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關鍵詞：企業 戰略管理 品牌戰略
“戰略管理”是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展,在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態過程。其本質從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次的管理理論，它是企業高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。戰略管理的關鍵詞不是戰略而是動態的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業全部管理活動的企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。
由此，可以將戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
一、戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟,那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業，并在短時期內迅速膨脹構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰略管理目標時，能夠從企業實際出發，不片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；再其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。企業要想發展就必須有自己的目標和發展方向，而戰略的選擇和制定對于企業未來的發展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰略的實施才有依據去進展。
二、企業戰略管理的方案
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益為目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現并不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之后，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。在企業文化建設方面，實華也許并沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認為，加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
隨著我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標才會實現。
參考文獻：
[1]劉翼生.企業戰略管理[M].清華大學出版社，2007：17-19
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通?？梢园l現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
企業戰略管理是企業最高層次的核心管理，其定義為：企業確定其使命，根據其外部環境和內部條件確定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行規劃。并發揚其內部能力將這種規劃和決策變成現實，以及在實現過程中進行控制的動態管理過程?，F代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。
一、戰略管理理論的發展過程
(一)傳統戰略管理理論
傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：
1 設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業內部的優勢與劣勢與外部環境的機會與威脅相匹配。并將戰略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2 計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3 定位學派。波特以1980年《競爭戰略》和1985年《競爭優勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響企業競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的結構；二是企業在產業中的競爭地位。傳統戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業所處的環境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業的需要。
(二)競爭戰略理論
競爭戰略理論是以產業競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰略》一書，提出了以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論，構建了關于企業競爭戰略的基本分析框架，提供了相關研究企業競爭戰略的分析工具。論述了企業競爭戰略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優勢》一書，書中形成了系統模式――波特模式。波特企業競爭戰略理論的主要觀點是：行業吸引力是贏利性的主要決定因素，企業的恰當定位是獲取競爭優勢的基礎。與傳統戰略理論相比，競爭戰略理論有了一定的進步，但由于競爭戰略理論缺乏對企業內部環境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現代戰略管理理論
