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篇（1）

第一條 按照公司經營理念和管理模式，為建立與市場接軌的薪酬體系，能夠達到激發員工積極性，形成留住人才和吸引人才機制，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，特制定本方案；

第二條 本管理制度適用于全體與公司簽訂正式勞動合同的所有員工；

第三條 結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司合規的工資分配制度

第二章 制定原則

第四條 薪酬分配的應遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則，按照各盡所能，按勞分配；

第五條 薪酬體系依據崗位性質和工作特點，公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統，構成公司的薪酬體系，包括年薪制，結構工資制，工資特區及臨時性員工工資制。

第三章 年薪制

第六條 本制度適用于以下人員：1、董事長、總經理； 2、副總經理；3、董事會約定的其它人員。

第七條 年薪制采用模式為：年薪 = 基薪 + 績效年薪（經營利潤×提成比例）

1、基薪按月預發（年基薪額的1/12）或根據合同約定兌現；

2、績效年薪，在公司財務年度經營報告經審計后核算。

第八條 實行年薪制的員工，需支付風險抵押金，若經營業績不良，則用抵押金沖抵；

第九條 年薪制考核指標還可以與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環保、安全等指標掛鉤，進行綜合評價；

第十條 年薪制須由董事會專門做出實施細則

第四章 結構工資制

第十一條 適用范圍除實行年薪制、工資特區及非正式員工工資制外的員工。

第十二條 工資模式

工資總額=基礎工資+工齡工資+績效工資+津貼+其它

一、基礎工資=基本工資+崗位工資

（一）基本工資參照當地職工平均生活水平，生活費用價格指數和各類政策性補貼而確定，在工資總額中占（35%-45%）

（二）崗位工資 根據職務高低，崗位的繁簡輕重、工作辛苦條件確定

1、崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經驗豐富與否，在本企業從業時間長短等因素而確定。

2、公司崗位工資分為五類13個級別的等級序列，具體級別見員工工資標準表，在工資總額中占（30%-40%）

二 工齡工資

1、按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業服務；

2、工齡工資根據工齡長短，分段制定標準；

三 績效工資

1、除按照年薪制度考核的高層管理人員外，公司根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確定

2、績效考評由人事部統一進行，與經營利潤，銷售額、工程質量、工作貢獻等因素相聯系；

3、績效工資在工資總額中占15%-20%左右；

四 津貼

1、包括有交通津貼、伙食補貼、工種津貼、住房津貼、加班津貼、夜班補貼、出差補貼等

2、各類津貼見公司相關制度規定；

第十三條 關于崗位工資

一 崗位工資標準的確定、變更

1、公司崗位工資標準經董事會批準；

2、公司根據經營狀況變化，可以變更崗位工資標準；

二 員工崗位工資的核定

1、員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資級別，經過一年的考核，再作調整；

2、根據崗位變更原則，晉升增薪，降級減薪，工資變更從崗位變更后的1個月起調整；

第十四條 關于績效工資

一 由行政部向人事部提供各部門出勤和崗位職責履行情況記錄；

二 人事部根據匯總資料，測算考核出各部門員工定量，定性的工作績效，確定每個員工的績效工資金額

三 考核結果經公司管理層審批后發放

第十五條 員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；

第五章 非正式員工工資制

第十六條 非正式員工包括沒有正式簽訂勞動合同的試用期員工、臨時用工、離退休返聘人員；

第十七條 非正式員工實行簡單等級工資制，試用期員工工資為所應聘崗位基本工資與崗位工資之和的80%計算；

第十八條 除試用期員工以外的非正式員工工資另行制定；

第十九條 非正式員工不參加績效考核，相應不支付績效工資；

第二十條 非正式員工的各種補貼、津貼一并在月工資中支付；

第六章 附則

篇（2）

薪酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從組織那里獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利，也包括無形收入，如組織認可、培訓和開發的機會及晉升等。薪酬實質上是組織和與員工之間的一種交易。員工為組織付出自己的勞動，組織為員工發給提供貨幣或非貨幣的報酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能―員工角度

（1）經濟保障功能。員工的薪酬水平決定著他們的生存、營養和文化教育的條件，是保證企業勞動力生產和再生產的基本因素。

（2）激勵功能。薪酬作為員工和組織之間有形契約的一種載體，對員工的工作行為，工作態度及工作績效會產生很大的影響。

（3）調節功能。薪酬的調節功能主要表現在兩個方面：勞動力的合理配置和勞動力素質結構的合理調整。

（4）吸引和留住人才。有競爭力的薪酬制度，對于吸引和留住組織的核心人才具有經濟杠桿的作用。

（5）員工價值的一種識別因素。有效薪酬可以培養員工對組織的歸屬感，而薪酬水平的高低則往往被視為員工個人價值和職業成功的一種社會信號。

2、薪酬的功能―組織角度

（1）控制運營成本。組織既要對其核心人才支付有吸引力的報酬來吸納和激勵他們，同時也要控制人工成本的支出，通過做出不同貢獻的員工給以不同的薪酬水平，以達到有效控制運營成本的目標。

（2）促進組織發展戰略的實現。現代人力資源管理必須突破傳統工業經濟時代的模式才能構建新的薪酬激勵機制，才能引導揮員工關注生產力和競爭力，企業才能形成具有持續發展的競爭力以推動組織戰略目標的實現。

（3）對員工的激勵導向性作用。薪酬體現員工的自身價值被認可，且薪酬有一部分與業績直接掛鉤，也就是人們常說的浮動工資或績效工資等。

二、國內企業薪酬管理制度的現狀及存在的問題

1、薪酬形式不夠全面。企業一般薪酬以工資為主要形式，結構單一，缺少其他激勵形式，如勞動分紅、帶薪休假等。

2、平均主義傾向嚴重。經營者與普通員工的收入差距不大，薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，造成企業經營管理者激勵與約束機制不健全。

3、福利設計缺乏彈性。我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

4、考核不科學，激勵作用發揮不大。績效考核問題較多，不能如實反映各個員工的實際情況。根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足組織發展的需要。

三、企業的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度應該滿足以下原則：

（1）公平原則：薪酬需要實現外部公平、內部公平和員工公平

（2）競爭原則：組織提供的薪酬水平在人才市場上有吸引力

（3）激勵原則：薪酬體現出職位對組織貢獻的大小

（4）從實際出發的原則：薪酬的制定要考慮到各種內外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明確薪酬的影響因素：

