序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業財務共享范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1企業財務管理轉型的迫切性

（1）企業管理成本難以降低，信息透明度低，集團控制力差。（2）企業管理體制不健全，官僚作風問題突出，導致企業日常運轉嚴重滯后于業務發展需求。（3）有些部門以自身利益為重，損害其他部門利益的現象突出。（4）缺乏全面預算管理的有效執行方法，也缺乏財務戰略整合和長遠戰略，導致財務管理盲目化，只是為了應付上級監管部門的檢查，而不是以服務企業高層決策為出發點。（5）財務部門與業務部門的交流渠道不暢通，財務管理與業務管理呈現“兩張皮”，嚴重制約了工作效率的提高。（6）傳統業務的低附加值管理占用了大量財務人員資源，耗費了財務人員大量寶貴時間，影響了財務人員從事更高層次的財務管理活動，難以發揮財務管理自身的價值。當前，企業財務管理轉型是時展的必然要求。財務轉型的宗旨是將能為企業創造最大價值的管理活動從傳統的財務部門中獨立出來，充實到業務層面。在降低集團管理成本、增強集團控制能力的同時，明確財務管理在企業管理價值鏈中的地位，為企業創造更大的價值[1]。

2企業財務共享與司庫管理的發展方向

對企業而言，企業財務共享是創新發展的新機遇，有利于促進財務管理轉型。財務共享以提高效率和降低成本為出發點，是基于信息系統的集成，統一財務操作過程，使財務人員專注從事財務戰略管理。拓展財務共享方面的增值服務，是為了充分發揮共享服務的價值創造作用[2]。隨著信息技術的發展，未來財務共享服務必將依托大數據實現財務智能化管理的突破。資金是企業的命脈。在當今商業環境劇烈波動的情況下，不管是高效的資金交易管理、資產負債及資金流動性管理，還是財務風險管理及司庫管理，都是維護企業正常運轉的重要工作。其中，司庫管理是企業資金管理的核心[3]。對財務轉型而言，司庫管理不容忽視。如果說財務共享服務是基于財務角度解決會計問題，那么司庫管理就是基于資金角度考慮如何優化企業資金管理資源配置。

3企業財務共享與司庫管理中心的作用

財務共享服務旨在集中配置企業的各種業務資源，為同類業務的開展提供有償服務[4]。共享服務中心的服務范圍往往覆蓋與財務管理相關聯的多個職能部門，職能是將大量重復性的業務從不同的區域集中于一個共享中心，以相同的標準化流程集中處理同質業務。該中心成立初衷是為企業創新管理提供實施平臺。財務共享中心的正常穩定運轉，能使企業集團的資金管理部門對接財務共享機構，通過司庫管理提高資金支付的有效性，進一步強化企業資金的流動性管理；通過信息系統將風險管理的分散過程集中至財務共享，運用司庫管理途徑，幫助管理人員提高企業資金管理的效率，從而實現財務共享與司庫管理的完美對接，集中管理企業賬戶、協調金融資源，統一收付企業資金，提高資金透明度，有利于財務管理職能的轉型[5]。

4企業財務共享與司庫管理的必要性

4.1企業產生了較多分支機構

在發展過程中，隨著規模的擴張，企業分公司數量劇增，需要投入資金建立財務組織，在各分支機構增加財務人員。這種重復性的基礎部門設施建設，不僅浪費嚴重，而且增加了企業管理成本。分散在各地區的財務部門，缺乏財務與業務之間的協調機制，財務信息傳輸困難，在一定程度上影響了企業經營管理效率的提高。為了降低結構性成本，增強企業競爭優勢，有必要通過企業財務共享與司庫管理統一管理各分散賬戶[6]。

4.2是降低企業資金管理風險的需要

企業規模擴張后，分公司的財務組織行使獨立核算權利，自行控制風險，但其管理水平參差不齊，缺乏有效的風險控制措施，總公司難及時獲得準確的財務信息。因此，需要建立一個具有統一流程的規范管理服務平臺，從而加大企業的業務管理控制力。

4.3是企業實現標準化流程管理的需要

財務共享與司庫管理都是將大量分散的操作進行標準化處理，降低重復性，將資金處理及會計業務集中到一個統一流程的操作處理平臺，可以提高企業處理財務事務的效率，是企業實現標準化流程管理的需要。

5企業財務共享與司庫管理存在的問題

5.1管理成本不降反增

企業實施財務共享與司庫管理的目的是降低用人成本，但在實踐中，大部分規模企業的總部通常設立在用人成本較高的大中城市。從有實踐經驗的企業看，大多數企業特別是國有企業為了承擔社會責任，一般不會大規模裁員，因此人力資源的成本不僅沒有降低反而上升。財務共享與司庫管理中心信息管理模型的開發與設計需要花費大量時間，系統更新備選方案的形成同樣需要投入相應的成本，導致企業管理成本增加。

5.2存在一定的稅收風險

實施財務共享與司庫管理，需要將基層會計人員集中辦公，各地一線會計人員不再直接與分公司所在的當地稅務機關交流，存在難以適應當地稅收政策變化的風險，還有的可能錯過稅收優惠政策而增加企業成本。

5.3可能導致人才流失

財務共享與司庫管理中心一般隸屬企業的財務部門，組織層級較低，其標準化的操作流程缺乏拓展增值業務激勵措施，員工可能誤認為該崗位的晉升空間狹窄，個人發展方向不明確，嚴重挫傷了從業人員的工作積極性，甚至可能導致人才流失。

5.4易導致企業的共享服務不到位

許多企業會在總部設立財務共享與司庫管理中心，當大量財務人員高度集中處理同質業務管理平臺時，可能導致企業的共享服務不到位，有悖于通過財務共享服務提高辦事效率的初衷。

6基于財務管理轉型的企業財務共享與司庫管理策略

6.1重視體系建設

企業實行財務共享與司庫管理是管理模式的大變革，既涉及多區域、多部門集中處理會計事務，也涉及人員裁減的利益沖突。不僅需要技術、人力和資金支持，還需要企業高級管理人員的實際行動支持。為此，需要重視基于財務管理轉型的企業財務共享與司庫管理體系建設。各級管理人員必須對財務共享與司庫管理戰略目標作出長期規劃，妥善處理體系建設過程中存在的問題[7]。

6.2加強信息技術支持

財務共享與司庫管理體系涵蓋企業戰略規劃體系、遠程網絡報銷體系與企業的結算體系等。成熟有效的信息技術是支撐企業實現財務共享與司庫管理的先決條件。傳統的財務管理系統財務數據收集與傳輸速度緩慢，會影響企業高層的決策。應用信息技術，集中統一企業零散的財務資金，可以為企業決策層提供精準有效的數據支持，顯著降低潛在的決策錯誤風險[8]。

6.3發揮政府監管部門的作用

雖然建設財務共享與司庫管理是時展的必然趨勢，但是，各地區企業與企業之間的發展實況千差萬別。企業應遵守事物的發展規律，遵循企業的管理規則，根據自身的發展戰略、經營規模及所屬行業環境等因素決定是否建立財務共享與司庫管理中心。政府監管部門應充分發揮正確引導作用，服務企業，積極從法律法規和政策等方面消除企業開展經濟活動的障礙，大力支持有條件的企業建立財務共享與司庫管理中心。

6.4建立和完善適用于共享服務模式的會計檔案管理制度

6.4.1會計檔案管理需要適應財務共享與司庫管理各方面的變化（1）會計檔案管理系統是傳統財務管理的重點。建立財務共享與司庫管理中心后，財務管理系統的重點應轉向共享服務的管理系統。（2）根據會計檔案管理需要，完善共享服務的圖像采集系統，并重視圖像數據后形成的紙質會計文檔的完整性。（3）財務共享和司庫服務的會計檔案管理難度增加，流程更復雜，會計檔案的形成環節長，中間環節的管理責任分工不明確，從而增加了財務風險控制難度。（4）會計檔案質量控制的主體發生變化，財務共享模式下的會計檔案質量控制主體需要承擔會計檔案質量責任。（5）在共享模式下，會計文件的形成、存儲、檢索等環節會產生大量電子化會計文件，增加了會計文件的電子化管理難度。（6）目前，電子檔案與紙質檔案雖有同等效力，但異地保存。在集中核算的背景下，企業集中掃描原始單據，傳輸電子版票據，而紙質的檔案仍然留在共享服務機構所在地，無形中增加了會計檔案的遠程存放管理難度。6.4.2創新會計檔案管理措施（1）明確共享服務會計檔案的管理責任。加強會計檔案形成過程的合法化管理，并建立管理責任追溯制度，保證會計檔案的形成過程是合法的，提升會計檔案質量。（2）推行電子檔案管理形式。電子檔案方便傳輸，可減輕企業的管理費用，節約管理成本。實施共享服務模式的企業，應完善檔案數字化管理系統，通過會計檔案管理的規模效應降低成本。（3）確保電子檔案與紙質檔案內容的吻合度。重視規范電子檔案的制作流程，嚴格控制電子檔案變樣的風險。非專業人員不得制作電子檔案，防止在操作中丟失數據、破壞文檔。（4）優化共享服務模式下會計檔案的集中管理方法。建立財務會計電子文件的審查機制，確保電子檔案監管的有效性，使之與企業的紙質檔案保持高度一致。

