序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇產品成本調研范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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關鍵詞：

成本控制;目標成本管理;價值工程

在市場經濟日益完善的今天，無論什么樣的戰略，產品成本一旦失去控制，企業也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產出更好的產品，以更低的價格提供給用戶，是市場競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產品的成本，提高產品的毛利率，成為不少企業面臨的主要問題。目標成本法起源于20世紀60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導向的產品價格作為基礎，來確定整個產品開發過程中各項生產成本的額度。其核心理念是在成本發生前而不是在成本發生后進行控制。

一、目標成本的確定

在成熟的市場條件下，產品的價格是由供需關系確定的。大多數企業往往無法左右產品的市場價格，傳統的成本加成法是通過事后控制產品的成本和質量已到達成本與價格的暫時平衡，往往在市場價格變化時處于被動。運用目標成本理念進行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產品市場競爭力。1.競爭性市場價格的確定。產品推向市場，在滿足用戶需求的前期下，價格具備市場競爭力是關鍵，競爭性市場價格的確定來源于市場調研，主要考慮四個方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產品價格的關鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產品的功能及價格，從而確定自己產品的價格；（4）期望目標市場的份額，在該種策略下估計什么樣的產品價格可以獲得期望的目標市場份額。基于以上四個方面要素通過市場調研，預測并確定產品的競爭性市場價格。2.目標利潤的確定。目標利潤是目標產品預期帶給企業合理的利潤空間，確定合理的目標利潤是確定產品目標成本的關鍵。正常情況下，在確定目標利潤時需要結合公司層面規劃和產品層面的規劃。在公司層面，目標利潤根據公司整體經營發展的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產的產品組合，并為這一產品組合設定要達到的利潤水平。在產品層面，會考慮市場容量、目標市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產品銷量。根據公司利潤規劃的目標銷售利潤率乘以預計銷量對應收入，即可得到產品層面目標利潤。3.目標成本的確定。以產品的競爭性市場價格為導向，在此基礎上考慮公司合理的目標利潤，根據目標成本公式確定產品目標成本。目標成本、競爭性市場價格、目標利潤之間關系如下：目標成本=競爭性市場價格—目標利潤

二、產品目標成本控制的幾個關鍵環節

產品目標成本確定后需要以此為目標實施產品的成本控制。在產品目標成本控制過程中有以下幾個關鍵環節：1.產品設計階段。美國會計學家在對有關制造企業調查后發現，這些企業由產品設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%~90%。設計理念、人才因素等直接影響著產品的設計成本和市場響應速度，所以設計階段成本的控制是產品成本控制非常重要的一個環節。2.物料采購環節。在目標成本法完整應用過程中，涵蓋價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）。當今市場競爭激烈，新產品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業開始關注對供應鏈的管理。產品設計定型后，產品價值的大部分來自于外購原材料及部件，加強物料采購成本的控制是產品成本控制的一個重點。3.產品制造環節。根據需要，本文研究的產品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費用三大部分。制造環節的精細化管理、工藝流程管理、質量控制是影響整個產品成本構成的另一個值得關注的環節。

三、產品成本控制的實施

1.設計階段成本的控制。設計成本是指根據設計方案規定使用的材料、經過生產工藝過程等條件計算出來的產品成本。由于設計理念、設計方案直接影響著產品的結構、材料器件的規格、用量、生產工藝，所以一旦設計定型，其主要制造成本已經確定。設計階段，影響最終產品成本過高的原因主要有以下幾個方面：（1）研發技術在行業中所處的水平。技術領先的企業，產品設計會更為優化合理，從而節約材料等硬件成本的開銷。反之，研發技術的差距，會導致產品設計成本偏高；（2）產品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎上，產品功能的增加，可以增加用戶體驗，同樣會導致成本的增加；（3）產品質量的冗余。設計環節在材料、器件選型方面通過冗余設計時給與較高比例的系統余量，固然可以提高產品質量和可靠性，但質量成本的冗余會直接增加產品在材料、器件上的成本消耗。針對以上影響設計成本的主要因素，可以采取以下措施進行成本控制。1.1提高企業綜合研發能力。領先的設計理念和出色的設計方案直接決定著產品定型后的成本、質量和用戶體驗，其決定因素來自于綜合研發能力的高低。可以通過以下方式提升企業綜合研發能力：（1）加強企業自身研發人才梯隊建設為基礎，通過人才引進，內部培養等方式構建一只技術過硬的研發團隊；（2）與高校和科研院所建立有機聯系，以“產學研”的方式聯合開發產品。充分利用高校和科研院所在技術創新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優勢，提高了產品的綜合研發能力；（3）綜合考慮研發周期、產品盈利能力等因素，建立有效的研發考核機制。可以考慮將將產品的盈利能力與研發人員績效掛鉤，在調動了研發人員的積極性，同時兼顧了個人利益和公司利益。1.2運用價值工程理念消除冗余設計。根據價值工程原理，要本著“要以最低的成本費用，向用戶提供所需要的功能”的設計理念，開展產品的研發設計。產品的功能（F）、成本（C）、價值（V）之間的關系V=F/C。設計階段應以提高功能，降低產品壽命周期成本費用來提升產品價值作為價值工程主攻方向。（1）根據價值工程的實施流程，采用ABC分類法通過對設計方案確定的產品物料成本進行分類，找出設計階段成本控制的關鍵部件，作為價值工程研究對象。（2）對關鍵部件的功能進行整理和分析，然后采用對比評分的方法進行功能評價，計算出各部件的功能系數。（3）分析功能部件的現實成本，通過調研分析，確定對應的目標總成本，運用功能系數，將目標總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實施。價值工程的實施，從關鍵部件著手，以提升產品價值為出發點，通過減少設計環節產品功能冗余、質量冗余等方式降低關鍵部件成本開銷，從而達到降低產品壽命周期成本費用。2.物料采購環節成本的控制。2.1建立合格供應商考核體系。對供應商交貨實物質量狀況、交付情況、價格水平、服務質量、可接受的付款條件等方面進行綜合考評，規范采購業務流程、優化供應商群體、監督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價和新供應商引入機制。供應商合作一段時間，價格難以有較大降幅，為了不斷采購到質優價廉的物資，企業應建立物資定期詢價制度，了解最新市場價格變化。同時研發部門和物資部門共同拓展新的供應商渠道，除特殊類供應商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應商，通過新供應商的引入形成價格競爭機制，使采購成本、采購周期和物資的質量的到有效控制。2.3優化采購模式降低采購價格。通過對市場需求進行科學預測，確定一定階段的生產規模和采購規模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質量，提高工作效率。3.制造環節成本的控制重點。3.1原材料消耗的控制。根據圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標準，在生產過程各環節，全面對原材料消耗進行控制。3.2生產工資的控制。控制定員人數和制訂勞動定額標準，在生產管理環節按作業計劃合理投產、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等，達到生產工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標，分解落實到各車間、班組，或轉化為廢品率指標落實到各車間、班組，重點控制廢品的發生和對廢品的修復及回收的處理。3.4制造費用的控制。制造費用是企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，包括工資和福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料消耗、勞動保護費、季節性和修理期間的停工損失等。可以采取費用預算的方式進行控制。

