序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇施工成本論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第一，根據(jù)施工圖紙，由專業(yè)人員按施工部位編制工程預算書（相當于成本計劃）；

第二，依據(jù)施工預算書及施工組織計劃，在施工過程中對成本進行有效控制；

第三，項目完工，對比實際成本與計劃成本的差距，分析原因。

第一階段，編制施工預算書。筆者認為這是成本管理的前提條件，是成本控制的依據(jù)，一部科學的預算書，決定了成本控制的好壞，但目前多數(shù)施工預算僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，只適合對項目進行宏觀控制，對過程生產(chǎn)卻起不到指導作用。比如，某項目開工前預算書表明需用鋼材500T，但卻不能說明某個部位所需鋼材數(shù)量，施工人員只能根據(jù)總量控制原則編制采購計劃，如過程管理不善，很可能出現(xiàn)總量已用完，而項目未完工的情況，但為了完成項目，卻不得不繼續(xù)采購，因而，超計劃采購已成定局，但為什么超支卻沒有原因。

因此，施工預算需要改進，分部編制的預算對成本控制才有指導意義，比如要建一棟住宅樓，預算書應由以下幾部分組成：

1.基礎部分（包括臨時建筑），要詳細列明為完成基礎所需的一切項目，包括材料的種類、數(shù)量，人工、機械、周轉材料等信息，以明細到每個工作面為原則。

2.主體部分，此部分內容最為復雜，需要根據(jù)實際施工部位的先后順序編制預算，要分出每層的梁、柱、板、圍護結構所需的各種材料、人工、機械、周轉材料等數(shù)量，如基礎以上部分為標準層，只需計算一層即可，反之，需重新計算。

3.裝修部分，要列明每一部位所需材料、人工、機械等信息，比如，對于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等與抹灰有關的材料數(shù)量、種類，列明所需機械的種類及數(shù)量。

4.水電安裝部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、機械等的信息。

總之，施工預算的編制以“按施工程序，明細到部位”為原則。第一階段的完成，為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時又為成本控制提供了依據(jù)。因其根據(jù)實際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠將可能發(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。

需要說明的是，開工前的預算書是根據(jù)圖紙計算得來，而施工過程經(jīng)常會出現(xiàn)設計變更（或洽商變更）等偏離圖紙的情況，因此，需對設計變更（或洽商變更）重新計算，并修改原預算書相關內容，始終保持施工預算的可依據(jù)性和指導性。

有了成本控制依據(jù)，即可進入第二階段。

第二階段，依據(jù)施工預算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。第二階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預算，嚴格控制各部位成本數(shù)量，在實際與預算的對比中查找原因。

以原材料為例說明如何進行控制，如基礎施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃，以滿足計劃施工部位為原則，且需注明所需材料計劃完工部位。材料采購部門，對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續(xù)，實際領用時，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著計劃超支，這也是我們最不愿看到的事實。

若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮標準的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是標準的問題，則需盡快修改標準，若遇特殊情況，就需要啟動應急程序了。通過上面處理，我們把成本隱患控制到基礎部分，且為今后標準的制定積累了數(shù)據(jù)，為編制更合理的施工預算提供了條件。

再以抹灰為例說明第二階段成本控制過程，如某項目某天計劃抹灰600平米，需要施工人員和材料控制人員就所需材料進行計算，但最終以施工預算書數(shù)量為控制依據(jù)，辦理限額領料，在實際施工過程中，施工人員會根據(jù)現(xiàn)場情況發(fā)現(xiàn)材料是否夠用，若無法滿足需要，則需執(zhí)行上面所提程序，匯同各有關人員查找原因。

第三階段，項目完工，對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預算成本加（或減）變更簽商部分的預算成本構成，經(jīng)過若干次的實際與預算對比，就會發(fā)現(xiàn)某些共性問題。如鋼筋要比預算成本超出4個百分點、只要石料超支必然出現(xiàn)砂料超支的情況等。

通過以上三階段的實施，使成本處于全過程的監(jiān)控之下，即使發(fā)生偏離標準成本的情況，也會因為能在發(fā)生環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)，而避免了成本失控的進一步擴大，使成本損失限制在最小程度。

篇（2）

污水處理廠的施工成本計算不止是程序復雜，各種不確定因素也是其中的重要原因，前面提到的兩點已經(jīng)體現(xiàn)出來一些方面。施工要有材料和設備，而它們的價格會因市場行情變化而變化，有的賣家賣的貴些，有的賣家以低價求銷量，所以在計算這兩項成本的時候只能預計大概的數(shù)值，很難得到精確的數(shù)值。工人的工資也是帶有波動性的，普通工人的工資在一個水平，技術工人的工資會更高一些，做成本預算時一定要調查市場上工人的工資平均水平，以此為依據(jù)制定工資。因此管理者不能隨意定價，定低了會使員工不滿，延誤工程進展，定高了又會加大成本，造成資金不足或者出現(xiàn)資金鏈斷開的現(xiàn)象。

污水處理廠施工成本管理內容

污水處理廠施工項目成本的管理內容有五個部分，每個部分都不得輕視，都會影響到成本的預計、計劃及管理。它們是構成整體的每個小的部分，缺少了哪個都不行。

施工成本計劃是成本預計的最基本部分，意思就是以書面的形式寫出在施工過程中計劃用多少錢，最高成本是多少，如何能夠降低成本等內容。內容越詳細越好，這樣有利于接下來計劃的進行，也能夠很容易的找到不足的地方。

施工成本控制是降低成本數(shù)的具體措施方案計劃，要對工程中的各類因素分析到位，嚴加管理。成本控制的本質就是降低成本，同時還要保證工程的完成，兩者要兼得。控制的方面可以有很多，每一個環(huán)節(jié)都要考慮到，不能忽視。

施工成本核算時根據(jù)工程的不同選擇不同的計算方法，并且在可以利用的錢數(shù)范圍內，得出最終的核算結果。核算結果要包括總數(shù)和分項的數(shù)目，這樣有利于總結時說明，更加明了清晰，讓每個人都能快速明白數(shù)字代表的含義。

施工成本分析是在成本預算的整個過程都必須進行的，通過對成本計算的過程管理，分析施工過程中的各種對成本計劃的影響因素，多次將預計數(shù)與成本數(shù)進行對比，研究這種變化的規(guī)律，同時找出能夠更好計算成本的方式方法，從而提高效率。

施工成本考核是在污水處理廠工程結束之后，對過程中的各項指標進行考核，并且要制定追蹤計劃，間隔多久就要復查一次，確保安全。在考核中，明確責任人，當出現(xiàn)問題時可以很快找到原因，不互相推卸責任。考核中還要獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工或集體，以激勵他們繼續(xù)努力。激勵的方法有多種，要適當應用以得到更好的效果。

