序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦一篇集團公司財務管理研究范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

集團公司財務管理研究:集團公司財務管理研究

摘要：集團公司是指多個單獨經營企業為了在各方面協調配合，擴大企業經營規模，增加資金的使用效率而形成的聯合體。隨著市場經濟的快速發展，越來越多的企業意識到集團公司的重要性并進行相互聯合，使得資金和財務管理更加復雜化，因此，加強集團公司財務管理顯得尤為重要，本文就此背景從預算，核算，資金，資產和稅務等多個方面對集團公司的財務管理進行了詳細分析。

關鍵詞：集團公司 財務管理 模式 措施

Z地鐵公司（以下簡稱“公司”）成立于2008年，從初期單一的軌道交通建設逐步發展成為集建設、運營、房地產開發、軌道交通附屬資源開發等多元化公司。作為相關多元化的集團型公司，需統籌資金安排，提高資本運營效率，保障資金健康有序；合理配置和利用公司資產和資源，提升資產管理的效率和效益，推動企業整體價值最大化。因此，明確財務管理職能的定位及管控模式非常重要。

一、財務組織架構

根據公司未來財務管理發展的需要，對現有的財務組織架構及崗位設置進行一定程度的優化。

在總公司層面，借鑒國際領先實踐，對相似的財務管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產管理室、預算管理室，一個專業部室―基建管理室，從而使得財務管理的線條更加清晰，財務管理人員的發展路徑更加明確。

在分子公司層面，運營業務、房地產開發業務等的財務組織機構設置則與總公司基本保持一致，其財務管理的自主性相對較高，成為業務的伙伴。

二、財務核算管理

公司借助信息化建設，結合會計核算手冊，推行財務核算標準化管理。以保證會計信息質量為基礎，全面梳理財務核算內容，細化崗位并制定相應工作標準，明確工作流程并制定相應管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統。實現母子公司財務數據邏輯統一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關財務信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務評價。

三、全面預算管理

全面預算管理是集團公司實施內部控制的重要方法。根據國家的經濟政策和產業政策，結合公司戰略規劃，逐步搭建全面預算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發展戰略和經營計劃，明確各分子公司權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控提供基礎，為分子公司績效考核提供參考標準。

隨著公司業務的逐步拓展，預算管理要適應管理決策需求，結合特定業務建立獨立的預測模型，支持管理層對重要事項的決策。

四、資金管理

資金管理的目標是控制整個資金系統風險，實現集團內資金資源的有效調配。基本原則是公司的籌資、集資、融資和內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。分子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各分子公司負責管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預算制度，實行資金動態管理，定期開展資金使用情況分析。結合公司信息化建設，建立以公司內部資金管理為核心的內部信息系統，從而實現公司實時內部監控資金動向、節約資金成本、增強融資能力、提高現金流量預測的準確性。

五、資產管理

公司資產涉及基礎設施、生產設備、運輸工具、辦公資產、無形資產等，特點為數量多，價值高；設備先進，技術復雜；專業系統多，專業化程度高；安全性高；運營效率高；風險廣泛，社會關注度高。這些特點決定了需要做到資產安全與效率兼顧，達到資產使用價值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規范管理原則和職責劃分，標準化固定資產分類、編碼，對固定資產的項目立項、建設和轉固、退役報廢、處置等環節進行全過程管理，將資產建設與資產運營有機結合。二，借助信息化建設，并建立定期盤點制度，使資產價值管理與資產實物管理聯動，帳、卡、物動態一致。三，建立固定資產三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產負責，保證固定資產的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎上，按照固定資產的使用地點，將各類固定資產分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發，對分子公司的固定資產合理調劑使用。既節約購置新設備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產，提高固定資產利用率。

六、稅務管理

集團公司可根據需要，設立專門的稅務管理機構，隸屬于財務投資部，公司總部及分子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。充分發揮稅務管理在公司財務管理中的重要作用，在納稅義務發生前對籌資、投資、運營、房地產開發等財務活動進行籌劃和安排。

分子公司建立稅務分析報告制度，定期對本單位稅務情況進行分析。當稅負出現異常變動時，應及時分析并向公司總部財務投資部提交稅務分析報告。公司總部財務投資部統一聘請中介機構對各單位進行稅務稽核。分子公司審計過程中出現重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務稽核報告須經公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務投資部備案。

七、推進財務人員規劃，實現人員有效配置。

為實現公司發展戰略，財務管理組織和崗位的設置要與財務職能、管理流程相匹配，財務人員要有綜合的專業能力，能夠提供決策支持。財務人員的配置也要提前籌劃，統一規劃財務機構設置及職能，合理確定需要配備的財務人員和相應的專業素養，由公司相關部門制定合理的人員招聘和培養計劃，確保財務工作能夠契合公司發展需求。

