序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇商業銀行管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、引言

我國銀行業已于2006年年底全面開放人民幣業務，即履行加入WTO的開放承諾，取消外資銀行在中國經營人民幣業務的地域限制和客戶限制。至此中國銀行業進入了一個前所未有的新時代。隨著外資金融機構快速搶占國內市場、與國內金融機構直接競爭，國內銀行業的市場競爭的日趨激烈，生存環境變得越來越復雜和不可預測，導致各家銀行不得不面臨著更多的不確定性。如何提高銀行對外部環境變化的應變能力、提高戰略管理和決策管理的成效成為我國商業銀行亟需解決的一個問題。

分形理論以非規則和非線性物體為研究對象，主要研究和揭示復雜的自然和社會現象中所隱藏的規律性、層次性和標度不變性，是一門橫跨自然科學、社會科學和思維科學的新學科，是探索復雜對象的一種新方法。分形理論自誕生以來先后應用于數學、物理學、地質學等學科，后又滲透到化學材料科學、生物醫學等領域。近年來開始延伸至歷史、文藝、語言、社會結構、經濟、管理等社會科學領域，成為非線性科學的重要前沿分支，并正處于迅猛發展中。

本文結合分形理論對我國商業銀行的分形特性進行了闡述，探討了銀行業實行分形管理應采取的措施，以期獲得在新形勢下我國商業銀行應對環境變化的管理策略。

二、分形的概念及其特點

1973年，美籍法國數學家曼德爾勃羅特（Mandelbrot）首次提出了分形（Fracta1）一詞，其原意具有不規則、支離破碎等意義。曼德爾勃羅特分別從數學和更通俗的角度為分形進行了定義：

1.若集合A滿足Dim（A）>dim（A），則稱之為分形集。其中，Dim（A）為集合A的Hausdoff維數（或分維數），dim（A）為其拓撲維數。

2.部分與整體以某種形式相似的形，稱為分形。然而經過理論和應用的檢驗，人們發現這兩個定義很難包括分形如此豐富的內容。因此至今為止也沒有一個對分形全面的、確切的定義。本文中我們使用英國數學家Falcomer按照生物學給出“生命”定義的類似方法對分形所進行的特征描述，將分形看成是具有以下所列性質的集合F：（1）F具有精細結構，即在任意小的范圍內包含整體；（2）F是不規則的，以至于不能用傳統的幾何語言來描述；（3）F通常具有某種自相似性，或許是近似的或許是統計學意義的；（4）F在某種方式下定義的“分維數”通常大于F的拓撲維數；（5）F的定義常常是非常簡單的，或許還是遞歸的。受分形理論的啟發，德國學者瓦內克（Warnecke）教授提出了一種新的企業管理模式：分形企業管理。分形企業的每個組成部分（分形元）都是獨立的，能夠自主決策，同時又能正確處理它們在整個企業系統中的地位和作用。每個組成部分都有自我優化、自我設計、自我創造和自我組織的自由，但都受到整個企業任務這大環境的制約。這種企業適應外部環境的能力顯著提高，能及時調整其結構以應付外部變化，這對處于瞬息萬變的市場環境中的企業顯然是十分有利的組織和管理模式。下面我們結合商業銀行談談分形企業的特點：

1.自相似性。自相似性是分形最重要的特性，即系統局部與整體之間在空間或時間尺度上具有相似性，局部含有整體的信息，整體與局部之間的信息是“同構”的。對分形企業而言，這種自相似性包括組織結構的相似、目標的相似等方面，甚至每個職工的理想、思維及行為方式都具有相似性。因此可以把分形企業看作是由若干個小“分形企業”構成的。不難看出，相似性包括兩層含義，一種是同一層次上分形元之間的簡單相似關系，如分行與分行、支行與支行之間的關系；另一種是自相似性，指不同層次上分形元之間的嵌套關系，如總行與分行、分行與支行之間的關系。

當然，自相似性不是絕對的，這種相似性是允許有誤差存在的。這就意味著，對于某一個問題來說，對于同一家商業銀行下屬的不同分支機構可能會有多種解決辦法，這時各分支行就應從當地和自身的實際情況出發，提出適宜的解決方案。每個分形單元（分支行）都將自身當作整個企業（總行）來看待：完整地實現既定的業績與利潤，盡可能獨立地完成任務，全面考量質量、數量、資源投入的節約、可靠性及進度等內容。如果分形單元不能獨立地完成有關的工作任務，就需要尋求外部支持，就是從其他分形單元得到相應的幫助和支持。在這一過程中，分形企業的所有輔的設施和手段對于全體分形單元而言都是共享的，尤其是對共有的而非壟斷的信息就更是如此。除結構的自相似形外，自相似性的概念還體現在目標方面，分形企業的目標和其分形單元都保持一致并能正確地對待各自的目標。

2.自組織性。分形單元可自我形成符合有利于企業總體目標的戰略和戰術。分形單元中的組織結構能進行自我調整和優化，其生產和經營過程易于突現直接和快捷的改良，優秀的思想和方案易于付諸實施。它在動態過程中認識和形成其目標、內部關系及外部關系，可以改自己，從而達到推陳出新的目的。在分形單元之中，工作中出現的問題通常在現場進行決策和處理，各分形元實行自我規劃、自我決策和自我管理。目前各商業銀行為應對金融危機帶來的風險，紛紛緊縮銀根，加強對貸款的審核力度，那么分支行就可以綜合考慮當地的經濟、政策、人口、環境等各項因素，制定出符合總行總體目標的存貸款政策。

3.動態特性。與傳統企業相比，分形企業具有一種特殊的性質：活力。具備這種活力的企業可以在干變萬化的環境中做出迅速有效的反應，快速調整已實施的方案。對于商業銀行來講缺乏活力總是與其利潤停止或下降、市場份額減少或競爭能力減弱相聯系的，正如當前各家銀行都大力推廣個性化產品，就是為了滿足客戶的多種需求，進一步搶占市場。因此企業的中心任務就是能持續不斷地適應外部環境對它的要求。

三、商業銀行的分形特征分析

1.商業銀行業是一個開放系統。系統的開放性是分形理論進行研究的-個基本前提，只有開放的系統才具備有物理學的分形特性。在加入WTO、全面開放銀行業業務后，我國與其他國家之間的經濟金融交往更加的密切，國與國在經濟金融方面相互滲透、相互影響。從本國銀行業的實際情況看，開放帶來的最直接的表現是國內金融業在世界金融業的波動沖擊下不再可能獨善其身，中國的金融業將更多的受到外部因素的影響，從而給正處于發展初期的中國商業銀行的生存與發展帶來了更多的不確定性。因此，本文將銀行系統看作為一個開放的系統，認為它具備了分形特性的基礎。

2.商業銀行的結構分形。商業銀行的結構分形首先表現為結構層次的多樣性和復雜性。目前我國商業銀行的結構層次一般分為4層體系，依次為總行———分行———支行———儲蓄所。較高層次機構對較之低一級層次進行業務指導和監督，而在同一家商業銀行的體系結構內，各類業務都應匯總統一經營管理，這就要求較低層次機構必須要沿襲較高層次的組織結構、企業制度、戰略規劃、業務發展和計劃財務等企業特征，因而各個層次之間具有結構良好的自相似性。而由于所處地域不同，各地的經濟發展水平、環境、相關的政策不一致，對于同一層次的分支行而言，如工商銀行北京分行和工商銀行青海分行，就會受到當地各方面具體因素的影響，因此在分形結構上又呈現出多樣化的特性。

對于商業銀行而言，它由若干個部門組成，如信貸部、風險管理部、營業部、稽核部等等。總行對分支行實行自上而下的集中式管理，而分支行又具有高度的自治，享有一定的自主決策權限，涵蓋了計劃、運營和客戶關系管理等職能。這些具有復雜精細結構的職能部門構成了商業銀行的分形單元，它們在總行的規定下相互協作，具有共同的總體目標，即在滿足客戶需求的同時實現自身價值最大化。同時，每個職能部門又都具有一定的獨立性，通過與外部環境和內部其他部門的交流而進行自我調整，最大限度地完成和優化總體的目標。

3.商業銀行的功能分形。在前面我們已經論述了商業銀行結構上具有規范的分形特征，層次分明、任務明確、目標統一。那么除了結構分形外，商業銀行還具有功能分形。這里的功能是指系統與外部環境相互關系和相互作用中表現出來的性質、能力和功效，是系統內部相對穩定的聯系方式、組織次序及時空形式的外在表現形式。對于商業銀行而言，總行、分行和支行對分行、支行和儲蓄所進行業務指導和監督，而處于分行、支行和儲蓄所都必須服從總行、分行和支行的組織目標。

4.商業銀行分形元的劃分。通過對商業銀行結構分形和功能分形的分析，不難看出商業銀行應包括兩種性質的分形元。對于分支行、儲蓄所分形元而言，它在總行的統一領導和整體規劃之下，負責某個區域的銀行業務，具有較大的獨立性。對于同屬于同一分支行或儲蓄所的分形元（即行內各職能部門）而言，一方面它們負責某個特定業務，如信貸、投資等，享有較大的決策自；另一方面，它們必須在總行的整體目標約束下實行跨部門的協作，因而其自主決策權又受到一定的限制。

除由商業銀行本身特點決定外，分形元的劃分還應按照前述的相似性原則劃分，應在總體目標、結構體系、戰略規劃、規章制度以及企業文化等方面體現相似性的特點。

基于上述原則劃分的分形元可以保證各自的活動空間具有相似性，這樣一旦發生各分形元之間的協調作業可以保證成本最小化，進而使整個銀行部門間協調成本最小化，形成競爭優勢。例如，對于農村金融體系而言，各商業銀行的基層儲蓄所就是最小的分形元，可以看作農村金融體系的縮影。