（1）戰略。不同的發展階段有不同的競爭戰略，戰略性薪酬需要隨組織發展階段的變遷而調整，并為不同階段的競爭戰略服務。

（2）職位。不同的職位在在工作要求、工作責任、工作條件和勝任條件等表現不同，這種差異是組織在設計薪酬制度時必須考慮的客觀因素。

（3）資質。資質是判斷一個人能否勝任某項工作的出發點，但是資質最后必須體現在能帶來優秀績效的行為上。

（4）績效。他直接影響著員工的工作態度和工作行為。績效可以衡量員工對組織所做出的貢獻，同時，薪酬水平也直接、明顯地反映績效水平的高低。

（5）市場。市場薪酬水平為組織指定薪酬戰略策略提供了宏觀的外部參照。

3、有效的薪酬管理制度必須有一套合理科學的薪酬管理體系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前進行薪酬調查和職位評價，有助于設計更合理的薪酬體系。

（2）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。

（3）企業必須從戰略的層面來看待薪酬管理

①成本領先戰略。降低成本，鼓勵提高勞動生產率，詳細而精確的規定工作量。

②產品差異化戰略 。強調創新，把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工大膽創新，縮短從產品設計到顧客購買產品之間的時間差。

（4）建立靈活的獎勵和公開化的薪酬支付制度。根據員工表現的變化情況隨時調整獎金數額，讓員工有成就感和動力。公開，透明化的薪酬支付制度才能讓員工感到平等。

（5）重視內在薪酬。對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

（6）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制。 我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等。

四、總結

運用科學發展觀、堅持一切從實際出發的原則來制定合理科學的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出員工的價值，使其感到公平和滿意。公平公正的激勵可增強員工的自我認同感與成就感，同時，也會使員工產生危機感，促使員工大多要求進步，主動調整自己，或者更努力工作以求受到企業的重視和肯定。這樣有利于企業的戰略目標的實現和長遠發展，也為企業帶來更多的經濟效益。

參考文獻：

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引言

隨著全球化的發展，中國企業的發展趨勢也隨之與國際接軌，這是企業發展的必然，也是企業自身發展的需求。薪酬管理制度是企業人力資源管理的核心成分，與企業各階段及各個部門的工作緊密相關。當代企業的關鍵在于人才，合理的薪酬安排能夠實現公平管理，提高員工的企業滿意度，從而吸引更多的人才為企業發展做貢獻。不合理的薪酬制度將會嚴重打擊員工的積極性，從而導致人才流失，阻礙企業的發展。

1.企業薪酬管理的功能及目標

1.1企業薪酬管理的作用

薪酬管理制度是企業人力資源管理的有效杠桿，它能夠激發員工的工作熱情，提高工作效益。當今企業越來越注重“以人為本”的人力資源管理理念，有效的薪酬管理制度是這一理念的集中體現，從對員工的薪酬管理的表現中，可以更客觀的看到企業對員工的關懷程度和公平性。薪酬在我國的企業中一般稱為工資，是企業對員工的勞動價值做出的標準。企業薪酬管理制度包括對員工工資的發放標準、結構、水平的調整過程，與企業的經濟效益緊密聯系。在企業發展中，必須對薪酬管理有一個明確的制度，通過員工薪資管理水平，對薪酬制度作出合理的評價，以便更有效地實施財政預算、優化企業管理，促進企業平穩發展，提高企業經濟效益。

1.2企業薪酬管理的目標

有效的薪酬管理必須要有明確的目標，完善薪酬管理制度，從而實現企業的發展目標。企業薪酬管理的總體目標是為企業的發展制定科學、合理、有效的薪酬制度。企業發展的過程中，資金是企業發展經營的血液，缺少資金的企業將給企業的發展帶來嚴重的阻礙，企業的薪酬管理是企業財政管理中一項重大的財政支出，如何讓企業在足夠流動資金的情況下，順利實施薪酬管理制度，是企業管理的一項重要問題。企業薪酬管理的目標要體現在對人才的激勵上，以適應不斷的人才競爭；同時，企業要加強各個部門的薪酬結構管理，給予員工政策上的支持，讓員工更有信心在自己的崗位上盡職盡責。

2.我國企業薪酬管理存在的問題

2.1企業薪資管理體制認識不足

當前企業的競爭關鍵在于人才，人才的合理應用能夠有效促進企業的管理水平和經濟效益[1]。業在發展中，過于注重物質資源的作用，而忽略人力資源管理的作用和地位。人力資源管理面對的是全體員工，而薪資管理制度也是針對企業各個部門及其員工薪資的發放制度，合理的薪酬管理制度能夠促進人力資源管理，有效的人力資源管理也能實現滿意的企業薪酬管理。很多企業主要關注上層管理人員的管理和薪資，而忽視了大多數的基礎員工，由于不合理的薪資制度，導致很多員工跳槽，導致人員流失。由于我國很多企業對薪酬管理制度的認識不夠，將薪資完全等同于金錢和福利等，一味追求物質上的報酬，導致企業員工的自我價值感得不到滿足，這也導致薪酬管理不能得到有效實施[2]。

2.2薪酬管理體制與企業發展協調度不夠

很多企業對員工的激勵方式以薪酬作為標準，在生產時一味的追求速度，通過加班等方式增加產品的生產量，以量定薪酬，這種注重眼前效益的企業，讓企業員工的工作壓力很大，員工的工作效益只能在一段時間得到體現，在后期也會產生疲憊的狀態，從而導致產品的質量問題，最終還阻礙了企業的經濟發展[3]。市場競爭是企業發展必須面臨的，企業在發展技術、開拓市場、發掘人才、效益經營等方面都需要良好的人力資源管理制度，但薪酬制度的不完善將嚴重阻礙企業各方面的協調發展。企業的發展需要生態的薪酬管理制度，那樣才能增強企業員工的自我價值感，從而激發出歸屬感。只有企業的員工都為企業做出努力，企業才能向著更好的方向發展。企業員工的工作對企業經濟效益的提高有著重要作用，企業的薪酬管理制度一定程度上反映了企業的發展效益，有效的薪酬管理更能提高企業的管理，從而實現高效益的生產。