隨著公司業務和規模的快速發展，財務人員隊伍也處在高速擴張的過程中，需統一規劃和管理人員、財務系統、業務流程、內控制度，通過開展業務培訓、業務交流等活動，使公司財務工作形成統一標準，構建符合公司管理需要、行業領先的財務管理團隊。

在人員管理上逐步整合會計核算，公司總部財務部加強配置財務分析、預算管理、資金管理、合同管理、稅務籌劃、資產管理、風險控制、成本定額管理等相關人員，分子公司財務部加強配置預算管理、財務分析、風險控制、成本定額管理、稅務管理等人員。

集團公司財務管理研究:探討新形勢下集團公司如何加強財務管理

摘要：在市場日趨完善和開放的今天，集團公司的管理體制也日益得到關注，如何建立新形勢下適應集團公司發展的現代企業經營與組織體制是管理者要考慮和面對的課題，其中，如何建立適應現代經濟發展的財務管理體系，特別是大型集團企業必須要面臨和考慮的問題。

關鍵詞：集團公司；財務管理

隨著市場經濟的不斷發展和完善，在經濟全球化的驅動下，市場競爭程度也日益激烈，企業兼并也日趨常態化，跨國、跨地區、跨行業經營發展迅速和成熟，使得集團公司日益在競爭中占據優勢。集團公司作為一種特殊組織形式，在組織架構和和管理要求上都與單一企業不同，集團公司，以母子公司為基本主體，隨著市場經濟的逐步發展，我國企業集團特別是跨國集團公司在面對著資本經營和資本擴張的不斷深化。集團公司的管理體制也日益得到關注，如何建立新形勢下適應集團公司發展的現代企業經營與組織體制是管理者要考慮和面對的課題，其中，如何建立適應現代經濟發展的財務管理體系，特別是大型集團企業必須要面臨和考慮的問題。

一、我國集團企業在日常財務管理中存在的主要問題

（一）許多集團企業的財務管理水平和職能有待提高

隨著集團公司的日益壯大，對集團公司財務管理要求也不斷提高，集團公司以資本為紐帶對整個集團進行控制，母公司通過股權控制指導集團的組建、運轉、擴張和緊縮，并通過資產和業務運作的方式進行財務管理，然而很多集團公司的整體財務管理水平有待提升，效率有待提高，在日常經營中許多集團公司把財務管理大量工作花在資金籌措、收支計劃以及會計核算等一些基礎的的財會業務上，而不是把集團母公司的財務管理重點放在如何運用集團所擁有的各種內部和外部資源，擴大集團公司的直接或間接融資，對集團公司重點投資及盤活資產提高資金利用效率上提供財務意見，并通過一系列內部制度和監控手段有效進行財務監督控制，降低各種財務風險，為集團的資本運營、業務發展提供有力保障和支持，管理者很少能對集團戰略經營提供有效的財務建議和規劃。

（二）財務信息失真、不完整不及時

在當今信息時代，集團公司的管理者做出決策的主要支撐和依據主要是集團所掌握的經營信息，其中財務信息的及時準確尤為重要，因為集團公司擔負著整個集團的重大投資、融資決策，同時也是風險的控制和承擔者，如果集團公司管理技術和手段落后，信息傳遞不及時，最終反映到集團公司的數據便會失去參考價值。由于集團母子公司分別屬于獨立的核算主體，子、分公司管理層為了短期業績，或維護小團體利益經營者出于自身局部利益的考慮，存在跨期分攤和延后確認申報的問題，收入與實際不符及虛盈實虧或虛虧實盈等問題。造成會計信息的不及時不準確準確，阻礙信息流的傳輸，造成信息不對稱。會計信息被人為操縱，導致匯總后的集團信息失真，造成集團公司合并財務報表不準確。容易對于集團公司的經營者進行財務決策時提供誤導，加大了集團公司的經營風險。

（三）集團的資金、資本管理水平有待提高

隨著市場競爭的日趨激烈，企業集團對內部財務資金、資本管理理念、管理模式、管理手段等也不斷提高新的要求。傳統的企業財務管理體制、資金、資本運作方式、監管手段等方面已不能適應當前經驗環境，必須著手加以解決。集團公司的財務管理的重點是資金管理，同時也是其管理的難點，目前集團公司的資金管理上存在很多問題，且管理水平和使用效率低下、內控不嚴、財務風險較大等諸多問題。集團公司的財務管理人員缺乏對新形式、新經營風險的敏感性，財務管理理念陳舊，對新形勢新信息的了解不夠，不能從全局上對資金、資本管理加以宏觀把握，其中主要原因是領導層的不夠重視。甚至錯誤的把控制支出，減少費用和投資就是財務管理的目標和手段。殊不知凡此種種做法，只會限制企業發展，把企業帶向死角，在當下，很多企業集團，也是很難走出和擺脫這種管理模式，在新形勢下如何加強集團公司的財務管理水平特別是對資金和資本管理的科學決策至關重要和緊迫。