四、商業銀行的分形管理策略

根據上述商業銀行的分形特征，我們提出對商業銀行進行分形管理的一點策略建議。

1.建立扁平化的管理模式。商業銀行實行扁平化管理模式的優點主要體現在：一是管理層次減少有利于信息迅速透明地傳遞，減少了信息傳遞的損耗和變形，使得高層決策周期縮短，提高決策質量。二是可以推動信息觀念在縱向和橫向的迅速交換，解決因層級過多而造成的信息堵塞問題，增進部門間知識的交流。三是中間管理層被大量精簡，人力資源得到合理配置，使用效率得到提高。四是組織內部利益沖突減少，命令統一、指揮一致，信息流的暢通使企業能靈敏、快捷地對顧客需求做出反應，增強了組織的靈活性和適應性。五是同時按多重管理目標建立管理和匯報關系，分支機構的負責人并不統管所在地的業務經營，僅以地區負責人的身份起協調和后臺支持作用，克服了單一管理帶來的風險。另外有助于降低經營成本，提高管理效率和市場競爭力。

2.建立學習型組織。學習型組織是將系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合，發展出的一種全新的組織概念。現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。系統思考能力是一種整體動態的搭配能力，缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。因此我們建議運用系統動力學原理，構建具體地商業銀行未來的組織形態———層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。

3.加強信息資源的共享。分形元可共享的基礎平臺越多，基礎平臺的共享程度越高，則意味著分形元之間越容易降低信息重復收集的成本，大大降低資料的收集與組織成本，提高整個系統的性能，開闊員工的視野，有利于人們創造力的提升，發現新機會，新問題，因而也越容易進行重構以獲得適應環境變化的動態適應能力。

目前各家銀行都把完善金融管理信息系統和辦公自動化系統，作為重要工作，給予極大重視。此外商業銀行還應完善以客戶為中心的客房關系管理系統，通過客房利潤貢獻度的分析、風險分析控制和資產負責管理，為客房提供深層次的服務，強化自身的管理。各行相繼開通了電子郵件、公文傳輸、統計分析、人力資源管理和辦公自動化系統。

4.加強商業銀行企業文化的塑造。對于具有分形特征的商業銀行而言，企業文化的建設具有決定性的意義。因為目標的一致是分形企業的最重要的特征之一，而企業文化是將企業的價值理念主動引導到制度設計中的結果。企業文化一旦形成，則成為所有員工都遵守共同準則。而現代商業銀行的基本價值要求其企業文化必須以市場為導向、以客戶為中心。這就要求商業銀行用這種正確理念與先進的技術、完善的體制等結合起來，建立起成熟的風險管理機制。而這種風險管理機制是整體性的，而非個體性的。因此，樹立尊重員工的“以人為本”理念，制定獎罰分明的員工激勵約束機制是這種銀行風險管理整體性基礎。

參考文獻：

1．劉忠慶，舒華英．電信企業的分形管理．中國數據通信，2004，（6）：47-49．

2．劉忠慶，舒華英，謝文勝.電信企業實行分形管理的策略.中國數據通信，2005，7（2）：59-61.

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二、促進商業銀行進行管理創新的對策

1明確市場定位，以國家有利政策為助力借鑒國外商業銀行的成功經驗，我國的商業銀行要獲得長足的發展，首先確立自身在市場中定位，根據國家成立商業銀行最初的構想，商業銀行主要以地方政府及地方經濟發展為依托，尤其是注重服務本地的中小企業，爭取成為當地人民及企業的當家理財，例如，上海銀行改變了向大城市進軍的定位，盡量將業務向周邊地區拓展，為市民提供全面的金融服務。此外，商業銀行可以借助當前國家對商業銀行的政策扶持，例如并購稅收優惠、支持不良資產化解等政策，進行商業銀行資源的優化整合，積極開展多種業務，擴大服務范圍。2加強內部控制，提高風險管理能力目前，金融機構關于風險預警系統及風險識別的研究還不夠成熟，但市場上部分項目的資本較活躍，這使得金融市場也較活躍，在這樣的背景下，商業銀行要進行管理創新，可從完善內控機制與監督機制著手，盡量控制好銀行內部財務在預算、核算、結算、現金流管理等各項業務，切實做好財務信息保障工作。此外，在投入項目時，需要通過多種手段防范財務風險，提高風險管理的能力。3積極改進經營理念，關注客戶新需求隨著社會經濟的迅速發展，人民生活水平及經濟收入有了顯著提高，人們對未來生活質量的追求或者對生活保障的要求，使其產生增值財產的需求，銀行理財工具成為人們理想的選擇。因此，商業銀行要搶占先機，改進經營理念，重點關注客戶的新需求。通常客戶的新需求表現在：（1）對新型理財產品及理財產品新功能的需求；（2）對更優質、更人性化服務的需求；（3）對更快捷、方便的服務流程的需求；（4）對更多樣化的服務手段的需求。為了滿足客戶這些需求，商業銀行必須要進行多方面的管理改革和創新，例如，調整組織的內部結構、合理優化人力資源、進行工作人員績效考核制度改革、增加對新產品資金和技術的支持；創建新型的服務流程及服務標準、優化業務流程、改善服務環境、提高人員的服務素質等。對經營管理模式進行全方位的內在創新，讓商業銀行得以很好地迎合大眾的需求，建立良好的品牌效益，助其取得一定的市場份額。4對員工的管理機制進行創新創新的價值主要體現在行動及成果方面，商業銀行要在管理上實現真正的創新，需要不斷地創新外部物質驅動因素，使其轉化為內在動力，然后在轉化為成果。人員是進行創新的主體力量，因此，對員工的管理機制進行創新是整體管理創新的重要環節。首先，營造鼓勵創新的、允許犯錯的氣氛，對一線員工實踐的心得體會加以重視，傾聽其建議，對有新意的想法給予肯定，以鼓勵其員工再接再厲，努力創新。其次，要為創新實踐提供機會和支持，積極引導創新活動，讓員工樹立創新意識。5對銀行業務流程進行再造銀行業務的效率能夠體現經濟效益、運行效率，所以，為了更進一步提升利潤上升的幅度，對現有的業務流程進行再改造也是一種業務管理的創新。具體是增加信息科技資金與技術的投入，充分利用現代化的管理理念與信息技術，完成業務技術的功能集成及業務管理上職能集成，這從根本上對商業銀行的職能管理與流程管理進行了變革，讓商業銀行能夠在技術、成本、服務、速度等方面在同行中體現出優越性。

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隨著高新技術的發展和全球經濟一體化的加快，對戰略管理的推崇引起企業管理理念和經營模式的一系列變革。由于局限于本企業這一單一的會計主體，傳統的管理會計已不能完全適應市場和競爭環境的變化。為適應戰略管理的需要，作為管理決策支持系統的管理會計將逐步延伸至競爭對手分析，并從戰略的角度重新審視企業的組織架構、業務流程、產品開發以至資源配置等各個領域。由此，戰略管理會計應運而生。

一、戰略管理會計較之于傳統管理會計的特點

盡管目前對戰略管理會計仍處在理論研討和初期實踐的階段，關于戰略管理會計的定義也多種多樣，但較之于傳統管理會計，戰略管理會計有其顯明的特點。

1.戰略管理會計拓展了管理會計對象的范圍。由于傳統管理會計注重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的成本管理、決策及責任會計負責，因此忽視了外部環境所帶來的影響，其所提供的信息與企業戰略決策缺乏明顯的相關性。而戰略管理會計則站在戰略的高度，充分關注企業外部環境的變化，以企業取得競爭優勢作為主要目標。其不僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要走出企業為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，從而得以知己知彼，保持和增強企業的競爭優勢。

2.戰略管理會計注重長遠目標和整體利益。傳統管理會計往往注重于單體企業在有限期間內的發展，其提供的信息主要是對企業內部經營決策及經營管理發揮作用。對投資方案的評價也僅限于從財務效益的角度展開，企業經營業績表現在當期利潤上，注重追求企業短期利潤的最大化。而戰略管理會計則主要服務于企業的長期戰略，追求企業長久的競爭優勢，從長遠利益角度來分析、評價企業的資本投資。企業的經營成果也從單純地反映經營利潤提升到反映企業總體價值的增加上。

3.戰略管理會計注重非財務信息的研究。傳統管理會計研究的主要對象是企業的財務信息，其忽視了非財務信息對企業的影響。當外界環境及企業內部管理體系的變化帶來對管理會計信息的新需求時，只注重于單一財務信息的傳統管理會計顯然不再能適應這一變化的要求。而戰略管理會計則根據外界環境及企業戰略管理的需要，從企業內外廣泛收集、加工和運用各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括更多更為復雜的非財務、非經濟、非物質層面的信息，得以幫助企業最終做出正確的戰略決策。

4.戰略管理會計在處理信息上更為多元和綜合。傳統管理會計的具體應用更多地體現在預測分析、決策分析、預算編制、績效評價等基本職能中。而戰略管理會計為適應外界環境和企業內部的變化，其應用方法較傳統管理會計有著很大的變化。如，企業核算的重心從有形資產向無形資產轉移；引進作業成本管理辦法以改進傳統的成本計算方法；更多地使用行業環境分析、企業價值鏈分析、矩陣定位分析和對手分析等綜合應用工具；實行目標成本管理、非財務指標的業績評價及分層激勵機制等；從而更加有助于企業管理層在更廣泛、更深入的層面上掌握信息和做出決策二、戰略管理會計將成為商業銀行必然的選擇

由于我國市場經濟的起步較晚，而商業銀行真正意義上的研究和運用戰略管理更是不足二十年的時間。因此，戰略管理會計在我國，尤其在商業銀行中尚屬新生事物。但基于以下幾方面的考慮，戰略管理會計必然成為商業銀行在推動制度創新和管理發展的有力工具。