2.3企業薪酬結構不合理

企業薪酬管理制度是為企業各個員工的利益，促進企業與員工共同實現發展而制定的基本制度。在企業薪酬管理制度中，薪酬結構是公司以員工在本崗位的中績效工資為主要形式的工資結構制度，在員工基本工資的情況下，對員工的工齡、職位等綜合評定，以激勵員工的工作熱情，提高企業生產效益。很多企業的薪酬結構復雜，對薪酬制度的標準設置不規范，概念含糊，導致員工的利益得不到充分保障，難以實現有效的激勵作用。很多企業的員工薪酬呈現著兩極分化的趨勢，對上層管理人員工資特別高，然而對技術人才和基層工作者的工資卻達不到員工期望的基本工資水平等，因此，難以實現薪酬管理的公平性，難以實現薪酬制度的有效實施。

3.優化企業薪酬管理的對策

3.1加強現代化的薪酬管理制度的認識

企業的薪酬管理制度是在實踐中不斷探索的，企業要對現代化的薪酬管理制度有明確的認識，根據企業發展的需要，吸取經驗，優化企業薪酬管理制度。在早期的工業發展時期，工人受生活習慣影響，因生活所迫而努力工作，工廠以計件的形式給工人計算薪酬，工人的積極性很低[4]。為了發揮企業對員工的激勵性作用，固定工資制度被工廠使用，工人的工作時間和工作量開始有一定的標準，為了激勵工人，企業采用了高薪資提高勞動力，將薪酬與員工表現相結合，把企業的效益與員工的利益掛鉤，一定程度上激發了員工的積極性。隨著社會的發展，每個人的工作機會越來越平等，員工個人素質越來越強，對企業的選擇性更強。企業在員工的人力資源管理的要求越來越高，因此要加強薪酬管理水平，以滿足企業員工的需求，從而企業得到發展。哲學家勒特利斯貝格爾層說過“生活和工作的區別其實不大，每個人都是感性的，他們有著多種需要，包括生存、學習、自我發展等需要，雖然人們對高額工資很感興趣，但是工作上的認可感和在工作中體現的價值感比金錢更具吸引力。良好的企業人力資源管理開始要考慮為員工的發展和價值著想。現代化的企業管理制度要充分激發企業員工的自主性、積極性和創造性，實現薪酬制度柔性管理[5]。薪酬管理制度不再是以企業員工對企業的貢獻率和企業對員工工資報酬等比例交換，企業應更加體現“以人為本”的管理理念，將柔性薪酬制度融入企業自身發展戰略中去。

3.2采用寬帶薪酬，加強創新薪酬管理

寬帶薪酬制度是指將企業以往級別和幅度過大的薪酬改變成跨度較少的工資范圍，將工資的等級分成幾類，同時擴大薪酬的浮動范圍，從而減少等級制度，滿足員工對工資上升的需求。這樣在員工的努力下，他可以享受到與上級相差不大的待遇，工資薪酬幅度上升空間大，對員工的激勵作用也加大了。在這種制度下，員工的凝聚力也得到加強。現代化企業對知識和技術的要求越來越高，這種模式下的企業更適合寬帶薪酬管理制度。企業要根據自身發展需要，有根據的使用寬帶薪酬制度，如果企業對當前的工資滿意程度較高，而且跟同類工作的薪酬比例相差不大時，也不需要完全使用這種制度。其次，寬帶薪酬需要比較寬松的企業工作氛圍，對員工的自由限制不高，鼓勵員工技術創新，在員工對薪酬制度還沒有適應的情況下，也要根據實際情況來改善薪酬制度。最后，帶寬薪酬對企業管理人員帶來了巨大的挑戰，需要企業管理人員具有創新的管理理念，從企業發展的現狀出發，以適應新的管理理念。

3.3優化企業薪酬管理結構

企業的薪酬結構是在基本的工資基礎下，按照績效、工作年限、福利等，員工的薪酬也體現了其在崗位上承擔的責任和義務，對企業的發展意義重大。企業在制定薪酬管理制度時，要根據員工自身需求結合企業自身發展需要，整合薪酬因素，改變原有的薪酬結構。為了更好的實施政策，人力資源管理部門也要加強自身管理上的認識，及時到各個部門了解員工對薪酬的滿意值，通過員工的生產效益，提供給員工較為滿意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度時，要在公平、平等的基礎上實施，爭取讓每一個員工都能夠得到發展和鍛煉；通過員工績效考核，實施獎勵制度，以激發員工的工作積極性；在對工作上表現不積極的員工，及時找到原因，并鼓勵其發展。企業在制定薪酬管理制度時，在個人薪酬的基礎上實施相應的團隊獎勵。良好的團隊效益能夠增企業員工的凝聚力，促進員工之間的交流與合作，促進工作效益。

3.4重視內在薪酬管理制度

根據馬斯洛的需要層次理論，將人們的需求劃分為五個層次，包括生存需求、生理需求、安全需求、歸屬感需求以及自我價值感的需求，其中自我價值感需求是人的最高的需求。企業在實行薪酬管理制度時，要尊重個體的發展，滿足企業員工的發展需要。企業員工的需求有很多，在基本生存條件未得到滿足的情況下員工需要的是生存需求，這一階段，物質需求是員工最基本的需求，因此企業在薪酬管理時要以滿足員工最基本的物質條件下，實現企業的薪酬管理。保持適當寬松的條件給予員工生活幫助，以促進企業發展。隨著經濟的發展，很多人在選擇企業時，更加注重企業的發展前景，將企業文化作為入職的參照因此員工的需求從生存需求變成了自我價值實現的平臺[6]。在對技術要求相對高的企業，薪酬管理制度要在物質薪酬的基礎下，提供人性化的發展薪酬制度。企業在增強自身企業文化的同時，要加強員工的培養。企業薪酬管理制度要更加注重員工的內在需求，合理設計內在薪酬管理制度，滿足員工的需求，從而激發員工的創新能力，為企業的發展提供良好的人才競爭力。

4.結語

在企業發展的過程中，良好的企業薪酬管理制度能夠促進企業的人力資源的管理。薪酬是對員工工作效益和工作能力的最直觀的體現，企業在發展中要使用柔性薪酬管理制度，充分尊重員，以激發員工的積極性。在企業發展中，要加強對薪酬管理制度的創新，根據企業發展需求，以公平、公正的制度實施企業薪酬管理，注重員工發展需求，以適應企業的發展。我國企業必須要充分重視人才的力量，建立起人才激勵薪酬機制，在企業發展中總結管理經驗，整合國內外先進管理理念，以適應本企業的發展需求。（作者單位：山東工商學院）

參考文獻：

[1]殷明，鄭祖波.薪酬管理制度的一個創新――從微軟設立技術級別說起[J].黨政論壇，2013，77（06）：24-25.