二、改進措施

（一）選擇切實可行的財務管理模式戰略

建立符合企業發展實際情況和發展階段的現代企業財務管理模式，要站在集團發展戰略層面，加以考慮和決策，要與集團公司整體發展戰略相適應。集團公司必須從戰略全局科學制定企業發展戰略，同時建立與之相適應的一系列管理辦法，保證企業集團的整體發展戰略的實施和實現，其中建立符合新形勢下集團發展戰略的財務管理模式是關鍵，因為財務管理的水平直接影響著集團企業的其他戰略的實施，建立科學有效、管理得當的財務管理戰略也是現代企業集團要抓緊實施的重要工作。建立高效的投融資管理體系，支持集團發展戰略，降低集團經營風險，是現代財務管理的基本要求。

（二）緊跟形勢，提高集團資本運作水平

集團企業依靠其規模、市場和技術等優勢，在市場競爭中占據有利地位，特別是大型龍頭企業集團，更是在競爭占據有利主導地位，在現實中，大魚吃小魚現象日益常態化，企業兼并和重組成為資本市場的熱點話題，從市場經濟規律來看，這也是市場競爭的必然結果和發展趨勢，故要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，取得更大的發展和生存空間，集團公司必須利用好資本市場，學會在資本市場中生存，了解和熟悉資本運營規則，更好的依靠資本市場發展壯大自己。同時，資本是把雙韌劍，利用好了可以為集團帶來更大的發展，相反，如果利用失敗可能也會給集團帶來滅頂之災，這就要求作為集團公司的財務管理者要具備較高的資本運作手段和較高的風險意識，才能駕馭好資本市場，為企業發展帶來持續動力。建立完善的資本運作操作制度，保證集團公司在重大資本運作順利和安全，及時準確的把握市場方向，降低集團經營風險。

（三）加強集團內部審計規劃建設，強化內部會計監督職能

建立獨立公正，適應集團發展的集團內部審計部門，以加強集團內部審計的權威性和審計水平，是集團公司加強內部管理，降低財務風險，保證集團戰略有效實施的重要保證，建立及時發現問題，及時整改機制，通過審計職能來促進集團公司的經營水平的改善和提高，理順集團公司內部監督管理體制，提高集團內部審計的工作質量，加強集團公司內部審計的體系和制度建設，把保障企業持續健康發展，防范經營風險，提高企業管理水平放在首位。建立事前、事中、事后的執行和監督機制，要重視審計結果的整改和落實，要嚴格審計，追責到底，保證審計權威。轉變工作程序，建立事前預防、事中監督、事后審計的全程監控的內部審計工作體系，集團公司要做好審計的戰略規劃并與企業的戰略規劃相適應，作為集團企業開展內部審計工作的行動指南和方針，這樣有利于提高集團內部審計的效率，提升審計質量和企業價值增值等目標實現具有重要價值與積極作用。因此，在分析內部審計戰略需求現狀的基礎上，規劃與構建一個系統、長遠且有利于內部審計工作，建立適應集團發展戰略和財務戰略的審計戰略。同時要建立適應日常工作需要，操作性強的制度和規范，以指導審計部門更好的開展日常工作，同時要加強制度的宣傳和警示教育工作，提高集團整體內部控制意識。逐步建立財務風險監測和預警機制，發揮內部管理強有力的控制機制作用，為未來建立內部審計長遠規劃做好基礎工作。

總之，加強集團企業財務控制，既要建立適應集團公司實際情況的控制體系，又要把目光放遠，著眼集團未來發展，搭建好集團未來財務控制框架，全面梳理優化財務控制流程體系，并適時根據市場及經營環境的變化不斷進行經營管理創新和財務管理創新，為適應新經營環境來不斷提高集團公司的財務控制和管理水平，實現企業持續健康發展。

集團公司財務管理研究:國有企業加強對集團子公司財務管理的探討

【摘要】文章針對國有企業對于集團子公司財務管理現狀以及存在的問題進行了闡述分析，就國有企業如何加強對集團子公司財務管理的對策做出了相關探討。

【關鍵詞】國有企業；集團子公司；財務管理；風險控制；投資管理；預算管理

現代社會經濟發展越來越迅速，規模經濟成為企業發展的趨勢。我國國有企業也開始進行集團化改造，來實現企業價值的最大化。但是，由于國有企業集團管理級次過長，涉及領域比較廣泛，且企業業務相對龐雜，所以，必須建立以財務管理為中心的集團管理運行體制，強化國有企業集團財務管理職能，規范其母、子公司的運營管理，加強對集團子公司的財務管理，實現集團資源合理配置，統一發展，最終達到使國有企業利益最大化的目的。

一、國有企業對集團子公司財務管理存在的問題

（一）缺乏科學管理意識

國有企業集團化導致其財務人員處于由傳統財務管理理念轉變為現代財務管理理念的過渡時期，時間價值、風險價值、邊際成本等現代財務管理理念，還沒能在財務人員腦海中完全形成。因此，在財務管理中，國有企業財務管理人員一些不太科學、規范的做法，影響了資金利用率與投資回報的最優化。