20世紀90年代企業所處的競爭環境空前激烈，所以基于企業核心資源、能力和知識的現代戰略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業持久競爭優勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰略價值，即具有提高企業效率和效能的能力；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業競爭優勢在于企業的核心競爭力，而核心競爭力是指企業生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻；競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業是把專有知識整合成產品的組織。企業特有的知識是企業擁有持久競爭優勢的有效途徑。
二、企業戰略管理過程及戰略風險分析
企業戰略管理過程可以分為：戰略分析、戰略制定和戰略實施三個環節。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態的過程。
戰略風險是從戰略管理過程中派生出來的，在戰略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。這樣就構成了企業戰略風險的整體。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業是處于一種復雜多變的競爭環境中，其所面臨的戰略風險并不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業在核心運作過程差而產生的風險；資產損失風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值，比如知識產權或者是資產的自然條件發生退化時產生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險；商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業才有可能在行業中立足。
三、企業戰略管理發展趨勢
(一)企業戰略的競爭空間在不斷擴展
行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。
(二)企業的戰略要具有高度的彈性
當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。
(三)制定企業戰略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業生態系統”
1我國物業管理行業存在的問題
1.1產權關系模糊，體制機制不順
根據有關機構在2006年的統計，我國現有物業管理企業兩萬多家，在這些行業中大多數是從原房管所（處）轉變而來，或開發商自己成立的物業管理企業，管理水平參差不齊。大多數物管企業不同程度地存在產權關系模糊、體制不順、機制不活、內部管理薄弱混亂等問題，影響到企業的生存和發展，也影響總體服務水平的提高。
1.2法制建設滯后于行業發展
近年來國家和地方相繼出臺了一系列規范物業管理的法規、政策，但由于缺乏大法和行政法規，致使物業管理中大量的矛盾糾紛得不到及時的解決，司法機關對日益增多的物業管理案件也缺乏法律依據難以及時處理。
1.3開發管理專業分工不明確
由于大多數物業企業尚未從開發商的售后服務中專業化地分離出來，大多數開發單位對物業管理認識不足，缺乏物業管理的前期介入，使得相當多的開發項目在規劃設計，施工階段留下較多的問題，建管脫節造成物業管理先天不足。
1.4業主與物業管理企業雙向選擇的機制尚未有效建立
在傳統的房屋管理體制下，房管所是管理者，住戶總體上處于比較被動的地位。物業管理行業產生初期，一度強調業主至上，把業主與物業管理企業之間視為主仆關系，沒能確立平等的民事主體關系。對業主和業主委員會的行為也缺乏有效的約束。隨著行業的發展，迫切需要建立在平等互利基礎上的雙向選擇的新型契約合同關系。
1.5物業管理服務內容有待明確
在物業管理發展初期，我們一度片面強調一體化管理，全方位服務。這樣做不僅加大了人員開支，增添了自身負擔，也引發了一些投訴，帶人受過，甚至成為被告。
1.6收費標準有待規范
物業管理是企業的經營行為，它一方面提供服務，另一方面也理應獲得合法的利潤，因此，必須要收取服務費，關鍵的問題是質價相符。
2我國物業企業可實施的戰略管理策略
2.1基本競爭戰略
（1）成本領先戰略：該戰略被稱為企業競爭戰略中的第一戰略。其特點在于能使一個處于低成本狀態下的企業獲得比其所在產業一般水平更高的收益，其成本優勢可以使企業在與對手的競爭中得到保護。成本領先戰略通常和規模經濟密切相關。但是我國物業管理企業數量過多，個體規模卻很小，另外由于物業管理行業的規模經濟效應不顯著的特點，我國現在的物業管理企業缺乏采用成本領先戰略的條件。
（2）差異化戰略：企業采用差異化戰略，就是要設法使自己的產品或服務同其他企業相區別，在行業中樹立別具一格的經營特色，從而在競爭中占據優勢地位。物業管理市場的發展趨勢：一方面，越來越成熟的業主將不會認可不得要領的抄襲；另一方面，企業名稱品牌會越來越重要。這種趨勢使得物業管理企業越來越重視根據自己的定位來生產自己的特色物業管理服務產品。于是，差異化戰略將成為物業管理企業所最普遍采用，因而也就成為最重要的一種戰略。
（3）專一化戰略：是指企業通過選擇，以行業中的一個細分市場或一組細分市場為其主攻目標的戰略思想。目前我國很少有物業管理企業實施專一化戰略，僅體現在集中管理服務高檔商品房或經濟適用房上。隨著經濟的發展，房地產開發商將進一步分化，逐步走上功能細分與經營細分的道路2.2擴張性戰略
（1）市場滲透戰略：即物業管理企業在現有的市場上盡量保持現有物業管理服務的原有客戶，并大力爭取新的客戶。要達到這一戰略目的，有許多途徑，主要是：適當降低物業管理服務的價格。通過各種優惠去吸引競爭者的客戶；提供優質的售前和售后服務等。