[2]單向榮，沈翠.中小企業薪酬管理制度的公平性與激勵性探討[J].中國商貿，2014，66（30）：36-37.

[3]賀偉躍，周怡.現代企業薪酬管理的制度創新[J].上海市經濟管理干部學院報，2012，33（20）：97-98.

篇（4）

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

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第二章工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。

2、確定部門效益工資實發總額

根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。

根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。

根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章福利

為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現了大廈的經營發展思路，是大廈企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。

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一、民辦高校發展變化

改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發展做出了重要貢獻，它已經成為我國高等教育事業發展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發展，中國的高校教育正在發生著前所未有的變革。在應用型轉型與大學生創新創業及互聯網+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩定發展將是民辦高校教育的一大挑戰。

二、民辦高校薪酬管理制度現狀

薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質量、促進教育協調發展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學發展空間與提升教學技能之外，最關鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(2009)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度。舒俊(2014)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設密切相關。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰略性等問題。

(一)民辦高校與公辦高校薪酬相差較大，缺乏社會公平性

我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區別。絕大多數民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現。

(二)民辦高校薪酬管理制度體系不健全，缺乏體系科學性

民辦高校薪酬管理缺乏科學性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業經營戰略。民辦高校的薪酬戰略與組織戰略和社會教育環境不相適應，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領導決定，薪酬的設計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學院負責人對薪酬體系缺乏系統認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學。缺乏科學性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰略與激勵制度。總的來說民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少；當期報酬多，遠期報酬少；現金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。

三、完善民辦高校薪酬管理制度的改革措施

(一)建立合理有效的績效管理體系

薪酬制度應該根據不同群體，制度設計也是不同的。作為民辦高校未來發展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰略在改善民辦高校教育教學質量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發教師教育教學的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環境下吸引和保留素質優良的優秀人才，促進民辦高校發展壯大。因此，科學地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩定優秀人才的有力保障。明確薪酬設計目標，遵循薪酬設計原則。隨著經濟的不斷發展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。

(二)改變對民辦高校的各類歧視觀念

社會普遍認為民辦高校是三流大學，劃分為“三本”大學，認為這類大學教育教學質量相對公立大學要落后很多，這種認可現象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經費，這一方面是辦學經費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應該公正地看待民辦高校教育質量，對民辦高校的教師教學與科學研究給予應有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學質量要優于公辦高校，它們的辦學機制靈活，人才培養定位準確，人才培養質量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學和民辦大學公平競爭的環境，積極促進民辦大學與公立大學真正享有同等待遇和權利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學經歷的高級人才，給予較優厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設計制度現狀的基礎上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發展，進一步提高民辦高校人才培養水平。

參考文獻：

[1]金延平.薪酬管理[M].大連:東北財經大學出版社,2016．

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關健詞:外在薪酬　內在薪酬　績效

一、問題的提出

    薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。

    現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。

    科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。

二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。

    常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。

    內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

    由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。

    (二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。

    21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

    由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。

    按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。

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一、我院薪酬改革方案存在的問題

我院為江蘇省最大的三級綜合性企業醫院，因體制問題，執行的是自主開發的薪酬管理制度。早在2003年初，為縮小與市內同規模醫院職工收入的差距，特別是提高中高級專業技術人員的收入水平，出臺了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年間，隨著市內同行業職工收入水平的不斷提高，特別是2008年國務院頒布實施《勞動合同法》后，加劇了人員的流動性。為此，對原方案進行多次修訂、補充，但收效甚微，究其原因主要存在三個方面的問題。

1.薪酬管理制度復雜，薪酬結構缺乏激勵性

薪酬政策、薪酬給付辦法雖歷經多次修訂和完善，后為補貼高級職稱等高年資人員，留住醫院發展所需的核心人才，又陸續出臺了一系列津補貼給付辦法。但整體薪酬管理制度和薪酬結構沒有發生根本性的變化，某些薪酬項目還繼續沿用計劃經濟時代的產物，與職工切身利益不相適應。

至今沿用的薪酬項目之一的崗位薪酬，是十年前，在當時的歷史條件下，綜合考慮薪酬給付能力等因素后，參考人力資源管理中有關薪酬級差的設計辦法制定的，現在看來，已明顯跟不上形勢。該薪酬項目將人員劃分臨床醫療、非臨床醫療、護理及其他四類，分別賦予不同的崗位系數；按職稱系列劃分6大薪酬等級，同一薪酬等級按職稱任職年限中又劃分若干薪酬基數，六大薪酬等級共劃分56個薪酬基數，崗位薪酬是以崗位系數乘以對應的薪酬基數確定的。這種薪酬給付辦法，足以說明薪酬管理制度的復雜性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等級中薪酬級差較小，即使崗位系數相同的職工（如臨床醫療），正高職稱最高的崗位薪酬與住院醫師最低的崗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激勵性不強，而且僅憑職稱級別享受待遇并非可取，這里忽視了對職工能力的考核和評價。

2.給付的津補貼，缺乏有效的考核機制

薪酬結構中設有多種津補貼，其中部分津補貼主要用來提高高級職稱和（博、碩）士這類人群的收入而特設的。誠然，提高該類人群的收入，使其收入更具市場競爭力是必然的，但享受的待遇與個人能力是否匹配，并沒有考量過。由于沒有建立有效的考核機制，形成該類人群只講待遇不講貢獻，一切以個人為中心，無形中加大了醫院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滯后，不利于醫院的可持續發展和后備人才的培養。

3.效益薪酬內部分配顯失公平

醫療行業通常把獎金稱為效益薪酬，在我院該部分占整體薪酬結構近70%的比例。可以說，職工繳納社會性保險及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下獎金了，所以該部分收入是職工關注的焦點，尤其從事各項醫療診治、檢查和護理活動工作的職工表現得更為明顯。