1.作為市場主體的需要。隨著市場經濟的快速發展和現代企業制度的推行，商業銀行已基本蛻變為自主經營、自負盈虧的市場主體。市場主體化要求商業銀行不能再孤立、單一地思考和研究問題，這為戰略管理會計的應用提供了可能。同時，信息技術的發展和電子計算機的普及應用，使得信息的收集、整理和傳遞成本大大降低，從而為戰略管理會計的應用提供了有力的技術支持。

2.獲取競爭優勢的需要。在日趨激烈的競爭環境下，商業銀行要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上進行科學決策和管理，以謀取卓越的競爭優勢。這需要商業銀行能夠把握正確的發展方向、選擇適當的經營戰略，以及進行有效的監督控制。在這樣的要求下，商業銀行需要借助戰略管理會計為其提供有力的決策支持。

3.適應新經濟形勢的需要。由于我國的市場經濟體制尚不成熟，目前商業銀行正處于產權重組、調整和上市的關鍵時期。在這種新形勢下，如何順應歷史的潮流，選擇正確的發展方向，制定適當的經營戰略，成為商業銀行管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理會計在這方面往往是無能為力的。因此，戰略管理會計的實行就成為一種迫切的需要。

三、戰略管理會計在商業銀行應用的主要領域

1.在成本管理中的應用。商業銀行是經營貨幣的特殊企業，除了要按傳統管理會計的方法進行成本管理外，更應站在戰略和業務流程的角度探究成本管理。尤其要運用作業成本管理的辦法重新審視銀行運營的各個環節，并通過業務流程和管理流程重塑達到有效降低成本的作用；要通過運用企業價值鏈的分析，把成本管理看作是一個對投資立項、研究開發、設計、生產、銷售和售后服務實行全方位監控的過程，從而有助于拓寬成本管理的范圍和尋找降低成本的途徑，最終達到降低成本的目的。

2.在新產品策略中的應用。在開發新的金融產品過程中，商業銀行往往選擇成本領先戰略或產品差異化戰略。從前者看，商業銀行需要特別注重競爭對手的成本分析、營銷的成本分析和成本在定價決策中的作用，需要運用行業價值分析和作業成本控制等戰略管理會計方法，以實現低成本領先優勢。從后者看，商業銀行則更為注重產品的高質量、服務的高水平等因素。為了追求產品的差異性并通過此途徑贏得客戶的青睞，商業銀行往往需要借助于增加必要的成本投入和金融創新。在這種情況下，競爭對手的成本分析就由重要轉變為必要，營銷的成本分析和定價決策也不如成本領先戰略那么重要。

3.在客戶價值分析中的應用。在客戶需求多元化和高標準趨勢不斷增強、銀行對客戶和人才競爭日趨激烈的大背景下，客戶價值分析無疑是商業銀行學習和運用的重要手段。因此，商業銀行需要運用戰略管理會計的方法，對特定客戶與銀行之間的業務往來、甚至利益關系進行全面的分析，核算出該客戶給銀行帶來的現實損益和預期損益，進而依據一定的標準來評價該客戶對銀行的價值貢獻。在此基礎上，對客戶進行策略定位和提供富有個性化的金融服務。

4.在人力資源管理中的應用。“得人者得天下”，以人為本才能使人、財、物達到最優配置。傳統管理會計忽略了對人力資源的單獨確認、計量和揭示。而這些正是現代銀行管理的核心。因此，運用戰略管理會計中靈活多樣的財務與非財務指標分析方法，正好可以幫助銀行加強人力資源管理。它既可以應用于為提高銀行整體和員工個人績效而進行的人力資源戰略規劃，也可以應用于日常的人力資源管理和事后的員工績效評價。通過對人力資源的知識結構、能力結構等方面的分析和評價，并實施恰當的管理，可以最大限度地發揮人力資源的價值，保證銀行各項戰略的實現。5.在銀行風險管理中的應用。戰略管理會計較之于傳統管理會計更為關注銀行長期的戰略性問題。它既重視銀行的資金運營過程，也重視其他的價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計更能把握銀行各種潛在的機會，以及回避可能的風險，如經營多樣化而導致的風險、市場變化導致的風險、資產和客戶過分集中而產生的風險等等，以便從戰略的角度最大限度地平衡銀行的現實收益和潛在風險。

6.在績效考核評價中的應用。績效評價是銀行管理中的一項主要內容，而評價依據大多來自管理會計提供的信息。我國傳統管理會計重結果不重過程，因而難以提高人員的積極性和創造性。戰略管理會計則將績效評價指標與銀行實施的戰略有機地結合，充分提高績效評價的效果。在具體方法上，銀行可運用業績層次法對績效目標進行分解，并通過成本中心和利潤中心的設計進行責任目標考核；可運用平衡記分卡的方法把財務指標、客戶關系、運營流程和學習發展有機地結合起來；可通過尋找行業標桿或同業比較，對自身的業績表現進行評估和尋找差距，由此建立自己的績效目標和實現該目標的戰略。

隨著金融體制改革的不斷深入和對戰略管理會計的不斷學習與實踐，相信戰略管理會計在商業銀行的應用領域也將越來越廣，并在推動商業銀行制度創新和管理發展中發揮越來越大的作用。

參考文獻：

1.姚正林，耿斌.戰略管理會計在我國企業應用之研究［J］.審計與經濟研究，2005（2）

2.梅旭輝.戰略管理會計與傳統管理會計的比較［J］.大眾科技，2005（9）

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世界銀行對全球銀行業危機的研究表明，導致銀行破產的主要原因是信用風險。隨著中國加入WTO，建立與國際接軌的信用風險評級方法已提上日程。目前，我國商業銀行的棘手問題是不良資產過多，面對不良資產處置收回的“冰棍效應”，必須盡快降低不良貸款率，化解金融風險，否則將會造成一系列嚴重后果。

1國有商業銀行不良資產現狀及成因分析

我國商業銀行的不良貸款率長期居高不下，有資料顯示，四大國有銀行在1998年不良貸款率曾高達50%。導致銀行不良資產的一個重要原因是政府指令和行政干預，從1999年起，我國開始了對不良資產的市場化處置進程，并成立了信達、華融、長城、東方四大資產管理公司（簡稱AMC），負責處置剝離出來的13939億元壞賬。2003年起，國有銀行選擇了世界著名投資銀行第二次剝離壞賬，但2003年底，四家國有商業銀行五級分類不良貸款余額仍高達20000億元，高于國際上排名前100家大銀行的平均不良貸款率15個百分點（見表1）。而按國際間銀行評價標準水平，其良好區間在2%～5%，美國最好的銀行的不良貸款率在1%以下。考慮我國國有商業銀行對外公布數字相對保守的因素，我國商業銀行的資產質量就更是可想而知。

自2004年1月5日國務院宣布中行、建行實行股份制改造試點，并動用450億美元外匯儲備對中國銀行、中國建設銀行進行干預，又從這兩家銀行中剝離了2700億元的不良資產；2005年向中國工商銀行注資150億美元，同時對這三家銀行的不良貸款實行再次剝離。雖然到2006年3月末，四大AMC共累計處置了不良資產8663.4億元，累計回收現金1805.6億元，占處置不良資產的20.84%；但四大國有商業銀行同11家股份制銀行相比（見表2），不良貸款率仍然很高。這是因為國有商業銀行的不良貸款，主要由國家出面解決處置，而不是按照商業銀行的風險管理要求實現對不良貸款動態、及時有效地化解。從深層分析可發現，商業銀行風險管理薄弱是造成資產質量差的原因，因此，根本出路就在于加強商業銀行的風險管理，從源頭上盡可能減少不良資產的產生。

2內部評級法（IRB法）是國有商業銀行化解不良資產的根本出路

一直以來，不良貸款率和不良貸款余額雙降就是國有商業銀行改革的重中之重，然而四大AMC受市場環境、經營權限及處置手段的限制，對不良資產的處置效益較低。且目前隨著銀行業的全面開放，國內銀行業面臨的競爭日益加劇，國內銀行的存款就會轉移，四大銀行的流動風險難免會出現，因此，還必須加強不良非信貸資產的下降，達到“三降”的標準。《新巴塞爾協議》核心內容內部評級法是解決銀行風險管理問題的有效途徑，應鼓勵中國商業銀行盡快開發內部評級體系，條件成熟時采取內部評級法進行全面風險管理。

2.1內部評級法的內容框架

內部評級法即充分依靠銀行自己對借款人和債項的評估計算資本充足率，提高風險敏感度，使監管資本與信用風險及經濟資本密切聯系在一起，對達到高標準要求的銀行采用不同的資本監管，它是反映銀行特殊風險的一種方法。其初級法僅要求銀行計算出借款人的違約概率，其他風險要素值由監管部門提供。高級法則允許銀行使用自己計算的PD、違約損失率、違約時風險暴露及債權的到期時間。《新巴塞爾協議》對采用IRB法計量資本充足率的銀行給與相對較低的資本充足率的某種優惠。

IRB法框架主要包括以下方面的內容：風險類別的劃分，每一風險類別的風險要素，據風險權重方程，將每一風險類別的一組風險要素轉換為該風險類別的風險權重；采用IRB法需滿足的最低標準，監管當局對最低標準遵守情況的檢查；基于IRB法的實施要求，《新巴塞爾協議》做出了一系列的規定，比如，對于使用初級法的公司、和銀行暴露，要求銀行必須有5年以上的歷史數據來估計PD；對于使用高級法的銀行，要求其必須有7年以上的歷史數據來估計LGD，同時必須保存歷史數據，將其作為系統完善和檢驗的基礎或依據。可見，良好的內部評級體系作為貸款定價的計算基礎，有助于為客戶綜合授信提供依據，能有效提高銀行業資產質量、盈利能力和競爭力，也是化解國有商業銀行不良資產的根本出路。