6.5建立量化共享服務質量與水平的管理體系

財務共享與司庫管理中心所提供的服務都是共享服務，共享服務不只是簡單的標準化機械操作，而要結合企業的實際需求，不斷調整服務企業經濟建設的具體內容，提供與企業經濟活動相匹配的高質量服務。當前，由于衡量財務共享與司庫管理中心效率的標準不統一，無法開展統一考核，必須重視研究建立量化共享服務質量與水平的管理體系，促進財務共享與司庫管理中心的健康發展。

6.6培養復合型人才

隨著企業規模的不斷擴大，相應的業務不斷增加，財務共享與司庫管理崗位對相關工作人員的素質要求越來越高—其不僅要熟悉財務管理知識，還要具備縝密的邏輯分析能力及較強的文字表達與交流能力，同時需要具備項目管理能力。只有這樣的高素質人才，才能充分整合企業內部的有效資源，推動企業經濟活動的有效開展。因此，企業應培養具備知識、能力和思維的復合型人才。

7結束語

目前，成立財務共享與司庫管理中心是跨地區整合企業不同領域職能的重要手段，也是加快企業管理轉型與國際化接軌的重要工具。企業要規范和完善財務共享與司庫管理中心建設，為實現管理戰略轉型提供重要的制度保障。

參考文獻

[1]張慶龍,張延彪.財務轉型視角下的企業司庫管理研究[J].財會月刊,2022(1):34-38.

[2]符晶.GX財務公司司庫管理模式優化研究[D].南京:南京師范大學,2019.

[3]史美娜.鐵路企業構建司庫管理體系的探討[J].鐵道運輸與經濟,2017,39(11):10-14.

[4]殷曉麗.施工企業財務共享服務數字化轉型存在的問題及優化對策研究[J].中國物流與采購,2022(6):87-88.

[5]馮淑玉.集團公司資金集中管理優化研究[D].鎮江:江蘇大學,2016.

[6]丁娜.司庫管理視角下企業集團資金集中管理體系建設研究[D].北京:首都經濟貿易大學,2018.

篇（2）

財務管理是企業經營管理的核心，是推動企業發展的重要手段。在當今社會，企業的兼并重組步伐明顯加快，傳統的財務管理模式定位模糊、管理不暢，已經不適應時代的發展要求，同時財務信息反饋不及時、不準確、不可比，給企業在資金運營管理方面帶來較大的風險，嚴重阻礙了企業的發展步伐。因此，企業需要根據其實際的經營情況，更新其財務管理模式，從而保證企業的經濟活動順利進行。

一、 財務共享的概念及其形式

所謂的共享服務是把資源和流程整合在一起以實現規模經濟，也就是說企業將運作流程從某一個單位上轉移到全國，甚至是全球的范圍上，成為提供服務的專業中心。而財務共享服務指的就是共享服務在財務領域、會計業務部門的具體應用。它通過建立財務共享中心，將日常的會計工作集中處理，整合人力資源，消除重復成本，提高會計信息的及時性和準確度，提高企業的經營效率和經營利潤。

由于每個企業都有它獨特的文化和特點，所以并沒有一個財務共享模式是適用于每個企業的。企業要根據自身發展的特點和實際經營情況，逐步建立一個符合企業發展的財務共享模式。就目前情況而言，財務共享形式分為三種：第一種是集中式。企業將所有的財務部門集中起來建立在某一個地點，該地點最好是成本較低、具有優惠政策的地點，這樣一來就降低了財務成本的支出。第二種是全新式。即企業整個管理模式、組織結構要有一個大的變動，在一個全新的地點、采用全新的財會人員、運用全新的系統等建立一個全新的財務共享平臺。雖然整個過程比較復雜，但是一旦成立，對于促進企業的長期發展非常有效。第三種是虛擬式。企業不需要將所有財會人員集中在某一個固定的地點，只是通過網絡技術促使他們的工作連成一線，形成整體。但是由于缺乏面對面的溝通，工作起來協調性不足，不過對于目前還沒有足夠資金建立前兩種財務共享平臺的企業來說也不失為一個好辦法。

二、 企業財務管理的問題

在全球經濟一體化的格局下，企業要想在激烈的競爭當中立足、發展，就必須把財務管理放在核心地位，重視財務管理。我國在改革開放后，各種企業如雨后春筍般紛紛出現，并在在國家宏觀調控的大力支持下取得了飛速發展，逐步變得規范化、專業化、科學化。隨著企業的規模不斷壯大，涉及的領域變得更加廣泛，使得企業內部設置的部門和各級公司也就越來越多。由于這些部門和公司之間的個體利益存在區別，與公司整體發展戰略和目標存在一定的差異，從中曝露的問題在財務管理上體現比較明顯。

（一）財權分配不均

目前，我國集團總部控制力較強的企業均采取了“集權式”財務管理模式。即企業領導層之下的各個部門都必須服從管理層的安排，按照指示執行工作；或者是企業的子公司做任何重大的經濟活動（除了年度的財務預算外），還必須向集團總部投遞申請，否則將不能進行任何重大的經濟活動安排。企業完全采用這種“集權式”模式來進行企業管理，使得企業財權過分集中在領導層，導致了企業內部的各部門或者是子公司喪失了獨立活動的經濟能力，缺乏項目執行力度。有時候，由于領導層的管理不善，沒有及時審批所屬的公司部門或者子公司申請的投資項目，就會導致錯過投資機會，給企業造成經濟損失。另外還有一部分企業采用的是“分權式”的管理模式。這種模式使得財權過分分散，管理層對企業各部門或者是對子公司的管理力度不夠，不能很好的進行協調控制，也是不利于企業發展的。

（二）財務控制不當

我國企業財務控制不當體現主要體現在兩個方面。第一、企業的財務管理制度不健全、不全面。從企業的日常經營管理活動當中可以看出來，企業的財務控制主要是事后控制，缺乏至關重要的事前控制和事中控制。由于事后控制是基于對企業整年運營狀況的一個時候分析，其結果受市場經濟環境的影響，其制度缺乏有效性，所以未必適應于企業來年的發展。而我國大多數企業目前還沒有在財務管理上實行事前控制即事前預算，主要原因是預算過程比較難，企業在經營活動中不可控的市場影響因素較多。，所以這就導致企業做出的預算往往跟實際情況不相符，給公司領導層帶來了較大的決策困難，倉促決策的過程可能帶來巨大的經濟損失。至于事中控制，按照成本效益原則，根據項目執行情況不斷更改預算方案的財務管理模式一直認為不經濟，也是阻礙以預算進行剛性控制的原因，。第二、企業財務管理各自為政，缺乏統一性。例如，一些企業大力拓展多元化經營，各個業務板塊差異較大，在發展中不斷出現管理的問題，沒有能力和精力梳理和建立一個貫通母公司、子公司和分支機構的財務體系，致使企業各層次財務管理只能依照會計準則，各自理解，各自為政，缺乏統一性，可能造成企業內部財務核算混亂、財務信息失真、資金流向不受控，嚴重損害了企業的利益。

（三）財務監管不嚴

企業內部雖建立財務內控和監管機制，但獨立核算的單位較多，上級機構對下級機構的抽查和審計的方式只能杜絕大的問題，但由于缺乏統一的財務核算體系，無法保證各級單位的財務核算和內控達到公司的要求，進而使得企業承擔了財務信息失真的風險。因此，企業應認識到財務監管對企業發展的的重要性，充分梳理財務工作的工作量和難點，反映財務工作的業績，并對財務監管制定相應的措施，既調動財務人員的工作熱情也能為企業做好風險的防控。