（2）產品開發及創新戰略：物業管理企業可以通過聯合開發商對舊式商品房進行更新換代，在物業管理服務的系列中增加新的品種，或直接開發新的管理服務流程來實施這個戰略。
2.3多樣化戰略
（1）中心多樣化戰略：它指企業利用原有的生產技術條件，生產并經營市場上需要的其他產品的戰略。因為這種戰略是從同一圓心向外推展業務經營的范圍，故稱中心多樣化戰略。
（2）混合多樣化戰略：指企業不但把業務經營范圍擴展到與原有業務相關的行業中，而且還擴展到與其業務無關的行業中去的戰略?；旌隙鄻踊瘧鹇砸话闶怯蓪嵙π酆竦拇笃髽I來實施，采用的方法一般是通過收購或兼并其他行業企業，或者直接投資于其他行業，把業務擴展到其他行業中。
2.4合資戰略
國外企業要直接參與國內物業管理市場的競爭中，往往會通過兼并收購優秀開發企業，或與國內實力較強的企業合辦物業管理企業等途徑。更多的是采用通過物業管理咨詢顧問的方式進入，通過這樣的合作方式，國內物業管理企業與國外物業管理企業可將國外的先進管理經驗與國內物業管理企業熟知本地市場的優勢進行最佳的互補，從而使合資戰略取得勝利。目前，有一定勢力基礎的物業管理企業可以采用合資戰略，在努力培育自己的核心競爭力的同時，吸取國際先進經驗。
3對我國物業管理企業進行戰略實踐的思路
（1）伴隨房地產金融的發展，與金融企業形成戰略聯盟，將是物業管理企業向物業資產管理企業升級的重要機遇；（2）在管理區域應該更著眼于引進優質的服務商家來提高區域物業的人氣和商業景氣，從而提高區域物業的價值；（3）與大型房地產中介企業形成戰略聯盟，更有效率的在“二手房屋”租賃市場發揮更多的作用；（4）與保險企業形成戰略聯盟，規避物業資產管理企業的風險，并分享未來保險企業的份額；（5）與廣告企業形成戰略聯盟，形成直接面對特點消費層次的廣告終端提供商；（6）與教育產業企業形成戰略聯盟，興辦社區學校（針對不同的業主需求實施特色教育服務）；（7）與文化娛樂健身飲食服務產業形成戰略聯盟，豐富社區服務；（8）可以有訂單式物業管理服務的概念，由于物業管理企業對業主個性特點和物業管理公共區域特點可以進行調和，可以進一步從融入多個單一消費者的資金，轉而向房地產設計商提出設計要求，然后直接向建筑商發出整個物業區域建設的訂單。這樣建成的物業從硬件上就可以解決目前開發商的遺留問題，從環境上規避了業主之間的不和諧行為。
4對我國物業管理企業進行戰略實踐的建議
物業管理企業成為“常青基業”重在品牌建設，在自己基本業務讓客戶非常滿意的前提下（企業初期，可以犧牲一些經濟利益，要注重社會效益，并要和區域的政治環境吻合，去贏得長期穩定的客戶資源），然后可以控制上游（開發商），控制下游（各種專業企業），成為房地產產業鏈條上針對使物業保值增值的各種服務鏈的集成商。可以以實際介入或資本介入的形式影響上下游，打造優質品牌，另外可以發展物業管理管理咨詢業務以及物業管理監理業務（對業主委員會與物業管理企業之間關系進行調和的專門監理機構），通過這些形式就可以相互促進企業的主業，副業，最終建立一個強大的物業管理品牌，從而進一步通過物業管理企業的努力，實現區域內業主生活品質的提高，并營造和諧環境，更好的服務消費者。
隨著信息技術的發展，傳統的競爭方式逐步發生改變，基于平臺技術的企業彰顯出強大的生命力。致力于成為連接用戶和商戶的平臺企業越來越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）。這些企業都通過實施平臺戰略成為世界互聯網行業的領先者。平臺企業發展速度遠遠超過了傳統企業，谷歌以每年近乎157%的復合增長率快速發展，臉譜網（FaceBook）團寶網（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統企業2000―2010年營業額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長[1]。平臺代表了一種日益重要的商業模式，競爭的結果呈現出贏家通吃現象，處于主導地位的平臺幾乎占領整個市場，具有獲得超額壟斷利潤的市場勢力;規模小的廠商很難與大廠商爭奪消費者，難以在激烈的競爭中脫穎而出，具有較高的失敗率。可見，互聯網行業體現出“馬太效應”。因此，對于平臺企業來說，由于用戶的雙邊特征，致使傳統的戰略管理理論難以發揮指導作用，本文擬從戰略管理過程的視角對平臺企業進行研究。試圖找出平臺企業戰略管理過錯的差異性，為平臺企業的戰略管理過程提供借鑒。
一、平臺企業的基本內涵
（一）平臺企業的定義
平臺可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易服務。Rochet和Tirole等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎。他們認為，一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費標準將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]，本文簡稱為平臺企業。平臺的研究對象涉及買方、賣方和第三方（平臺企業）。平臺企業的主要特征是具有網絡規模性和網絡外部性等平臺效應。平臺效應在互聯網產業中更加明顯，平臺企業的成功取決于其產品黏性、資源整合、用戶基數等方面。
（二）平臺企業的分類
在現有的文獻中，鮮見對平臺企業的分類。本文參照Evans [3]的觀點，從雙邊市場的角度將平臺企業分為3種類型。
1.市場創造型平臺企業
特點是方便雙邊用戶的交易，能通過中介平臺來提高搜索交易對象的效率和買賣雙方配對成功的可能性。電子商務平臺、房屋中介、超市等都屬于這類雙邊市場。例如，淘寶網，由于消費者已經無法滿足在當地進行實體購物體驗，對于新產品的需求越來越強烈，淘寶通過創建網絡購物平臺，滿足消費者的購物需求，同時為大量的商家提供了新的產品渠道，短時間內聚集大量的賣家和買家，使得平臺產品多樣化，買家能夠突破地理因素和時間因素等限制購買商品，提高交易成功率，并通過支付寶的安全支付功能將阿里旗下眾多產品進行整合，增加用戶的轉移成本和用戶粘性，是比較典型的市場創造型的雙邊市場。
2.受眾創造型平臺企業