四、結語

目標成本法是以市場價格倒逼產品成本的一種事前成本控制方法。企業通過目標成本法的運用，有助于形成積極的市場競爭意識。通過市場調研確定用戶需求和產品競爭性市場價格，結合企業合理利潤預期確定產品目標成本，以此作為出發點，從設計、采購、制造等產品價值鏈各個環節主動采取成本控制措施以形成產品市場的競爭優勢，從而實現企業經營目標。

參考文獻：

[1]《企業目標成本管理》編寫組編著.企業目標成本管理[M].企業管理出版社，2006，11.

[2]馬婧目標成本法及其應用[J].現代商業，2010.

[3]王乃靜，劉慶尚，趙耀文.價值工程概論[M].經濟科學出版社，2014.

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跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰略聯盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。

（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要

核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。

（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制

供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS

ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。

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【關鍵詞】 價值工程； bom設計； 質量-成本優化； 成本控制

通常使用者購買商品，首先考慮的是該商品的特定功能，然后才考慮該商品的價格等問題，而價格是受成本約束的，產品質量也是服務于產品功能的，價值工程（value engineering，ve）正是這一思路的體現。從產品自身看，產品功能的實現和成本因素的考慮都取決于“物料清單”（bill of material，bom），產品成本也是通過bom來歸集的。在很大程度上，產品成本在產品設計階段就已經決定了，在以后階段成本降低的空間相當有限。

一、產品功能的模塊化設計

在買方市場的現代社會，產品需求決定產品供給。產品需求總是以服務于客戶的特定功能需求為前提的，對產品功能需求的分析是bom設計首先要考慮的問題，也是產品成本控制的前提。Www.133229.Com

（一）產品功能需求分析

設計制造出能滿足市場需要的產品是產品被市場接受的重要前提，前面提到，人們購買產品，并不是要購買產品本身，而是購買產品所能實現的功能。因此，我們除了要關心市場對產品的需求以外，更要注重用戶對產品功能需求的分析，稱之為“產品功能需求分析”。一般產品往往能提供系列功能，需要企業做認真細致的市場調研。通常，人們比較重視產品的主要功能，次要功能容易被忽視，但細節上的問題也對產品影響很大，這就要求企業充分重視人們對產品的功能需求并關注其變化。

1.調查市場對產品功能的需求

可以通過產品銷售和售后服務網絡掌握用戶對產品的功能需求，了解產品在使用過程中出現的功能滿足方面的問題，作為今后產品改進的方向。調查方法包括：對重點客戶的訪問、問卷調查以及德爾菲法等，調查內容包括功能具體內容及功能重要性評價等，充分把握市場對產品功能的需求，保證產品所提供的功能是市場所需要的。

2.識別產品功能需求

分析人員要對調研資料進行充分的分析、歸納和總結，整理和明確市場對產品功能的需求，確認哪些功能是可以滿足的，哪些功能是產品無法滿足的，進一步對產品不同功能的需求程度進行系統分類，排列出產品功能的優先級，以便在設計制造等環節企業的重要資源向其傾斜。在識別產品功能需求中，還要注意分析用戶對產品潛在的功能需求，分析要有一定的超前意識，要跟上并引領產品發展的社會進步潮流。

（二）確定產品功能模塊

1.產品功能模塊化

產品設計模塊化是客戶功能需求多樣化的必然結果。在產品功能的設計中，應該將產品功能結構模塊化，這樣可以根據不同用戶的需求對功能模塊進行組合，進一步滿足不同用戶的個性化功能需求，更重要的是可以降低設計、制造和維護的成本。為了能更好地生產出滿足用戶功能需求的產品，將用戶視角的產品功能需求轉化為設計制造者視角的功能需求模塊是非常必要的。

2.產品功能模塊的劃分

通過功能整理，明確產品功能模塊。在功能模塊劃分中，要確保以下幾個問題：（1）基本功能模塊的通用性，以利于規模生產；（2）各功能產品模塊獨立制造，利于維修和單獨銷售；（3）模塊間接口簡單，便于裝配和分離；（4）各模塊的內外部關系要滿足高內聚低耦合的要求，提高模塊獨立性；（5）模塊分解大小適中，為模塊的功能組合提供便利。