2.2花旗銀行內部評級體系的實踐

根據國際銀行業經驗，內部評級體系的發展過程大致分為四個階段：經驗判斷階段、分析模板階段、打分卡階段、模型化階段，花旗銀行的內部評級系統技術領先、功能完善，認為自己已經進入模型化階段，甚至認為有條件在短期內實現《新巴塞爾協議》規定的IRB高級法。花旗銀行采用較為流行的“二元評級體系”，即獨立地測算客戶PD、債項LGD，進而確定資產預期損失率EL，將客戶評級和債項評級緊密聯系起來。花旗銀行定期對模型進行內外部雙重檢驗，并對數據的輸入等影響模型精度的關鍵環節加強控制，減少人為誤差，因此，模型具有很高的精確性和預測性。花旗銀行依靠其內部評級系統，得以進行有效的風險分析和管理，實現其多年的經驗和計量技術的結合，確保其各項業務的安全和有效。據該行介紹，其內部評級系統較早地對東南亞金融危機和阿根廷危機等進行了報警，大大減少了該行的損失。

3目前我國實施IRB法存在的問題

3.1我國五級分類貸款制度的缺陷

從2004年起，國有獨資商業銀行、股份制商業銀行取消現行貸款四級分類和五級分類兩種統計口徑并存的制度，全面推行五級分類（即正常、關注、刺激、可疑和損失類）制度。但從1993年至今，在推行五級分類法過程暴露了許多缺陷。

（1）過度依賴主觀判斷。同類貸款的分類結果基本上正確，但是不同類貸款之間的界限比較模糊，分類結果難以保持一致性，可比性差。

（2）重在貸款事后檢查，加之貸后管理檢查報告制度淡化，客戶經理的職能履行不到位等，不能提供資產質量惡化的早期預警，只能在貸款不能還本付息時才發現其惡化。

（3）分類粗線條化。五級分類對正常類貸款僅劃分為正常和關注級，不能區分其風險。通常貸款余額在這兩級上過于集中，而其風險大小并不一樣。IRB法要求銀行對正常貸款至少有6～9個等級劃分，并且風險暴露在各等級間應有一定分布，不能出現風險暴露在某一等級過度集中的情況。

（4）利用五級分類法計提貸款準備金難以覆蓋銀行的信用風險。依據我國監管部門的規定，五級分類涵蓋的僅是貸款余額，而不是商業銀行整個的風險暴露或敞口（loanexposure）。而且，對于如何計量表外或有負債項目的信用風險缺乏明確的規定。

（5）五級分類不能區分借款人風險和債項風險。五級分類綜合考慮借款人和債項風險要素（即一元評級法），不能分離這兩種不同方面的風險使之交叉發生作用，這也反映出貸款五級分類的主要用途僅是幫助監管當局了解商業銀行的貸款質量。

因此，對國有商業銀行來說，如何建立和完善自己的貸款評級體系或窄巷分類體系是一項十分重要、不容遲緩的工作。

3.2我國實施IRB法存在的問題

（1）數據庫的瓶頸限制。IRB法是建立在精確計量分析基礎上的，對數據的質量和數量都提出了很高要求。國有商業銀行相關數據儲備不足、基礎數據體系不完善，且質量不高，缺乏可用性、真實性和及時性，因而無法保證信用評級的歷史一致性、連貫性以及可比性。

（2）人才缺口較大。內部評級體系要求高素質的專業技術人才，我國銀行目前在風險評估模型技術方面還存在著欠缺，定性方法較多，幾家大銀行的風險評級基本上還處于打分卡階段。

（3）業務流程和管理制度不健全。實施IRB法要求有科學性高的業務流程和完善的管理組織體系做保障。而目前國有商業銀行信貸部門的獨立性不強，信貸業務流程的鏈條較長，現行管理體制及其績效評價標準偏重于短期激勵效應。

（4）風險管理觀念落后。我國銀行目前還沒有樹立起全面風險管理理念，沒有形成現代風險管理文化思想，不能對風險進行全面、動態管理。

4IRB法在我國實施的對策選擇

我國銀行現有的風險管理系統基本上還是貸款的管理，開發銀行已經初步建立起較為完整的內部評級體系，并不斷總結和完善，但是內部評級系統比起國內的貸款五級分類和各家銀行不同的企業分類標準則更加全面和具體。

4.1完善貸款五級分類標準，加快不良資產處置步伐

目前國有商業銀行應根據自身情況，在五級分類基礎上改進，推動銀行內部評級逐步向IRB法過渡。一是建立二維評級體系，實現貸款等級與借款人PD掛鉤。二是加強定量分析，減少主觀判斷的比重。三是細化貸款分類層次。如中國銀行將客戶信用評級指標體系5類細分為15類，工商銀行的12級分類也進入正式實施階段，建設銀行也在研究12級分類。

采取內部評級法，國有商業銀行不良貸款的權重將會更高。因此，要降低加權風險資產規模，必須加快不良資產的處置力度，探索一切有利于不良貸款處置的合法手段，使不良貸款控制在一定范圍內。

4.2健全風險管理制度

國有商業銀行應樹立理性、穩健和審慎的風險管理理念，根據業務發展需要，組織協調相關的業務管理部門，加強道德風險管理防止金融腐敗，逐步建立與內部評級系統相配套的管理制度體系，為實施IRB法創造良好環境。并在IRB法實施過程中應堅持制度與系統同步推進、配套建設的原則，建立獨立的垂直管理的信貸審批部門、風險管理部門和審計部門，實現相互制衡，健全風險管理的長效機制。

4.3強化內部評級數據庫管理

國際經驗表明，大多數銀行在內部評級系統建立中，將主要精力投入在數據清洗和整合上。我國國有商業銀行數據儲備嚴重不足且數據質量不高、缺乏規范性。所以，國有商業銀行在建立內部評級系統過程中，要加快數據的清洗和補錄工作并拓寬數據的收集渠道；加強數據質量管理，建立并實行完整、嚴格、一致的數據標準；利用信息技術，逐步建立一個體現客戶信息和內部信息管理要求的風險管理信息系統。

4.4建立符合國有商業銀行自身情況的內部評級系統

要借鑒國外模型的理論、方法和設計思路。如KMV模型、麥肯錫信貸組合模型、信用風險附加計量模型（CSFP）等已受到全球銀行業的廣泛認可。同時應結合我國國有商業銀行的實際情況，充分考慮利率市場化進程、企業財務欺詐現象、數據積累量不高、金融市場發展不充分等現象，開發出適合自身特點的風險評級與管理系統。

4.5培育專業化的風險評級隊伍，加強國內外同行的信息交流

國有商業銀行應當長期培養、儲備一支具有風險分析的專業化人才隊伍，并逐步提高評級人員的素質，優化人員結構。內部評級體系是一個不斷變化發展的體系，應積極學習借鑒國內外同行的成功經驗，與時俱進。發揮國內銀行間的協同作用，組織并利用各商業銀行的現有資源，加快推進內部評級體系的建設和實施。

只有我國國有商業銀行借鑒IRB法，建立一套適合其自身體點、行之有效的內部評級系統，提高國有商業銀行對信用風險和市場風險的鑒別分析能力，強化國有商業銀行的制度性風險管理，從而改善貸款審批的質量和效率，增強貸款后對客戶和市場的風險監控能力，制定出系統化、動態化和數量化的信貸體系，提高貸款質量，才能從根本上解決掉國有商業銀行不良資產這個沉重的包袱。

參考文獻

篇（5）

現代企業管理已普遍要求企業結合各自的生產經營特點建立完善的內部控制體系。通過建立各項規章制度、辦事程序、崗位職責，并分別制定的各個作業單位的具體目標來實現企業一定時期的總體目標。企業各部門、各業務單位如果都能受控，都能按照規定辦事，都能完成計劃目標，那么企業總體目標才能夠實現。

（二）促進企業改善管理、提高經濟效益

通過實施管理審計，對企業的活動和管理活動進行檢查、分析和評價，可以及時發現管理中存在的問題，并提出解決問題的措施，明確各個層次的管理責任，從而推動管理工作的改善，提高企業的經濟效益。

（三）正確評價經營者的經營能力和管理水平，建立有效的約束和激勵機制

通過實施管理審計可以發現企業效益好、或不好的真正原因，可以對經營者的經營能力和管理水平做出正確的評價。不但可以減少所有者與經營者之間信息不對稱的程度，使經營者獲得盡可能多的信息，便于加強所有者對經營者的直接約束；而且也可以對經營者形成間接的約束，減少經營者的“逆向選擇”和“道德風險”。

（四）防范和控制經營風險

管理審計可以在企業任何需要的時候進行，在問題尚未發生或發生之初就能發出警示或給予適當的建議，為正確決策提供充分、必要的信息，能夠防范風險、控制風險，發揮事前的防護性作用。

二、正確認識管理審計

自1932年英國管理專家T.G.羅斯的《管理審計》一書第一次提出管理審計的概念以來，管理審計概念在學術界和職業界至今眾說紛紜，莫衷一是。

管理審計的概念

英國的李斯特.R.赫伍德在其論文《管理審計基礎》中指出，管理審計是指企業的董事會為了檢查了解本部門及分支機構的管理是否始終健全，以便高效地加以組織和經營，而委托專門的審計機構（人員）進行的一種活動。就管理審計產生的原因而言，管理審計與傳統的財務審計一樣，都產生于審計委托人與被審計人之間的受托經濟責任。這種以財產所有權與經營管理權相分離以及多層次經營管理分權制關系為基礎而形成的受托經濟責任關系，是管理審計最本質的東西，沒有它就不會有財務審計的必要，也不會產生管理審計。筆者認為：“管理審計是指為了明確一個組織中所有職能部門和經營環節中現存的和潛在的薄弱之處，面對管理人員在實現企業目標和效果方面所進行的客觀的、獨立的、可理解的和建設性的評價，以幫助管理人員改進決策、提高獲利能力和經營能力，更好地完成受托管理責任。”