特點是多吸引觀眾、讀者和網民等，企業對平臺有較強烈的廣告投資欲。電視、報紙、雜志、網站等就屬于這類市場平臺。例如，新浪網是國內比較受歡迎的門戶網站，不斷更新最新消息和新聞，覆蓋面廣、信息全面、網站流量大，有大量網民和較高的市場知名度，吸引大量的企業在新浪網站上進行廣告宣傳。平臺企業的廣告收入是其主要收入來源之一。
3.需求協調型平臺企業
特點是能幫助兩邊的用戶通過平臺來滿足相互的需求。Windows 操作系統、銀行卡系統等都屬于這種雙邊市場。例如，銀行卡，是銀行推出的能夠幫助用戶和銀行更快速方便辦理業務的一種平臺系統，用戶可以通過銀行卡進行自助業務辦理，節省到柜臺辦理的時間;而銀行也通過對銀行卡的管理代替對用戶本人的管理，節約了運營成本，用戶和銀行的不同需求都得到了滿足。
以上三種類型的平臺企業大致涵蓋了目前市場中平臺企業的基本形態。由于近二十年來互聯網高速發展，基于互聯網的電子商務平臺成為研究的熱點。
二、平臺企業戰略管理過程
（一）構建平臺商業模式
一般來說，平臺商業模式的建立可以分為步驟。
1.選擇平臺類型
首先觀察是正在運營的平臺企業商業模式，分析市場上潛在的影響因素，并對本企業的資源與能力進行辨識和評估，分析客戶需求，尋找創新機會，并努力形成差異化優勢。企業依據類型選擇和創新性要制定平臺框架、做好市場調研、客戶群鎖定，市場管理政策、以及資源整合的相關調配，并要盡作出備案并做好風險評估和預案，盡量做到最優化決策。
2.核定業務范圍，分析交易模式和平臺運行流程
包括對客戶人群的定位，平臺雙方的交易方式，資金與雙方信息的溝通傳遞等。確定業務范圍應以企業的核心能力為基礎，明確核心業務范圍和增值環節。核心業務與衍生業務之間存在明顯的主次關系，衍生業務開發者的創新必須符合主營業務開發者的戰略發展，核心業務的開發更有利于滿足既定客戶群需求。
3.確定盈利模式
與傳統企業不同，平臺企業盈利并不通過直接銷售產品而獲得利潤，而是構建一個商業系統，讓買賣雙方參與進來。所以平臺企業的盈利基礎在于盡可能的吸引買賣雙方在自己的平臺進行交易，平臺兩邊的用戶越多，平臺的價值就越大。對于不同的用戶，企業可以采取不同的營銷策略來吸引用戶參與。平臺可以采取交叉補貼的策略對不同的用戶進行定價，通常是低付費者享用高付費者的補貼。例如，騰訊QQ對用戶采取免費策略，而通過收取廣告商的費用來獲得盈利。
4.制定競爭策略
平臺企業通常會采取以下競爭策略：施行平臺差異化戰略;采取排他性舉措[4]。隨著平臺應用的不斷成熟，平臺企業不僅要考慮來自雙邊平臺的競爭，還要考慮三邊平臺企業和縱向一體化戰略企業的競爭[5]。平臺的定價策略主要有掠奪定價、交叉補貼和捆綁銷售等。平臺的特性決定了即使企業擁有市場壟斷的地位和能力也不能獲得壟斷利潤，所以無論哪種策略都必須要考慮到平臺兩邊的平衡性。
（二）構建平臺生態系統
平臺生態系統，是保證平臺運營的基本組織形式。其構建過程如下。
1.確定互補品種類，選擇互補品開發商
平臺企業處在產業鏈中間的位置，是連接上下游的媒介，通常不會自行開發接入到平臺的產品都自行開發，尋找合適并可以長期合作的互補品開發者至關重要，并且要處理好與互補品開發者的關系，要兼顧雙方利益的平衡，盡量避免與合作者產生糾紛。
2.戰略合作與市場協同
平臺企業剛剛進入新市場時，很難迅速提升市場占有率、在行業競爭中處于優勢地位。企業可以尋求合作伙伴，達成利益共識，形成戰略合作，進而提升企業的市場份額，增加用戶資源。開發者通常缺乏強大的用戶群體作為支撐，而平臺企業能夠彌補這個缺點，從而形成市場協同。
（三）實施平臺戰略
平臺戰略實施過程主要分為兩個階段。
1.平臺業務的開發
由于技術進步等因素，市場可能在短時間內發生巨大的變化。平臺企業要抓住市場的機遇及時開發新業務、新產品，不但能夠填補原產品的市場，并對新市場具有吸引力。新產品的推出還可以強化企業的差異化優勢，擴大市場份額。例如，騰訊公司及時地研發并適時推出微信產品，成功的搶占了市場，提高了企業的影響力。而NOKIA公司不能及時緊跟市場趨勢開發出適合消費者需求的智能手機，造成企業運行的困境。平臺企業在新業務的開發時要能夠識別市場的發展趨勢，謹慎地對待，不要盲目地投入以免造成損失過大。在產品處于衰退期時，平臺企業需要及時推出新產品來保護市場份額。
2.反饋與評價
平臺企業在實施的過程中，應及時對實施效果進行反饋和評價。根據實施效果和行業變化對戰略進行調整，改進不足之處，形成更全面的競爭優勢。
三、騰訊公司平臺戰略分析
騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。2004年6月16日在香港聯交所主板公開上市，其主要產品有IM軟件以及相關增值服務產品。2014年進入全球互聯網公司十強。截至2014年，QQ注冊用戶超過8億，為中國使用人數最多的即時通訊軟件。
（一）騰訊QQ平臺戰略發展歷程
騰訊公司目前有四大主營業務，分別為QQ即時通訊、騰訊門戶網、拍拍網和騰訊游戲，都采用平臺商業模式。QQ平臺形成最早，且較具有代表性，所以下面以QQ為例，分析騰訊的平臺戰略發展過程。
1.平臺誕生期
騰訊在成立初期，發現即時通訊市場上的空白與潛力，開始逐步實施以此為核心的平臺戰略。QQ對下載使用的用戶免費，然后通過收取廣告費來獲取利潤。注冊到平臺的平臺上的另一邊用戶的數量越多，平臺對每類用戶的價值也就越大[6]。
2.平臺成長期
騰訊在平臺發展中采取了一體化戰略、捆綁銷售和戰略協同等策略。騰訊為了實現業務多元化，推出了Q 幣，將旗下眾多產品線聯結，實現虛擬貨幣的現實增值。通過QQ平臺的收入，開發新的核心業務。2014 年騰訊第三季度總收入為人民幣198.08 億元，互聯網增值服務收入為人民幣 160.47 億元，占比為 81.01%，同比增長率達到38%。
3.平臺成熟期
隨著時代的發展，移動互聯逐步成為了下一步的發展趨勢。2007年以后，騰訊及時抓住了移動互聯的爆發式增長的市場機遇。2011年開始推出微信業務。在經過3年之后，微信已經成為了騰訊的核心業務之一;2014年微信的用戶已經突破4億，未來可能會取代QQ成為騰訊的第一核心業務。
（二）騰訊QQ平臺戰略分析
雖然QQ有大量的用戶群體，但是主要的客戶群體是年輕人，而對于其他的細分市場覆蓋明顯不足。例如，在游戲平臺的運行上，YY語音通訊憑借清晰的音質而對QQ形成強力的競爭。而且QQ在創新方面并不擅長，許多產品都是依靠模仿，缺乏原創性。