二、產品模塊成本與功能的匹配

為實現產品的必要功能，對相應功能模塊的成本保障就成了產品設計中必須考慮的問題。

（一）產品各功能模塊的成本與功能的匹配

產品結構是為實現產品功能服務的，所以產品成本的控制必須在實現產品功能的前提下考慮。

首先，計算各模塊的功能評價系數。用層次分析法（ahp）對前述的產品功能需求及評價進行量化處理，計算得到各功能模塊的功能評價系數。

然后，確定各模塊的成本參數。從價值工程的角度看，希望成本c很低而功能f很高。在實際應用中，則強調成本c與功能f的匹配，用fi表示第i個功能模塊的功能評價系數，用ci表示第i個功能模塊的成本評價系數，則第i個功能模塊的價值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，說明該模塊功能重要，但產品模塊成本可能不足；若vi小于1，說明該模塊成本過高，是成本降低的重點；若vi接近于零，就應考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代。總之，運用價值工程的方法對模塊功能/模塊成本進行平衡，使功能模塊的成本評價系數等于功能模塊的功能評價系數，即fi=ci。

（二）產品目標成本在各模塊間的分配

企業在制定目標成本時，既要充分考慮本企業的內部條件，又要考慮企業所處的外部環境，制定出一個低于現行成本經努力可以實現的目標成本，進而計算各模塊的目標成本，即：

某模塊的目標成本=該產品目標成本×該模塊的成本評價系數

根據產品結構模塊與產品功能模塊的對應關系，各功能模塊的目標成本即為各產品模塊的目標成本。

三、產品bom設計中質量-成本的優化

值得注意的是，從不同思路出發可能會出現同一功能可以由完全不同原理的產品結構來實現，根據用戶需求和成本優先的原則，確定產品bom結構。

在產品結構模塊的bom設計過程中，滿足要求的某零部件往往不止一個，設計者應該根據質量-成本優化的要求對其進行選擇。為形象地描述選擇過程，筆者用方框表示與節點，圓圈表示或節點，得到一個產品模塊結構的與或樹。

下面以一個案例來說明bom設計中質量-成本優化控制的過程。

背景資料：某公司的齒輪減速箱產品的輸出軸系模塊pi由輸出軸p1、大齒輪p2、軸承p3和定距環p4組成，p1、p2、p3和p4為底層零件，p1有備選零件x11和x12，p2有備選零件x21、x22和x23，p3有備選零件x31和x32，p4有備選零件x41和x42，輸出軸系模塊pi的目標成本為ci為240元，如圖1所示：

為表達方便起見，將備選零件的質量參數和成本參數列成表1

0-1規劃法求得最優解：x11=x22=x32=x42=1，質量最優值qi為1.92，設計成本234元<目標成本240元，滿足解的要求。這樣確定了零件選項，確定了輸出軸系模塊的bom結構，進而確定各產品結構模塊及齒輪減速箱產品的bom結構樹。

四、結論

從以上分析可以看出，運用價值工程原理對產品成本進行源頭控制有其獨特優勢。這個優勢表現在以下兩個方面：

第一，從滿足用戶產品功能需求的角度，將用戶對產品功能需求進行模塊化處理，對功能模塊進行組合，可以滿足不同用戶的個性化功能需求，從而降低產品整體的設計、制造和維護的成本。這樣不會出現產品功能剩余或功能不足的問題，同時也克服了單純追求降低產品成本而犧牲產品功能的弊端。

第二，從產品bom設計的角度，按照產品功能模塊設計相應的產品結構模塊，依據價值工程原理將產品目標成本在各產品結構模塊間進行分配，使產品各功能有與之匹配的成本保證。在模塊化產品結構的bom設計中，通過零部件的質量-成本優化選擇和控制來最終確定產品的bom，保證了在目標成本控制的條件下實現產品的質量最優，從而實現產品成本的源頭控制及優化控制的目標。

【參考文獻】

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現行的《企業產品成本核算制度（試行）》允許制造業、信息傳輸業、軟件業及信息技術服務等行業可以先行運用作業成本法。這一規定一方面給予了企業選擇成本核算方法的更大靈活性，便于運用成本會計提供的信息資料加強成本管理，完善內部控制；另一方面也給企業的日常成本核算事后的分析控制提出了更高的要求。本文將分析《企業產品成本核算制度（試行）》蘊含的作業成本法指導思想，并根據新制度實施近一年來的具體情況，闡述企業實行作業成本法應具備的內在環境以及應注意的具體問題。

一、《企業產品成本核算制度（試行）》關于作業成本法思想的具體體現及其現實意義

1、關于產品成本核算的基本要求

《企業產品成本核算制度（試行）》第五條要求企業根據費用的歸屬正確區分產品成本和期間費用，剔除產品成本中非增值作業的資源耗費。這一要求為作業成本法的運用奠定了基礎。

按照作業成本法，企業全部生產經營過程按照其工作目的劃分為增值作業和非增值作業。如果一項作業設計不合理，或者說對于企業最終產品或勞務的提供不直接做出貢獻，這項作業即為非增值作業。非增值作業所消耗的資源成本并非是不必要的成本，但卻是可以通過合理設計工藝流程，優化成本核算方法，加強成本分析加以控制甚至消除的成本。非增值作業所耗費的資源不計入產品成本，計入期間費用單獨核算，并通過管理這些作業逐漸消除這些耗費。

2、關于產品成本分配標準的確定原則

《企業產品成本核算制度（試行）》第三十四條規定，企業應當根據生產經營特點，以正常生產能力水平為基礎，按照資源耗費方式確定合理的分配標準。

在產品成本計算過程中，各部門耗費的資源有時很難直接歸屬于某一單一的成本計算對象，需要先行歸集這些費用然后再在受益對象之間進行分配。比如共耗材料費用、輔助生產費用、制造費用的分配等。這都離不開分配標準的選擇問題。在誰受益誰負擔的原則下，一個恰當的分配標準應該充分體現分配對象和分配標準之間的因果關系，真實反映成本形成的軌跡，為成本分析和成本控制提供切實可行的基礎數據。傳統的成本計算方法往往采用單一的工時或產量等數量基礎的分配標準，以一種平均的線性分配的方式將共同耗費的資源分配到各受益對象。實際上很多費用的發生動因與工時或產量并不相關，更不是直線關系，這樣的分配必將導致不準確甚至失真的產品成本信息。