污水處理廠施工成本管理中應注意的問題

在施工中面對的一個重要問題是利益與質量的權衡。重利益輕質量會造成返工問題、追加成本等問題，重質量輕利益會造成成本增加、資金不足等問題。因此權衡這兩者的利弊要選擇適中的方式，既要質量也要控制成本數(shù)。成本分析一定要貫穿工程的始終，不能只在結尾時或者從中間階段開始，認為開始的時候不用進行。實際中，當出現(xiàn)這種狀況時才知道這是錯誤的，很多方面已經(jīng)超出了預算，甚至超出的數(shù)量很多，已經(jīng)成為無法改變的事實，后悔當初的大意已經(jīng)來不及。但是我們可以吸取教訓，獲得經(jīng)驗。正確的做法是從工程開始的階段就進行預算，做到有備無患。在進行資金輸出的時候心里都會有數(shù)，會與預期進行對比，不能超出過多。施工的時間長短叫做工期，工期不是小問題。工期長會浪費很多的資金，或者計劃不周，前期施工松散，后期連夜加班，不僅工人會在情緒上有不滿，還會影響工作的狀態(tài)。這樣對施工都是不利的，對成本的計算也會帶來很多問題，本來計算好的數(shù)據(jù)又要修改。工程保險同樣應引起注意，大家都不希望出現(xiàn)事故或者問題，但是一旦出現(xiàn)了就要面對，有了工程索賠管理就會有所保障，能夠應對突發(fā)事件。做工程本身就是帶有風險性的，冒險的同時一定要找好補救的方法。冒險的結果只有兩種，一種成功，獲得大量利益，一種失敗，損失慘重，甚至傾家蕩產(chǎn)。有了保險管理就會在失敗時減少很多的損失，有利再次翻身，進入到下一次的工程當中。

污水處理廠施工項目成本管理存在問題的建議

篇（3）

從經(jīng)濟角度看，建筑市場的競爭主要是工程造價的競爭，誰在工程建設中既能確保工期、質量，又能注重成本管理，控制和把握合理的造價，以最小的成本，換取最大的效益，誰就能在競爭中獲取主動，走向成功。建設工程造價控制——就是在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段和建設實施階段，把建設工程造價的發(fā)生控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實現(xiàn)，以求在各個建設項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。

一、問題與原因

（一）全面成本管理的觀念尚未形成目前對于造價管理的理解往往只停留在預結算上，致使工程造價管理缺乏全面而系統(tǒng)的定位，缺乏全過程、全方位、動態(tài)的管理。對工程造價的控制，主要側重于事后核算，即對竣工結算進行審核。對其他階段的控制顯得薄弱。

（二）投資決策重要性的忽略我國現(xiàn)階段的工程造價管理以辦理工程結算價為目的，只注重在施工過程中的造價控制，忽略了工程開工前投資決策階段對造價的控制。投資決策階段的投資估算是建設項目決策的重要依據(jù)，它直接影響到國民經(jīng)濟及財務分析結果的可靠性和準確性。由于這一階段是工程的前期工作，各方面的資料不可能充分，可比性的工程比較少或這方面資料積累的比較少，估算的辦法不完善、不科學，使得工程造價管理部門和造價工作者在此階段難有所作為。

（三）設計管理制度不夠完善，限額設計未得到全面推行工程造價管理以被動的按照設計圖紙編制的概預算和計算工程造價為主，忽視了在設計階段用工程造價管理優(yōu)化設計，有效的控制造價。根據(jù)有關統(tǒng)計資料表明，設計階段影響工程投資的可能性為75％以上，但目前我國的設計者，大多追求高安全度和設計收費，設計時不考慮經(jīng)濟因素，造成了許多工程大量浪費材料的現(xiàn)象。

（四）施工階段設計變更隨意性大很多建設單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求，建筑標準的把握，設計深度的審查，招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關，造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監(jiān)督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約。

二、解決對策

針對以上的種種問題，應該在社會主義市場經(jīng)濟體制下，不斷強化和完善投資監(jiān)督管理體制，充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用。

（一）對建設項目決策階段的控制建設項目決策是選擇和決定投資方案的過程，這一過程非常重要。它是建筑的龍頭，要及時對不同的方案進行技術經(jīng)濟比較，做出正確的判斷和決策。以策劃階段、設計階段為重點的建設全過程造價控制。工程項目造價控制貫穿于項目建設全過程，但是必須重點突出。顯然，工程造價控制的關鍵在于項目實施前的投資決策和設計階段，在項目做出投資決策后，控制工程造價的關鍵在于設計。

長期以來，我國普遍忽視工程項目前期工作階段的造價控制，往往將控制工程造價的主要精力放在施工階段——審核施工圖預算、合理結算建安工程價款。這樣的做法盡管也有效，但是畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半。要有效的控制工程造價，就要把控制的重點轉移到工程項目建設的前期階段——策劃階段和設計階段上來。在判斷與決策的過程中，要抓住方案的兩個因素，成本與規(guī)模。作為建設方，這一過程直接會影響到以后階段的建設項目的投資控制。建設單位要對與擬建項目有關的社會、經(jīng)濟、技術等各方面進行深入調查研究，對各種可能采用的技術方案和建設方案進行認真的技術分析和論證，對項目建成后的經(jīng)濟效益進行科學的預測和評價。

（二）設計階段的造價控制設計階段是投資者建設意圖由設想向現(xiàn)實轉變的一個關鍵階段，因此設計階段是工程造價控制的一個關鍵環(huán)節(jié)。可以從以下幾方面進行工程造價控制：實行設計招標制度，加強設計階段的監(jiān)理，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案性變化的發(fā)生，對有效的控制工程造價將起到一定的作用。一個工程的設計，如果工程監(jiān)理參與進去，排除不利因素，一般可排除80％的錯誤。

加強設計工作的管理和審查，應該從以下幾方面入手：

1．推行設計招標，使技術和經(jīng)濟有機地結合。一個成功的設計方案應該是功能適宜，技術先進，經(jīng)濟合理的統(tǒng)一體，只有當三者得以充分平衡時，建筑的價值才能充分體現(xiàn)，這就要求技術與經(jīng)濟有機得結合。但長期以來設計人員缺乏經(jīng)濟意識，設計思想保守，把如何降低工程造價看成是與己無關的事，而概預算人員也只管算數(shù)，不管設計技術問題，使技術和經(jīng)濟嚴重脫節(jié)，難以從根本上有效控制工程造價。為了增強設計單位的責任心，促進設計質量的提高，必須把設計單位全面推向市場，一定規(guī)模的工程都應進行設計招標，通過招標進行多種設計方案的技術經(jīng)濟比較，優(yōu)選設計方案。