效益薪酬是根據各考核單元收支結余一定比例計算得出的，然后將各考核單元整體的效益薪酬交給負責人、護士長分配。總體的分配辦法原則是：工作不滿一年的新職工享受某考核單元平均效益薪酬0.6的系數，次年享受0.8的系數；不擔任診療組長、科主任和護士長職務的其他人員享受1.0的系數；擔任某種職務的人員享受1.4—1.8不等的系數。這種分配方式表面上看合乎邏輯，但畢竟沒有通過效益薪酬反映出不同職工的實際貢獻和能力大小，而且下屬無論創造多少效益，付出多少勞動，總有部分待遇被上級人員拿走了。所以說，它是根據職工的資歷分配的，而不是完全按照實際貢獻，一定程度上是一種論資排輩的分配方式，嚴重挫傷醫生特別是年輕醫生工作的積極性，加劇了職工隊伍的不穩定性，這也是造成某些學科后備人才不足的最為重要的原因之一。

實際上，這種分配方式常見于絕大多數醫療單位。醫務人員為了能夠多獲得效益薪酬，引發同事間的不良競爭，注重短期效益，不重視個人能力的提高，不講團隊合作，同事間關系緊張；同時這種分配方式，也的確給醫院帶來更多的經濟收入，但是醫務人員要想獲得更多的效益薪酬，必然會采取“多開藥、開貴藥、多檢查”等一些過激的醫療行為。由此不難看出，為什么醫務人員會頻頻觸發醫療道德底線，值得所有的醫療單位反思。

二、薪酬改革新思路

1.轉變薪酬管理理念，構建富有行業競爭力和內部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念對單位采取怎樣的薪酬策略、薪酬支付水平起到決定性的作用，也反映出單位的組織和管理效率。所以，應對現行的薪酬政策、結構、給付辦法重新梳理，精簡出能夠切實反映職工價值的有代表性的薪酬項目；設計合理的以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，作為支付職工因貢獻和能力的不同而享受不同薪酬的依據；開展本地區同行業薪酬調查，綜合考慮本單位財務狀況，至少要保證關鍵職工、核心人才達到同行業平均水平，確因財務支付能力問題，其他職工達不到同行業平均水平時，只要堅持以職工貢獻和能力作為薪酬分配的唯一原則，也不會導致職工過多的流失。因為這里強調的是貢獻和能力，潛移默化中，向職工傳遞的是醫院的一種文化和價值取向。

2.制定符合當前醫院狀況的薪酬結構

前已述及，效益薪酬占我院整體薪酬結構近70%的比例，這是典型的以經濟指標為導向的薪酬結構。從薪酬管理的角度來說，處于快速成長期或初創期的單位一般采取這種薪酬策略，因存在行業差異和整個醫療市場的大環境問題，很多醫療單位都在使用這種方式。我們并不能因此做出以經濟指標為導向的薪酬結構是最佳的，就像本文分析的暴露出來的諸多問題那樣，說明這種薪酬結構在醫院使用并不是最恰當的，故提出以穩定職工隊伍、強調內部薪酬分配公平為指導思想的組合薪酬結構。

組合薪酬結構的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，某員工只要在某一因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。

根據這一原理，調整、壓縮現行薪酬結構，從而制定出能夠切實反映職工利益、實際貢獻和個人能力的各薪酬項目及比例。考慮醫院實際，筆者認為效益薪酬與其他固定薪酬部分應各占50%，效益薪酬以下詳述，其他固定薪酬部分應精簡出五至六個有代表性的薪酬項目即可。

3.構建以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，合理確定效益薪酬及津補貼

醫務工作是一個復雜且風險性極高的職業，它要求醫務工作者具備良好的知識技能、責任心、職業素養，又由于醫務工作千差萬別，不同專業的工作性質、方式方法差異較大，即便是同一個專業由于每個人擔當的角色不同，故設計績效考核指標時會非常的繁雜。因此，應盡可能選擇敏感度好、代表性和可操作性強的指標，從而將職工之間的差別體現出來。滕懷金在其論文《醫生綜合素質和工作績效評價指標體系的建設與實踐》中對醫生的績效評價體系有了一個比較完整的論述，在此借鑒這一模式（見下表）。

一級

指標 占總分權 重 二級指標 占上級

指標權重 三級指標 占上級

指標權重

基本

素質

指標

0.2

基本情況

0.3 學歷 0.2

職稱 0.2

職務 0.2

受訓經歷 0.2

從事本專業時間 0.2

知識技能 0.3 業務技能 0.5

業務知識 0.5

醫德醫風 0.2 責任心 0.5

服務態度 0.5

職業素質

0.2 協作精神 0.2

學習能力 0.2

應變能力 0.2

創新能力 0.2

親和力 0.2

醫療

工作

指標

0.5 工作數量 0.5 門診人次 0.5

收治人次 0.5

工作質量

0.5 診斷質量0.3 初確診符合率 0.5

三日確診率 0.5

治療質量0.3 治愈好轉率 0.2

院內感染率 0.2

并發癥發生率 0.2

搶救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理質量0.2 甲級病案率 0.25

處方合格率 0.25

醫療事故 0.25

患者滿意率 0.25

費用控制0.2 病人總費用 0.5

病人藥費 0.5

貢獻

指標

0.3 醫療創新 0.3 新業務新技術 1

科研工作

0.7 在研課題 0.2

科研成果 0.2

發明專利 0.2

成果轉化 0.2

論文專著 0.2

表中，每一考核指標都有具體的量化評分標準，根據每一指標評分結果，按各考核指標的權重換算成積分值，就可以很容易地加總計算出每位醫生的績效考核成績；然后將所有醫生的績效考核成績排序，即可劃分出不同的效益薪酬檔次，具體劃分多少檔次及各檔次的執行標準以多少為宜，取決于醫院實際的薪酬支付能力。

這種績效考核模型的優點在于，由于強調個人貢獻和能力，它打破了職工處在相同崗位不同科室間的界限；通過多指標對職工全方位考核，充分體現內部薪酬分配的公平性，也不會發生自身獲得的報酬被別人分割的情況發生。

同理，借鑒這一模式，把它推廣應用到護理、醫技檢查和職能管理科室中。需要強調的是，該模型是針對每名職工考核的，如果單純手工操作是不切實際的，故應開發這方面的軟件。再者，享受特殊津貼的高年資人員，除按該模型考核外，還要另設帶隊伍、培養下屬兩項考核指標。這兩項考核指標，不是考核他們自身的，而是通過考核所指導的下屬實際工作的運用程度、理論水平等方面，來反觀、求證高年資人員是不是盡心盡職了。