三、 提高財務共享平臺下的企業管理

（一）合理分配財權

針對“統一領導”的財務原則，在財務共享的平臺下，企業要合理分配財權，適當放松對各部門或子公司的絕對領導。在合理的程度范圍內，相應地給他們一些自由掌控權，自行制定項目計劃、預算報表與掌握執行進程。因為公司內部有財務共享服務平臺，領導層或者母公司能夠對企業的資產以及資金流向做好實時把握，結合企業實際運營狀況分析其經營活動是否合理就行了，不但提高了效率也保障了資金運營安全。如果對于過去過分分權的企業，企業要從上而下進行一次大變革，利用財務共享服務平臺牽制它們的經濟活動，加強對各部門或子公司的管理力度，從而使得資金合理分配與利用，讓企業正常運營。

（二）完善財務控制制度

在財務共享服務平臺之下，通過集中的財務核算和信息披露，能夠達到企業內部財務核算的一致性，確保各部門和子公司的財務信息準確、及時、可比，利于集團總部下一步進行對比分析和決策支持。同時在財務共享服務平臺之下，各部門或子公司能夠充分獲取歷史數據，領導層和母公司能夠充分利用橫向對比、同比和環比等分析工具，可以更好的公司整體的財務預算，平衡好各部門和子公司的預算，利用共享服務信息化平臺從事前預算、事中預算、事后控制全面出擊，做好企業內部整體的資源調配，以低成本的財務支出換取更多的收益。

（三）建立財務監管機構

“沒有規矩不成方圓”，要充分依靠企業內部的財務監管部門，比如審計部和監察部，采取定期和不定期結合的方式對公司內部所有的單位進行檢查和審計，逐步規范和統一財務管理行為，使得企業的財務管理能夠發揮最大效用，切實促進企業的長足發展。

參考文獻：

[1]任立志.企業集團財務管理模式探討[J].現代會計，2008

[2]陳虎.未來之路-財務共享服務[J].財務與會計，2008

篇（3）

關鍵詞 財務共享 服務模式 分析

引言

財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業管理層提供決策支持。

1.實施財務共享服務的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業財務流程的統一控制和管理，實現財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規模經濟性、業務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業化的特點。

1.1有效降低財務成本。通過利用現有辦公場所、使用較低的人員成本、統一流程來減低管理成本，同時利用將會計業務集中批量處理而能夠實現的規模效益來達到控制企業集團財務成本的目的。

1.2簡化和統一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統一、流程和標準的統一和優化，借助各項信息化系統，實現交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業務流程的創新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統一了流程節點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。

2.財務共享服務的實施關鍵層次方法

財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質人才的數量、法規的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據實際情況考慮交通便利情況和公司在當地的影響力和政府的支持。

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經過一系列的評估都會得到一個分數，分數越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據最佳操作方案對業務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內部的流程進行重新設計后，需要注意與業務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執行未被轉移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉移包括特定人員執行的業務崗位的重新安置以及除業務部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規要求加以認真的研究。法規方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業務流程、信息系統和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優點無法實現。在通常情況下，法規的問題并非不可解決，但更重要的是，企業要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術與系統。技術不僅能改變流程執行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環境下，這些技術體現為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網絡、通信和呼叫中心技術。

2.6服務水平。服務水平協議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將它們書面化。服務水平協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。

3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務共享服務戰略初期，企業集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協議。

3.1.3另一個重要經驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業內有威望、高層的管理者來進行協調與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業基本職能做出調整與變革。

3.2系統方面。系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。

4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題

4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現一些問題。第一方面：內部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統一，影響業務流程的標準性，核算標準執行偏差，不能及時體現。

篇（4）

基金全稱：南京曉莊學院優秀畢業設計（論文）培育計劃項目《國有企業財務共享服務試點研究-以某石化公司為例》

近年，國資委下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號），要求具備條件的企業在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務；財政部下發《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20號），其中第三十四條建議大型企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。在一系列政策引導下，國內部分大型企業集團，尤其是跨國企業，開始逐步實施財務共享服務。

某央企充分認識到財務共享服務中心的建設順應國家“十三五”中“創新、協調、綠色、開放及共享”發展理念的同時，能有效化解管理資源的失衡，保障集團的健康可持續發展；經過兩年調研、籌備，于2013年正式啟動財務共享服鍘T誚衲曇團年度工作會議和財務工作會上，突出強調了以財務為核心的企業經管新模式，為實現財務工作由會計核算型向價值管理型轉變。本文以2015年成立的N分中心為例，通過分析其主要開展的工作和取得的成果研究該央企財務共享模式的實施情況，并針對其存在的問題提出了相應建議，旨在為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定理論支持。

一、財務共享介紹

（一）財務共享理念

共享服務即現有經營職能的遷移與集中；財務共享即將一部分財會工作遷移出企業，集中到共享服務中心下進行統一處理。@些工作分散于各業務單位，重復性高，同質化程度高，數量龐大，但同時也易于標準化處理，比如單據掃描、憑證填制、報表編制、檔案裝訂等；將其遷移至共享服務中心完成，極大地促進了會計核算的標準化、規范化，提高了會計的工作效率。共享中心和企業財務人員協同工作，共享端收集匯總業務數據深入挖掘其價值，專注于高效服務；企業端轉移關注重點至數據分析、經營支持、政策推進等管理工作，釋放企業總會計師價值管理職能，專注于價值提升；最終達到幫助企業進一步降本增效，控制風險，挖掘價值的作用。

（二）財務共享國內外發展情況

世界500強企業中，半數以上不同程度的采用了財務共享模式，尤其是跨國企業，經驗豐富且理論成熟。在國內企業中，財務共享模式的發展伴隨著相關政策引導也已起步，中國石化、中國廣州核電集團、中興通訊等一批企業目前已實施了財務共享服務。

二、財務共享在某央企的實施情況

三、N分中心試點情況

（一）N分中心主要開展的工作和取得的成果

1、穩步推進企業上線

2015年7-11月間，完成5家所屬分公司的會計核算業務的遷移上線； 2016年4-8月間，調研另外3家單位，了解上線意愿和準備情況，分別成立3個上線工作組，明確目標與職責，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11個公司代碼，369個利潤中心。

上線以來5家企業每月均提前向總部上報會計報表，其中最多平均提前28小時，最少5.4小時。

2、持續鞏固會計信息質量

因上線企業個性化需求多，不同企業核算規范和業務處理要求不統一，區別核算影響效率，N分中心推進對各企業會計核算業務的標準化和規范化改造。在2016年1-8月間累計向上線企業提出512條建議，幫助企業逐步改善了合規性、規范性。

確保會計核算處理合規合理的同時健全了會計稽核工作體系。通過成立稽核工作組，形成三級稽核管理機制，按月組織稽核工作。每次稽核中重點業務和報表抽取樣本量達到100%。

運營以來，共提出45項具體會計核算質量問題，涉及各類業務申請527個，完成整改521個。

3、保證報表按時高質報編

N分中心建立了業務首接責任制和與企業雙向溝通交流機制，對各上線企業的服務申請提報數量從月中開始跟蹤，仔細檢查月末事項，提前核查系統數據，避免將問題集中到月底，并且按月結關帳的節點提前倒排工作表，確保月結質優、高效。

上線以來，5家上線企業每月均提前向總部上報會計報表；其中，甲公司平均提前28小時，乙公司平均提前24.8小時，丙公司平均提前5.4小時。

4、通過流程再造提升管理效率

精簡優化內部工作流程和節點，合理分配各運營部內外崗位設置，重點推進上線企業和共享中心組織機構、流程和人員的優化，凸顯共享中心專業化高效化特點，節約了用工成本。

以應收運營部為例，該運營部崗位重組后，分設掛賬、收款、清賬3崗，相比原企業節約人員68%。制證效率也顯著上升，實現了企業上線前未達到的日清日結要求。

5、解決功能盲點提高運行效率

共享上線運行初期；針對各方面反應強烈的問題，先后提出163條業務流程優化建議并得到采納，解決了一系列系統功能盲點和運行效率問題。

例如在甲公司和乙公司兩家存續公司的到賬通知中開發了“企業確認”和“預收確認”按鈕功能，在減少企業提交服務申請的工作量的同時，提高了共享制證的準確性和及時性，從原來的兩分鐘編制一張憑證提高到多張憑證瞬間完成。