管理審計的類型

受托管理責任的內容主要包括建立健全組織內部控制系統并有效執行；以較低的成本取得所需的資源；充分、合理、有效地利用各項資源，取得最佳的生產經營成果；進行科學管理與決策，制定合理的經營管理方針、政策、目標，保證如期實現經營管理目標等。

受托管理責任有兩種類型，一類是外部受托管理責任，即股東、投資者等外部利害關系人與企業經營管理者之間的委托經營管理責任關系，它是企業所有權和經營權相分離的結果；另一類是內部受托管理責任，即企業內部各個管理層之間的委托經營管理責任關系，它是企業規模擴大化和管理層級化的必然結果，內部受托管理責任是對外部受托管理責任在企業內部各管理層之間的逐層分解。本文主要探討的是企業內部審計部門基于內部受托管理責任而開展管理審計的有關問題。

三、管理審計在我國商業銀行現狀與存在問題

管理審計是內部審計發展的重要趨勢，是內部審計發展的較高層次。我國商業銀行的內部審計目前雖然仍以財務收支為主要內容和合規性、真實性等主要目標，但是我國許多銀行已經開始了管理審計嘗試，實施經濟性、效率性、效果性審計評價，主要表現為行長（經理）任期經濟責任審計、內部控制審計、經營效益審計等，并取得了一定的成績，但是從總體來看，我國銀行業對管理審計的認識和實踐還很不全面，造成這種情況的原因是多方面的：

（一）管理審計的法制化、制度化、規范化建設的道路還很漫長

由于我國內部審計實務工作起步較晚，有關內部審計工作的法律、法規與準則的建設都不盡完善，不像外部審計那樣有較為健全、完善的法律、法規可以遵循，內部審計機構或部門自我評價機構較弱，開展工作的隨意性較大，更談不上針對管理全過程的管理審計的法制化、制度化、規范化建設。

（二）管理審計評價標準的靈活性增加了審計評價的客觀性、公正性的難度

管理審計主要是對審計對象的管理活動進行經濟性、效率性和效果性的綜合評價，一般缺乏現成的公認標準可以借鑒，不同的項目，往往具有不同的標準，即使是同一項目，也會有不同的衡量標準，而采用不同的標準，往往得出不同的審計結論。審計衡量標準具有較大的主觀性和靈活性，給審計證據的充分性、可靠性帶來較高的要求，進而直接影響審計評價的客觀性、公正性。審計人員需要就審計衡量標準問題與委托人或被審計單位進行充分協商、交流，以達成雙方認可的或無異議的評價標準。這本身就增加了審計評價的難度。

（三）審計證據的較高要求增加審計取證的難度

管理審計必須獲得充足的、可靠的、相關的證據以給審計師的判斷提供合理的基礎。相反如果審計證據不充分或缺乏證明力，會直接影響結論的公正性。與財務報表審計可以依據一般公認審計準則和對財務報表表達意見所必須的最低的保證標準不同的是，管理審計缺少可供遵循的準則和程序，而且審計取證的渠道和方式多種多樣，因此，審計人員一般都需要采取提高調查樣本的代表性和增大調查樣本量的方法，以增加對總體推斷的準確性。審計人員需要在審計證據的充分性和可靠性方面投入更多的精力，以增加審計結論的可靠程度。

（四）管理審計實施的內部環境尚不寬松

長期以來，內部審計局限于以“查錯糾弊”、“堵塞漏洞”等為主的財務審計，管理審計還沒有得到廣泛的應用，企業對其管理活動沒有實施經常性的審計，有關這方面的規范化制度尚未出臺，這些都影響管理審計作用的充分發揮。

（五）審計人員的素質不能滿足管理審計的需要

現代企業制度的建立和組織規模的擴大、市場和貿易的國標化、以及競爭的加劇等因素使得企業經營管理的難度加大，受托管理責任關系也不斷深化，對管理審計提出了更高的要求。審計人員必須具有對商業活動的洞察力、審計程序相關知識、管理控制活動之間關系的理解。除需要會計和審計領域知識外，審計人員還需要掌握市場營銷、現代管理、工程技術、法律法規等綜合知識，有充分的專業知識進行必要的實地調查和對具體業務審核的評估所需要的專業技能，而我國現有審計人員多是財會崗位轉過來的，對財務、會計等專業知識比較熟悉，而現代管理知識等相對欠缺，不能滿足現代管理審計發展的需要。

（六）管理審計技術手段落后，難以適應工作需要

全球經濟的快速發展，尤其是知識經濟作為世界經濟發展的潮流正逐步對經濟發展產生著革命性的影響，新知識、新技術、新思維對傳統的理念形成強大沖擊。計算機會計信息系統的廣泛應用和發展，大大增強了審計的及時性，事后審計將逐步被實時審計所代替，這與針對管理全過程的管理審計不謀而合。在我國，企業審計人員大多對計算機還不太熟悉，許多審計還停留在傳統手工查賬的基礎上，在新技術面前還有些無所適從。審計手段落后，不但增加了審計難度，而且效率低、準確率差，嚴重影響了審計作用的發揮，無法滿足企業管理審計工作的需求。

四、我國商業銀行發展和完善管理審計的對策

管理審計代表現代內部審計發展的方向，我國銀行業應充分重視管理審計的研究和實踐，推動管理審計的發展。

（一）隨著經濟體制和政治體制改革的深化，要加快改善內部審計的外部環境，讓內審人員有更大的作為，從而充分發揮管理審計的作用。

中國內部審計協會根據審計署4號令制訂的《內部審計基本準則》、《內部審計人員職業道德規范》和十個具體準則，為開展和規范內部管理審計提供了法律依據，并明確了內部審計要以促進加強經濟管理和實現經濟目標，把內部審計提高到了管理審計的高度。因此，我們應加強對《內部審計基本準則》和審計署第4號令的宣傳和實施力度，提高國有商業銀行的自律水平，促使管理審計制度化、規范化。

（二）正確認識管理審計在銀行公司治理結構的重要作用，為管理審計的發展創造良好的環境。

商業銀行公司治理的核心問題是委托人（股東、投資者、管理者）如何激勵和約束人（經理層），積極有效地完成受托經營管理責任，以確保股東或投資者財富最大化。顯然僅僅通過財務審計，委托人難以全面了解人是否有效履行其受托責任，而管理審計則有利于減少信息的不對稱性，較為全面地提供委托人所需要的有關經營管理活動方面的信息，大大遏制了“道德風險”的發生，增強了經營管理的透明度，從而達到控制和抑制“內部人控制”的目的。同時，通過管理審計可以有效地判斷人的業績和能力，評價人對受托責任的履行情況，促使人提高經營管理效率。因此管理審計是商業銀行公司治理結構的重要組成部分，組織內部應該積極為管理審計的開展創造環境和條件，推動管理審計發展。

（三）加強管理審計績效準則和審計技術方法研究，盡快出臺管理審計的審計準則。

推動管理審計的深入開展審計準則是指導審計活動的基本原則，國家審計機關應加強業務指導，內部審計協會或注冊會計師協會應重視此方面的研究和探索，盡快出臺管理審計的審計準則，特別是制定管理審計績效準則的指導意見，同時加強對審計取證方法指導，減少審計的盲目性，提高管理審計的質量。

（四）不斷拓寬管理審計的領域，進行管理審計項目試點，推動管理審計實踐的發展。

當前可以重點圍繞商業銀行經營管理中的熱點、難點問題，選擇一些規模相對較小、涉及面相對窄一些的項目開展管理審計試點，逐步探索路子、摸索方法、積累經驗，也可以逐步拓展行長（經理）任期經濟責任審計評價的內容和范圍，嘗試開展管理審計評價等。

（五）不斷充實和提高審計人員的素質。

企業一方面要加強管理審計的培訓與學習，使管理審計理念深入人心；另一方面不斷調整和優化審計隊伍的人員結構和知識結構，提高內部審計隊伍的整體實力，為有效開展管理審計提供智力支持。

（六）完善行政管理體制和公司治理機制，徹底解決委托問題，健全內審機構，強化內審的職能和地位，建立并完善內部激勵機制和外部約束機制，樹立內審的權威，這是發展和完善管理審計的有效途徑。

【參考文獻】

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5、劉明輝2002《獨立審計學》（第二版）東北財經大學出版社；

6、劉力云2001.12《關于績效審計的幾點思考》中國審計網站；

7、宋常《論管理審計及其在公司治理中的作用》，《審計研究》2002.6。

篇（6）

中國加入WTO以后。金融業的開放步伐加快。中國國有商業銀行將面臨著世界范圍的競爭。這種競爭的實質是現代銀行制度的競爭。其核心是商業銀行的公司治理機制——它的優劣直接決定了銀行的市場競爭能力。當前。國有商業銀行改革的焦點集中在公司結構的改進．在一定程度上忽視了委托——結構中的方的能動作用。而銀行管理層作為商業銀行公司治理結構的重要一環。對完善銀行公司治理結構具有重要意義。針對國有商業銀行管理層的激勵與約束的現狀，本文從銀行管理層的人力資本專用性人手，分析改進對銀行管理層的激勵與約束的機制，并提出相應的制度建議。

一、背景

改革開放以來．我國金融業最主要的組織形式是國有銀行．國有銀行的變遷又體現為金融制度的變遷。而后者是在我國經濟從計劃經濟向市場經濟轉變的背景下進行的。國有產權的變革帶有顯著的轉軌經濟的特征。這就決定了在我國的商業銀行制度漸進式變遷具有明顯的國家主導型特征。其導源之一就是財政壓力。在財政壓力下，國家主導型銀行制度的變遷強化了國有銀行對財政的替代．形成了國有商業銀行的“功能型越位”以及風險的集中。在這樣的背景下，國有商業銀行的公司治理改革成為了全社會關注的焦點。