2．推行限額設計，按批準的設計任務書和投資估算，按照批準的初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理地確定設計方案。結構設計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿足結構鋼度和強度要求，但不同的做法會導致造價的差異。當然限額設計不能一味地考慮節(jié)省投資，而應尊重科學，尊重實際，在實行限額設計的同時注重優(yōu)化設計，兼顧功能提高。

（三）招標和簽約階段的工程造價控制在項目實施過程中，認真編制招標文件及簽訂工程合同尤為重要，需要建設單位嚴格把關。施工招標階段工程造價的控制應準確把握設計圖紙，通過對建設項目的具體情況分析和投標單位的資格預審，編制招標文件，確定工程標底；通過評標定標，選擇中標單位，并確定承包合同價。合理地確定工程標底是施工招標階段工程造價控制的一種重要方法，工程標底的確定往往因設計圖不全，材料的變更，或因市場價的不斷變化，難于有一個準確的數(shù)值。當上述情況發(fā)生時，可以采用模糊式識別、模糊聚類分析、計算機模擬技術（蒙特卡洛模擬）三種數(shù)學方法，對工程造價進行較為準確的確定。

（四）施工階段的工程造價控制施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化。加強施工控制，就是加強履約行為的管理。

如果控制不好便會發(fā)生“三超”現(xiàn)象，然而“三超”的超額必須由的贏利來彌補，如果控制失衡，會使企業(yè)經(jīng)營虧本。因此，項目的盈利目的決定了項目投資必須實現(xiàn)預期的目標。

作為業(yè)主方，該階段成本控制的主要工作為：

1．抓好合同管理，減少工程索賠。在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。作為業(yè)主方造價管理人員應做到事前把關，主動監(jiān)控，嚴格審核工程變更，從使用功能、美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠，使成本得到有效控制。

2．造價人員從管理模式上著手，建立建設監(jiān)理制，追求項目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完善職責分工及有關制度，落實責任，從工程管理機制上建立健全投資控制系統(tǒng)。同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控。工程進度款的審核，對經(jīng)監(jiān)理方確定的工程量，按合同約定的計價依據(jù)，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的工程進度款。

（五）竣工結算的造價控制及后評價階段對造價控制的作用長期以來，竣工結算超施工圖預算是造價管理亟待解決的問題。工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工程造價和竣工決算的前提和保障。對于竣工階段的工程造價控制，應認真做好以下幾點：

1．認真熟悉圖紙，分析竣工資料，核實工程數(shù)量，對于未做的工作內容在結算時應予扣除。

篇（4）

二、成本控制在施工工程項目中的作用

在如今市場經(jīng)濟背景下，必然使市場競爭愈加白熱化，將成本控制有效應用于施工工程項目中，能夠促進工程項目迅速開展，滿足社會經(jīng)濟發(fā)展需求。成本控制是施工企業(yè)管理自身發(fā)展不可或缺的一部分，企業(yè)若要在激烈的市場競爭中獲取有利地位，不被經(jīng)濟潮流所拋棄，就務必要展開管理系統(tǒng)中方法與模式創(chuàng)新，提升管理質量，達到企業(yè)獲取良好社會、經(jīng)濟效益的目的。

1.促進施工企業(yè)管理質量提升成本控制在施工企業(yè)管理中得到有效應用，即確保成本控制精準、高效展開，并為企業(yè)實現(xiàn)全面、系統(tǒng)的成本分析提供有利條件，同時在施工企業(yè)成本管理活動中迅速向管理者反饋相關問題，管理者通過對反饋信息進行有效分析，實施針對性管理措施，重要作用于促進施工企業(yè)管理質量提升。

2.促進施工企業(yè)經(jīng)濟效益獲取施工企業(yè)進行成本管理相關工作期間，在有效成本核算、成本控制步驟支持下，可以為施工企業(yè)后期進行成本分析工作提供有利條件，并在成本分析期間對施工企業(yè)成本管理活動存在的問題進行發(fā)現(xiàn)、解決，重要作用于促進施工企業(yè)經(jīng)濟效益獲取。

三、成本控制中存在的相關問題

1.成本控制管理體制不完善施工企業(yè)管理過程中，工程項目成本控制約束機制未得到完善構建，嚴格的法律與責任約束方針未得到全面運用，施工企業(yè)自行承擔風險、自我尋求發(fā)展以及自我嚴格約束的運作機制未得到真正意義上建立。施工工程項目成本控制的宏觀決策開展手段繁多，成本控制規(guī)模逐步膨脹，成本控制工作難度巨大；難以有效祛除不合理的成本控制結構；施工企業(yè)成本的重復性，企業(yè)肆意生產(chǎn)的嚴重性；成本控制速度緩慢，成本控制效益低下。

2.成本控制方法單一在當前市場經(jīng)濟背景下，每個施工企業(yè)都持有者自身特有的特點，成本控制合理開展要求施工企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身工程項目經(jīng)濟特點，制定出具有針對性的，科學、合理的成本控制方法。目前，我國大多數(shù)施工企業(yè)所應用的成本控制方法以品種法和分步法為主，少數(shù)施工企業(yè)應用分批法，成本控制方法相對單一。這一部分施工企業(yè)在明確工程項目成本控制目標之后，并沒有選取一個切合企業(yè)實際、有針對性的成本控制方法，來對企業(yè)展開科學、合理的成本控制。

3.疏忽成本控制應用的重要性施工企業(yè)經(jīng)濟效益受其施工工程項目成本控制重要影響。在成本控制實際工作中，卻要涉及到多流程、多環(huán)節(jié)、多部門等內容，很大程度上提升了成本制工作的難度。因此，在企業(yè)成本控制工作中，一些管理者、成本控制人員對成本控制工作了了處理對待，面對成本控制期間產(chǎn)生的輕微錯誤，睜一只眼閉一只眼，使得施工工程項目成本控制出現(xiàn)偏差。

4.施工綜合水平不足施工企業(yè)若要使工程項目進度順利的開展，就要選取一個良好的施工環(huán)境，施工環(huán)境優(yōu)劣受施工周圍的環(huán)境、天氣情況、地勢條件等因素重要影響。施工企業(yè)若要使施工工程項目工程造價成本得到有效的控制，就要選取好的工程材料，一些施工企業(yè)貪圖眼前利益，采購劣質成本低的材料，導致后期工程不合格，出現(xiàn)更多后續(xù)問題，造成更大的經(jīng)濟損失，加大了施工工程項目成本控制問題。施工企業(yè)若要使要工程項目在最短時間內完成，就要引進先進的技術設備，由于施工設備陳舊、落后，施工人員欠缺足夠技術能力，導致工程進度放緩，提升了工程項目造價。