作業成本法的最大特點就是按資源耗費方式分配成本。按照作業成本法，不同資源被各作業消耗的方式和原因是不同的，這種資源耗用量與作業量之間的關系即為資源動因。資源動因充分反映了作業對資源的消耗狀況。按照資源耗費方式確定分配標準，才能準確合理地是把資源價值分解到各項作業。

3、關于制造費用的分配標準

傳統的制造費用分配標準，一般有生產工人工資、生產工人工時、機器工時等。這都存在一個共同的假設：制造費用包含的若干不同屬性的項目具有共同的發生動因。但是隨著賣方市場向買方市場的轉變，間接費用呈急劇上升的趨勢。原因主要有：企業的生產由單一品種、規模化、大批量生產向多品種、個性化、小批量生產發展等。這些變化將帶來以下影響：產前的市場調研、新產品試制和研發，產后的市場拓展、售后服務等環節費用相對增多，直接生產的費用相對減少；生產管理復雜化，管理作業增多；固定資產投資增加，折舊費用增加等等。由于間接費用占產品成本的比例越來越大，制造費用分配標準的選擇就愈加重要。

《企業產品成本核算制度（試行）》允許企業選擇作業成本法對制造費用進行歸集和分配正是解決了這一問題。企業可以根據不同費用項目的形成動因選擇多樣化的分配標準，從而體現制造費用各項目的可歸屬性，提高成本信息的準確性、合理性。

二、現階段企業應用作業成本法應具備的運行條件

《企業產品成本核算制度（試行）》第四十六條明確提出：信息傳輸、軟件及信息技術服務等企業應當先行采用作業成本法，并鼓勵其他具備條件的企業實行。現階段企業應用作業成本法應具備以下運行條件。

1、企業管理層對作業成本法的正確認識

企業管理層往往更重視銷售和生產：通過市場調研確定新產品，投入大量的宣傳廣告費用拓展市場，展開系統的售后服務鞏固客戶群。但是某一產品是否能給企業創造利潤，依靠傳統的成本數據往往會帶來失真甚至錯誤的結論。比如當某一產品產量較小時，其消耗的各種作業數量并未相應減少，而且如果是新產品反而會消耗更多的準備、采購、銷售等生產環節之外的間接資源，其實際成本遠遠高于傳統成本計算方法提供的數據。隨著企業的生產由大規模、單一品種生產向個性化、多品種、小批量生產發展，生產管理復雜化，管理作業增多，而直接的生產活動相對減少，這一切都會使成本數據失真的情況越來越嚴重。所以管理層應充分認識到作業成本法對企業管理決策的重要性，減少不增值作業，抓住關鍵作業，實現企業價值最大化。

2、企業應具備高素質的具有管理會計思想的財務會計人員

作業成本法是財務計和管理會計的融合，是現代管理會計思想在傳統的財務會計方法中的滲透和運用。從成本對象的確定、成本明細賬的設置到成本動因的確定、作業的分解、資源消耗的分配和分析，都將涉及到從高層領導到普通員工，從采購到銷售的各個部門、各個層次，甚至涉及到企業管理和決策的方方面面。另外，作業成本法與傳統成本核算方法對成本費用的不同界定將導致資產負債表中資產余額和資產構成發生變化，也將影響利潤表中營業成本的數值和損益的內涵。只有高素質的具有管理會計思想的財務會計人員才能很好的把握這一方法，真正發揮它應有的實際效用。

3、企業應建立先進的成本信息系統

如果沒有現代計算技術的高度發展和應用，多元化制造費用分配標準所帶來的龐大計算工作量將使作業成本法難以真正付諸實施。作業成本法的實施要求企業建立一個先進的成本信息系統來處理龐大的數據，實現成本管理的信息化。只有通過成本信息系統才能同時滿足企業內部管理決策和對外報送報表兩個層面的成本信息需求，才能完成若干個作業中心的大量的成本歸集和分配工作，才能分別根據不同的資源選擇不同的成本動因，才能保證成本信息的及時性和準確性，滿足成本查詢和成本分析的需求。企業應根據自身的財務目標和生產特點結合已有的財務核算體系，設計適合自己的成本管理信息模式，并在執行過程中不斷改進。

三、企業應用作業成本法應注意的具體問題

企業現代化程度越高，生產工藝的可區分性越強，作業成本法的運用越有條件。特別是非制造行業的成本核算與控制比較復雜，成本核算與控制沒有通用的規律可循，自身信息化程度又比較高，作業成本法作為個性化的成本核算方法更為可行。企業在應用作業成本法時應注意以下具體問題。

1、合理設置生產成本明細賬

一般來講，生產成本明細賬根據成本計算對象設置，帳內根據成本項目設置專欄。大多數制造業都把材料和人工費用作為直接費用，單設成本項目；由幾個成本對象共同負擔的歸集在制造費用賬戶。這樣的模式顯然不適用于作業成本法。在作業成本法下，所有作業各類資源的消耗總額即為最終產品的成本。因此企業首先應按作業設置成本明細賬，帳內按照所消耗的資源項目設置專欄，以歸集各項作業所消耗的各項資源；然后還要按照產品種類設置明細賬，分別不同產品開設成本計算單，以歸集為該產品服務的各作業轉入的資源消耗。