（二）集團財務管理體制不規范

國有企業尚未形成健全的法人治理結構，對子公司的管理比較松懈，監理會的存在沒有實際意義，股東會的職權也得不到有效發揮，進而導致最高管理層的決策行為沒有得到有效的約束，出現集團子公司對母公司“窮的貼，強的裂”現象的發生，最終導致產生管理斷層，經濟效益下降。

（三）資金管理存在漏洞

從法律上講，集團子公司是一個獨立的法律主體，因此其盈虧需要自負，這就會出現經營不善，造成經濟損失的可能。比如，太鋼集團設有資金集中管理中心，所有的資金使用都以預算報批制度為準。但是其子公司資金使用隨意性大，并且出現長期占用母公司資金的現象，在集團內部互相進行資金融通，極大的影響了集團的資金利用率。

（四）子公司財務人員素質不高

由于集團子公司急于對財務管理相關工作崗位進行補充，便利用多種渠道和形式引進財務管理人員，以此來應付財務核算和日常運營管理等工作，這也導致公司財務管理人員的素質良莠不齊。財務管理人員素質的高低直接影響公司財務管理水平的高低。隨著市場經濟的發展以及現代化管理的需求，現代財務管理人員必須進行管理型、決策型信息的提供、分析，而不再是做一些簡單的記賬、算賬以及報賬等工作。所以，部分財務管理人員已經落后于時展的需要。

（五）事前、事中監督不到位

國有企業集團公司雖然擁有一套全程化控制機制，在事前預算、事中控制以及事后分析三個階段加強財務管理。但是在實際應用中，依然無法科學準確的進行事前預算；事中控制的監控作用也沒有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析還在進行財務成果和預算的對比分析這種基礎的分析工作，沒有深入核心，不能從深處分析企業財務問題，并提出相應的解決策略。因此，財務分析報告的實際意義并不大，這也造成集團子公司脫離了國有企業的財務控制，導致集團資源無法合理的進行配置，使集團的整體優勢下降，影響其綜合能力的發揮。

二、國有企業加強對集團子公司財務管理的策略

（一）規范企業管理體制

國有企業進行集團化組建后，其企業形態、產權關系、運營模式等都有了新的轉變，這就要求國有企業領導梳理企業內部管理關系，革新管理觀念：即摒棄原有的單一企業型直線管理模式，采用集團型“金字塔”管理模式。在管理職能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。

對于國有企業而言，健全法人治理結構，可以有效規范集團母子公司的權利與義務，發揮企業集團的整體領導效應。因此，國有企業加強對集團子公司的財務管理，就應該建立健全的法人治理機構。比如，中國鋁業公司建立了一套“垂直管理、分級負責”的財務管理體制。這種做法是根據國有企業發展目標并結合集團子公司各自運營特點，在制度上統一流程、統一政策、統一執行標準，以便給子公司提供更好的服務。

在集團企業中，母公司不直接干預子公司的運營活動，而是借助其向子公司派遣的董事以及高層管理人員來施加影響，因此，外派高層管理人員的能力大小是影響子公司管理的重要因素。所以國有企業必須建立完善的激勵機制和績效考核機制，將業績考核與獎懲任免掛鉤，這樣可以有效激發外派管理人員經營管理的主動性以及創新發展的動力。

集團子公司的財務負責人必須由母公司任命外派，母公司負責其薪資待遇、人事關系等，這樣子公司的財務負責人既對母公司負責，又為子公司服務。子公司財務負責人必須加強責任心，嚴格規范子公司的經營、財務行為，監督子公司的日常經營和財務運營，參與到公司的重大決策當中，完成母公司賦予的使命，維護國有企業的利益。

（二）完善企業財務風險控制體系

完善企業內部控制體系和風險控制體系，可以充分發揮國有企業集團母公司的財務調控能力，調動公司的積極性，激發創造性，并且可以使集團母子公司的經營風險得到有效控制。國有企業集團公司涉及領域較為廣泛，公司業務龐雜，這就要求必須建立一套完善的財務風險控制體系。除此之外，集團子公司必須建立一套自己的風險管理制度，真實反映自身財務風險管理工作現狀，集團母公司對其定期進行考核。

（三）加強投資管理

近年來，國有企業投資事故時有發生。通過分析可以得知，國有企業投資隨意性大，投資選擇盲目，有些投資甚至導致企業資不抵債，給國家造成嚴重的經濟損失。這就要求國有企業集團化必須加強投資管理。