四、施工工程項目成本控制對策

1.完善成本控制管理應用完善成本控制在施工工程項目中作用的應用，對施工企業(yè)整體相關的成本信息數(shù)據(jù)整合、歸納于一起，一方面很大程度提升了企業(yè)成本管理效率。同時可通過將施工企業(yè)內部程序與市場動態(tài)變化相互聯(lián)系，第一時間掌握行業(yè)形態(tài)、經(jīng)濟動態(tài)、政策頒布等有效信息，根據(jù)時事特征，施工企業(yè)做出有效及時的調整。施工企業(yè)成本控制融入進施工工程項目的各個微小環(huán)節(jié)，要求企業(yè)完善成本控制管理應用，對成本控制實施嚴格管理，達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目的。

2.強化工程項目成本控制在整個施工工程項目中，原材料占到工程造價很大的份額，通過一定程度的降低原材料成本，隨之整個工程項目成本也能下降了。此處舉一個市場材料把控的例子，眾所周知材料市場鋼材價浮動很大，面對此類情況，要求成本控制人員及時反應，在鋼材價格有上漲趨勢時，企業(yè)要在第一時間之內完成對鋼材的采購，并結合鋼材價格變更工程價格。單獨招標便是一個有效的強化工程項目成本控制辦法，材料價格浮動受多方因素影響，不同材料在同一工程中的價格卻有著很大的差別，由于品牌、型號的不同這些材料的價格也就大不相同。在對重要的材料進行單獨招標前，施工企業(yè)要慎重引入有專業(yè)性的廠家進行招標，以此強化工程項目成本控制。

3.成本控制管理創(chuàng)新成本控制應用作為施工企業(yè)管理中的重要組成部分，企業(yè)財務管理部門應規(guī)范對成本控制報告制定，對成本控制隱患做到未雨綢繆；同時，成本控制人員要結合實際、準確信息數(shù)據(jù)，對與現(xiàn)實不相符的成本控制數(shù)據(jù)進行改正，科學調配工程項目經(jīng)濟活動；最后，要加強核實分解指標工作，總結反省，構建對未來作用的指示經(jīng)驗，對施工工程項目運轉進行全面地控制管理。并將問題及解決方案及時反饋給企業(yè)管理者；并且，成本控制人員要將企業(yè)贏利作為基本要點，向企業(yè)管理者傳達企業(yè)成本控制情況，大力推廣成本控制工作的重要、必要性，提升企業(yè)管理與企業(yè)員工對成本控制重要性的認識。

篇（5）

公路施工項目成本管理作為企業(yè)財務管理內容之一，需要有一套完善的管理制度，促進了成本管理的科學化發(fā)展與應用。而在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)往往都是關于施工項目的規(guī)章制度較為完善，但關于成本管理的規(guī)章制度有的企業(yè)沒有、有的企業(yè)不完善。一方面由于成本管理制度不明確，所以成本管理責任分工也不清晰，導致企業(yè)出現(xiàn)成本管理問題，各個部門之間相互推脫責任;另一方面，不利于調動施工人員成本管理積極性，也無法進行有效的成本管理措施［2］。

1．2忽略外部環(huán)境的影響因素

隨著改革開放的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的不斷改革與完善，我國經(jīng)濟、政治、外交等形勢的不斷變化，科學技術與產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，有效促進了市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來新的機會與挑戰(zhàn)，公路建設行業(yè)也發(fā)生了很大的改變。在激烈的市場競爭中，許多企業(yè)往往只注重公路施工項目的獲得，忽略對外部環(huán)境影響因素的分析，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益與社會地位的提高。

1．3缺乏科學、高效的成本管理模式

企業(yè)想要在激烈的市場競爭中得以生存與發(fā)展，就必須跟上時展的步伐，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，建立科學、高效的成本管理模式。然而，在現(xiàn)實中許多企業(yè)并沒有根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，建立科學、高效的成本管理方式，仍然采用傳統(tǒng)落后的成本管理模式，導致企業(yè)對公路施工項目不能進行有效的成本預測與分析［3］。

1．4企業(yè)成本競爭意識較差

在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)之間的市場競爭增加了，成本作為企業(yè)市場競爭的主要途徑，企業(yè)想要獲得競爭優(yōu)勢，一方面要掌握市場的變化情況;另一方面，需要了解競爭對手的競爭優(yōu)勢，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。因此，公路施工企業(yè)成本競爭意識較差，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟利益與發(fā)展。

1．5企業(yè)成本管理缺乏全面認識與控制

在現(xiàn)實中，一些公路施工企業(yè)受到傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響，仍采用落后的成本管理模式，缺乏對成本管理的全面認識與控制。成本管理貫穿于公路施工項目的整個過程中，包括工程的招投標、施工前期的準備、施工方案的制定、施工過程、工程竣工驗收、工程質量、工程進度等各個方面，在施工過程的每一環(huán)節(jié)中，都有大量的人力與資金的耗費。因此，由于對企業(yè)成本管理缺乏全面的認識與控制，將直接影響到公路施工項目的質量與進度［4］。

二、提高公路施工項目成本管理的有效措施

2．1建立科學有效的成本管理制度

1)構建一個完善、高效的成本管理機構。企業(yè)想要做好成本管理工作，就必須建立一個完善、高效的成本管理機構，為成本管理工作的進行提供有效保障。構建一個完善、高效的成本管理機構是企業(yè)實現(xiàn)成本管理的主要途徑，明確成本管理的分工責任、職務等內容。換句話說，成本管理機構的建立的主要目的是明確責任與工作內容的分工。成本管理機構主要分為三個方面:a．項目的管理層，也是項目的決策層，是成本管理的核心，掌控著整個施工項目的資金分配權;b．項目的基層管理，主要是由技術方面、施工管理者以及生產(chǎn)管理者組成，包括項目工程各個部門的管理人員、專業(yè)技術人員以及財務人員，一方面是對項目管理層的決策進行實施;另一方面，是對現(xiàn)場施工作業(yè)層人員的控制與管理;c．現(xiàn)場施工作業(yè)層，也是項目的最低層，主要執(zhí)行項目的實際施工操作，并達到項目管理層的要求［5］。