騰訊能夠及時的抓住市場機遇，并采取“基本免費+增值收費”、單向收費、捆綁銷售、戰略協同、一體化等運作策略。首先，通過免費來迅速占有市場，利用雙邊市場的特征進行交叉補貼，擴大市場份額，通過收取廣告費來獲取利潤;然后，通過增值業務形成價格歧視，利用增值業務的收入來加大企業研發力度開發新產品;最后，利用品牌效應和捆綁銷售來推廣產品，獲取更多的消費者剩余。而隨著用戶基數的不斷擴大，在下載過程中會默認附帶QQ音樂等其他產品，達到了產品推廣的效果，實現企業利潤最大化。此外，騰訊還在企業運營中建立了反饋機制，及時糾正在運營中的錯誤;在創新方面，能夠及時認清市場趨勢并開發新業務，并同時借助企業龐大的用戶資源和客戶高昂的轉換成本壓力，成功搶占市場。
一忌不知已知彼，為規劃而規劃。如果不做深入細致的調研，沒有對企業和業內現狀以及發展趨勢進行深思熟慮，倉促行事，盲目地“著眼將來”，其針對性、指導性必將大打折扣，難避為規劃而規劃之嫌。
二忌另起爐灶、缺乏連貫。發展規劃是企業領導班子集體研究、深思熟慮后的決策。交接后的班子必須正確地處理繼承與發展的關系?！案魯鄽v史”，另搞一套，看上去力度很大，勢頭很猛，實則容易造成發展思路上的斷裂和職工思想上的混亂，甚至有可能失信于職工。
三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包裝的精美，搞文字游戲，或空話套話成堆，不注重內在的東西，是典型的“表面、表層、表演”，是“花架子”。
四忌盲目樂觀、頭腦過熱。搞戰略規劃的過程同時也是總結工作，分析形勢的過程，既要看到“形勢大好”的一面，又要看到困難和挑戰，既要充滿信心，又要力戒浮躁，求真務實。作為企業的主要領導尤其要審時度勢，冷靜客觀，為企業的健康穩定持續發展把好舵。
早在我廠《*1-*3年企業發展規劃綱要》實施的后期，我們就組織力量對新的規劃進行研究，同時對《*1-*3年企業發展規劃綱要》進行全面總結，哪些方面的工作超額完成了，原因何在；哪些方面的工作進展緩慢，原因何在，一一分析清楚。同時，認真學習集團公司有關文件精神，分析未來幾年我國電力行業的形勢和任務。經過認真的分析研究，確定《*4-*8年企業發展規劃綱要》的指導思想是：以落實四項責任制為核心，以創新發展為動力，以目標管理為手段，堅持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業宗旨；堅持“以電為主，綜合發展”，繼續實施“走出去”戰略，堅持“企業發展與員工發展同步，企業發展與環境協調”，不斷提高企業的向心力、凝聚力和競爭力，把鄒縣電廠建設成為更安全、更經濟、更環保、更高效、更文明的具有國際影響力的現代化特大型火力發電廠。并明確了到*8年企業發展的總體目標是：裝機容量達到4540MW，固定資產原值180億元，構造發電運營一體化管理體系和綜合產業運營一體化管理體系，將技術、人才、管理和規模優勢轉化為市場優勢，在全國火電廠中達到單位運營成本最低、規模效益最好、經營管理最優，具有國際先進管理水平的發電企業，成為中國發電行業的旗幟。
為了確保規劃的科學性、戰略性、前瞻性和可操作性。我們從以下幾個方面對規劃進行了全面的討論和推演。
不能存在“重硬輕軟”的傾向。很多情況下，受考核體系的驅使，規劃往往容易過多地關注“看得見摸得著”的“硬”指標，比如經濟指標、工程項目、形象面貌等，而較少關注或容易忽視那些既看不見，又見效慢的方面，比如制度創新，機制建設、科技興企、企業文化等。我們的規劃不但包括了四期工程建設規劃綱要，而且就科技環保，信息化建設、安全管理、人力資源開發和企業文化建設等方面進行了規劃。
不能存在“重短輕長”的傾向。短期能出效益的工作往往成為人們競相角逐的焦點，而涉及企業長遠發展、需要投入大量資金和精力的重大事項卻反而容易被丟在一邊。追求產出的速度本來也無可厚非，但如果因此而對長期性項目漠不關心，或者只是口頭上強調，而不推動不執行，那就是典型的短期行為。為了給企業發展提供足夠的后勁，我們把科技環保和人力資源開發作為重點進行規劃，較好地貫徹了集團公司“以人為本”的思想。
不能存在重顯輕隱的傾向。許多人重視顯性政績的創造，而輕視甚至忽視隱性政績的創造，愿意在地上蓋樓，不想在地下打基礎。為了避免這方面的問題，我們提出了建立安全管理長效機制、實現安全生產長治久安、確保安全生產“可控在控”，逐步實現“零傷害、零職業病、零設備事故、零環境損壞”的目標。同時也適應時代需要，把信息化建設作為重要的基礎工作納入規劃范疇，體現了企業對基礎事業的高度重視。
不能存在重易輕難的傾向。一個時期的工作有難易之分。在一定的時空范圍內對工作作出先后安排也是必要的。但是如果長時間避重就輕、知難而退，必然造成矛盾的積累和問題的激化。我們認為一些地方之所以干群關系緊張隊伍不穩定，很大程度上是因為領導決策或工作不到位造成的。工作重點和難點應該是我們制定規劃的著眼點和出發點。
不能存在重局部輕全局的傾向。有的干部習慣于站在本單位利益思考問題，安排工作，一旦涉及部門利益與企業利益、局部利益與全局利益沖突時，就擺不正位置。比如，在環境保護方面，我們有的同志認為花那么多錢不合算。我們及時進行了引導、并把職工的認識統一到企業的經濟效益、社會效益和環保效益不能偏廢的認識上來，維護了*集團環保的形象。
隨著我國市場經濟改革的不斷深化，國有企業的市場化改革進入了改革的攻堅階段，國有企業市場化轉型將面對著復雜而多變的內、外部環境，因此需要將企業的一切活動納入企業戰略發展框架下進行管理。只有正確認識企業戰略管理，緊抓環境分析、戰略制定及效果評估三個關鍵環節，并充分考慮轉型期中國社會的特點，才能確保企業長期戰略目標的實現。
一、國有企業改革轉型與實施戰略管理的必要性
現階段，由于國有企業具有特殊的產權制度和融資渠道，被授予了超越商業利益以外的經營目標，造成了國有企業的自主決策權受到一定限制，企業的積極性和經營效率相對較低，市場適應能力不強，國有企業經營者、勞動者的競爭壓力和危機意識相對較弱。國有企業自身的這些特點導致了企業在產業結構調整以及進一步市場化改革的進程中面臨諸多困難與問題。