首先，國有企業要根據自身實際情況以及市場變化選擇好投資方向，在投資之前要注意充分收集相關市場信息，選擇符合企業自身發展的投資方向，并且善于抓住機遇，可以適當進行多元化投資。其次，企業的投資規模要建立在公司經濟實力和投資接受能力的基礎之上，綜合把握投資成本、管理能力、投資回報期等因素，從大局觀出發，合理控制投資規模。再次，對于投資項目企業要嚴格審查，避免出現以權謀私的現象。企業應該制定嚴格的投資項目可行性論證制度，完善投資項目審定決策程序，對其審定權限明確劃分，實行層層審批負責制。最后，以投資回報率和投資資本額為基礎來核定利潤指標，并且將其與子公司的工資總額以及子公司的基本權利和責任掛鉤。投資項目的投資回報率作為一項中層領導的績效考核標準，從而加強資本性項目的財務管理。

（四）構建財務預算管理體系

實施全面的預算管理，可以幫助企業及時掌握動態信息，進行財務風險預警，使利潤達到最大化。例如，太鋼集團實行全面的預算管理，各個子公司都承擔集團的部分財務目標，且落實到人。完善預算管理制度，就要求國有企業母、子公司的財務部門與人事、生產計劃等業務部門聯合起來，建立分級預算管理工作小組，明確分工。這樣通過預算執行監督的情況，全面掌握子公司的運營動態，根據實際變化針對性的調整運營策略，保證實現企業的戰略目標。

（五）統一財務信息管理平臺

現階段，信息技術的發展給國有企業加強對集團子公司財務管理提供了技術支持。國有企業子公司財務管理創新的有效方式就是進行信息化建設。借助計算機技術可以統一財務管理軟件，使國有企業母、子公司的財務信息管理處于統一的平臺上，加強集團公司的控制力，實現集團財務資源的共享，進行資金集中管理，進而加強國有企業集團公司對子公司的財務管理。比如，太鋼集團在管理中進行的ERP信息化建設。

（六）加強內部審計

國有企業需要建立一套健全的內部審計制度，以此提高財務審計監督能力，使效能監察作用得到有效的發揮。第一，在審計內容方面，對財務收支、財務決算、經濟責任等工作進行嚴格審計。要注意將年度審計與階段審計相結合、效能審計與規范審計相結合、專項審計與常規審計相結合。第二，在審計形式方面，要結合內部審計與外部審計、自行審計與內部交叉審計。第三，在審計成果轉化方面，要將審計問題和審計整改進行結合。除此之外，國有企業應該以自身經營規模為前提，設立專門的內部審計部門，聘請專職或兼職的審計人員，定期或不定期開展審計工作。

（七）加大日常監管力度

國有企業集團公司要加大對子公司的日常監管力度，對其財務狀況、資產運行進行監督，進而維護集團公司資產投資的安全性、盈利性。集團子公司應該定期向母公司報告財務狀況，并保證數據真實準確。母公司要重視子公司一些重大的運營問題，如大額借貸、庫存積壓等，發現問題要及時解決。

三、結束語

總而言之，國有企業必須加強對集團子公司的財務管理，構建統一的財務信息管理平臺，完善財務風險控制體系，建立統一的財務管理制度，使財務管理科學化、規范化、有序化，發揮財務管理強大的生命力，使集團子公司成為國有企業新的經濟增長點，實現國有企業利益最大化。

作者簡介：耿慧欣（1982-），女，河北石家莊人，中國人民大學商學院在職研究生，中級會計，研究方向：會計學。

集團公司財務管理研究:探析金融控股集團公司的財務管理機制

摘要：隨著經濟全球化的不斷發展，金融行業也得到很大的進步，金融控股集團公司就是新時代背景下出現的一種新型經濟形態，成立金融控股集團公司是金融企業提高市場競爭力的重要途徑，能夠有效的對資源進行整合，提高企業的經濟效益。目前我國存在著各種各樣的金融控股集團公司，對我國經濟的發展做出了重要貢獻。為了更好的促進金融控股集團公司的發展，解決其發展工作面臨的問題，就需要對金融公司的財務管理機制進行改進和完善，從而促進我國經濟的不斷發展。

關鍵詞：金融控股公司 財務管理機制

上世紀70年代后，金融行業的創新進程大大加快，各種形式的金融體系不斷出現，許多國家也放松了對金融的管制，這就有利于金融體系的自由化進程，促進著現代金融系統的深刻變化。隨著我國經濟的發展，金融行業也發生了翻天覆地的變化，形成了多元化的發展趨勢，金融控股集團公司也大量出現。目前我國有中信、廣大等集團形成的多元化的金融控股集團公司，還有許多投資、小額貸款公司、擔保等眾多公司都在向金融控股集團公司進行嘗試，促進我國經濟多元化的發展。在這一背景下，就更需要對金融控股集團公司的財務管理機制進行探討，以便促進金融控股集團公司的發展。