6、積極探索財務增值服務

充分發揮和利用共享端所具有的大數據優勢，積極探索和深化報表數據應用，向企業提出建議，體現財務增值服務價值。

成本運營部利用現有資源，分別選取甲公司和乙公司代碼下相同生產工藝流程裝置的產品成本數據，通過報表組件工具進行數據整合，為企業查詢和分析提供便利。

應付運營部建議乙公司優化與供電公司的結算方式，減少其月末債權往來，每月節約資金占用約1700萬元；

應收運營部每天將不能及時清理完畢的直分銷客戶掛帳與收款明細整理成表格發送至企業，為企業加強資金及客戶管理提供依據。

（二）N分中心試點過程中發現的問題

1、機構設置與人員遷移制約項目推廣進度

目前N分中心的組織架構在試點過渡期依托企業進行籌建，尚不能獨立運行；員工的招聘和管理未能在全集團范圍內完成整合，很大程度上也影響了共享服務中心開展業務的獨立性。并且目前總部共享服務機構仍未落實到位，多方面制約了財務共享業務的下一步推進。

2、業務流程不統一制約了共享服務優勢

一套統一的業務流程是財務共享服務發揮財務共享集中管理的優勢的基礎。由于現有的財務管理采取的是分散式管理模式，該央企本身那一套較為完整的財務業務處理流程不能發揮作用，各企業在業務流程執行方面差異較大。

3、管理制度缺失е虜糠制笠島慫悴還娣

財務共享服務的實施過程中，出現了部分企業管理和核算不規范問題，比如差旅費、交通費補貼及人工成本核算不規范，收入或支出項目提前或延后入賬等；在影響會計信息質量的同時，也存在嚴重違規風險。

4、信息系統功能及性能有待提升

部分企業本著為了提高財務信息化管理水平，滿足企業管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系統。共享服務為滿足企業個性化需求，需要集成大量不同的企業本地系統，由于本地系統在功能和流程等方面均有差異，一定程度上影響了共享服務系統的運行效率。

（三）對N分中心試點工作的建議

1、全力以赴推進體制調整

為保障共享服務工作順利推進，首先應盡快成立獨立運營的共享服務組織，做實共享服務中心及分中心運營及管理工作。@就要求N中心盡快成立獨立的子公司。

2、精心籌劃后續企業上線

根據總部計劃，2016年底前后另外5家公司將陸續在N分中心上線。為穩妥實施上線計劃，首先應做到新企業上線標準與流程的統一，@需要項目部及時溝通梳理出總部業務操作規范與企業間的業務差異，對相異內容進行補充和完善，并且加快系統間的集成，不斷提升完善相關系統的功能。其次要確保企業按期上線和平穩運行，@需要項目部嚴格落實總部上線工作安排，倒排工作進度，加強培訓，保證業務完成水平。最后為確保2018年完成所有企業上線，需要項目部提前謀劃，加強對上線企業會計核算和報表質量的監控，并且積極組織開展對長三角區域和華南片區企業的調研。

3、切實抓好各項內部管理

想要構建完善的內部管理體系，N分中心首先應以制度建設為根本，認真梳理基礎性制度，抓好績效考核辦法等制度建設，夯實管理基礎，針對某些不規范行為對企業層面加大制度執行的監督考核。其次注意總結工作中積累的經驗，做好成果轉化和推廣實施工作；并且樹立先進典型、弘揚正能量，比如持續開展好“季度之星”的評選工作。最后要充分利用現有人力資源，抓緊做好檔案憑證匹配裝訂和檔案移交工作，推進完善服務申請模板的試點上線。

4、全面加強員工技能培訓

為實現對內建成“金字塔”型人才結構，對外成為財務人才的孵化基地的目標，N分中心應從三個方面入手。首先是加強新員工入職培訓，主要是指對ERP、FSS、FSO等系統的功能和業務流程進行培訓，確保新員工上崗能力。其次是保證雙證培訓，確保所有會計人員具有會計證和ERP上崗證；最后為提升員工的整體業務能力，培養一批綜合素質高、整體業務強的專家能手，還需要合理安排運營部內外的崗位交流。

四、結束語

本文通過對某央企財務共享N分中心運營狀況的分析，研究了財務共享模式在該央企的應用效果，研究表明財務共享模式的建立有利于企業集團提升會計信息質量、報表報編效率、管理效率、運行效率；推進財務工作向價值創造轉型；同時實施過程中也發現存在組織架構不夠獨立、業務流程不夠統一、管理制度不夠規范、系統集成存在差異性四個問題。針對這些問題，從共享中心和上線企業兩個層面提出了加快體制調整、完善系統功能、強化風險控制、積極組織調研、重視制度建設、注意總結經驗、做好成果轉化、充分利用資源、科學組織培訓等具體建議，為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定的理論支持。

參考文獻：

篇（5）

1引言

解析大型建筑企業財務共享模式，探索其在大型建筑企業財務管理中的有效應用，需針對大型建筑企業的財務管理現狀、模式進行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務管理進程中暴露的主要問題，以問題為導向研究財務共享模式實施在大型建筑企業財務管理中的有效性，以及解決相應問題的可能性，并在推進財務共享模式時，根據實際結果與反饋來不斷優化該模式應用方式，使其發揮出最大的效果，切實推進企業財務管理可持續發展。

2大型建筑企業存在的主要財務管理問題

大型建筑企業存在施工地域廣、施工過程流動性強、建筑產品單件性、施工周期長等特點。企業財務管理問題特點顯著：第一，不同項目、不同單位財務管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務管控乏力，對項目財務狀況、財務風險信息掌握滯后，不能為管理層實時提供項目決策或管控所需的財務信息。第三，會計信息披露及生產經營分析時，容易出現財務數據多頭填報、重復提供、數據口徑不一的問題。第四，大部分財務人員主要精力集中在處理費用報銷、會計核算、資金支付、編制財務報表、整理會計檔案等基礎工作。第五，財務人員流動性對經濟業務連續性、會計檔案完整性產生一定影響。這些問題導致大型建筑企業財務管理工作效率和會計信息質量較低，財務數據價值的挖掘和應用不充分，財務發揮服務經營、價值創造和支撐戰略決策的職能作用較差，與新時代創新變革和高質量發展的新要求不匹配。

3大型建筑企業財務共享模式的應用價值

財務共享模式是解決目前大型建筑企業財務職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業未來發展的必然趨勢，提高財務效率和質量的同時，實現財務數字化轉型，助推企業高質量發展，現從以下多個方面討論其應用價值。

3.1有助于會計信息的規范和共享

財務共享服務通過信息技術將財務標準和制度、流程進行固化，利用統一的要求，對分散在各地的經濟業務、會計核算、資金支付等基礎工作進行集中處理，解決各地項目財務管理水平參差不齊、解決財務數據信息不統一的問題，提高財務數據的質量，而且數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨組織的數據整合與業務監控，利于財務數據共享互通，提升財務工作的效率。

3.2有助于提高企業管控水平

搭建財務共享中心平臺，必須要實現業務系統與財務系統集成，真正實現業財融合，大大降低信息數據傳導錯誤的問題，降低企業經營風險。同時，通過財務共享平臺，將企業剛性管控要求植入標準化管理要求，實行項目全過程有效監管，增強對財務法規和企業財務制度的執行力，助力公司合規經營。

3.3有助于優化資源配置

財務共享服務模式的引入，能夠成為財務服務的“后援中心”，在規模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務基礎業務人力資源。同時，將精力投放在業務前端，深化業財融合，并將財務管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析、風險監控、價值創造方向轉移，從而促進財務會計向管理會計、戰略會計轉型。

3.4有助于財務管理轉型和企業數字化轉型

財務共享服務下，財務數據的大集中、有效管控和深入挖掘，將進一步提升財務數據的戰略價值，促進財務管理從“價值記錄”型向“價值創造”型轉變。財務共享服務信息系統建設中，會涉及與業務經營系統、大數據分析平臺的系統化規劃設計與對接，會不斷引入人工智能、移動互聯網、云技術、物聯網、區塊鏈等新技術，促進企業數字化轉型。

4大型建筑企業財務共享模式實施中存在的問題

4.1重要性認識不足

部分企業未貫徹落實財務共享理念，企業高層未將財務共享納入企業發展規劃，企業財務部門推動困難。另外，由于財務共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務工作納入共享，導致財務共享在發展初期被定義為會計工廠，財務企業崗位價值評估時，財務共享大部分工作崗位容易被評估為低價值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無法吸引優秀人才參與到共享中心業務工作中。

4.2企業標準化程度低

企業高度的標準化管理，是財務共享平臺推進的基礎。大型建筑企業分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業務使用單據不同、標準不統一、處理規則不一致、計價方式不一致、各個業務系統標準不一致等問題，阻礙財務共享建設的推進。

4.3財務共享建設復雜

財務共享中心建設過程復雜，要考慮的內容至少包括11個方面，分別是共享服務模式（即共享的定位和目標）、服務組織范圍（哪些單位納入共享服務）、共享業務范圍（哪些業務納入共享服務）、共享中心機構設置（即是否要設專門組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業務的標準化設計（統一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規定）、系統配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數據的梳理準備（統一的基礎數據庫）、共享運營考核（共享中心如何運營和考核），以上各個問題均需根據企業實際情況進行詳細的統籌規劃，經企業最高管理層決策確定。