通常來說，企業生產經營方式的轉變首先起始于管理方式的轉變。實際上，西方發達國家的企業的管理主題也曾經經歷過以生產管理為中心向營銷管理為中心再向戰略管理轉變的過程。歷史經驗表明只有按照戰略的思維來管理企業，將企業的一切工作都納入戰略管理的框架之下，才能適應時展的要求。改革開放至今僅經過了30年，中國的經濟體制迅速由政府主導的計劃經濟體制轉變為市場經濟體制。由于對外開放，跨國企業的大量涌入給國有企業造成了巨大的市場競爭壓力。可以說，中國國有企業轉型所面臨的環境，是前所未有的劇變的環境。要在這樣的市場環境中謀求生存與發展，沒有戰略性的企業管理是不可想象的。因此，構建企業的戰略管理系統是國企轉型的第一要務。與此同時，由于中國的國有企業具有許多完全市場經濟體系中的企業所不具備的特點，因此絕不能照搬西方的理論，而必須結合自身情況，做出符合自身情況的企業戰略選擇。
二、正確認識企業的戰略管理
中助制定正確的企業戰略發展規劃的前提，是正確的認識企業戰略管理的內容及實質，抓住其精華的核心思想，針對自身情況特點制定相應的戰略。企業的戰略管理實際上是要求企業決策者實時的根據內部和外部的環境變化，有針對性的制定公司的發展策略，從而使企業在面對市場環境時具有更強的適應性。其強調的核心內容無非是“環境分析”，“戰略選擇”和“效果評估”。
企業的戰略首先必需建立在對企業所處環境進行了充分徹底的分析的基礎上。脫離了對環境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企業戰略的。對企業所處環境的分析既包括對企業所處市場中的消費者和競爭者、機遇與挑戰以及會對企業產生影響的科技、政治和社會因素等外部環境的分析；也包括對企業的財政狀況、技術優劣勢、勞動效率及企業文化等內部環境分析。戰略管理要求對環境的分析要具有全面性，既要分析企業目前所在的市場，又要分析潛在市場；既要分析企業自身的優劣勢，還要分析競爭對手的優劣勢；不僅要分析現階段靜態的市場環境狀況，還要分析自身或競爭者采取了相應戰略選擇之后對市場造成的影響以及市場可能發生的變化。
企業戰略管理的另一個關鍵點是戰略的選擇。在完成了環境分析之后，企業將能夠確立明確的戰略目標，并且得到實現戰略目標所需的一系列執行選項。能否在眾多選項中選出最優解，關系到企業戰略規劃實施的成敗。企業戰略的選擇有三個關鍵性的判據，即：適宜性、可行性和可接受性三個標準。適宜性標準，即所選擇的戰略能否奏效；可行性標準，指的是戰略方案能否實現，是否超出公司的能力范疇；而可接受性，則需要考慮具體執行戰略的人能否接受這樣一個方案，從而全身心的投入到執行工作中去。這三個要素對于任何一個成功的戰略選擇都是不可或缺的。
對于企業戰略的效果評估機制，是企業戰略管理能否成功的關鍵一環，也是中國企業往往容易忽略的一環。西方跨國企業做的最成功的一點就是能夠對自身的戰略執行情況進行持續系統且細化的評估。只有持續不間斷的進行系統性的戰略評估，企業管理者才能夠及時掌握企業戰略真正得到執行，以及目前的戰略能夠適應不斷變化的商業環境，并且能夠做出及時的調整。
可見，企業戰略管理并不僅僅是一種管理方法，而是強調制定企業的整體發展戰略。只有正確地認識企業戰略管理，抓住其核心要點，才能根據具體環境制定出成功的企業戰略。
三、適應國情的企業戰略選擇
對于處在轉型中的中國國有企業來說，市場情況要更為復雜，不應該也不可能照搬西方理論方法?，F行的西方管理學理論是建立在其成熟的市場機制基礎上的，而中國的商業環境存在許多具有中國特色的內容，生搬硬套的結果必然是將企業推入進退兩難的境地。作為轉型期國有企業的管理者，必須抓住企業戰略管理的三個關鍵過程，將其嵌入到中國特殊的市場經濟體系環境中進行長遠考慮，來制定相應的企業戰略。
從環境分析的角度來講，中國市場具有許多不同于完全市場經濟制度的特點。特點之一是市場發展的不平衡性。不同行業市場開放程度、參與者、競爭壓力和游戲規則都相差極大。這要求企業戰略要有明確的市場針對性。另一個特點是，市場中的非市場因素不可忽略。對于國有企業而言，政府是其重要的利益相關方，企業發展戰略會受政府發展政策的影響，其自身在承擔政府所賦予的功能性任務同時，也能夠從政府方面獲得額外的制度和資金的紅利。因此，在進行戰略環境分析的過程中，需要認真考慮如何最大限度地利用自身角色所帶來的優勢，同時要避免企業發展受到非正常影響。第三個特點是市場的參與者具有非典型行為。由于不少行業發展不成熟，相應的游戲規則和制度也不完善，市場參與者往往會尋求通過一些非正常手段來獲取商業優勢，這些行為給企業戰略的制定和執行帶來很大隱患。在進行環境分析的過程中必須要將這樣的風險計算在內并進行備案。總的來講，國內的市場經濟制度會隨著改革的深化而逐步與世界接軌，但轉型期國有企業在不得不適應新制度的同時要受制于就制度。因此，必須綜合的動態的考慮國內經濟、政治環境的特點，有預見性地分析有利與不利因素，才能正確的把握企業所處的環境，才能做出相應的戰略選擇。在戰略制定的環節，必須緊緊抓住三個關鍵性判據，即適用性，可行性和可接受性。許多國有企業往往忽略以此來衡量自身的戰略決策，從而導致了一系列問題。戰略選擇缺乏適用性會導致企業戰略規劃脫離實際、缺乏重點；可行性缺失往往導致企業戰略行為實施不力，執行效果差；而缺乏可接受性，則造成員工士氣渙散，戰略執行效果不佳。除此之外，企業所制定的戰略規劃必須是長期的，而不是短期戰略目的的實現。從現實來看，這一點的確是國有企業的短板。由于國企領導層更換頻繁，每一任領導上臺后都可能有自己不同的目標，導致企業發展方向經常變動。這不僅使國有企業在發展過程中缺乏積累，也使得執行者感到無所適從，造成執行能力低下。因此，企業必須以市場為導向，制定長遠而明確的、具有可操作性的戰略目標，在此基礎上通過完善內、外部環境分析，依照三個重要判據制定出相應的戰略規劃路線，同時強化企業戰略的執行能力，才能實現長期發展目標。
最后就是要抓好企業戰略實施過程的效果評估工作。這里面也有三個要注意的方面：一是做到實時連續的評估。企業在實施了企業戰略之后應盡可能的了解反饋信息，從而為下一步決策提供足夠的依據。二是切忌報喜不報憂，管理者應該有足夠的心胸來接納戰略決策的缺陷，并及時作出調整和補救。三是要以更科學的方式去分析評估結果。優秀的評估方法能夠通過多種的渠道獲取所需的數據，并通過不同的方式對評估數據進行分類分析。從不同角度去看評估結果，不僅能從中確認現有企業戰略成功與否，還能發現企業發展的新的可能性及預測潛在風險，給企業戰略的調整提供充分而科學的依據。因此，采用一種科學合理的評估手段也是企業戰略評估成功與否的關鍵所在。