一、金融控股集團公司概述

金融控股集團公司指通過對兩個或者兩個以上的金融類的子公司進行控股，以便實現總公司目標的企業和集團，其子公司必須有兩個或兩個以上從事保險、銀行和證券等金融機構。從母公司進行控股的動機和方式來看，可以將其分為兩大類：第一，純粹的控股公司，即單純的掌控子公司的股份而以從事相關股份的投資等為目的，但并沒有實際進行經營的公司；第二，經營性的控股公司，這類的公司其母公司同時從事股權的投資收益和實際進行經營的業務，在發達國家，金融控股集團公司一般是第二種類型，母公司以金融行業為主，但也從事其他的非金融的業務，具有較大的經驗規模和范圍，涉及到許多行業。

二、金融控股集團公司財務管理的特點

金融控股集團公司的財務特點。金融控股集團公司的財務特點與其他形式的公司有很大區別，第一，財務主體具有多層次和多元化。金融控股集團公司是由多個法人進行聯合而形成的，利益主體具有多元化、多層次的特點，而且由于不同的聯合方式，許多公司的利益也表現出具有不同程度的層次結構。第二，財務關系的復雜性，金融控股集團公司對子公司的控制是通過擁有的資本份額決定的，不是依靠契約或命令，所以，金融公司中的財務關系是一切管理關系的依據，財務管理在所有管理中占據關鍵地位。第三，合并編制財務報表。按照國際慣例，母公司控制的企業都可以在會計核算時編制合并的財務報表，而且，子公司之間的責任也以出資的多少為限。第四，資本的硬約束性。金融控股集團公司是一種企業聯合體，我國對企業有充足的資本要求，不僅表現在在注冊時需要足夠的資本，在經營時也必須有足夠的資金保障，資金的充足率是衡量其穩定的重要指標。第五，抗風險能力不一，資金的需求比較多元。一般來說，銀行、擔保公司都是高杠桿率的公司，對資本金比例的要求不算高，但是具有較高的流動性，而風險投資公司和融資租貸公司就對資本金比例有較高要求，資金的占用期限也比較長。第六，業務的周期不同，資金占用量也不同。在金融控股集團公司中，名下的企業具有不同的業務周期，比如，銀行和小額貸款公司以及擔保公司的業務周期在一年以內，也可能更短，而融資租貸公司和風險投資公司的周期會很長，一些業務的周期可能達到5-10年，而且具有較大的資金占用量。

三、金融控股集團公司的財務管理機制面臨的問題

金融控股集團公司多元化的經營在進行財務管理時沒有明顯的優勢。金融控股集團公司一般以股權為紐帶組成公司的管理體系和組織的架構，這樣可能會使母公司把相關的子公司作為分支的機構而對子公司進行過分的干預，影響子公司的經營和管理，也可能造成對子公司的過度放縱而使子公司的權利過大，影響公司的整體運營。我國的金融控股集團公司采取多元化的經營模式主要為了節省交易的費用，對金融資源進行整合，從而分散企業的風險，增強企業的實力和規模。但是許多公司過分的追求規模，并沒有形成核心的競爭力，拿到的牌照很全，但大多牌照相關的業務做的卻不是很優秀，多但是不精，這些企業進行財務管理時混亂復雜，并沒有很快的增強公司的財務能力。例如，我國有很多融資租貸公司，雖然其業務涉及范圍很廣泛，但是并沒有特別突出的業務，從而難以形成公司的品牌，缺乏核心競爭力，其在進行財務管理時，與以前并沒有什么不同，只是規模變大了而已，這類改善只是靠著規模和市場背景進行經營，如果不對管理體制進行改進，就會被社會所淘汰。

財務管理的效率低下。目前我國的金融控股集團公司正處于發展的初級階段，很多公司在進行管理時沒有明確、清晰的戰略目標，定位不清楚，純粹為了擴大規模而進行擴大，以這種方式進行財務管理并不能很好的發揮出對金融資源進行整合后形成的優勢。而且由于其內部的管理體系不健全，就造成母公司、子公司等之間出現層級差異，內部關系復雜而難以進行協調管理，其內部管理的缺乏也使財務風險大大增加。在這種管理體系下，金融控股企業的財務管理也具有很大的負擔，難以對母公司和子公司的財務去進行協調，缺乏完善的標準，不利于金融控股公司財務的整合。例如，我國有很多小額貸款公司，這些公司是隨著經濟發展而逐漸發展起來的，其在進行財務管理時，不僅要面對內部的管理體系的不完善帶來的壓力，還要面對其特殊的客戶，（如，小微企業和償還能力弱的公司、農戶等），其財務風險很大，一旦對財務的管理不及時或者出現差錯，就可能對整個公司的運營產生重大影響。

四、金融控股集團公司改進財務管理的措施

金融控股集團公司是一種復雜的經營系統，對其財務進行管理必須滿足相關的監管標準，然后依照自身的業務和財務的運作特點，有針對性的進行財務管理機制的設計，從而滿足公司的發展需要。一般來說需要對以下因素進行考慮，需要做到下列幾點要求：