4.4共享平臺存在的問題

首先，近些年財務共享火熱發展，助推了財務共享平臺開發快速發展，但仍存在較多問題，如平臺業務不全面、平臺操作煩瑣、自動化效果不佳、不同的平臺公司無法良好對接、與稅務系統或金融機構對接不全面、部分業務處理效率低于線下處理效率等，導致企業在推進財務共享服務時困難較大。其次，財務平臺建設完成后后續更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開發公司推出更先進的新產品時無法實現自動更新，只能重新搭建平臺才能實現平臺更換，更換資金成本、經營成本高。最后，建筑企業財務共享平臺的推進，依托于企業項目管理系統建設情況，企業內部未建立統一的項目管理系統，財務共享無法實現業務與財務數據的對接，只能搭建殘缺的財務共享平臺。

5大型建筑企業財務共享模式實施措施

5.1提升重要性認識

在財務共享建設的潮流中，各個企業對財務共享均有一定的認識，為進一步提升重要性認識，企業財務部門還需把握以下兩點：一是企業財務部門應通過評估、業務部門討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業財務信息化戰略規劃，推動財務共享建設；二是由集團總部統籌推進財務共享建設，制定財務共享建設目標節點，對各成員單位開展情況進行監督檢查，納入各成員考核指標。

5.2標準化建設

在財務共享中心建設開始前，應完成以下3個方面的標準化建設工作。第一，推進財務基礎工作標準化建設，財務共享中心是將分散在各分支機構的共性財務基礎業務抽出來（如會計核算、費用報銷、資金支付、報表編制等），通過制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統一的信息化平臺，由專門的職能機構即財務共享服務中心人員按專業化分工高效、自動、規范地處理各項經濟業務，故應先對企業會計科目、會計科目輔助、會計核算、會計憑證附件、費用報銷標準、資金支付標準、報表編報口徑等進行標準化管理。第二，推進財務管控標準化建設，實施財務共享服務中心需要統一財務政策、統一業務流程、統一管控規則、統一組織體系，統一規范費用業務、稅務操作和財務處理操作規則，并固化到信息系統中，通過系統保障充分發揮財務管控作用。第三，推進業務管理標準化建設，為打通各個業務系統奠定良好的基礎，需組織實施前端業務標準化，然后依托財務共享系統建設，內置業務標準化成果，主要體現為需建立業務口徑統一的基礎數據、建立統一的業務標準化管理臺賬。

5.3財務共享中心建設規劃

財務共享中心建設內容及應考慮的因素主要有以下幾個方面：第一，確定財務共享中心定位，根據企業經營管理要求，確定為管控財務共享、服務財務共享、管控服務并重財務共享，相對于傳統服務型的財務共享模式，近些年越來越強調管控與服務并重的財務共享，特別是國有大型建筑企業，為實現國有企業高質量發展要求，需要通過財務共享平臺實現對下屬成員單位的風險管控。第二，確定財務共享目標，通常，財務共享中心為標準化中心，立足于規范高效管理，借助財務共享平臺，實現費用報銷的標準化和合規化、會計核算的標準化和自動化、資金支付的集中化和自動化、財務報表編制的標準化和自動化、稅務計算和申報的自動化、會計檔案管理的標準化和自動化，實現銀行賬戶管理集中統一管理、資金支付審核標準化和自動化、費用預算編制和分析的自動化、預算控制的前置化和自動化，提升會計工作效率和信息質量，強化過程控制，提升公司管控水平；在實現標準化中心后，逐步轉型為財務共享中心為數據分析中心，立足于數據驅動管理，借助大數據分析平臺，通過建立多維分析模型和數據挖掘模型，實現服務業務經營、精細協同管理、輔助決策支持和全面風險評估，促進企業數字化轉型升級，服務企業高質量發展。第三，確定財務共享服務組織范圍，根據財務共享建設初期開展的標準化建設工作情況，對可進行標準化管理的單位納入財務共享財務服務組織范圍。第四，確定共享業務范圍，根據涉財業務能否標準化處理，將納入共享服務的單位所涉及的費用報銷、財務核算、對外財務報表、資金支付、稅務日常工作、會計檔案等業務統一標準，進行共享作業服務。會計檔案還需考慮建筑企業各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務共享中心統一管理。隨著共享業務的確定，財務共享中心承擔共享業務職能，企業總部財務管理、企業成員單位財務管理職能也會發生變化，一般情況下企業總部承擔戰略財務職能、企業成員根據層級承擔戰略財務與業務財務職能。第五，確定財務共享中心機構設置，根據企業實際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實體共享中心，是在企業總機構財務部門下設財務共享中心或成立財務共享法人實體，布局上實行統一建共享、分地分區域建共享，還是分業務板塊建共享，最終確定企業財務共享中心組織機構布局。第六，確定財務共享中心崗位和人員配置，財務共享服務中心設立之后，隨著戰略財務、業務財務、共享財務職能的劃分，企業總部財務管理部、各成員單位財務管理部、共享中心人員將會有重大的調整，應制定整體的人員遷移和崗位調整政策，共享業務職能轉移至共享中心后，承擔此類業務的財務人員轉移至共享中心工作一段時間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進財務共享建設進度。第七，確定財務共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內外部環境，確定財務共享中心地址。第八，確定財務共享配套制度的建立，實施財務共享服務中心需要建立財務共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務核算、稽核流程、檔案管理規范、績效考核細則、財務共享中心日常運行管理制度、信息系統的操作指導手冊、規范等，用以保障財務共享中心穩定運行。第九，對財務共享中心運營管理，設立財務共享中心、完成財務共享平臺建設后，選擇部分業務全面的單位試運行，待運行平穩后，逐步推廣其他單位上線。財務共享中心正式運營后，需要對其運營進行管理，包括財務共享中心流程體系與管理制度建設、財務共享中心業務發展、組織共享中心流程與作業標準手冊編制與修訂、共享中心運營質量監控與績效考核與風險監控、共享中心運營成本控制、共享中心人員培養等。財務共享中心運營成本，主要有企業總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務組織成本費用、通過簽訂服務協議約定計費規則收取費用3種收取方式。

5.4財務共享平臺搭建

由企業總部通過招標方式選擇財務共享平臺建設公司統籌各成員單位建設財務共享中心，選擇市場上最為成熟的建筑企業財務共享平臺，進行深入的調研，確定該共享平臺無法適應本企業管理要求的部分，由系統建設單位提供解決方案，通過進一步的平臺開發實現企業管理要求。同時，聘請專業咨詢機構確定財務共享搭建模式，根據全部單位可標準化部分，在企業總部統籌建設，在共享軟件更新時能實現最小化變動的整體遷移。最后要推動企業項目管理系統的建設，企業統一使用一套項目管理系統，各類業務數據通過項目管理系統集成推送至財務共享信息平臺，實現業務、財務、稅務、資金一體化，完成建筑企業財務管理轉型。6結語大型建筑企業財務共享模式是未來發展的必然趨勢，大型建筑企業要在未來行業競爭中占據有利位置，除了發展其硬實力之外，還應以本身的財務管理模式為基礎合理融入財務共享模式，以此來支持企業的關鍵決策，實現企業長遠發展。

【參考文獻】

【1】吳鵬.財務共享服務模式在大型建筑施工企業集團的應用研究[J].財會學習,2019(4):57-58.

【2】鄧云.基于業財一體化的財務共享模式在大型建筑企業直屬項目的應用[J].交通財會,2020(05):63-67.

【3】林玉娟.建筑施工企業財務共享服務模式下成本控制研究[J].遼寧經濟,2019(03):42-43.

【4】劉穎智.基于財務共享模式的建筑企業風險控制研究[D].濟南:山東師范大學,2019.

【5】萬章浩.財務共享模式下基于大數據智能化的協作施工核算優化[D].重慶:重慶理工大學,2019.