四、結論。總而言之，目前國有企業所面對的是非典型的、具有中國特色的、各種因素相互交織的內部和外部環境。在制定企業的戰略管理規劃時，要抓住戰略管理的核心內容，即環境分析，戰略制定和效果評估，并且在這些過程中過程中充分考慮具有中國特色市場，政策以及文化因素。只有這樣才能揚長避短，在激烈變化的市場環境中求得生存與發展，從而實現企業的長遠戰略目標。
參考文獻：
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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-01
在企業戰略化發展過程中，如何可以建立一個合理化的長期發展戰略方向，是企業在整個發展過程中需要迫切研究的問題。通過合理的配置企業化管理相關資源，對環境中不斷變化提高自身的競爭優勢和管理水平，保證企業的整個利益方向。企業的戰略基點是企業起始的方向，為了保證和逐漸提高合理的競爭，尋求合理穩定的關注于全局的整體規劃和布局，企業戰略的規劃和管理是具有大的宏觀環境，事宜的行業環境，行業相對競爭的形式和自身資源的相互利用性的，通過對企業管理的戰略分析可以很好的找到企業的發展立足點，從而找到企業的合理定位，選擇確定合理的戰略實施方案，優化企業管理方法，從而更好的在企業行業中尋找到合理的競爭方向。
一、企業管理戰略規劃的起源
企業管理戰略規劃這個概念早在二十世紀初期就漸漸開始實行起來，到二十世紀六十年代時開始逐漸發展起來，從初步的理論形成階段、經典理論整理階段、競爭理論實踐階段和現在的適合當代的企業戰略管理階段、通過各個階段的逐步發展可以了解到企業管理戰略管理在企業的發展中是至關重要的，是和企業的發展統一前進的。
1.初步的理論形成階段
對于早期的企業管理理論主要是研究企業中各要素對企業的影響，以及這些要素之間相互影響的問題。通過早期學者的研究確立了企業的基本管理職能主要是計劃管理、組織管理、指揮管理、協調控制管理。而計劃管理是整體管理中的重中之重，更是最基本的企業戰略管理思想。企業管理工作的重點在于創造組織的品質，如何將企業與環境組織相適應可以作為現代戰略企業研究的方向。
2.經典理論整理階段
對于經典理論整理階段，企業的發展規模隨著理論整理的發展逐漸形成，不斷壯大，管理的理念不斷深化和提高，管理的規模化要求不斷形成，逐漸的企業的經營與管理從初期的單一形式逐漸形成多元化的管理模式，企業管理理論的整理階段要注重研究與環境形式的內外相互的結合研究。其中分為設計企業的發展管理戰略理念，對企業的整體實力和機制有一個明確、清晰、合理的管理方針；對計劃確立一個合理的可控制、有意識的過程；對管理目標、項目情況和預算狀態有一定的分析，確定企業在發展過程中的行業地位，保證企業行業的結構分析和競爭地位；對戰略的基本形成有一個合理的信息處理能力、獲取相關知識、確立認知能力；對企業戰略管理相應的學習觀點有一定的了解，對市場所處的自然環境和不可預知能力有一定的判斷力，通過了解和學習，逐漸認識到環境組織的復雜程度，有助于確立相對合適的解決辦法；對于組織文化可以提高企業整體管理的人員的思想培養的提高；對政治因素的處理要保證合理的關注相關利益；對于企業管理中合理的分析方法和使用技巧可以對外界環境有一定的影響，管理者可以通過自己處理問題的思路合理的應對和解決；對于企業戰略管理權利問題上的研究主要針對各個方面的意見進行分析和判斷，從而確定合理的戰略意圖；對于企業戰略文化體系的研究主要是組織各種合理的因素進行整合，從而發揮合理的作用效應，其整體效果不會超過企業整體戰略理論和企業文化問題；對于企業環境與結果上的研究主要針對如何可以提高人們現有的環境，從而獲得更加受人關注的組織生態情況和結果，從而獲得結構與環境綜合的統一。
3.競爭理論實踐階段
合理的將企業行業內部的結構布局、企業核心能力、企業戰略資源發展相互結合起來。通過運用經濟學方法對企業內部的結構布局進行合理的分析，將結構與企業核心能力、結構與企業戰略資源的發展相互適應，創造合理的企業競爭戰略實踐階段 提高競爭優勢模式，通過培養企業的核心競爭能力，提高企業的競爭優勢，尋找較為有價值的核心競爭能力，這需要企業長期而持久的基礎發展，在企業結構的大框架下，合理的組合和分配，從而獲得合理的有一定代表性的競爭實際方式，再利用合理的企業管理運行方式提高企業的管理獨立運行能力，從而保證企業的整體實際競爭能力。
二、企業管理戰略規劃的理論延伸和發展
在競爭的企業管理戰略發展過程中，行業間競爭的趨勢日趨明顯，環境情況的變化程度和發展程度是不可以預知的，這造成了在實際規劃管理過程中，如何可以提高企業戰略上的行為和意圖，保證戰略矛盾不受到產業的影響，防止相關產業受到產業鏈上的依賴，在企業管理上要合理的控制企業的戰略矛盾，明確高層管理在適應性學習過程中戰略轉型的重要性。注重多元化轉型過程，利用生態基礎理論、動態分析方法、成本分析法等方法確定合理的戰略分析方法，從而用于管理企業戰略規劃過程中遇到的各種問題，保證行業競爭市場的持續發展和良好創新性的突破，創新思想的建立可以保證企業管理戰略的合理利用，保證戰略目標的持續性發展。
三、結論
綜上所述，通過企業戰略性管理發展過程的相關介紹，可以對其形成的整個過程有一定的了解和認識，對于企業管理者對于日趨激烈的技術創新發展，對于豐富的需求、對于信息科技等商業活動的競爭逐漸加快，企業管理戰略發展理論必將面對強大的沖擊情況。伴隨著企業發展地位和角色的轉變，多形式下的戰略模式可以保證企業戰略管理發展的快速化和穩定化，這有利于未來我國各行業企業之間合理的搭建形式多元化的理論形式，保證結構的合理發展，理論的相關融合，未來企業管理中戰略性發展將勢不可擋，必將以快速優質快發展的節奏大步向前。
參考文獻：
一、戰略管理與企業文化
（一）戰略管理
戰略就是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相互關方的期望。企業戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略在每個階段的實施在一定程度上都是為了企業該階段戰略目標的實現，進而完成企業的使命。