要根據公司的整體發展狀況和子公司的業務水平，幫助董事會對子公司的的核心資本金進行合理的配置，并確定相應的風險紅線。財務管理部門是金融控股集團公司的重要部門，需要在合理的風險范圍內，幫助各個子公司積極的進行業務拓展，并適當的提供資金支持。還需要合理的對子公司的核心資本金進行合理的配置，不能因為對風險的控制而打擊了子公司拓展業務的積極性，也不能過于激進而造成不當經營，造成財務的風險。

在進行財務管理時，要注意平衡公司的整體經營，及時的進行資金籌集，以便促進公司的發展。資金對整個金融控股集團公司來說至關重要，由于市場的變化和監管部門對公司資金的要求，金融控股集團公司為了占據更大的市場，必須不斷的對本身的資金進行補充，加強擴張和融資的能力。所以，在財務部門在進行管理時，需要根據內部各個子公司的不同需求進行安排，還要兼顧整體公司的發展，及時的對公司的資金結構進行改善，合理的選擇融資渠道，提高公司抗擊風險的能力和擴張業務的能力。

財務管理部門要根據企業的總體目標，圍繞企業利益最大化建立完善的績效評估考核體系。目前，對金融控股企業的業績進行考核有許多不同的方式，有財務的指標分析和非財務的分析，平衡積分卡等。財務部門在建立績效評估考核體系時，必須與公司的最終目標相結合，根據公司不同的發展階段，合理的設置考核標準，從而不斷提高公司的效益。

五、結束語

金融控股集團公司在我國金融市場中占有重要的地位，對其財務管理機制進行研究有利于我國市場經濟的不斷發展，為了更好的發揮財務管理的作用，需要相關人員結合我國具體實際，根據本公司的發展階段進行具體的設計，以便促進公司的長久發展，促進我國經濟繁榮。

集團公司財務管理研究:集團公司財務管理模式探討

摘要：近幾年，隨著經濟全球化發展，企業經濟體制改革力度加大，集團公司發展突飛猛進。在集團公司管理中，關鍵內容就是財務管理，保證財務管理質量對于提升集團公司競爭力有重要意義。因此，立足與集團公司發展實際和未來發展規劃，必須對財務管理模式進行深入探討。

關鍵詞：集團公司 財務管理 問題及優化

雖然經濟全球化給集團公司發展帶來了更廣闊的空間，但集團公司面臨的競爭形勢也日益嚴峻。作為經濟聯合體，集團公司的財務管理并不簡單，如何提升財務管理的科學性已經成為集團公司發展的關鍵。當前，集團公司在財務管理工作中仍有很大不足，直接降低了財務管理的效果，影響著集團資源的優化。為此，需對這些問題深入分析，找出優化財務管理模式的辦法，實現集團公司的效益最大化。

一、集團公司財務管理概述

建立集團公司的目的是整合優勢資源，發揮協同管理作用，實現技術、信息、人力、財務等多項資源的優化配置，提升資源利用率，占據競爭優勢，收獲最大化的經濟效益。與一般企業相同的是，集團公司決策也需立足于發展全局，盡可能實現集團效益最優的結果[1]。要達到這一目標，財務管理的戰略目標必須明確，能夠支持正確的決策。這就要求在具體的財務管理工作中，提供真實的財務數據，通過深度的財務分析幫助業務流程整合，幫助集團資源整合，降低操作成本，提高資源消能，對集團資源優化提供建議，實現資源效益的最大化和可持續性。

二、集團公司財務管理的不足之處

（一）資金管理缺乏科學性運作

在集團公司管理工作中，核心內容就是財務管理，而財務管理的正常運行則需要以科學的資金管理為依托[2]。因此，在財務管理工作中，需著重強化資金管理，通過有效的渠道優化資金利用率，減少成本消耗，做好資金控制，發揮資金管理效用。但從當前的財務管理現狀來看，在資金管理上缺乏科學性的運作，資金缺口嚴重，貸款量多。以現代物流行業為例，物流集團公司對資金需求量大，且不能短時間內回收投資資金，僅僅依靠集團公司籌集資金不太現實，需要融資貸款。而當前物流集團公司面臨的問題就是融資、貸款困難[3]。同時，因為資金管理缺乏科學性運作，不能科學利用融入資金，資金利用率不高。而且，對于資金存量、資金流向等，管理者也不能很好的掌握，從而導致集團公司運營受阻。

（二）財務管理缺乏戰略性前瞻

對于集團公司而言，財務管理工作是基于整個集團發展的，面向集團的所有業務，不論是采取直接的辦法還是間接的辦法都需確保資產融資。為此，需以投資控股公司為財務管理前提，給集團公司的投資提供建議，就集團公司如何做好資產盤活給出意見。然而，從當前的財務管理現狀來看，以物流集團公司為例，資金缺口大，但財務管理工作缺乏戰略性前瞻，沒有從投資控股公司出發，站在集團發展的角度來進行財務管理，過于糾結利益分配、資金借貸等問題，未對集團公司提供科學性的戰略發展建議。