篇（6）

目前，財務共享服務中心模式在歐美發達地區的應用已逐漸成熟，隨著中國經濟的迅猛發展，我國有越來越多的企業開始使用財務共享服務管理模式，金融業、通訊業等行業就適合使用財務共享服務中心。財務共享服務中心的建立有助于企業簡化財務工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務信息和會計報告的質量，同時有助于企業減少財務運行成本，加強內部控制，并且對資源進行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務數據進行統一的匯總分析也有助于及時發現公司的問題，降低公司的財務風險，總體提高公司的財務管理水平。在財務共享服務中心模式下，企業一些原本繁瑣、重復率高、占用較多人力資源的業務將簡單化、規范化處理，可使企業將更多的重心放在財務管理方向上。

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經優先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經濟的發展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。

二、財務共享服務中心對財務人員的影響

在企業，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環節可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區的分支機構的財務數據統一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業財務機構、財務人員職能等方面的變革，對企業財務人員有著較大的影響。

1.財務人員的職能角色轉變

企業建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業的財務機構隨著財務共享服務中心的構建將會發生較大的改變，企業只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業將需要更多的具有戰略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業中占據重要的位置，通過對財務數據進行綜合的匯總分析，企業需要財務人員可以通過財務數據分析增強企業事前控制和事中控制，綜合風險內部控制等，及時發現企業在發展中存在的問題，增強內部控制。企業財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業的長期發展。

2.財務人員需要更高的專業能力和綜合素質

財務共享服務中心使企業更多需要財務管理方面的人才，傳統的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉型，而在這個角色轉換中要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質。

建立財務共享服務中心后，財務人員與業務脫離，財務人員多數情況下面臨的只是財務數據，而根據這些財務數據做出分析則對分析人員有更高的綜合專業知識的要求，因為單憑數據難以具體分析一個企業的財務狀況。企業的財務管理也要求財務人員具有戰略性的眼光，了解金融、稅務、風險內部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據企業的現實發展狀況制定適合企業總體發展戰略的財務決策，支撐企業的長遠發展。

3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識

財務共享服務中心的建立改變了傳統的財務人員的角色，一些學者認為企業財務人員的角色大體可轉換為三種類型：戰略財務人員、業務財務人員、共享財務人員。戰略財務人員往往要求財務人員具備全面專業的財務知識，并且具備戰略發展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業務財務人員除了需要具備專業知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業各業務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優化企業的業務結構。共享財務人員需要具備基礎的專業知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對財務人員的專業知識水平和綜合素質的要求不一樣，企業財務人員需要根據自己的職業愛好、專業能力、學習與協調溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業生涯中有一個良好的發展。

三、對企業財務人員的建議

面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業之路。

1.不斷學習，增強自身綜合素質

在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態，了解自己專業的前沿信息，才能在職業生涯中取得優異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據優勢，不斷學習，根據需要來提升專業知識和綜合素質，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。

2.對自己職業角色準確定位

篇（7）

就目前發展趨勢看來，我國的科技、經濟取得了長足的發展并持續保持平穩上升的狀態。互聯網技術的出現和發展，在我國的科技、經濟等領域產生了巨大的影響，國家層面大力促進“互聯網+”工程的建設，在很大程度上刺激了新型網絡格局的進步和發展，各大企業也在積極探索創新蛻變的發展模式，加快自身數字化建設進程，尤其是在企業財務共享模式的建構層面表現更為明顯。

一、相關概念界定

1.財務共享模式財務共享服務中心最大的特點就是以客戶需求為導向的管理模式，是最近幾年產生并流行的全新的報告業務及會計管理方式，且該管理模式不需要在每個企業和辦事處都設置會計，在一定程度上為企業的日常運營節約了人工成本和系統運行成本，使得報告和會計記錄的結構性、規范性得到了保證，財務共享服務中心體現了集權型的新型財務管理模式。財務共享服務中心主要是通過服務水平和市場價格協議給外部企業以及企業內部的各業務單位提供專業化的共享服務，將企業的一些分散式、重復性的業務進行整合，最后統一由共享服務中心來處理，讓企業得以把主要精力及優質的資源集中在發掘與拓展自身的核心業務上，充分發揮自身的特長及優勢，實現提高效率、降低成本及資源整合的目的。就目前看來，采用集權型財務管理模式的公司和企業的占比高達80%以上。2.財務管理模式企業、公司的財務管理模式指的是其自身在財務管理方面形成的較為穩定的管理體制，具體表現為在公司、企業集團的管理架構下，為了實現穩步促進公司、企業的財務目標而形成的管理機構、管理方式及管理分工等。就一般情況來說，公司、企業的財務管理模式大致可分為三種。第一種是集權型財務管理模式。隨著互聯網的普及和現代信息技術的發展，公司、企業的管理模式越來越向集權化管理的趨勢靠攏，由企業總部統一管理機構、子公司的總體財務事物。在該管理模式下，企業總部、總公司掌握著全部的財務決策權，絕對領導和控制著企業內部的經營和財務，且子公司和分支機構要嚴格遵從和執行企業集團總部的決策和決議，相對來說，子公司和分支機構僅僅擁有日常經營管理及短期財務規劃的權利。第二種是分權型財務管理模式。該模式是與第一種集權型管理模式相對應的，分權型管理模式主要是將財務的決策權下放到分支機構或子公司，集團總部只是起到間接管理的作用。少數公司、企業也采用了這種財務管理模式，能夠在一定程度上調動子公司、分支機構管理層的積極性，從整體上提高企業對市場信息的反應性。但是分權型財務管理模式也存在著一定的弊端，難于統一指揮，不利于企業資源合理調配及整體利益的有效發展。第三種是混合型財務管理模式。該種模式是指在同一時段同一家企業內，分權型財務管理模式和集權型財務管理模式同時存在并發揮著各自的效用。在該模式下，分支機構和子公司除了在資產變賣、借款額度以及重大資金等關鍵要素之外可以享有控制權。隨著現代化信息技術時代的到來，傳統的財務管理工作正在接受巨大的挑戰，在網絡環境下，公司、企業集團必須創新發展財務管理模式來應對外部客觀環境的變化。

二、傳統財務管理模式存在的問題

1.核算層在財務管理誕生之初，財務核算方面的工作主要是由手工記賬核算的形式來進行的，手工記賬核算的精準性不足且核算效率低下。自20世紀80年代年代以來，信息技術取得初步發展，并開始引入了公司、企業的管理活動中，在很大程度上使得傳統數據記錄模式及存儲模式發生了巨大改變。現代信息技術在企業管理活動中的應用，可以將自動控制系統引入財務記錄與核算，有助于在錄入數據的過程中對所錄信息進行檢視驗證，降低數據錄入的錯誤率，避免后期的反復核算工作，有利于減輕財務人員的工作量。雖然會計電算化能夠有效提升公司、企業財務管理工作效率，但是也不可避免地存在著一些問題。例如，會計信息化、電算化僅僅應用于財務部門的話，會導致財務管理部門和其他事務部門脫節的現象，從而形成會計信息鏈條的孤立化。2.控制層公司、企業在規模不斷擴大時，就會衍生出大量不同等級的分支機構和子公司，控制管理的難度也會隨之提升，因此，掌握科學、合理、正確的財務管理控制方法對于一個企業集團來說是至關重要的。一般來說，規模較大的公司、企業可以在財務管理權限之內根據企業實際需求自由去選擇集權或分權的財務管理模式，就管理效果而言，不管選擇什么樣的財務管理模式，其保障性都不是100%的，每一種管理模式在具體應用于實際的企業管理中時都會產生一系列的管理問題。例如：在分權的管理模式下，公司、企業總部仍然保留著對重大事項的決策權，把具體經營權和決策權下放到分支機構或子公司，但是因為存在信息孤島的情況，傳統意義上的電算技術無法滿足財務分權管理模式的需求，導致在管理過程中容易出現數據遺漏或數據丟失的現象；而在集權管理模式下，公司、企業的各項決策權全都掌握在集團總部或總公司的手中，子公司或分支機構的事務決策權受到一定的限制，其管理的積極性就會受到打擊。3.決策層由于傳統財務管理過程中財務信息的分散，在公司、企業的決策層面，以往的那種財務流程已經不再適應當今企業財務管理的發展。公司、企業的決策層在日常的運營過程中需要大量的財務信息來保障決策的正確性，這一點是傳統財務模式所不能實現和完成的。傳統流程決策信息的搜集和整理需要花費大量的人力資源，再經過不同層級的篩選、分析、研判，每一項決策都需要層層匯報，費時費力，導致決策的延遲和之后。隨著互聯網的普及和現代信息技術的發展，公司、企業可以借助計算機技術來提升自身的財務管理決策水平，加大相關配套設施引入力度和信息技術額開發力度，實現企業各分支機構、各子公司之間的相互連通。此外，公司、企業可以通過開發集成報表，來完成企業財務信息系統的自動化錄入、計算及導出，增強信息決策的輔助作用。在企業財務信息管理過程中，通過充分引入信息技術，可在很大程度上優化企業財務管理流程，從而促進公司、企業整體發展水平的提升。