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薪酬是集體對員工所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、經驗與創造所付給的回報或答謝。為了使高校教師的積極性和潛在能力得到最佳發揮，就必須建立符合高校自身特點的薪酬管理制度和與之相適應的薪酬管理體制。上世紀90年代以來，我國高校的薪酬制度和管理體制都發生了很大的變化，但由于受諸多因素的制約，還有待于進一步提高和完善。

一、高校薪酬管理制度存在的問題

目前，由于辦學經費的多元化和高校畢業生就業自主權的擴大，我國高校普遍實行國家工資和校內津貼相結合的分配制度。經研究發現，現行高校薪酬制度普遍存在以下問題:

1.工資總體水平偏低。有調查表明，我國高校中月收人低于2500元的教師占23.47%，中青年教師中月收人不超過4000元的約占65.20%。以上所指的收人是教師各項收人的總和，其中，固定的基本工資所占的比例不到一半。可以說，近年來，高校教師的薪酬雖然有了較大增長，但總體上仍然處于中等、中等偏下的水平。而在西方發達國家，高校教師的收人水平都屬于中上等水平。一方面，教師的生活條件優裕、社會地位高，吸引著大批的人才進人教師隊伍，這不僅抬高了教師的進人門檻，同時也增加了教師間的競爭。另一方面，可以保障教師不受生活和市場的影響而專注于科研和教學。

2.分配平均主義傾向嚴重。高校收入分配的平均主義主要表現在職務相同的教師在國家工資和地方性津貼上的差距甚微;高校優秀人才的薪酬水平與社會平均薪酬水平差距較大。這就使得教師搞好科研和教學的積極性、主動性和創造性得不到激發，有悖于薪酬的激勵功能，直接影響了高校教師的整體質量，制約了高等教育效率和效益的提高。在校內津貼上，各個高校雖然順應新形勢紛紛開展分配制度改革，實行“任課教師課酬制”和“管理人員崗位津貼制”，但不同崗位津貼的差距不足以反映相應崗位的責任與義務，而課時津貼更難以拉開教師的薪酬，因為在一般情況下，教師的排課都是比較均衡的。另外，不同專業的教師也未能因各自專業的具體情況(市場的供求矛盾、市場價格等)而享受不同的待遇。處于相同崗位、有著不同工作質量的教師的薪酬差別也難以得到體現，或多或少存在“干好干壞一個樣”的現象。近年來，高校雖然已加大了分配制度改革的力度，但是由于工資的剛性在高校十分突出，傳統的“均貧富”、“不患寡而患不均”的觀念仍根深蒂固，在新的平臺上又出現了平均主義的現象，不僅內部公平無法保證，而且外部公平考慮不夠。根據收人均等化理論，人們有一種向能夠獲得高收人的職業或地理位置流動的趨向。一旦以平均來犧牲公平，使教師潛在收益大于成本，就會出現教師大幅度流動的情況，從而喪失高校教師應有的凝聚力與向心力。

3.重經濟性報酬輕非經濟性報酬。非經濟性報酬包括工作興趣、環境、挑戰性、人際關系等非貨幣形式的報酬，非經濟性報酬對高校教師的激勵作用是不可替代的。而我國高校的薪酬體系中普遍存在經濟性報酬的比重太大，工資與獎金的高低成為衡量教師工作表現的一個直觀尺度。這無疑對高校人文管理產生了一個巨大的沖擊。部分教師感覺自己的人生價值并沒有得到學校的重視與認可，便產生了“即便有再多的錢也不愿接受這份工作任務”的想法，所以我國的高校需要對教師付予更多的人性關懷，關注他們的工作和生活近況，及時肯定他們的價值，并給他們提供成長機會與自我實現的機會。因此要提高教師工作績效，除了加大報酬力度外，使教師體會到工作的價值才是其關鍵所在。

4.考核、晉升體系不健全。本世紀初，我國就呼吁高校實行崗位聘用制，與之相配套的薪酬制度為“以崗定薪、崗變薪變”。同時，校內津貼制度的分配主要依據是當前的崗位和業績。但在考核中過度注重數量，存在著脫離實際的問題。如專業技術職務的晉升、聘任上，所、所主持、參加的科研課題、所講課程數量占相當大的比重，常出現教師、科研人員和部分在管理崗位上的專業技術人員為論文和著作的數量而疲于應付。這對于高校教師的工作特點來說是個無謂的消耗。過度強調量化考核指標，導致教師把過多的精力放在完成工作量上，可能付出科研、教學質量的代價。這對于高校工作來說，是個巨大的人力資本損失。

二、建立適合高校特點的薪酬管理制度

通過上面對現行高校教師薪酬制度的現狀、制約因素的深人剖析，發現現行薪酬管理制度的功能有待開發。我們本著努力構建內具公平性、外具競爭力的薪酬管理制度的初衷，提出以下針對性的改革建議和措施:

1.建立國家宏觀調控、高校自主分配的薪酬制 度。薪酬制度不能簡單地認為是分配制度，更重要的是一種回報、認可機制。高等學校作為勞動人事關系 中的聘用方，應該是薪酬制度的主體之一。不同的高等學校應有權自主制定各自的薪酬制度，整合國家財政撥款的制度內工資和來自創收的制度外收人，根據不同的報酬要素，制定支持其戰略目標實現并與其內外部環境、發展階段、組織文化高度適應的薪酬制度。高等學校薪酬制度變革的成功與否，還取決于高等學校人事制度配套改革的成功與否。高等教育主管部門應重點關注、指導高等學校法人治理結構建設;重點關注、指導高等學校人員配置模式的多樣化，如非升即走制度、終生教師制度、正式和非正式的聘任制度等;重點關注、指導高等學校內部勞動力市場的完善;重點關注、指導高等學校發展戰略、人力資源戰略、薪酬戰略的制定;等等。因此，政府在教師薪酬體系的改革中應當轉變職能，從直接分配轉換到以宏觀調控為主，輔助高校薪酬制度的系統化、科學化的建設上來。各高校應當根據地方特點及學校特色，建立符合自身特點又具備支付能力的高校教師薪酬體系。 2.建立適合高校教師職業特點的薪酬制度。高校教師的薪資標準是由教師勞動復雜性高、教師人力資本投入價值大的特點決定的。高校教師作為職業化的教育工作者，其主要任務是通過對學生實施高等教育，系統地、大規模地提升大學生的人力資本價值，高校教師的價值主要體現在其提供的教育服務多大程度和多大規模上改進了教育對象的人力資本水平。所以教師薪酬需要一定的激勵機制，在一定程度上補償高校教師高強度、高復雜性的勞動投人。我國高校合并調整后，絕大部分學校有人文、社會、自然科學等不同學科，不同學科在科研成果上存在巨大的差異，有不同的特點。因此，薪酬制度必須承認學科之間內在的差異，在薪酬制度設計上，必須反映不同個人的勞動價值差異，這樣，才能發揮激勵的作用。所以要結合人才市場的價格水平以及其他行業的綜合情況，科學地設定薪酬標準。目前，許多高校在引進拔尖人才時，單獨制定優惠政策，如提供科研啟動費、安家費，安排辦公用房，配備工作助手，協助組建研究小組，協助解決家屬問題等等，這些靈活多樣的薪酬制度對于高校發展起著驚人的推動作用。