2)構建科學的成本管理體系。構建科學的成本管理體系，有效規(guī)范項目工程各個環(huán)節(jié)的成本管理與控制。對于一個較大的公路工程項目來說，為了有效確保工程項目成本管理的科學性與有效性，就必須建立科學的成本管理體系，規(guī)范作業(yè)人員的施工標準與操作行為。成本管理體系的構建主要注意以下幾個方面:a．要明確成本管理的主要目標，明確成本管理的操作標準與行為規(guī)范;b．應結合企業(yè)自身的實際情況，建立科學、有效的管理模式;c．明確各個部門的工作內容與崗位職責;d．規(guī)范化工作流程;e．建立行之有效的考核制度與獎罰制度，提高工作人員成本管理自覺意識，有利于企業(yè)對整個項目的成本管理與控制。

2．2應用作業(yè)成本計算法

1)作業(yè)成本計算法的優(yōu)勢。所謂作業(yè)成本計算法就是以實際項目作業(yè)為研究對象，將作業(yè)過程中，直接成本與間接成本的耗費量看成一個整體，計算出項目整個施工過程中所有成本耗費量。公路施工項目成本管理應用作業(yè)成本計算法主要有以下優(yōu)勢:a．作業(yè)成本計算法是一種系統(tǒng)性的管理理念，貫穿于整個項目中，有利于公路施工項目成本管理系統(tǒng)化發(fā)展，進而有利于企業(yè)的管理與控制;b．作業(yè)成本計算法是一種動態(tài)的管理模式，隨著市場的變化與實際作業(yè)情況而變動，在確保工程質量的同時，有效降低企業(yè)施工成本。

2)作業(yè)成本計算法實施步驟。作業(yè)成本計算法的實施主要步驟如下:a．根據(jù)公路施工項目，設定作業(yè)中心機構，并計算出作業(yè)量;b．制定作業(yè)成本控制標準，有效降低公路施工項目成本消耗量;c．根據(jù)實際施工情況，計算實際作業(yè)量;d．對計算作業(yè)量與實際作業(yè)量的不同進行分析研究，找出作業(yè)量不同的原因;e．根據(jù)d．分析的結果，構建作業(yè)成本動態(tài)發(fā)展目標［6］。

篇（6）

中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

建筑市場競爭激烈，使得工程投資的確定與控制變得更為復雜化，這就需要建設單位對工程成本的管理既全面又有側重點。在工程實施的各個階段，發(fā)揮建設單位第一控制優(yōu)勢，認真分析和充分利用建設周期中的重要信息，減少項目建設中的失誤，避免建設資金無謂的流失，充分發(fā)揮工程成本管理的作用。

一、目前我國公路工程施工成本管理存在的問題

1、施工人員的素質普遍不高，成本管理意識不強

施工隊伍所任用的施工員有一部分都是沒有專業(yè)水平的農(nóng)民工，他們文化程度普遍不高，沒有接受過專業(yè)、施工培訓，缺乏專業(yè)知識，僅憑付出體力勞動、臨時跟老員工學習基本經(jīng)驗來執(zhí)行任務。這部分施工員工只求得按時完成規(guī)定的施工任務，并沒有成本控制的意識。

2、不能合理地整合資源

現(xiàn)如今在市場經(jīng)濟條件下，需要各行各業(yè)講究效率，充分利用一切積極資源為自身發(fā)展服務。然而，作為高投入的施工企業(yè)，因國家指定施工的具體任務，所以個別企業(yè)便不注重節(jié)約材料，出現(xiàn)資源過度消耗等不良現(xiàn)象，也在很大程度上抬高了企業(yè)的施工成本。

3、施工項目成本控制的局限性

其一，控制對象與決策對象不配比，一般情況下，施工企業(yè)只是根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地的預算定額和收費標準進行工程造價，決定工程項目的報價、預計工程項目未來成本。而項目成本控制中只把工程項目消耗的直接費用作為成本考核對象，把相關的經(jīng)營費用、管理費用等作為期間費用，計入當期損益，使項目核算成本與預算費用不能相互對比。其二，控制范圍狹窄，成本控制的范圍主要是財務成本，沒能把與工程項目有直接關系的期間費用、風險成本、安全成本和質量成本等納入項目成本控制的范圍。其三，責任部門范圍太窄，工程項目在施工過程中，可能遇到各種各樣的問題，成本控制應該涉及到財務部、項目部、技術部、安全部、經(jīng)營部、人事部等各個部門。

4、缺乏靈活的成本控制體系，管理費用嚴重超支

很多施工單位對成本控制方法長期保持不變，沒有充分考慮到市場環(huán)境改變對成本控制的影響，沒有及時改善相關制度，建立一套當期合理有效的成本控制體系。公路橋梁項目建設都是大工程，各項開支也較大，很容易輕視數(shù)額相對較小的日常經(jīng)費的支出，導致管理費用嚴重超支。施工單位機構龐大，人員經(jīng)費較多，思想上認為是公家的錢，沒有成本控制意識，加上有些單位因缺少完善的規(guī)章制度，招待費、辦公費、轎車管理費等報銷管理不到位，存在嚴重的資金浪費。

5、成本管理中存在的問題

長期以來，我國公路橋梁施工企業(yè)都是依靠國家計劃下達施工任務，對于企業(yè)成本和利潤控制不承擔風險，只需要按時完成施工任務就行了，并沒有市場競爭意識和危機感，致使企業(yè)不具備適應市場經(jīng)濟變化的要求。其次，成本管理方法落后，就目前來看，很多高速公路施工企業(yè)并沒有根據(jù)自身特點形成一套切實可行的成本管理方法，許多項目的成本管理缺乏科學的事前成本預測、嚴格的事中控制以及事后成本考核。

二、加強施工成本控制的措施

1、樹立和落實科學發(fā)展觀，減少人力資源和材料的耗用

施工企業(yè)必須落實以人為本，全面、協(xié)調、可持續(xù)的科學發(fā)展觀，重視發(fā)揮人才優(yōu)勢，加強對施工人員的技能培訓，讓他們具備同行業(yè)領先的施工技術，采用新技術、新工藝、新設備和新產(chǎn)品提升項目施工的科技含量，把成本管理轉移到依靠科技進步和提高施工人員技能上來。落實節(jié)能減排的目標，明確人員分工，讓每一位施工員都能切實做好施工任務，完成本職工作，避免相互推諉、扯皮，從根本上緩解人力資源浪費的趨勢。原材料和機械等費用直接占據(jù)施工成本的絕大部分，其成本控制的合理與否直接關乎整個施工項目的成本。首先，材料費要從使用量和價錢上予以嚴格控制，推行限額領取材料，改進技術手段，在確保公路工程質量的前提下，嚴格減少材料的使用。