二、國有商業銀行的激勵約束機制的現狀

(一)所有者對經營者的監督與激勵現狀

在我國．國有商業銀行的產權特征是全民所有。政府作為全民的代表擁有商業銀行的所有權。這種所有權在各級政府間的劃分、歸屬問題沒有明確的界定，由此產生了不同層級的政府行為的不一致性所導致的管理經營問題。(1)中央政府組建了國有資產監督管理委員會．將商業銀行的國有產權授予國資委管理。在當前建立現代商業銀行制度的改革過程中．為了加快國有商業銀行的改革迎接國外銀行的挑戰，國資委在一定程度上賦予了銀行管理層更大的自主經營的權利。這是一個顯性契約。即國家通過法律上使國有商業銀行成為產權明晰．自主經營，自負盈虧的經營主體，賦予了銀行管理層以完全的經營權．它的負面作用是在某些方面對銀行經營者的約束明顯不足，表現為所有者的“缺位”；(2)各級地方政府和各個政府部門出于對各自利益的考慮．利用我國商業銀行與政府的體制上的關系．過多地干預銀行管理層的經營行為．表現為所有者的“越位”．我們將其看作一種隱性契約。總之，在國家與國有商業銀行管理層之間的委托關系中．事實上存在著顯性契約和隱性契約兩個契約。現實中，后者對銀行的管理層發揮了主要作用。

隱性契約導致了管理層無法按照完全的經營權來實現國有商業銀行的財富最大化目標。盡管國有商業銀行的最終目標在于盈利，管理者掌握著龐大的資源。但卻缺乏追求盈利的動機。因為，管理層的利益目標函數(包括收入的提升、職務的晉升等)與商業銀行的業績好壞并沒有十分緊密的聯系，一方面，在現行體制下選拔管理者。更注重管理者貫徹政府目標的程度，而對利潤等指標的考察要求較低：另一方面。盡管大多所有者對銀行的經營并沒有決定權．但卻有否定權。而四大國有商業銀行的管理者大多具有一定的行政級別。這種情況導致了管理者在經營中更傾向于采取不求有功、但求無過的策略取向。被動地屈從于所有者的意愿。這種激勵機制的后果是難以形成用業績來衡量的優勝劣汰機制．從而使得管理層沒有強烈的動力來完善經營管理機制．提升銀行業績。現階段銀行的借貸現象就是對管理層的激勵不足的例證。同時。來自各級政府和各個政府部門的過度干預．使得管理層能夠為其經營上的不思進取、經營失誤、甚至是為謀求自身利益的尋租行為找到合理的借口。推脫責任。這樣的現狀使得所有者對經營者的監督形同虛設。所有者對國有商業銀行管理層的激勵與約束機制在現存體制中受到了極大的削弱。

(二)缺乏來自其他方面的激勵與約束

第一，銀行的絕大部分存款人既沒有積極性。也沒有能力和足夠的信息去監督銀行和對銀行管理層施加額外的制約；第二，我國沒有一個外部的經理人市場，缺乏有效的外部競爭機制。無法對現有的管理層形成有效的制約與激勵。國有商業銀行管理層的激勵約束機制效率低下的現狀。必然引發我們去尋找有效的改革機制。

三、提高人力資本專用性能夠有效的解決國有商業銀行管理層激勵約束弱化的問題

(一)人力資本專用性的含義、特征及作用

所謂人力資本的專用性．即雇員在某企業工作的過程中．通過學習和經驗積累形成了一些僅適用于該企業的特定環境的特殊知識，一旦雇員被解雇，其擁有的特定知識就會貶值。其損失由對企業和雇員共同承擔。

人力資本專用性的特征主要體現為以下方面：第一，投資形成特征——通過投資(正規教育、在職培訓等)能形成專用的人力資本。人力資本專用性的程度由人力資本投資的程度所引發，投資額越大，投資時間越長，投資鎖定越強，人力資本的專用性越強；第二，人力資本專用性的使用配置特征——專用性的人力資本只有使用配置于適合的專業、崗位上，才能發揮其作用，否則價值低得多，或造成人力資本在使用中的閑置浪費現象：第三，人力資本專用性的組織特征——人力資本專用性的價值體現于人力資本的所有者與企業(組織)的交易或協約關系中，專用性人力資本退出企業，會給企業及這種人力資本擁有者帶來損失，為保障雙方的共同利益，必須重視交易的長期維持，而且這種組織特征，可通過干中學的經驗積累，進一步形成專用性的人力資本。

人力資本專用性的作用有以下兩點：一是從它對委托人和人合同關系的影響看，會導致人力資本擁有者的壟斷力、要挾(新制度經濟學派的主要人物威廉姆森對資產專用性所引發的“敲竹杠”作了專門的論述)；二是人力資本專用性會帶來的生產率顯著提高以及相應的報酬遞增，對發達國家的CEO收人的一些實證研究證明了這一論斷。隨著知識經濟時代的到來，智能資源已經成為現代經濟對價值貢獻最大、最為稀缺的核心資源。高度專用性的人力資本被“敲竹杠”的風險是能夠通過適當的契約被有效控制。因而，在人力資本專用性問題上，第二種作用是主要的。

在運用中，首先，如果委托人和人都是理性預期的，通過估計人的專用性人力資本創造生產率的可能性并向其提供必要的工作條件，當人充分發揮其人力資本，委托人得到的凈收益比非合作時應該更多：而對人而言，按人力資本的特點，相互合作的時間越長，專用性就越強，報酬遞增的可能性就越大。所以，預期到這一結果時，委托人、人雙方形成一個均衡解，即合作。其次，人力資本的專用性一旦形成，要么很難轉移他用，要么在重新配置使用時會遭到嚴重的損失。

可見，人力資本的專用性涉及到人力資本的投資、使用配置．涉及到人力資本的所有者與人力資本的使用者及其雇傭關系。人力資本專用性對于一個企業或組織所具有的意義更為重要，因為企業(組織)整體收益要大于個人收益。

(二)強化國有銀行管理層人力資本專用性制度設計初探

在我國，作為金融業核心的銀行業受到了政府極大的關注。對照人力資本專用性的特點和我國銀行業的現狀，我們發現銀行體系的從業人員已經具有較高的退出成本，所不足的是缺乏有效的激勵與嚴格的退出機制，而人力資本專用性恰恰能夠彌補現存機制的缺陷。因此，可以通過強化管理層的人力資本專用性完善商業銀行的經營管理，即從人力資本專用性的角度健全對管理層的激勵與約束機制。事實上，我國也開始重視銀行高管人員素質，從2000年3月24日開始施行《金融機構高級管理人員任職資格管理辦法》，主要從政府管理的角度規定了金融機構高級管理人員任職資格。本文著重從發揮市場機制作用的角度論述強化國有商業銀行管理層人力資本專用性的制度設計，具體制度設計如下：

第一，強化銀行內部勞動力市場。內部勞動力市場是企業人力資源管理操作的主要方式。內部勞動力市場特別強調企業組織內的勞動力分配要通過企業內的組織慣例、制度，如人事管理、薪酬與福利管理、教育培訓管理、勞動關系管理、晉升制度管理等方面的規則來進行。當前，我國沒有一個外部經理人市場．無法通過競爭對現存的管理層產生壓力，大力發展銀行內部勞動力市場是必然的選擇。我國銀行內部勞動力市場可以通過吸收日本企業的年功制的優點，如較長期的、完善的工作合同，基于資歷和能力的晉升制度、優厚的退休保障制度，強調員工利益高于股東利益等，建立起追求長遠利益的企業文化，進一步完善銀行內部勞動力市場，強化管理層職員對國有商業銀行的依存度。

第二，提升管理層的專業能力。在銀行這一行業中，建立恰當的資格認證體系，即從業人員只有通過已設立的標準化考試和面試測評才能取得在銀行一定管理崗位的任職資格，通過這一制度可以提升管理層的進人門檻。同時，在各個銀行內部應當設立定期的在職培訓制度，不斷提升管理層的經營管理水平和專業能力。這些措施都有助于增強銀行管理層的人力資本的專用性。

第三，組建銀行經理人俱樂部，其實際上是對外部經理人市場的一個有效的替代方案。所謂銀行經理人俱樂部，就是在銀行業就職并且具有一定職位的管理層人員所組成的團體。可以考慮所有具有一定職位的銀行管理人員自動成為俱樂部成員，而俱樂部成員的資格將隨著職位的失去被取消。俱樂部成員享有俱樂部所特有的一些權利，如一些特有的培訓機會，與國內國際同行交流的機會，一些同業信息資源，甚至包括一些促進經理人適當流動以提升其收人與職位的機會等。通過經理人俱樂部這一機制，有助于建立健全經理人的業績檔案;進一步通過經理人良好的業績表現提升銀行經理人的聲譽，較高的聲譽既有助于增加經理人的不當行為的成本，又有助于激勵經理人為保持聲譽甚至獲得更高的聲譽而更加努力。

第四，改革現存的薪酬分配制度。國有商業銀行薪酬制度要走市場化、規范化、國際化的道路。國有商業銀行在人力資源管理和薪酬制度上要有國際視野，要導人國際的先進理念。一方面，提升管理層的收人，并將部分收人與經營業績掛鉤，如實行年薪制、股票期權等來強化對人力資本所有者的激勵;另一方面，加強對管理層失職所造成損失的責任迫究，如建立損失賠償的連帶責任機制等，同時也應建立相應的責任認定機制、申訴制度等，避免將一些無法預見的損失責任強加到管理層身上。