2、選擇恰當的資源動因

作業成本法下按作業歸集資源消耗，再將各項作業歸集的資源消耗分配到各產品。企業應考慮資源耗用量與作業量之間的因果關系，按照資源耗費方式選擇恰當的資源動因作為分配標準。需要注意的是，作櫸峙浠礎的資源動因不能僅僅局限于傳統成本計算所采用的單一數量分配標準，應該是多元的，既包括人工工時、機械工時、生產批量、產品的零部件數量等財務變量，也包括生產工藝過程中的指令變更、每批產品的調整準備次數、原材料出庫及產成品入庫的運輸距離、產品質量檢測的時間和難度等非財務變量。

3、作業的劃分要合理有效、繁簡適宜

作業是作業成本法下的成本計算對象和生產成本明細賬的設置依據，通過對作業的劃分及作業成本的確認和認量，計算出最終產品成本。作業的劃分要合理有效、繁簡適宜，綜合考慮開發設計、原料采購、生產工序、質量檢驗、產品組裝、銷售運輸和售后服務各個環節。確定一項作業可以是一項非常具體的工作，比如外購材料的整理入庫、材料保管、產品組裝、銷售包裝等，也可以是一類工作組合，比如生產車間的各工序合并為加工作業，材料的整理入庫和保管合并為倉儲作業等，甚至可以將加工作業、產品組裝作業等統稱為生產作業，另設產品研發作業、設計作業、銷售等作業等。

【參考文獻】

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[2] 歐佩玉，王平心.作業分析法及其在我國先進制造企業的應用研究[J].會計研究，2011.02.

[3] 財政部.企業產品成本核算制度（試行）.2013.09.

篇（5）

一、首先把好進料關，降低材料的采購成本，抓好源頭

1　要深入市場調研。掌握市場動態，確定降低材料采購成本的策略。認真研究企業各種材料的供需現狀和發展趨勢，特別要注意分清材料供應中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據凋研結果分類排隊，分別采用不同的采購方法。對屬于買方市場的材料采用招投標訂貨法或擇優訂貨法。

①捐投標訂貨法就是采用“打擂式”的選擇訂貨，先將新老供貨單位擺在“擂臺上”，然后宣布：誰家的產品質量好、價格低、供應及時、售后服務好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎上選擇合格供戶，確定訂貨標準和訂貨數量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。

②擇優訂貨法就是將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產品質量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位。實行優質優價。雙方協商定價。對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術咨詢服務，有利于雙方共贏。第二類是產品質量經常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據訂貨價格、質量要求、交貨條件。由采購單位和檢查部門定期通報有關信息，每季度(年度)調整一次供貨商來或去的情況報告，確定《合格供方》清單，每季度(年度)也可根據供貨單位產品質量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。

2　材料采購應盡量減少中間環節，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購途中損耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當受騙。

3　堅持貨比三家，擇優、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業財務部門要會同供應、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關、質量關、驗收關。

二、產品成本中原材料消耗費用一般占有較大的比重。這是降低產品成本應抓的大頭

1　事前把好產品設計關，產品成本往往是設計階段決定的，產品設計得科學合理是先天性的降耗。不然會造成難以挽回的浪費，在新產品開發與試制過程中要重視產品設計成本，在改造老產品時也同樣要考慮產品成本，力爭在保證產品質量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。

2　事中把好領料、用料關，企業生產產品活動中原材料的消耗量，應以產品標準消耗工藝定額為依據，實行限額領料，專業廠(車間)只能在規定限額之內分期、分批領用，超過限額領料時，必須先查明原因，經過一定批準手續，采用限額領料單予以補料。限額領料單只控制領料，不反映生產中的利用程度，因此，在把好領料關的同時要切實把好用料關，對原材料在生產使用中發生的數量差異要進行核算，原材料數量差異等于原材料實際消耗數量與產品標準消耗工藝定額數量之差，根據差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。

3　事后把好差異糾偏關，原材料數量差異核算能反映原材料耗用中形成的節約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關，在把好領料、用料關的基礎上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標準消耗工藝定額提供依據。

4　有的產品生產加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節支關，降低制造費用也是降低產品成本的重要手段。

三、把好重點關，降低產品料工費

企業降低產品成本重點是什么不能一概而論。不同的企業、不同產品、不同時期不一定相同。

1　依靠科技進步。科學技術是第一生產力，不僅可以提高生產力水平，而且可以大幅度地降低產品成本，我國不少企業通過科技開發消化原材料價格上漲給成本帶來的影響。取得了較好的經濟效益。當企業生產技術含量不高，設備、工藝比較落后時，應把降低產品成本的重頭戲放在科技進步上，使用先進的設備、工藝及新材料應用在生產領域，以節約人力、原材料的消耗，達到降低產品成本的目的。

2　提高勞動生產率，當產品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應重點抓好勞動者素質的提高。加強崗位技能培訓，從而提高勞動生產率，實現增產不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產品成本的重要途徑。

3　提高設備利用率，當企業生產設備數量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產量時，提高設備利用率也有可能成為一定時期內降低產品成本的重要手段。

4　降低能源消耗，當產品成本中燃料與動力費用占有相當比重，且能源供應緊張，電價上下浮動較大時，節約能源成為降低產品成本的主攻方向。

篇（6）

在我國目前的肉食品初加工經營企業中，小型私營業主較多，這部分私營業主更關心企業整體的盈利狀況，對成本精細核算方面關注度普遍不高。而隨著食品安全的重要性越來越為社會重視，大型肉食品企業必將成為行業的主力。在滿足老百姓剛性生活需求的肉食品初加工領域，本人認為，競爭的核心無外乎質量安全和成本優勢。因此，構建科學的成本核算體系是保持這種競爭優勢的重要管理工作。