2、建立健全成本控制制度

一是要建立責、權、利相結合的原則。要想使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則，在工程項目施工過程中，形成一個由項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員、各施工隊、生產(chǎn)班組成的成本控制責任網(wǎng)絡，同時還可以在規(guī)定的權力范圍內自主決定費用的開支。二是加大獎罰制度力度。成本控制制度下，成本檢查和業(yè)績考核可以和工資掛鉤，嚴格執(zhí)行獎罰制度，使成本控制真正落實到位。三是建立風險預測機制。可以根據(jù)本單位或借鑒他人的經(jīng)驗，對施工中可能存在的風險進行評估，并采取一些回避、轉移等措施，將風險損失降低到最低。

3、完善施工項目成本管理

樹立新的成本管理理念是搞好成本管理工作的前提條件，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，現(xiàn)代成本管理應該緊緊圍繞影響成本變化的各個因素去實施運作。對于成本管理方法的選擇，要根據(jù)項目自身的特點和實際情況，結合經(jīng)濟實力、技術狀況、人員因素以及項目的工期、質量要求等選擇科學合理的管理方法，以真正達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。此外，還要建立科學的成本管理保障體系，制訂切實可行的具體管理措施，做好施工項目成本管理工作。

4、制定出經(jīng)濟、可行的施工方案，提升工程質量

施工環(huán)節(jié)的成本控制是整個項目成本管理的重點。高速公路施工項目要想大幅度地削減成本開支，就要在本階段內明確施工技巧、掌握施工要領，做好現(xiàn)場管理工作，采取行之有效的技術管理措施，提前編制好施工設計方案，從每一個環(huán)節(jié)內做好成本控制。定期了解成本運行的動態(tài)，把已完成任務所消耗的原材料和設備等情況及時統(tǒng)計下來，并開展技術論證，探究下一步降低成本的辦法，了解成本的動態(tài)波動狀況，采取有效措施予以降低。

5、建立健全制約和監(jiān)督機制

從組織上明確企業(yè)各部門成本管理的任務。在施工企業(yè)，成本管理并非一個部門的事情，而是要整體動員，全員參與，共同控制成本。首先，項目經(jīng)理需全程參與成本的控制和管理工作，及時妥善部署好成本控制的重要事項。技術部門要會同監(jiān)理部門搞好施工的進度，在保質保量地完成任務的同時，把有限的資金投入到技術上，運用科技創(chuàng)造價值，盡可能少的使用原材料和設備機械。監(jiān)理部門要做好每一個準備環(huán)節(jié)的監(jiān)督，尤其是對項目的設計、施工和驗收等幾個重要階段，要對重點領域和關鍵環(huán)節(jié)的成本做好實時監(jiān)督。對于在施工中用到的原材料和機械，要做到有條不紊地審查、檢驗，看是否符合施工的材料標準，待審驗合格、達標后，再予以帶入現(xiàn)場使用，避免因材料質量不到位出現(xiàn)返工，進而給工程項目增加過度的成本。財務部要搞好預算，合理調度資金，部門負責人要監(jiān)督的運轉情況，避免違法濫用情況的出現(xiàn)。經(jīng)營部要搞好合同的推行和管理任務，對工程進度款項第一時間予以上報，還要穩(wěn)妥地處置施工的賠償問題。企業(yè)從上到下，各部門都明定職責和任務，并相互監(jiān)督與制約，才會更加高效地投身于成本管理的工作中。

結束語

提高工程管理的成本管理水平，減少成本造價和不必要的浪費，使企業(yè)最大化的收益，從實際情況出發(fā)，在確定和控制工程成本的過程中，施工單位必須重視各個階段的跟蹤控制，這樣才能最大化的實現(xiàn)資金節(jié)約和最優(yōu)利用。

參考文獻

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二、當前我國上市公司成本管理現(xiàn)狀中存在的問題分析

由于我國的上市企業(yè)在成本管理方面的應用要比西方稍晚，所以目前還沒有形成一套完善而嚴謹?shù)墓芾頇C制，也就使得成本管理還無法完全涉及到技術和流通領域之中，導致企業(yè)對產(chǎn)品自身價值鏈的成本核算出現(xiàn)一定程度的缺失。在成本管理方面的落后對我國的上市企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了較大阻礙，這也使得我國的眾多上市企業(yè)自身的競爭力在國際市場環(huán)境中不能充分得到發(fā)揮。

1.國內上市公司管理者大多缺乏對于成本管理的正確認知

受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思維的影響，我國的企業(yè)在考慮成本時還只是注重于生產(chǎn)成本的管理，很多時候對其他的管理環(huán)節(jié)存在忽視等問題。企業(yè)普遍從狹隘的角度對成本管理進行著分析，認為成本管理即企業(yè)對自身開支與消耗的管理，當自身的節(jié)約能力達到一定程度是就會自認為成本管理已沒有了更大的發(fā)揮空間。這是一種對成本管理比較片面的認識，我們不能單單從一些資金消費方面進行避免，而忽視了從整體效益角度看待成本的管理，這完全沒有發(fā)揮出成本管理真正的優(yōu)勢，沒有為企業(yè)提升競爭力做出貢獻。

2.當前上市公司所開展的成本管理模式缺乏市場經(jīng)管觀念

大多數(shù)上市公司認識到了成本管理的重要性，但又沒有充分理解要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益就必須與成本管理向融合這個道理，在同行業(yè)的競爭之中，在場頻質量相似的前提下，企業(yè)要想立于不敗之地只有依靠自身在成本管理上的優(yōu)勢進行較量。能夠實現(xiàn)更低的成本就意味著企業(yè)能夠用更少的投入博得更大的效益收入，一件產(chǎn)品從生產(chǎn)至銷售，都不能放松期間的任何一道環(huán)節(jié)的成本控制，一旦有所疏忽，企業(yè)的整體成本就會明顯增加。通過對一些上市企業(yè)的調查，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)還是更注重產(chǎn)品銷售數(shù)量而忽視了成本與銷售之間的必要聯(lián)系，同時，過分主球銷量導致大額賒賬等問題，都隨企業(yè)的成本管理造成了較嚴重的潛在隱患。出現(xiàn)這些問題還是因為上市企業(yè)缺乏成本管理與市場環(huán)境之間的必要聯(lián)系，導致成本管理也沒有滲透到市場環(huán)境的細節(jié)之中。

3.上市公司缺乏科學有效的成本控制體系

我國的上市企業(yè)正處在一個市場全球化的環(huán)境中，市場競爭形式相當嚴峻。我國的上市企業(yè)也一直在完善著自身的成本管理，當相對西方企業(yè)，我國的很多上市公司在成本管理方面還沒有走上科學化、合理化的發(fā)展之路，管理體系并不能夠完全適應這個全球化的市場環(huán)境。作為一家現(xiàn)代化的企業(yè)，在成本核算中不但要對諸如物流成本、服務成本以及科研成本等一系列不確定成本進管理，同時也要對成本的預測、控制與分析以及投資決策等進行精確掌握，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)成本管理達到自身的預計目標。