三、互聯網環境下企業財務共享模式構建

1.搭建網絡平臺首先，公司、企業可以根據自身的實際情況來搭建企業內部財務共享信息收集、整理、傳遞與共享的支撐平臺，整合、列出各個部門的業務需求，綜合企業內部的網絡信息資源，打造一個較為完善的、具有獨特性和業務針對性的財務網絡平臺。與此同時，企業既需要保障自身內部財務信息的安全，又需要在此基礎上完成防火墻、服務器等硬件、軟件設施的配置，在系統開發和應用的過程中不斷對其進行改造升級，根據及實際需要進行第二次系統的開發，以應對不同意外情況的出現，來持續提升內部企業內部系統對其自身建構的財務共享模式的支撐能力及控制能力。其次，針對企業的具體的財務管理狀況來開發專門的管理軟件。企業自身的經營需求決定了財務管理軟件開發的性質，將現代信息技術與企業本身的管理理念有效結合起來，從而開發出效用較高的管理軟件，提升物流、資金及信息的流轉效率。公司、企業可以借助外部的供應商來輔助管理軟件的開發，能在一定程度上彌補企業自身在資源投放回報性低的缺陷。根據企業在不同時段不同背景條件下的不同管理方式、管理策略以及管理理念，要求相應的管理軟件必須具備二次開發的能力，以便去適應各分支機構、各子公司的實際運行情況。除此之外，該管理系統還需要和企業資源計劃、第三方辦公自動化系統進行無縫銜接，以此來提升公司、企業的資金管理能力。2.構建數據庫平臺首先，建設一個優質的數據庫平臺能夠有效將企業的數據信息整合起來，并且將之完整的記載輸出，企業用戶能夠自由訪問該平臺，并根據自身的實際需求在該平臺上去下載相關報告來指導經營。在互聯網極速普及和現代化信息技術極度發展的當今社會，企業能夠按需建構例如應收賬款數據庫、債務結構數據庫、現金流量數據庫以及盈利能力數據等。應收賬款指的是企業在外尚未回收的實際存在的資金數量，該數據庫可以重點搭建企業資產周轉率及應收賬款這兩個指標。應收賬款在某種程度上來說能夠對一個企業的現金流量造成非常重大的影響，因此，一個大規模的公司或企業應該要時刻關注自身的應收賬款的情況，并及時采取相應的應付措施，如果發現異常的現象就要及時加大對應收賬款的清收力度，從根本上保證企業的回款正常。而一個企業的資金周轉率能夠反映出該企業的日常資金流轉速度，代表著該企業的賬齡情況，如果企業的資金周轉降低，就說明該企業的資金使用率在降低，企業效率也會隨之降低，甚至會存在壞賬的情況，從而會對企業的償還能力及資金的使用率產生不良的作用；反之，如果企業的資金周轉率高的話，就說明該企業的資金使用率就比較高，企業效益也會越好。因此，公司、企業就需要建構應收賬款數據庫對本企業的資金使用情況進行實時監控，并形成相應的報表，及時發現并解決在財務管理過程中潛藏的系列問題。其次是債務數據庫的建構。一個企業的債務結構能在一定程度上反映出其在財務風險方面所具有的抗力水平，該結構也是大部分金融機構極其關注的一個方面。企業對于債務結構數據的建構和開發，能夠實時反映出該企業的負債變動情況，根據企業運營實際來借助財務結構針對具體的負債情況進行治理和改善，有效提升企業財務管理的有效性。再次就是現金流量數據庫的構建。該數據庫主要反映的是企業的現金獲取水平及擁有能力，能在一定程度上預測該企業的未來現金流量。最后是盈利能力數據庫的建構。該數據庫反映的是一個企業的盈利現狀的綜合指標，在該數據庫報表產生異常情況預警的時候，就說明企業應該要適當對其產品結構或經營規模進行一定的調整和優化，以此來提升公司、企業的運營效率。3.重組會計業務模式重組業務流程指的是采用新型組合的方式對企業的日常財務管理工作進行優化，提升業務流程的科學性、合理性及效用性。企業對業務流程的重新組合優化，能夠有效處理、解決客戶導向和員工授權之間的問題，以此來滿足不同層次的客戶需求問題，重組優化的關鍵點在于再造和過程。業務流程的再造是打破企業各部門之間的界限，對其進行全新的重塑再造；而過程代表訂單接收、問題處理、客戶對接以及收款交貨等活動。在互聯網迅速發展和普及的大背景下，企業如若想要建構財務共享服務中心就不得不重組、優化會計業務模式，對這個問題的認同與否在一定程度上決定著一個企業的管理經營活動的優與壞。當前正處于信息時代的浪潮中，所有企業的發展都與互聯網發展有著千絲萬縷的關系，如若不正視該問題，企業的經營便會處于極其尷尬的處境。因此，公司、企業必須借助互聯網這個共享平臺的發展，以此為基礎來重組和優化企業的內部財務管理模式，建構符合信息時代的會計業務流程。大部分公司、企業的財務管理模式是金字塔式的管理結構，在平行的企業部門之間的相互聯系不夠緊密，且上下級之間的財務管理權限不足，設置了較多的管理層級。據此，企業應該適當打破企業內部各部門之間的限制，明確劃分每個部門的職責，不交叉、不重復，確立工作的流程，制定相應的規章制度，一切按章程辦事，做到有據可依、有功必賞、有責必究，防止職責不清的混亂局面。與此同時，減少企業的中層管理幅度，在信息處理層面，有效搭建全局共享的企業內部信息交流系統，協調各部門之間的業務，實現企業價值的最大化。

四、結語

互聯網的極速普及與現代信息技術迅猛發展，給我國的各個領域都帶來了深遠的影響。各企業對互聯網的認知和了解也不僅僅局限于技術應用的層面，而更多的企業則是借助互聯網的發展對自身進行積極創新蛻變的嘗試，將自身的優勢與互聯網技術有效結合起來，推進企業發展的數字化提升。在此基礎上，各大企業在適應互聯網時展的同時，也在不斷借助互聯網技術來調整和優化自身的組織架構和管理理念，以此來提升自身的核心競爭力。

參考文獻：

[1]鄒衛珍.企業財務共享服務中心體系的構建策略[J].企業改革與管理，2021（10）：147-148.

[2]石同情.基于價值創造的國有企業財務共享中心建設分析[J].現代商業，2021（14）：166-168.

[3]魏超.財務共享中心對國有企業財務管理影響的研究[J].財會學習，2021（13）：25-26.

篇（8）

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內外各大企業的廣泛利用和推崇。我國的電網企業正處于高速發展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業財務戰略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業的進一步發展。通過電網企業實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網企業戰略有效執行。

2電網企業實施財務共享服務模式的背景

2.1電網企業的發展要求

隨著電網市場化進程的加快，企業的管理水平及成本控制成為電網企業的命脈。而財務管理作為企業管理的中心環節，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現了企業集團管理的矛盾所在。而且傳統的財務管理工作缺乏與企業集團戰略、經營、資源配置和績效評估的有效聯系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規章制度所規定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發揮導向作用，無法針對突發狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現企業的“團隊合作"精神。此外，中國電網企業體制改革正在逐步深化，各電網企業在全網上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網企業管理模式的創新、業務流程的優化以及組織架構的全面調整，實現電網企業高效協調的運作目標。而且我國電網企業逐步實現了現代企業的管理和運作方式，使得電網市場形成了激烈的競爭態勢。這就對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。電網企業需建立以資本為紐帶，以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統一信息平臺。

2.2行業外部監管不斷加強

電網企業，承擔著保障電力安全、持續供應的使命，關系著國家能源安全和國民經濟的命脈。所以，電網企業受到財政部、國資委、電監會等全面嚴格的監管。此外，電網企業的資金流向及與其他行業的業務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網企業的主管人員需要增強依法經營意識，創新財務管理模式。同時，企業的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業從上到下嚴格遵守各項規章，向監管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰略，其將現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，并設置專門的管理機構，為企業制定高效率的管理模式，節省企業的成本，提高內部的客戶服務質量，從而為企業創造更高的價值。作為一種創新的管理模式，共享性的財務管理已經被廣泛的應用在不同企業的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現內各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業提供共享服務。這種模式的實施實現了企業在更大范圍內的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，實施統一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業降低成本、提高效率。對于電網企業，財務管理是企業管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網企業所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優勢

3.2.1實現集團范圍的財務監控

電力企業實施財務共享之后，財務共享服務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業務處理 對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現了集團范圍內的財務監控。