傳統工業產品是由不同的原材料，通過一定的工序加工組合成一種或多種產品，其成本核算方法比較成熟。肉食品初加工是由畜禽活體通過屠宰分離后形成多種部位肉產品，與傳統產品相比，是一種逆向流程。我國肉食品初加工產品消費受傳統觀念影響較深，產品分離隨意性較強，分離很不規范，因此，基于單品的成本核算有一定難度。本文通過聯產品成本核算理論在鮮豬肉初加工實務中的具體應用分析，就肉食品初加工企業如何構建成本核算體系進行了分析，并對肉食品初加工產品基于成本的目標銷售定價方法進行了探討。

一、鮮豬肉初加工業務流程及業務特點簡介

一個典型的鮮豬肉初加工生產經營企業，主要經營熱鮮豬肉或冷鮮豬肉產品，兼營少量其他肉類產品，通過超市專柜、機構客戶、加盟店、直銷店等渠道組織銷售，其銷售方式包括批發、零售、批零兼營等，其業務流程及特點如下：

1、鮮豬肉初加工業務流程簡介

購進活大豬->委托屠宰企業屠宰（或自宰）->分離成邊豬->分離成部位肉（或白條）->低溫物流配送至銷售點。

2、鮮豬肉初加工業務特點簡介

a)產品分離方法不統一。根據客戶需求分離產品，有白條直接銷售，也有部位肉配送，白條又有帶頭腳與不帶頭腳之分，部位肉產品沒有統一的分離規范且價格相差較大。

b)價格行情變化快。活大豬價格有時是一天一個價，鮮豬肉價格雖然不像活大豬般變化快，慢的一個月左右，快的一個星期就需要調整，而且鮮豬肉價格較活大豬價格變化有滯后效應。

c)熱鮮豬肉屬快速消費食品，保存期極短。一般為“定量生產、以產定購、快速銷售”，無論活大豬還是鮮豬肉產品追求零庫存或極少庫存。

二、鮮豬肉成本核算的理論基礎

1、聯產品及聯產品成本核算概念

聯產品是指在生產過程中對同一原料經過相同工藝過程的加工，同時生產出來的幾種主要產品。各種產品在生產過程的某一個點或終點同時分離出來，這個點就是分離點，這個點之前發生的成本就是聯合成本或共同成本，分離點之前的產品我們稱之為聯合體。

聯產品的成本核算，就是聯產品分離以前共同生產費用的歸集以及分離時共同成本的分配。

2、聯產品成本核算的內容

聯產品成本核算的內容主要涉及四個方面：聯合成本的確定、分離率的測算、主產品成本分配、副產品成本分配。

（1）聯合成本是指聯合體分離前歸集的應分配的費用。

鮮豬肉初加工工藝簡單，主要費用是活大豬的采購成本，其他加工費用比重較小。為便于應對快速變化的市場，及時得到可靠的成本信息，減少成本核算過程中因那些比重小、統計時效性差、開支相對固定的費用影響核算效率，在實務中可以將活大豬采購成本之外的加工費用作為期間費用處理，也可以平時歸集，月底一次性分攤至產品成本中去，本文選擇作期間費用處理。

（2）分離率是聯合體分離后，各產品產量比例。

一頭活大豬分離成哪幾種產品，不是固定的，根據市場需求有不同的產品組合，因此，分離率需要根據分離方案實地測算。

（3）成本分配方法是指依據什么標準，對聯合成本在分離后各單品間進行分配。

聯產品成本核算實務中一般有系數分配法，實物量分配法、相對銷售值分配法等幾種常用方法。

系數分配法是將分離后各單品的實際產量按事先確定的系數折合為標準產量，聯合成本按標準產量進行分配。在鮮豬肉初加工成本核算實務中，因產品的分離方案隨市場需求不斷發生變化，如何確定固定系數非常困難。

實物量分配法是以分離后各單品的實物數量為基礎對聯合成本進行分配。在鮮豬肉初加工成本核算實務中，實物數量適合用重量，而各單品的市場銷售單價是按重量確定（如：元/公斤）且相差較大，以重量作為分配標準，會造成單品的毛利率相差甚遠。

相對銷售價值分配法是分別按各種聯產品的銷售價格的比例分配聯產品的共同成本，其目的是使這些聯產品能夠取得一致的利潤率。也即按各聯產品的可預期市場銷售收入比例來分攤聯產品的共同成本。

各單品的銷售價格通過市場調查容易得到，一致的利潤率有利于產品決策和員工考核，因此，本文選擇相對銷售價值分配法作為鮮豬肉初加工產品成本核算中聯合成本的分配方法。

（4）副產品成本分配：副產品是指在同一生產過程中，使用同種原料，在生產主要產品的同時附帶生產出來的非主要產品。

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《制造業成本核算技術》是在原晉中財貿學校多年開展《成本會計》教學的基礎上,以“高等職業院校要積極與行業企業合作開發課程,根據技術領域和職業崗位(群)的任職要求,參照相關的職業標準,改革課程體系和教學內容。建立突出職業能力培養的課程標準(教高【2006】16號文件)”為指導思想。基于工作過程系統化,和制造企業專家共同開發的一門應用性較強的專業核心能力課程。《制造業成本核算技術》是面向中小型企業,由調研企業典型成本核算與分析的工作崗位入手,提煉典型工作任務,重構學習內容,以培養學生從事成本會計工作的職業能力和團隊合作精神的一門應用性很強的會計專業核心能力課程。

二、課程的設計思路

新構建的課程體系更注重知識的應用,致力于縮短課堂學習與實際工作之間的距離,為學生直接上崗創造條件。基于工作過程的、以完成工作任務為主線,經重新序化的理論和實踐教學過程能夠更加符合學生的認知規律,更關注學生職業能力和職業素養的養成。