三、解決當前上市公司成本管理現(xiàn)狀問題的有效對策

1.樹立科學合理的公司內部成本管理觀念如若上市公司希望吸引投資擴大內部規(guī)模，提升市場競爭地位，便必須積極改善當前的財務狀況。可以說，科學合理的成本管理觀念是改善公司財務狀況的先決條件。所以，公司內部務必要樹立起科學正確的成本管理觀念，將傳統(tǒng)固有的企業(yè)節(jié)約思想摒棄，建立起新時代的效益思想，通過小投入，獲取大收益，促使公司收益最大化。

2.對項目評估嚴格審核可以說項目評估便是企業(yè)項目成本管理的核心基礎，如若缺少了項目評估，那么企業(yè)的成本監(jiān)控便也無從著手。當前，一部分上市公司因為缺乏項目評估的概念，便無法再項目開始以前便對其進行非常科學合理的評估及預算，促使項目成本管理完全失去控制，該項目也無法繼續(xù)跟進，如此一來，后面的績效管理考核更是無從談起，這為企業(yè)的成本控制管理帶來非常大的困難。

3.建立起完善的現(xiàn)代化企業(yè)成本管理體系

（1）明晰成本管理對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性

其一，上市公司的管理人員應當明晰成本管理對于企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的重要作用。傳統(tǒng)的成本計算模式所考慮的僅有財務成本，而在新時展背景下，所需要應用的成本計算模式不僅僅要考慮到財務成本，還應當考慮到管理成本；其二，管理人員應當重視起項目的事前預測及分析，不應該單純借助項目結束后的成本核算進行管理；其三，現(xiàn)代化的成本管理體系自然離不開信息化辦公。應當利用計算機高效運行以及精準計算的眾多優(yōu)勢來提高財務人員的工作效率與工作質量；其四，成本管理并非僅是財務部門的工作，而應該是全體工作人員共同配合的結果。唯有全體員工的參與積極性得到了有效調動，才能夠獲取到最為良好的成本管理效果。

（2）完善成本管理的組織體系構造以及專業(yè)管理人才的素質能力

上市公司內部的成本管理制度應當完全遵循統(tǒng)一領導、責任制的明確原則，從而建立起科學有效的成本管理實施制度，確保企業(yè)目標成本能夠最終順利實現(xiàn)。與此同時，上市公司還應當依照自身的成本管理職能，從而建立起真正有效的成本管理考核體系。此外，上市公司內部還應當培養(yǎng)一支綜合素質能力強的專業(yè)成本管理隊伍，這支隊伍的人員應當具備扎實的成本管理專業(yè)知識基礎以及熟練的計算機技術操作水平，從而促進上市公司整體管理能力的提高，最終實現(xiàn)成本管理的信息化、全面化發(fā)展。

四、上市公司的成本管理信息應當提高信度與效度

我國從計劃經(jīng)濟轉型為市場經(jīng)濟后，生產(chǎn)資料的成本日益上升，企業(yè)的價值補償不足，導致資產(chǎn)價值出現(xiàn)較嚴重的損失，這些問題促使許多上市企業(yè)的管理者為偷稅漏稅、謀取私利而故意包裝自身業(yè)績，篡改數(shù)據(jù)，對成本進行虛報，大量會計信息失真所導致的后果是極其嚴重的，最終損害的是企業(yè)自身的效益。一些基層采購人員為謀取私利，大量采購價高質次的產(chǎn)品，期間的運輸環(huán)節(jié)也缺乏監(jiān)管，這些行為都極大地增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。所以，務必要提升成本管理信息的信度以及效度。

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2、施工階段成本核算與成本控制的主要策略

2.1加強施工階段成本核算與成本控制工作

施工階段成本核算與成本控制工作的重點在落實，工程管理人員應該在施工階段強化成本控制工作，要針對相關人員對施工階段成本核算與成本控制工作不重視的實際問題，建立起成本核算與成本控制的組織體系，轉變施工階段管理人員、成本控制人員和施工人員的理念，明確成本核算與成本控制人員的責任，完善成本核算與成本控制的激勵機制，確保成本核算與成本控制工作落在實處。

2.2明確施工階段成本核算與成本控制的內容

要針對施工階段人工費、材料費和機械使用費的產(chǎn)生機理，建立起成本核算與成本控制的體系，要在人工使用上優(yōu)化施工階段的人員配置，合理確定施工人員數(shù)量，控制施工階段管理人員數(shù)量，做到對冗余人員的堅決辭退，以此來控制施工階段成本；要做好用工人員的善后處理，對于完工、辭退的人員要理清經(jīng)濟方面的關系，避免因合同和管理產(chǎn)生經(jīng)濟上的糾紛。在材料費的支出上做到全面核算和控制，在確保材料技術性能的基礎上，確定施工材料使用的定額，做到“集團化采購”和“貨比三家”，使材料的單價得到有效地控制。在材料的使用環(huán)節(jié)，應該以提高材料利用率為主動措施減少材料的浪費，也可以利用獎懲的辦法抑制材料的非正常使用。要加強對施工現(xiàn)場的布設、環(huán)境、場地方面的管理，使材料的堆放符合安全、操作和施工的需要，在避免材料損失的同時，控制材料在場地內搬運中產(chǎn)生的費用。必須要按照相關標準，合理控制施工機械使用費用，同時應規(guī)范、合理地操作機械設備，減少因不當使用對機械造成的磨損；為了節(jié)約機械用油，應做到“人走機停”，可以降低費用；此外，為了避免發(fā)生故障之后產(chǎn)生的高額維修費用支出，應該定期維護和保養(yǎng)機械設備，這樣也可以有效地減少機械設備的磨損，降低其出現(xiàn)故障的概率。總而言之，實際工作中應遵循成本最低化原則開展各項施工成本控制工作，挖掘各種可能的降低成本的潛力，最終使可能變?yōu)楝F(xiàn)實。例如選擇材料供應商和工程分包隊伍師要通過招標的方式確定，以求得最低的材料供應價格；施工前嚴密組織，做好施工準備工作，制定合理的施工方案，使人、材、機都能得到最有效的利用；采用先進的施工工藝及技術降低成本消耗；加強質量管理避免返工損失；除了項目管理部門對成本控制外，還應將技術、安全、經(jīng)營、人事等部門都調動進來，充分發(fā)揮各部門間的協(xié)作作用，實現(xiàn)成本控制目標。