（三）財務監管存在問題

以現代物流行業為例，物流集團一般都是跨地區的企業運營，有著比較龐大的分支和十分復雜的組織結構，在財務監管上很容易出現問題。如，不重視財務監管工作、無法獨立完成財務審計等。而且，從財務管理現狀來看，集團公司的審計工作往往很容易受干預，審計人員因為上級領導的干擾，不能以一種客觀的心態評價財務情況，導致集團公司的財務評價不準確，直接影響了公司的運營。

（四）財務機構設置不科學

科學的財務機構設置是保證財務管理質量的基礎[4]。但從當前的集團公司管理來看，并沒有科學的財務機構設置，在財務和會計職責上沒有明確劃分，結果導致很多問題。以現代物流行業為例，很多集團公司雖然有財務部門，然而尚未將其與會計部門明確區分，兩個部門的財務人員角色混亂，崗位職責不明確，在具體的財務工作中發生了崗位錯位情況。而且，隨著集團公司的業務擴張和發展規模擴大，僅僅依靠財務部門、會計部門是無法適應集團公司發展的，所以，必須立足集團公司未來發展，考慮財務機構的科學設置。

三、集團公司財務管理優化策略

（一）實施集中化財務資金管理

在現代物流行業，資金管理是財務管理的關鍵所在[5]。就物流集團公司而言，實施集中化的財務資金管理，是面向整個集團的業務進行的。集中化的財務資金管理不單單是強化集團財務管理，對庫存、生產、銷售同樣不能忽視，這種管理辦法的好處是能夠實現公司高層對基層員工的直接管理，相比于傳統財務管理工作，不存在較多的中心環節。不僅如此，集中化財務資金管理的實施更利于發揮財務管理的效果，總部財務人員可以直接掌握動態會計信息，以此為依據，做出更加合理的財務安排。同時，針對當前集團公司存在的資金利用率低問題，通過實施集中化財務資金管理可以很好的解決，集中子公司的財務數據，財務管理變得系統化，除了保證財務數據的安全性外，還可以及時發現閑散資金，有利于提高資金利用率。

（二）強化戰略性財務管理

集團公司發展需要籌集資金，并對資金進行合理分配和利用，財務管理的作用是保證這幾個環節的順利進行。為此，需立足于集團整體，調查并分析當前的市場環節，結合集團公司的實際情況，制定財務管理戰略，明確財務管理的工作重點，對集團公司提供科學性的戰略發展建議。同時，為給集團公司的業務發展提供保障，還需強化戰略性財務管理，控制財務預算，子、母公司的各自權責必須明確，母公司設置預算管理部門，做好相應的預算編制與審計工作，并考核子公司預算編制情況，通過有效的激勵機制給予獎懲。并且，立足于公司實際，子公司需編制預算草案，遞交母公司審批，以系統化的子、母公司管理，確保集團公司的有序發展。除此之外，集團公司必須明確產權關系，子公司可以自主決定財務管理目標，母公司無權干涉，但子公司的經營需受到母公司的控制。

（三）健全財務預算管理機制

控制財務管理質量，提升財務管理效果，財務預算管理是基礎[6]。對此，集團公司需立足于公司實際發展，結合公司管理現狀，制定預算管理指標，健全財務預算管理機制。對于預算管理指標的制定，首先要確保可行性，協調集團公司的業務發展，從客觀的角度編制預算，體現子公司財務指標，確保預算編制的公正性。同時，子公司的經濟情況也要在預算管理指標中說明，以確保預算的公正準確。除此之外，為做好預算管理工作，還需結合績效考核，落實預算監管，從而確保科學的預算結果，提升整體財務管理效果。

（四）重視財務會計核算

核算是財務管理的前提，做好會計核算能夠保證會計信息的真實性，從而有利于集團公司的發展決策。為此，在會計核算工作中，需做好詳細的規劃，落實核算責任，將會計核算質量列入考核范圍，確保會計核算的規范性。同時，還需制定會計核算制度，與各級管理部門之間做好有效的工作銜接，規范會計核算的業務流程，并通過有效的監管確保會計核算問題的有效解決。為防范虛假核算行為，對于子公司的核算工作，集團母公司還需指派財務人員做好必要監督，把握核算經濟指標。除此之外，為確保會計核算的操作可行，還需繼續發展會計核算信息化，立足于集團公司發展實際，借助信息技術手段，聯系集團公司業務，確定信息化核算辦法。

四、結束語

在集團公司管理中，核心內容就是財務管理，良好的財務管理效果發揮關系著集團公司的未來發展。而從當前的集團公司管理工作看，在財務管理上仍有很大不足，必須加以改進，健全財務管理體系，對財務資金實施集中化管理，強化會計核算的作用，實施有效的預算管理，從而為實現集團公司的管理優化和經濟效益優化提供保證。