整個課程設計分為四個階段。

第一階段,考察調研。課程團隊實地考察了JW紡機公司、JW機電設備廠、山西合力機械有限公司等各類企業的成本核算及分析的工作崗位和業務流程,聘請企業成本核算專家到學校給教師和學生講解成本核算實務操作過程。了解各企業的生產過程和實際采用的成本核算模式及與之對應的材料、工資福利費、制造費用等各項成本費用的成本核算過程,以此確定《制造業成本核算技術》的工作崗位和任務。

第二階段,精心提煉。為便于更好地開展教、學、做一體的教學活動,基于學院服務本區域經濟的人才培養目標,結合晉中地區中小型企業較為集中的特點,將《制造業成本核算技術》的開發定位為中小型制造企業。通過調研,掌握各類企業成本核算的崗位設置、業務流程及崗位工作任務后,根據企業實際崗位情況提煉出四個典型成本核算與分析崗位。即:材料核算崗位、工資核算崗位、成本核算崗位以及成本報表編制和分析崗位。企業實際工作中,材料核算崗位多設置在材料科。由于材料是構成產品成本的重要組成部分,課程設計時將材料核算崗位調整到成本核算流程中,以保持成本核算內容的完整性。企業實際采取的成本核算方式既有集中核算也有分散核算,課程設計為便于操作采取集中成本核算的方式,更利于學科知識基于工作過程的重新序化。

將企業各成本崗位工作任務梳理后形成四個崗位的典型工作任務,按照所確定的工作任務設置行動領域和學習情境,重構學生所需要掌握的制造業成本核算理論和實踐知識,安排以培養崗位技能為能力目標的校內實訓和校外實習,完成理實一體的教學任務。

第三階段,巧妙設計。首先對照各企業的崗位職責確定崗位工作任務。企業的存貨核算崗位對應課程中的材料核算崗位;企業的成本主管崗位對應課程中的成本報表編制和分析崗位;企業的成本核算崗位、制造費用崗位對應課程中的生產成本核算崗位;企業的工資、制造費用崗位調整為課程的工資核算崗位,制造費用崗位職責納入到成本核算崗位。

第四階段,內容重構。在確定各崗位工作任務后,按照完成崗位工作任務的要求,以學習情境的方式將學科知識的內容重新序化。重新設置的學習過程按照工作崗位的先后順序依次展開。

為便于工作任務的開展,使學生對制造業成本核算技術有一個初步的了解,設置“崗前準備學習情境”完成《成本會計》學科中成本核算基本知識的介紹。包括成本的概念,成本會計核算的對象、成本核算的基本要求、成本核算的一般程序、基本方法及成本核算賬戶的設置。

“材料核算崗位”的工作任務依次為審核入庫單據。辦理入庫手續、編制進項稅抵扣清單、審核相關單據;辦理出庫核算、辦理貨款支付、同庫房核對賬目,保證賬實一致、盤點材料,按要求處理盈虧。對應《成本會計》學科中的第三章產品成本構成要素費用核算中的材料成本核算和外購成本核算。

“工資核算崗位”的工作任務包括計算職工實發工資、匯總工資結算表結轉費用、計算職工福利費、計提養老保險醫療保險等五險一金、計提工會及教育經費、審核工資、辦理工資發放、整理單據,做好歸檔工作等業務處理。該部分內容對應第三章產品成本構成要素費用核算中的工資費用核算。

“成本核算崗位”的工作任務有審核單據、計提折舊及其他費用處理、登記輔助生產車間賬簿、月度終了計算分配并結轉輔助生產費用、登記制造費用賬簿。月度終了計算分配并結轉制造費用、產品加工報廢及停工損失賬務處理、計算產品生產成本并進行會計核算。分別對應第三章產品成本構成要素費用核算中的折舊及其他費用核算、輔助生產費用核算、制造費用核算、生產損失核算;第四章產品成本在完工產品與在產品之間的分配;第五章產品成本計算的基本方法;第六章產品成本計算的輔助方法。

“成本報表編制和分析崗位”的工作任務包括編制制造業成本報表、分析成本報表并撰寫分析報告,對應第七章成本報表編制和分析。

按照成本核算和分析各崗位需要完成的工作任務,由崗位的先后順序確定理論教學內容。每個崗位的工作任務設置也是按照先后順序排列,對應每一項任務確定學習情境,組織教學內容。

三、課程的組織與實施

依照崗位工作需要完成的任務重構制造業成本核算與分析的理實一體的教學體系,打破了傳統的《成本會計》學科知識體系,更注重學生基于完成工作任務的知識和能力的培養。良好的教學組織和實施是實現這一目標的保障。

教學組織。首先組織學生到企業參觀學習,一則作為實踐教學內容,二則使學生增強對所要學習的成本核算對象的感性認識。其次聘請有經驗的企業成本會計人員給學生講解成本核算的實際業務操作過程。第三學校專任教師按照基于工作過程的教學體系開展理論教學。第四借助于校內實訓室使用課題組編制的實訓教材組織學生計算分配成本費用、編制憑證、登記賬簿、出具報表。

教學實施。教學中采用啟發式教學法、講練結合法、任務驅動法、案例討論法等多種教學方法、實現理實一體的教學目標。

啟發式教學法。教學過程中,充分考慮學生的主體地位,強調學生學習的主動性。教師在理論和實踐教學時,不斷設置問題,采用提問、歸納、演繹等方法,引導學生深入思考,使學生不僅要知其然還要知其所以然。

講練結合法。由于《制造業成本核算技術》主要學習各類成本費用在各種產品、產品生產的各步驟以及在產品和完工產品之間的計算分配。教學中采取精講多練,特別是針對學生動手能力較差的特點,進行課堂強化練習。

任務驅動法。教學的組織按照崗位工作任務開展,知識的掌握,能力的提高最終取決于工作任務的完成。例如:車間領用材料這一工作任務的完成,要求學生掌握材料發出的核算方法,按照材料的不同用途-是生產產品還是車間維修-確定計入的賬戶,具備編制該業務記賬憑證并在相應賬戶登記賬目的能力。