3.改善薪酬結構，建立清晰化、簡單化的薪酬項目。國外高校的薪酬結構，項目非常精確和簡單。它們的高校教師薪酬結構雖然沒有那么多的項目，但是實際激勵效果要好于我國。隨著我國高校內部分配制度改革的進一步深化，教師的工資項目繁雜，有國家工資、校內津貼、職務補貼、房租補貼、住房補貼、附加津貼、書報費、洗理費、政府津貼、特聘教授津貼以及獎金酬金等等。且各部分比例失調，國家工資占教師工資收人的比例不斷降低，工資外收人的比例越來越高。此外，教師工資外收人比例逐漸增大，有的熱門學科教師工資外收人高于工資收入，由此導致他們對本職工作的積極性不高，喜歡兼職。因此，在深化高校教師工資制度改革過程中，要重點調整工資結構，使教師的收人工資化，即盡量減少工資項目，把各項津貼、補貼等項目納人工資，實行貨幣化分配。同時，要以崗位、績效、市場等因素調整工資結構。

4.建立經濟性報酬和非經濟性報酬并重的薪酬模式。直接的經濟性報酬能夠在中短期內激勵員工并調動員工的積極性。我國高校長久以來的傳統意義上的薪酬就是“基本工資+獎金+福利”的直接經濟型薪酬模式，但隨著人力資源理論的發展，高校的薪酬體系也發展成為從人力資源投資和激勵角度出發的物質與精神激勵的總和。高校的精神激勵是一種讓教師終身受益的報酬形式，對許多教師而言，他的分量舉足輕重，決定了教師的流動問題。高校為教職工提供的內在非經濟性報酬主要體現在:為教師提供適合其能力的有興趣、有挑戰性的工作;改善教師的工作環境與設施;關心教師的生活質量，給予有彈性的工作時間，對其工作給予口頭或書面的表揚等非貨幣獎勵;為職工提供培訓、晉升機會和提高其名望的機會;等等。實踐表明，內在的非經濟性報酬能對高校職工產生較強的激勵效應，因此高校應該把內在和外在薪酬結合起來，讓教職員工感受到自己的價值并看到自己的發展前途，激發其努力工作的意志。

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一、案例公司背景介紹

德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業務是中國及東南亞地區的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構搜尋高級行政管理人員，如部門總監，總經理，首席執行官等。公司人員組織架構較為簡單，按照職能制管理，分為業務板塊和行政板塊，具體分總經理，財務人事，業務拓展，助理顧問和調研員。總經理和業務拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調研員，本科以上學歷，助理顧問工作年限為3至6年，調研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務。助理顧問和調研員團隊是整個項目執行的關鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據候選人的年薪百分比收取服務費，在簽訂委托意向時，根據職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務費用。

二、現行的薪酬制度

項目執行主力團隊——助理顧問和調研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業績提成和生活補貼。調研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據項目收費的不同分四檔，業績提成根據公司總體業績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業績目標700萬。每個助理顧問的業績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業績獎金，全額為2萬/人/年，按照業績目標的完成率取得業績獎金。155萬的業績目標是項目除去預付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調研員沒有業績指標，也沒有業績提。

基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評價

（1）固定薪酬與變動薪酬

Z公司因行業和服務產品的特殊性，對助理顧問和調研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結構，以激勵性為導向。根據行業市場水平，Z公司對于助理顧問和調研員的基本工資是處行業中上水平。大多數獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業績提成的總額是處于行業較低水平。目前采用低彈性、高穩定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結構，薪酬激勵性差。

（2）長期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結構，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權

員工的薪酬數額定價由總經理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內部公平性原則。

（4）缺乏激勵性

Z公司90%的項目服務費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務費的高低是根據項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據公司的實際業務狀況進行調整，對員工缺乏激勵性。

四、績效和薪酬

Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結果導向。做為服務性機構，缺乏對于工作過程的管理和控制。績效考核太過單一，薪酬和績效管理沒有很好的結合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發率，客戶保留率）內部流程角度（項目進度完成率，人才庫數量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優化建議次數）；學習與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數），對各項考核指標給予權重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現上，推動公司目標和戰略的實施①。

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一、引言

薪酬管理工作是人力資源管理工作的重要構成，做好相關工作，提升薪酬分配的科學性與合理性，是影響人力資源管理工作開展成效的關鍵要素。在當前發展環境下，部分企業對于薪酬分配工作的開展缺乏一個正確的認識，進而影響了企業人力資源管理工作的開展。結合當前新的發展需求，企業應該對薪酬管理工作的制度進行更好的完善，通過不斷的優化和調整，更好的適應當前新時期企業人力資源管理工作的開展要求。