通過以上制度變革，將有助于加強銀行管理層人力資本的專用性，增強對管理層的激勵與約束。

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二、我國商業銀行管理信息系統建設存在的問題

我國商業銀行管理信息系統建設存在的問題主要包括基礎設施建設、數據倉庫建設和管理決策信息化、管理信息系統安全保障體系建設等方面。

(1)基礎設施建設方面

在我國商業銀行管理信息系統的基礎設施建設方面存在的主要問題是建設缺乏總體的規劃。銀行管理信息系統的建設涉及到方方面面的內容，包括金融政策、法律法規、金融管理、計算機技術、網絡技術等，是一個工程量非常大的系統工程。按照系統工程解決問題的思路，在銀行管理信息系統建設時必須要制定科學完善的總體規劃，包括所有涉及的相關技術標準、人員、業務處理流程、方法等進行設計規劃，并在總體規劃的指導下，分階段實現系統的開發和應用。然而，在我國商業銀行管理信息系統的建設之初，負責系統實現的是信息技術部門，造成重技術輕管理現象的出現，且各銀行之間沒有進行統一的系統開發工作，各系統采用的編碼不一致、技術手段有高有低、開發平臺各式各樣，不利于銀行管理信息系統建設的標準化和規范化。一些股份制的商業銀行雖然規模較小，容易開展信息管理系統的規劃工作，但是各銀行的系統之間仍然缺乏兼容性和開放性，無法進行系統的集成和信息的共享。

(2)數據倉庫建設方面

在我國商業銀行管理信息系統的數據倉庫建設方面，存在的最大問題是規劃與實施的脫節。銀行在進行管理信息系統數據倉庫建設的規劃時，缺乏對自身經營體制、管理水平等實際情況的深入分析，追求數據倉庫的先進性，把目標定的特別大，導致在實施時困難重重。而系統的開發建設缺乏一定的可擴展性，后續業務想要實現的功能很難在原有的系統基礎上進行擴展，導致開發的系統越來越復雜，花費的資源越來越多。另外一方面，系統在建設過程中，注重系統的開發，對于系統的規范化和標準化管理工作不到位，導致數據倉庫使用基礎不牢固。

(3)管理決策信息化方面

在我國商業銀行管理信息系統管理決策信息化方面，其支持決策作用發揮得不夠。由于我國銀行管理信息系統標準化和規范化管理的薄弱，系統只能夠提供大部分只能滿足例行信息需求的功能，對于一些對經營決策有著決定性影響的信息處理不夠，難以發揮系統對于管理決策的支持作用，達不到改善經營管理的效果。另一方面，系統只能完成數據的統計、匯總、存儲等功能，缺乏數據挖掘的能力，也不能對可能發生的風險進行預測、評估以及控制，無法滿足現代銀行經營管理的需要。

(4)管理信息系統安全保障體系建設方面

在我國商業銀行管理信息系統的安全保障方面，需要根據數據的不斷集中和增加采取更加有效的安全保障措施。隨著商業銀行管理信息系統建設進程的不斷推進，大數據增大了系統的不安全性。一旦發生數據災難，后果不堪設想，不僅威脅所有客戶的利益，也會對國家的金融安全造成不可預估的威脅。目前，我國商業銀行的管理信息系統建設處于初步階段，安全保障體系有待完善，突發事件的處理能力有待提高，系統抗風險能力差。因此，我國商業銀行在管理信息系統的建設需要針對問題采取對策，促進銀行管理信息系統的科學發展。

三、我國商業銀行管理信息系統建設發展戰略

(1)明確我國商業銀行管理信息系統建設的總體目標和總體規劃

我國商業銀行在進行管理信息系統建設時，首先要明確系統發展的總體目標。商業銀行要適應金融行業發展的需要，建設安全可靠、穩定高效的管理信息系統，完善信息化管理體制和運行機制，促進我國金融業的發展達到國際領先水平。在我國商業銀行在進行管理信息系統建設總體目標的指導下，各大銀行需要盡快立足現實，確定系統發展的總體思路與總體規劃，成立銀行管理信息系統建設領導小組，以系統工程的基本理論和方法，根據需求成立制度組、數據組、技術組、網絡組、應用組、保障組等負責系統的建設工作，各工作組各司其職，組與組之間密切協調，信息共享，確保管理信息系統各個子系統之間能夠有機集成，具有一定的兼容性、開放性和前瞻性。

(2)提高和完善我國商業銀行管理信息系統的決策

支持功能商業銀行管理信息系統的決策支持功能取決于信息的質量和效率。可以利用數據倉庫技術，在存儲大量業務數據的同時，對數據或者信息進行規范化和標準化處理，挖掘數據中隱藏的信息和內在的規律，提供給管理決策人員，充分發揮信息的作用，改善銀行的經營決策，促進金融業的發展。

(3)加強我國商業銀行管理信息系統的安全管理和運行管理

商業銀行管理信息系統應具備數據備份中心，在商業銀行對數據進行集成和日常的運行中，要完善數據備份機制，以滿足系統運行的安全需求。銀行業需要建立健全安全保障體系，加強網絡系統安全建設，建立安全防范機制，應對可能出現的金融犯罪行為，保證系統運行和信息的安全。

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關鍵詞：

商業銀行，管理流程；優化研究

一、我國商業銀行管理中的流程結構

優化我國商業銀行在管理中的流程，首先就要掌握其內部結構，商業銀行的經營模式為吸收企業或機構和公眾的存款，然后在通過發放貸款保障利益的金融機構，業務范圍以柜臺前與客戶的接洽為主，同時也涵蓋了后臺支持流程。無論是前臺操作還是后臺支持，其根本都是對客戶服務流程的規劃，在商業銀行業務開展的階段，與客戶的直接洽談是創造效益的根本方式。但是后臺業務并沒有直接與客戶產生聯系，在商業銀行的管理結構中是間接創造價值的系統，然而后臺管理結構穩定高效，才能為前臺業務提供信息交互以及輔助業務的拓展，同時也減輕了前臺業務的工作壓力。因此在商業銀行的整體管理結構中，二者的業務流程密不可分，影響著商業銀行的經營成本。只有促進兩套業務流程同時發展，才能在商業銀行的全面管理中，促進多部門業務整合，實現價值創造的基礎與綜合競爭力的提升。

二、我國商業銀行管理中業務流程的現狀

（一）信息管理流程

在商業銀行的常規管理中，信息管理是對客戶以及相應業務的信息整合與處理，而商業銀行普遍存在交易額高和交易量大的特點，那么必然產生較高的信息流通量。但是我國多數商業銀行在管理信息的過程中，并未建設統一的信息管理體系，往往是前臺與后臺業務流程各自存在獨立的信息管理體系，這樣雖然保障了各部門獨立運行的效果，但是在信息整合與交互的工作中增加了處理難度。而且，各部門使用自行處理信息的方式，也容易產生業務信息被重復錄入，因此也就導致了信息利用率的下降。

（二）信貸業務流程

信貸業務是商業銀行管理中最為重要的部分，也是通過客戶服務流程創造效益的方式。其貸款業務主要以發放貸款的模式創造利潤，也是商業銀行客戶服務流程的主營業務。而我國商業銀行在此處的業務流程中存在部分問題，影響了商業銀行的工作效率與經營成本，其主要體現在繁復的貸款程序中。一方面，繁瑣的業務程序增加了工作內容，而且多數辦理貸款的企業或個人需要往返于各項業務程序的辦理中，往往在一份手續中需要很多材料的補充。另一方面，貸款申請人的反復操作，也同時增加了業務重復率，那么無論在工作時間上，還是在工作效率上都存在一定程度的影響。此外，商業銀行的貸款流程以數額限制，從總行到各地支行都有相應的管理權限，難免會造成客戶申請貸款時的不便。部分客戶在大額貸款申請的階段，都需要逐層審批，在此階段浪費的時間與服務成本不可忽視。最后，大額貸款的申請時間遠高于小額貸款的審批，其違背了優質服務的原則，從而導致大客戶流失也為必然現象。

（三）結算業務流程

在商業銀行管理中結算業務流程包括：資金匯劃、存款賬務處理、資金清算等，主要是對于銀行業務往來中的各項業務進行核算，其服務流程的優劣，直接影響到客戶服務質量，在商業銀行的工作效率上存在間接影響效益的作用。雖然各家商業銀行在結算業務上流程略有差異，但是在根本目標上都是快速核算當日產生的各項金融業務結算，但是在結算的業務流程中也存在普遍問題。一方面，所有業務結算的標準都需要客戶多次輸入密碼和簽字。另一方面，結算環節的復雜化非常明顯，處理環節過多，需要補充和填寫的內容重復，那么也就直接影響了工作效率的速度。

三、商業銀行管理中的流程優化策略

（一）利用現代信息技術優化業務流程

商業銀行的前臺業務就包括了：資金業務、結算業務、咨詢業務程、零售業務、信貸業務、國際業務等，這些業務在前臺的操作流程中規范了業務標準和范圍。通過對業務流程結構的優化梳理，能夠改善客戶體驗，以及提高工作人員的工作效率，進而提升商業銀行在同業中的核心競爭力。那么在前臺業務中加入信息化的技術，也是提高前臺工作效率的保障。可以在與客戶服務的流程中，促進自助服務的流程加強，創立電子分銷系統的多重建立。在通過電子分銷系統的操作降低人工服務的成本，進而減輕前臺工作的壓力與負擔。而且將電子分銷系統與后臺總機進行鏈接，從而也能解決后臺直接管理中產生的業務信息重復錄入的問題，進而實現工作效率與客戶服務質量的提升。