2.3做好施工階段的索賠工作

施工階段控制成本的一項重要工作即是施工索賠工作。對因業(yè)主方及其他非施工方原因造成的損失可提出施工索賠。索賠可能是因為業(yè)主的決策失誤或是設計變動造成的，也可能因為受市場因素、停電停水、拖欠工程款等影響，導致施工企業(yè)在施工過程中付出了額外的費用。一旦發(fā)生可索賠的事項，施工單位必須編寫好索賠文件，及時提出索賠要求。索賠文件的編寫必須要符合實際、有說服力、計算精確、內容充實、簡明扼要；參與索賠談判的人員必須要十分熟悉工程內容、合同條款并注意談判技巧和方式，以便索賠成功。

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成本管控是動態(tài)管控，它是在經(jīng)濟發(fā)展和科技進步的推動下，漸漸從傳統(tǒng)化向精細化管理模式發(fā)展的，促使成本降低的重點應在科技的創(chuàng)新，而不應局限于節(jié)約開支。施工企業(yè)的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結合施工生產(chǎn)部分、工藝技術部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術、工藝、產(chǎn)品領域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實現(xiàn)企業(yè)資本升值、競爭力升值、經(jīng)濟效益升值，為社會的發(fā)展貢獻力量。在政府提出的“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的號召下，以科技創(chuàng)新為重點，加大科技研究投入，利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將有限的資本投入到新設施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內先進的管理機制的經(jīng)驗，以降低運營成本、提升經(jīng)濟效益。

1控制人工成本

1.1對項目管理人員推行有效管理

將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的共同工作內容。要讓全體工作人員樹立經(jīng)濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔責任，項目經(jīng)理與公司領導以簽訂責任書的方式規(guī)避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個項目成員需要擔負的職責，誰負責就由誰來擔責。如若做到了成本降低，那么節(jié)約下來的成本的3%可作為相關負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關負責人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。

1.2對施工人員進行管控

（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數(shù)量、出勤率及加班問題嚴格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現(xiàn)消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數(shù)量要符合工作計劃，由工長負責安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數(shù)。（2）為了明確項目經(jīng)理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質量及工人數(shù)量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現(xiàn)一些問題，幫助項目經(jīng)理和民工負責人分攤了工作量，最終實現(xiàn)降低人工成本。

2管控好工程材料費用

工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應對材料費用管控問題高度注意。應該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數(shù)目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現(xiàn)場使用階段）的負責人要做到以下幾點：（1）項目中標后，項目經(jīng)理需要與相關工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設計圖一致，對采購的數(shù)量及金額進行反復確認，確定數(shù)量與標書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責就是做到合理預測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規(guī)范材料進出，限額、定額領用材料，對工程材料的入庫、領用、退庫及報損的環(huán)節(jié)加強管控力度。規(guī)范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數(shù)目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領用、使用、結存、報損等數(shù)據(jù)一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務加以審核，爭取做到預計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節(jié)約或浪費與主要負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。（3）施工材料的現(xiàn)場管控。當施工材料運送至工地后，因為現(xiàn)場沒有做好有效的材料監(jiān)管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現(xiàn)場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領用時要精確核算，適量領取。（4）施工材料的成本保護工作也是關鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現(xiàn)場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現(xiàn)場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產(chǎn)生材料浪費和維修成本的提升。合理調度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現(xiàn)場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。

3做好機械費用的成本管控

機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關鍵的。在保證施工質量及工程進度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內容的機械類型、數(shù)量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節(jié)支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現(xiàn)對其合理管控。

4結論

總而言之，對施工現(xiàn)場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業(yè)在依據(jù)健全的管理制度明確管理職責的同時，更要發(fā)動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負責人要做好預測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關負責人的經(jīng)濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結節(jié)支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。

篇（10）

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析

1缺乏成本競爭意識，市場應變能力差。近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

2成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質；重內部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱。一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。

4成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

5成本管理的內容不全面。一些企業(yè)對成本管理內容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。

6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

二、加強施工企業(yè)成本管理的幾點思考

1必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。

首先要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。

其次要樹立效益第一的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領企業(yè)的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。

三、正確處理好成本與質量、規(guī)模、方案設計、預測、決策及其他各項工作的關系，實現(xiàn)最佳結合，追求成本管理的極限效應。

四、是樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。

科學決策是決定一個企業(yè)能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內。同時，建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

五、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。

成本管理的主體—人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。

六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟做益的前提。

1沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達不到企業(yè)經(jīng)營的最佳需求時，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營管理能力時，勢必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

2必須樹立新的成本管理理念

施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質的變化，而這種范圍和質的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預測決策領域滲透；向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測；既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

3必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。

建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、項目經(jīng)理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內容；

（1）測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細的現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益，指標項目目標成本的分解。

（2）合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關管理費（利息、稅金、基金等）進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。

（3）合理測定資金流量。工程項目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是搞好成本管理的主要內容。因此，要科學合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調配，適當補充，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉。同時，要強化監(jiān)督約束機制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生，保證項目所需資金不受影響。

（4）建立目標責任制管理。根據(jù)項目測算評估指標，對項目工期、質量、安全、利潤、銀行上交款、科研項目、現(xiàn)場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個人；橫向到企業(yè)法人（項目經(jīng)理、書記）——各分管領導——各業(yè)務部門——個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場竟爭機制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實現(xiàn)資本的保值增值。

4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。

（1）模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領導不是合格的領導；不會成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經(jīng)理和工程隊長。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發(fā)放等方面都要實行“成本一票否決”制度。

（2）強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現(xiàn)場院實際的目標。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相適應的預測監(jiān)控和即時信息反饋系統(tǒng)，實施對生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調節(jié)，及時分析預測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。

（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規(guī)模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)因素相結合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業(yè)其它各項工作的標尺。

5必須完善內部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。

首先，要建立法人——項目經(jīng)理部——作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。法人為經(jīng)營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經(jīng)理部為工期保證、質量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系。重點是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個項目只允許設一個銀行帳戶，一本財務預算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺帳，實行日清月結，能核算出當日成本收支，及時調整估算出當日成本盈虧的的管理機制。

其次，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內部的成本激勵機制，按崗位責任、工作目標、成本內容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責任目標的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標。法人機關實行崗位責任制管理，即按崗位風險責任的大小確定獎罰數(shù)額；工程項目部推行績效結構工資獎金分配制，即按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產(chǎn)、成本效益、實際出勤等確定合理基數(shù)，進行分配；作業(yè)層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業(yè)各級管理者主動參與成本管理，關心企業(yè)效益。完善內部的成本控制機制、利用改制機會，鼓勵職工按比例配股、通過不同形式參股等，實現(xiàn)股權多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，對每項成本支出部建立嚴密的內控制度，所有都代表以及全體員工提供真實準確的成本數(shù)據(jù)報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據(jù)。