3.2.2降低企業運作成本，提高工作效率

業務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業，從而降低了每項業務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業業務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業的人工成本。

3.2.3提高企業的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力，削弱了集團對基層業務單位及子公司的監控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網企業下屬子企業的財務信心進行統一管理，可以簡化企業的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業核心業務上，為企業創造更大的價值。

4. 電網企業實施財務共享服務模式的建議

4.3業務流程設計與信息系統相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續地開始建設自己的信息系統，并將一些成熟的系統付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統籌實施和整合，使得各系統間的協同效用難以發揮。

4.2堅持循序漸進、穩步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優勢在未來的發展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區別開來。對于改造子企業的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現存的內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩步推經的原則

4.3與電網企業的特點相結合

企業的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網企業的特殊性包含電網企業的資產資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業務流程更新及再造過程中必須和企業的這些特點緊密的聯系在一起，將財務共享的優點移植到電網企中，才能實現財務共享服務模式和電網企業發展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況。績效考核在既定的績效周期結束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網企業規模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創新在企業運營各個環節上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網企業降低了成本，提高了各個環節的工作效率，提供了更好的發展平臺，有助于電網企業整體戰略目標的實現。

【參考文獻】

篇（9）

財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規模化，從而提高財務工作效率，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。可見，建立財務共享中心是企業做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。

(二)財務共享中心與財務集中核算的區別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。

二、企業建設財務共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

(二)建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。

(三)財務共享中心建設支持企業集團發展戰略

企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

(一)實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變

財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

(二)要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。

(三)財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。

(四)應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。

篇（10）

隨著經濟全球化與信息技術突飛猛進的發展，傳統的財務會計處理方法受到了現代社會發展的嚴峻挑戰，財務會計管理工作在進行快速而深刻的改革，財務共享服務這一概念便由此應運而生，這種新型財務管理模式受到了人們的普遍認可，它滿足了現代市場經濟發展以及信息技術發展的需求。根據統計數據了解到，全球百強企業當中，使用財務共享管理方法的企業超過80%，不難看出財務共享化已然成為企業財務管理工作運行的一個改革趨勢，它能夠為企業帶來更多的便利。當代基層企業在財務管理模式上應同樣吸取較為科學的財務共享模式。

一、共享服務的概念與特點

（一）共享服務的概念

共享服務指的是以顧客需求作為向導，將企業各個業務單元各自處理工作的“分散式”管理予以集中，統一到一個半自主式的業務單元進行處理，從而建立一個服務中心。這個服務中心的主要職能就是為企業集團和企業的各個下屬單位以及業務部門提供財務服務，通過這種整合到一起的財務管理模式，能夠較為有效得實現企業針對核心業務進行投放與支持的工作，將有限的企業資源予以切實利用。長期利用財務共享服務能夠對企業的市場競爭力起到提高效果，創建和保持長期的競爭優勢，同時還能夠有效的降低企業生產成本、整合人力資源、保證產品質量、實現企業價值等多方面的效益。共享服務的服務提供范圍廣泛，包括財務會計、資金管理、人力資源、市場營銷、采購管理與技術研發等等多方面的業務部門。

（二）共享服務的特點

1、規模性特點

共享服務具有一定的規模效應，多家大型企業在財務管理上采用共享服務模式，都得到了相對較好的成效。由于企業規模越大，相應的業務流程就越復雜，重復性勞動較多，各部門工作反復冗雜，在分散的情況下要維系快速平穩的運行狀態較為困難。因共享服務能夠將各部門的財務管理工作進行統一規劃，能夠減輕部門在財務工作上的壓力，企業將不同單元的同質化業務進行交流與改造，能夠加速公司的整體運行速度并降低企業生產成本。

2、統一性特點

共享服務針對不同業務部門的業務流程進行標準化革新，能夠建立起一個統一的操作模式并針對各部門工作采用統一的運作流程，執行統一的業務標準。

3、服務性特點

作為一個服務工作中心，所提供的服務是以顧客需求作為導向，為實現達到顧客滿意度的目標，通過專業人員對專業知識的應用而為顧客提供專業性共享服務。既具有相當程度的專業性也具備很高的服務性。

二、財務管理職能

（一）財務管理基本職能

財務管理職能是企業財務在運行中所固有的功能，財務管理基本職能的核心在于“管理”二字，也就是對在企業生產和銷售過程中運行的各種經濟活動和發生的各種經濟關系的及時處理。經濟關系是隱藏在經濟活動之中的一種隱性關系，如果經濟活動能夠得以適當處理，那么經濟關系也能夠得到較完善的解決；反之，經濟活動沒有被組織好，也就是財務上出現了處理的疏漏問題，那么也正是在財務關系上體現出了財務管理的社會屬性。

（二）財務管理具體職能

財務管理的具體職能體現在企業財務運作當中的方方面面。

1、調節職能

作為一種經濟機制，財務管理對企業生產活動具有調節功能。財務管理作為企業資金投入的控制部門，對于企業資金投入的規模和方向具有一定的控制力度，通過調整資金投向與投量，使企業原有的生產規模與經濟結構發生調整。在企業生產經營成果的形成與實現方面，財務管理工作通過調節資金活動，優化資金配置來達到提高企業經濟效益的目標。財務的調節職能在企業的經濟活動中發揮著至關重要的作用，發揮財務管理當中的這一職能，是調整企業經濟行為并使之合理化的重要手段。

2、分配職能

財務管理工作當中還包括將企業收益的資金，按照國家稅費標準進行繳稅與向相關投資者進行利潤分配之后進行整個企業的收入分配，即整個企業當中的管理者、經營者與勞動者的薪酬分配，這就是分配職能的主要內容。財務分配所面向的范圍是整個企業全部商品價值的貨幣表現，由此可見，財務分配職能不僅有能夠為企業保值并進行簡單再生產的功能，更加可以為實現生產增值盡到一份力。

3、監督職能

企業資金的流動必須經過財務部門的管理，因此，企業在一定時期內的生產經營活動與對外投資活動，都能夠在財務數據上體現出來。財務管理的監督職能能夠真實的反應企業生產經營狀況上存在的問題并能對企業各層級工作人員的經濟利益起到制約和規范的作用。

三、財務共享對財務管理職能的影響

（一）高效整合企業流程

企業的工作內容大多處于一個繁重的狀態，業務量多，所以企業財務管理部門通常也有很多工作要做，主要包括對固定資產、存貸、總賬、會計報告、財務收款的管理等等。但這些內容并不是全部適用于財務共享制度，企業應將交易量較高、人力資源占用過多、可以針對其作出標準化操作流程的工作項目作為財務共享模式的對象。通過財務共享，將這些冗雜的工作進行統一的整改，將財務信息進行一個系統化整合，這樣可以有效提高企業的工作效率，加強財務處理準確度，減輕企業各部門的工作壓力。

（二）提高財務管理效率

財務共享能夠將總公司及下屬分公司的所有電子數據總匯到一起，在數據的匯總與分析工作上不再需要像傳統的財務管理模式一樣進行分批分期的數據匯報。分公司也可以將自身各部門的財務管理統一進行，設立子公司的財務共享系統。從而使得企業的整合能力大大提升，共享服務中心的服務趨向成熟化甚至可以延伸出專門的財務共享服務獨立公司來為公司獲取更多的利益。

（三）降低財務運作成本

不同于傳統的財務管理模式，需要各分公司都設立財務部門并要求每一位財務管理工作者對整套財務系統達到較高的熟悉程度。在財務共享的模式下，財務管理人員只需負責整個賬目處理當中的一個環節或幾個環節，這樣就能夠在財務管理人員雇用上節約一部分的成本，同時保證工作質量。擁有一套成熟的財務共享管理系統，在管理工作上形成科學化流程，有利于企業資源的集中，能夠為企業形成規模化的效應，在規模的實現過程中降低成本。

四、結束語

企業要想在激烈的市場競爭當中得以長期穩定的生存，必須在眾多的管理方法中結合實際情況，選擇出適合本企業的管理模式。隨著市場經濟的發展，財務共享的管理模式滿足了多數企業在財務管理方向上的需求。建立一套成熟的財務共享系統對于企業具有提升整合能力、提高管理效率以及降低經營成本等諸多積極作用。企業應清楚的認識到財務共享對于企業財務妥善管理的必要性，唯有如此，才能夠主動推進企業的管理模式轉型，提高企業競爭力，為企業未來的發展鋪平道路，從而共同增強我國的經濟實力。

參考文獻：

[1]馬麗.淺析財務管理職能轉變對企業價值的影響[J].陜西行政學院學報，2015，04（01）：23-26