（二）改進客戶服務流程的優化策略

商業銀行的效益基礎是客戶，而競爭客戶資源也是保障銀行效益穩定的基礎，其中優質客戶奠定了商業銀行拓展業務擴大化的基礎，對于這部分客戶資源的鎖定與服務，是需要進行服務流程的優化，才能改變優質客戶的選擇態度，那么就需要進行差異化的服務標準。雖然商業銀行是大眾服務機構，但是為了保障自身經營利益的最大化，也需要將優質客戶的服務作為核心業務開展。首先，差異化的區分要從建立特殊的客戶信息系統開始，依據客戶在商業銀行中的存貸比例，以及個人信用的程度進行優質客戶標準劃分。然后，根據此標準明確優質客戶的金融服務標準，并且長期與優質客戶保持有效溝通，建立信息化的溝通媒介，及時掌握優質客戶的投資需求或貸款問題，通過信息整合與金融服務，為其提供針對性的產品介紹與服務內容拓展，并將長期服務的營銷計劃記錄在案，通過多重溝通與洽談明確反饋信息，最后做出優質化的金融服務方案。

（三）優化后臺業務流程的服務策略

在后臺系統流程中為客戶建立單獨的信息檔案。商業銀行的后臺操作流程，是支持前臺業務的基礎，包括產品開發、綜合管理、財務計劃、資金清算、后勤服務、信息管理等內容。商業銀行的前臺業務與后臺業務組成了業務流程的結構，相互配合推動了商業銀行的常規運行。那么優質客戶的服務不僅要體現在前臺服務上，更加要深入到后臺業務流程中，保障客戶在每次交易或者貸款申請等項目上，都能夠以最快的速度辦理相關手續，進而提升商業銀行的工作效率與服務能力。

參考文獻：

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（一）內部資金轉移定價困難

作為構建現代商業銀行管理會計體系的基本前提，內部資金轉移定價（FTP）也是商業銀行實施精細化管理的必備工具。所謂“FTP”，是指商業銀行內部資金中心按照一定的規則與業務單位全額有償轉移資金，以達到明細核算資金收益或成本、分離利率風險等目的的一種內部經營管理模式，合理確定內部資金撥付利率是計算商業銀行內部資金轉移價格的關鍵，內部資金利率過高或過低都會導致成本內用的轉嫁，損害資金買賣雙方的利益。目前，我國銀行業實現全額資金集中后，定價模式和定價方法優化為期限匹配模式下的收益率曲線法。受外部金融環境不完善的客觀因素制約，外幣利率雖然已基本市場化，但作為主體業務的人民幣利率尚未完全市場化，利率的雙軌制導致商業銀行缺乏統一、公允的人民幣市場收益曲線，加上市場收益曲線受商業銀行費用配比、運營成本、稅務成本、風險成本以及資本成本等多重因素的影響，這些因素與商業銀行自身經營業績、資產負債管理水平以及外部監管政策、稅務規定等密不可分，反觀現階段我國商業銀行尚未形成國際一流的管理理念，績效考核指標設計和系統平臺體系仍處于萌芽階段，完全照搬西方商業銀行成熟的實施經驗行不通。

（二）全面預算管理體系仍不健全

對商業銀行而言，全面預算管理不僅要通過經營控制與管理控制對一定時期內工作進行預算，以便管理層的經營管理控制，還要通過編制面向流程的預算，促進資源優化配置，為管理層決策提供依據。當前，我國商業銀行全面預算管理雖然取得一定進展，但是，推行過程中仍存在著許多滯后問題：一是部分銀行全面預算管理目標存在短期性和局部性，缺乏長期經營目標，使全面預算管理無法作為銀行的發展戰略而真正貫徹執行；二是預算編制死板，缺乏科學的市場調查，多數商業銀行預算編制上仍采用定期預算和增量預算法，預算編制過程很難揭示成本消耗的根本原因；三是預算的執行與業績考核脫節，很多銀行在業績考核中并沒有加入預算管理的相關內容，預算執行情況分析過于粗放，僅計算出預算執行占比情況，得出一個比對結果，并不影響各機構業績考核及評價，預算目標形同虛設，全面預算管理體系并沒有起到實質的作用。

（三）運營成本的劃分方式仍需不斷優化

在商業銀行管理會計責任中心體系框架下，實現運營成本劃分就是要確認各責任中心的“責任成本”，即不僅要考慮直接成本，還要考慮分攤的間接成本。作為商業銀行管理會計最為關鍵的環節之一，運營成本的劃分涉及全行各個部門，流程復雜，部分需要人為判斷的成本劃分環節容易出現數據偏差“，一著不慎，滿盤皆輸”，最終影響管理會計盈利評價的精準性。目前，國內多數商業銀行在運營成本劃分上基本采用傳統的成本分攤方式，通過這種方法能夠較好地解決機構和業務線維度的成本核算問題，但在核算產品和客戶成本的實踐中，由于情況的復雜性，成本并非由單方面誘發，或者誘發因素不明顯，責任部門在確定分攤因子時難免有時會使用相關性不高，甚至與實際成本動因無關的指標，繼而所得的成本核算結果失真，而這種成本信息扭曲嚴重時甚至會導致經營決策的失誤，難以滿足提升經營管理與外部競爭力的需要。

二、解決措施

（一）強化內部資金轉移定價動態化管理體系及內部收益率曲線建設，建立科學有效的FTP價格調整機制

一是及時根據外部利率政策、宏觀經濟形勢、未來利率走勢、全行經營策略和競爭環境的變化制定并動態調整內部資金轉移價格，使FTP更加貼近實際，商業銀行各業務條線必須建立緊密的溝通磋商機制，密切監測各類價格影響因素的變動情況，定期磋商內部資金轉移價格的合理性和調整的必要性；二是結合利率市場化進程，提高內部資金轉移價格的精細化管理水平，不斷完善內部收益率曲線建設，結合內外部定價策略，自身定價技術能力和產品特點選擇內部定價基準收益曲線和策略。

（二）完善和優化績效考核機制建設，為內部資金轉移價格發生作用提供支持

一是實現內部資金轉移價格制定機制與考核指標體系設計的一致性和有效銜接，建立經濟增加值（EVA）和經濟資本回報率（RAROC）為核心的盈利能力評價指標體系；二是協調好規模、贏利性和結構優化型指標及風險控制等指標的權重關系，引導各業務條線和分支機構在有效控制風險的前提下實現自身價值最大化。

（三）以戰略為導向，構建科學統一的全面預算管理體制。

編制的事前預測與規劃，編制思路上以零預算為基礎，編制三年滾動預算，實行“自下而上，匯總平衡，審查下達，分解落實”的編制模式，將預算編制模式貫穿全行整體戰略意圖，提高預算管理效率；三是強化預算的執行與控制工作，制定科學合理的預算考核獎懲制度，在預算執行差異分析基礎上對各業務條線實施業績評價工作，落實各部門責任，加強全面預算管理的激勵效果。

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二、創新商業銀行管理方式的建議

（一）完善公司治理結構，建立有效的激勵機制

制度建設是商業銀行加強內部控制、提高競爭力的關鍵內容，創新的管理制度能夠對提升商業銀行競爭力發揮著巨大的作用。商業銀行的管理制度不僅包括企業的領導機制、決策的方式、還包括各種管理制度和一些沒有明文規定的規則。通過兼并重組與整合，逐步成為金融控股公司，達到全方位的金融服務。在我國，通過組建金融控股公司達到商業銀行組織結構的創新，是目前很多商業銀行的共同選擇。同時，商業銀行要根據自身的發展特點和經營結構，來進行組織結構和管理方法的調整，從而達到降低成本提高效率的目的。目前，我國商業銀行的管理模式中，從市場需求到管理決策需要經過眾多中間環節。這不利于對市場動態及時作出反應，對于商業銀行的管理是非常不利的。因而，要根據現有的狀況對管理模式進行調整。首先，在組織體系的涉及上，應該按照總、分、支的層次進行架構設置。分行處于支行和總行之間，對總行決策的執行和支行的監督管理起著至關重要的作用。因此，對于分行的管理模式和格局設置要嚴格按照商業銀行的發展要求進行。其次，對于同一地區，尤其是同一城市的分行機構設置，應該盡量實行扁平化模式，盡量減少管理層次。第三，在總行和分行的領導與指揮下，支行設置應該科學合理，根據所處的地區、環境等不同，設置不同的管理級別。一方面給予支行一定的自主經營權，另一方面也要對其進行嚴格監督和管理。

（二）建立科學的風險管理體系

由于經濟活動的周期性和市場變化的不確定性以及信息的不對稱性，決定了銀行必須動態、連續、全面的跟蹤客戶生產經營活動的全過程，建立一套監測、控制、反饋和調節信貸風險的管理機制。建立靈活的銀行風險的監測與預警系統，有利于增強銀行信貸風險管理與控制的水平，能夠對銀行信貸風險進行科學的預測，對信貸進行有效的跟蹤監測。設定科學有效的預警信號，有利于前瞻性的發現客戶潛在的風險，對有問題的貸款及時的發出報警信號，并通過風險預警反應機制，在更高層次、更及時的時間內采取更及時、更有效的風險化解措施，最大限度的維護銀行信貸資金的安全。

（三）提高商業銀行的創新能力

提高銀行的競爭力關鍵在加強金融創新和提高銀行的經營管理水平。我國商業銀行創新能力有待增強，盈利結構有待進一步提高商業銀行中間業務有所發展，但與國外同行相比，仍有很大的差距。2009年除中國銀行外，其他商業銀行非利息收入占比均未超過25%，有的城商行例如北京銀行、南京銀行均未超過10%。這意味著我國商業銀行還需進一步改善收入結構，提高財務可持續能力，進一步減小對利差收入的依賴。因此，商業銀行要進行創新。首先，在互聯網金融的帶動下，加強信息化管理。商業銀行既要實現經營理念的轉變，又要顧及經營中存在的各種風險，準確地制定和實現商業銀行的經營目標。其次，商業銀行要進行業務和服務的創新。在市場經濟條件下，優勝劣汰的規則變現的日益突出。對于商業銀行來說，優質的服務是提升企業競爭力的重要途徑。因而，商業銀行有必要進行業務品種和服務的創新，以加強金融創新，提高經營管理水平。