二、優化薪酬分配的必要性

第一，保障員工個人利益。薪酬是廣大員工最重要的切身利益，確保薪酬分配的合理性，對于每位員工來說都是與個人利益密切相關的問題。企業如果能夠給予員工提供合理的薪酬福利保障，員工才能擁有安全感，才能真正參與到企業的經營發展當中。對于員工來說，薪酬也從另一個角度體現了員工自身的工作能力。企業員工滿意自身的薪酬才能更好地對企業認同和認可，才能更加滿意地投入到工作當中，為了獲取更高薪酬待遇而進一步的努力。如果薪酬方面存在不足，那么就會導致企業員工對薪酬不滿意，進而影響員工的工作狀態，最終造成惡性循環，影響企業發展。第二，企業發展環境的基礎。在當前環境下，企業的薪酬體系主要可以分成經濟性和非經濟性兩種。經濟性薪酬是企業結合自身標準，利用貨幣的形式而直接支付薪酬方式，間接性薪酬則包括了一些食宿和禮品等。非經濟性薪酬手段則是企業通過其他不同的方式，為員工提供一些精神生活方面的服務，例如活動場所、讀書場所、免費旅游、體檢等福利待遇。對于企業發展來說，如果薪酬福利體系足夠合理，那么就能夠打造一個良性的適合員工發展的氛圍，同時也有助于企業文化建設工作的有效開展，這對企業自身的發展來說是一個非常重要的環境基礎。第三，保證人才隊伍穩定性。人才隊伍的穩定性，對于企業的發展來說是十分重要的，同時也是現代人力資源管理工作中的一個重要的內容。薪酬結構如果能夠保證足夠的合理性，那么就能夠適當降低人員的流動率。相關的人力資源管理部門需要結合企業的具體情況，對于薪酬結構進行合理調整，這樣才能達到挖掘人才的目的。合理的薪酬結構具有重要的帶動和引導作用，是當前企業人才隊伍管理工作中的重要內容。

三、新時期企業薪酬管理制度的構建思路

1.思想意識上充分重視薪酬管理工作

在當前新時期企業發展的過程當中，其薪酬管理制度的構建應該融入更加科學的理念，從創新的角度入手，讓薪酬管理工作的開展，能夠更好的適應當前形勢及企業的管理和發展需求。企業在對于人力資源工作開展過程當中，應該結合當前新的工作特征，對于薪酬管理制度進行更好的完善，將其和人力資源的開發進行有效的融合，這樣整體薪酬管理工作才能具備更強的先進性與可行性，才能更好的適應新時期企業的發展基礎。一套科學完善并且適用的薪酬管理體系，這也能夠促使企業內部管理工作變得更加協調，提升管理的公平性與分配合理性。在實際薪酬管理工作上，我們也需要從現代化人力資源管理理論的角度，做好相關的優化和調整，讓其具備更強的適應能力，適應企業發展和員工的具體需求。

2.制定科學的薪酬管理工作目標

薪酬分配模式的優化是一項系統性的工作，同時也具有較強的戰略性的特點。在具體優化的過程中，我們應該從企業人力資源管理工作開展的角度進行優化，提升薪酬分配制度的合理性，構建長期計劃和短期工作計劃結合的工作模式，讓薪酬管理工作的開展具備更強的適應性和發展性的特點，能夠對企業不同階段的具體經營發展需求進行充分的適應。合理制定相關工作目標，這樣能夠讓薪酬分配工作的開展緊密跟隨企業發展的腳步，并最大限度對以往工作中的限制進行突破，保障薪酬分配的有效性。科學地制定薪酬管理工作的目標，這是提升薪酬管理工作合理性的必要前提，同時也是提升后續薪酬分配模式優化效果的必要舉措。我們有必要做好深度的探討和分析，圍繞當前企業的人力資源工作情況進行工作目標的合理設計，讓其目標具備更強的可操作性。

3.做好崗位方面的細化管理

薪酬分配模式的優化中，也應突出針對性的特點，結合不同崗位的具體情況做好相應的細化。通過對薪酬制度的合理調整，使其能夠真實的反應崗位工作情況，提升和崗位人才自身能力的匹配效果，從而進一步提升其薪酬制度的激勵作用。在對于具體分配制度的調整過程中，我們也需要引進科學的管理方式，動態化的做好相關指標的調整，突出薪酬分配制度優化的合理性與激勵效果。結合關鍵崗位，我們需要進行針對性的適應調整，并設置專項的資金給予相應支持。在完善相關制度落實過程當中，需要確保崗位設置的合理性，并且保證按需設崗，按崗聘用，按崗定酬，更好的對于每個崗位員工的自身價值進行充分的發揮。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，取而代之的是與個人績效和團隊高效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分。

4.讓薪酬分配實現員工和企業利益的充分聯結

企業和員工的利益能夠得到一致化的“呈現”，這是當前企業人力資源管理工作中的一個重要的組成部分。相關企業管理者在展開人力資源管理工作的過程中，應該給予每一位員工充分的尊重和重視，不因為職位高低而對其忽視。對于企業內部員工遇到一些問題，企業的管理者應該給予充分的幫助和解決，及時的伸出援助之手，讓員工真正的感受到企業的關注和關心，體會到家的溫暖。與此同時，企業的管理者也需要給予每一位員工充分的信任，并且鼓勵員工積極參與企業方面的管理，為企業的發展出謀劃策。企業本身只有構建一個更加具備人性化特征的環境氛圍，員工才能具備更強的歸屬感和凝聚力，才能更好的在企業發展的過程中發揮出自己的價值。在具體的薪酬分配模式的優化中，我們應該充分聽取每一位員工的意見和建議，鼓勵員工充分地進行參與，讓薪酬分配模式的優化工作的開展具備一個良好的人員基礎。

5.讓薪酬分配體系具備一定的人才培養支持能力

新環境下，人力資源工作在實際開展的過程中，也應重視如何對人力資源開發的作用和價值進行充分的體現。在薪酬分配體系的優化上，我們也應該對自身的管理方法進行調整和創新，結合企業的發展需求做好全方位的適應與改進。人才的激勵，也是當前企業內部人力資源管理工作中的一個重要的組成部分，同時也是現代人力資源管理戰略中的一個重點。企業必須要與時俱進提升自身的薪酬體系的合理性，這樣才能有效地提升人才的激勵效果，并實現對人才的有效培養，讓人才具備一個良性的成長空間，能夠真正的在企業這個舞臺上展現自身的價值和能力。薪酬分配體系本身在制定上，應該具有一定的引導性特點，能夠通過薪酬體系和標準，從一定程度上體現在崗員工自身的專業素質和能力水平。通過合理的設計，可以給予廣大員工一個良好的“發展、奮斗”標準，這樣才能最終打造一個優質的人才成長發展體系，同時也能夠真正激發員工的工作主動性

四、結束語

面對當前新工作環境和空間下，企業人力資源管理工作在開展上，必須要給予薪酬分配工作以充分的重視。結合當前發展需求，對薪酬分配體系進行合理優化和調整改進，讓薪酬結構體系更加科學，更好地滿足當前企業人力資源工作的開展需求，為企業自身的健康持續發展提供良好保障。

參考文獻

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