（二）企業文化
企業文化主要是指企業在長期進行生產活動時，形成的具有特色管理思想、方式、員工意識以及價值觀念和規范的總稱。企業文化通常被劃分為三個層次：首先，核心層。企業文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等；其次，制度層。企業文化的制度體系層面，主要是指企業職工在生產經營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；最后，物質層。企業文化的形象層，是企業文化的表層部分，也是企業精神的載體，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學。
（三）戰略管理與企業文化的關系
企業文化在一定程度上影響著企業戰略的制訂，企業的價值觀不僅是企業內部事務和資源價值的取向，企業外部事務和價值資源的取向，同時也是企業的共同價值觀，在一定程度上是企業行為選擇的主要指導性方針。企業從成立開始，就必然具有自己的意識形態、價值觀念、行為準則和道德規范等文化因子，正是這些企業潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業獨有的文化氛圍，也正是在這種企業文化影響下，形成了企業自己的戰略選擇。良好的企業文化既是企業制訂經營戰略的重要條件之一，更是獲得成功的主要條件，在一定程度上能夠突出企業的特色，并進一步形成企業成員共同的價值觀念。個性鮮明的企業文化有利于企業制訂出不同的制勝戰略。一個企業制定了自己的戰略管理措施以后，就要求上至領導下至基層員工共同努力貫徹實施這一戰略目標，而企業文化正是一個企業凝聚人心，煥發員工激情和統一群體成員意志的重要手段。
二、企業文化建設中存在的問題
（一）企業文化戰略執行不力
在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業文化也無法發揮作用。企業文化與企業經營脫節。只關心經營活動，認為文化和經營活動無關。企業文化缺乏一致性和連續性，常隨著管理者或者周圍環境及市場的變化而盲目變化，改變了企業文化的核心價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節。過于僵化，企業文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業在不同階段的發展總戰略，執行無力。
（二）企業整體文化與局部亞文化脫節
企業的整體文化可能與某些部門的亞文化存在一定的沖突和不適應，強勢的亞文化會對企業文化全面整合帶來困難并降低企業的整體效能。就企業內部而言，為了提升企業運營管理的效率，成立各個部門，分別負責企業的生產、研發、銷售、人力資源、財務、客服等方面的工作。但是，由于各個部門日常密切的互動，逐漸發展為它們自己獨特的語言、規范、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，企業專業分工的結果，造成了企業內部的分化和亞文化的過度發展。企業戰略實施要求企業整體在觀念上和行動上一致，而企業要協調整合各分化的部門，必須承受一定的代價。
（三）妨礙企業進行必要的戰略合并。
戰略購并主要的目的，是要改善財務狀況或讓雙方產品都能享受益處。不論購并后的財務報表有多吸引人，購并是否能成功，都要先看看并購雙方的文化有沒有辦法融合。企業文化是伴隨企業的發展而逐步形成的，這種結果長時間形成的企業文化會對企業的各方面產生深刻的影響，而這些影響是企業進行并購戰略所要克服的，否則就算是財務并購很成功，也可能因為企業文化無法兼容而導致并購失敗。
三、應對策略
（一）強化企業文化戰略執行力
要讓企業文化戰略得到有效的執行，需要員工參與到企業文化戰略定位與選擇的決策中，這可以提高員工的認同感，為企業文化戰略執行打下良好的基礎。企業還必須促進企業文化與企業戰略，市場營銷和人力資源管理等經營管理工作的深度融合，滲透到企業經營管理的全過程，為企業文化戰略執行尋找有力的經營載體。更重要的是，企業要逐步建立健全相關制度以保障企業文化的一致性與連續性。使企業文化的執行在因管理者或周圍環境變化時不改變核心價值理念，確保企業文化的可持續發展。
（二）全面整合企業文化
第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的?！靶◆敝g缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰略管理實施脫離企業實際
第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。
第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。
（四）戰略管理控制滯后
我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業戰略管理的對策
（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。
（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構
建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。
（三）建設與企業戰略管理相適應的企業文化
加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業戰略管理配置人力資源
企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。
（五）建立科學的企業戰略管理評價機制
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。
關鍵詞：企業戰略管理發展戰略
企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。
參考文獻
[1]范曄.戰略管理在企業中的應用研究[J].商場現代化，2007，(12).