案例討論法。結合課堂教學內容,選取相關案例,要求學生圍繞該案例進行討論。例如在學習成本核算的基本要求時,理論性較強,通過案例引導學生正確劃分成本費用的五種界限。這種教學方法有效地調動學生專業學習的積極性,加深了對專業知識的理解和掌握。

四、課程考核

《制造業成本核算技術》基于工作過程系統化對教學內容進行了重新序化。教學考核以工作任務的完成為導向確定理論教學考核和實踐教學考核。理論教學部分,采取期末筆試方式進行,占總成績的40%。實踐教學部分以實訓資料為載體,按照平時工作任務的完成情況確定成績,包括成本、費用計算單、憑證編制裝訂、賬簿登記等。占總成績的60%。

《制造業成本核算技術》的考核由原來的總結性評價改變為目前的形成性評價,也是基于本課程的不斷改革與發展,基于崗位工作任務的完成的學習過程,任務能否完成,標志著知識是否掌握。特別是工作任務的連續性決定了知識掌握不再象是以前是柔性的,而代之以剛性。因為每一崗位的任務對應每一崗位的知識,只有該崗位的工作任務依序完成后才能進入下一崗位。因此基于工作任務完成的學習過程對學生更具有挑戰性。更顯示出形成性考核在這一教學模式下的適用性。

具體應用中還可以結合學生的日常學習情況,包括課堂提問、作業訓練、平時測驗、實習實訓及考試情況等等。

五、教師團隊

一支優秀的教師隊伍是完成重構后的《制造業成本核算技術》開展理實一體教學實踐的有力保障,是實現教學目標的首要條件。由于《制造業成本核算技術》是一門實踐性較強的專業核心課程,融理論教學與實際操作一體。諸如:材料、成本各類科目體系的建立,各類費用要素、在產品與完工產品之間的分配計算,成本賬簿的設置、多欄賬的使用以及成本報表的編制和分析都需要主講教師具備扎實的理論教學能力和豐富的企業實踐經驗。因此,在組建課程教學團隊時,一方面充分利用現有的教師資源,由具有企業經驗的教師和教學功底深厚的專業教師擔任主講教師,并加強對年輕教師的培養;另一方面聘請企業成本核算專家講授企業實際成本核算流程和分析方法。團隊十二名成員中,具備“雙師”素質的專任教師和兼職教師達到50%。對培養學生的實際操作能力提供了有力的師資保障。

本課程的開發著眼于服務區域經濟,調研企業成本核算實際情況。雖然課程建設走近了本區域的制造業,但距離企業對成本核算和控制的需求還有一段距離。課程建設中合作的一家企業也提出了這方面的要求。下一步課程團隊將繼續深入企業實際,按照企業的實際需求開展針對性的研究,拓展校企合作的空間。

參考文獻

[1]教育部.關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見.教高【2006】16號.

[2]劉曉玉,馬英華.成本會計.北京:中國財政經濟出版社,2006.

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目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。

一、企業在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優化

相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術創新和管理創新的機制

我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。

二、關于企業目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。

(三)重視資源優化配置

資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。

(四)重視技術創新和管理創新

在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。

(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析

注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

篇（9）

產品研發階段的成本是指企業研發一種產品， 從開始到完成整個過程所需要投入的成本。產品研發的科學與否，決定了產品的最終成本。有關統計表明，產品成本的70%以上是在產品的研發階段確定的。但一般企業對研發成本的重要性認識不足，很少控制產品的研發成本，一旦產品投入生產， 產品對企業價值和顧客價值的成本效益的影響就基本確定。因此在研發過程中對產品成本進行有效的估算、預測，這對于降低新產品成本，提高企業市場占有率有著重要的意義。

一、新產品研發過程及其成本控制的相關概念

產品研發過程可分為設計輸入階段、設計輸出階段、設計驗證、試制、工廠試驗及設計確認。產品研發成本是指經過產品研發、設計評審過程， 形成產品圖紙， 產品設計定型后， 按照圖紙及其技術條件規定， 生產出合格成品的最佳耗費狀態時的成本。產品成本中的材料和工時消耗的多少主要是由產品的設計結構和工藝要求決定的， 而工藝要求也是由設計決定的， 因此產品的大部分成本實際是在設計階段就決定了的。新產品設計定型后， 企業進行小批量試制生產階段，就是對該新產品的設計過程進行謹慎的再驗證和再鑒定。新產品研發階段成本控制是指設計部門在設計過程中，按照已定的成本目標，對構成成本的一切費用進行嚴格的計算、評價，采取有效措施，糾正不利因素，使產品成本控制在預定的目標范圍內。

二、產品研發階段成本控制的缺點

1、降低質量來控制產品成本。很多企業缺乏長遠的戰略思想，一味強調壓縮采購成本，用一些質量較差的材料和來替代，只要保證功能而放棄質量，片面認為壓低了研發費用就是降低了成本，沒有權衡研發費用與日后制造成本的關系，結果撿了芝麻丟了西瓜，節約材料成本卻為后期的服務造成了很大的負擔，變相的提高了產品成本。

2、過度的保證設計性能。急于開發新品，采用過大的安全系數，設計的零部件重量、體積過大，使用了功能或精度過高的材料和外協件從而增加了材料成本。一些產品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業成本引導的產品設計中，設計者往往忽略了許多部件及產品的多樣性和復雜的生產過程的成本。而這往往可以通過對產品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但很多時候，設計部門開發完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其它正在開發的新品上，以求加快新品的推出速度。為了減少安裝誤差，設計者把零部件的加工精度、配合公差或技術性能要求的指標定得過高，但在實際生產過程中，有些技術手段跟不上，增加制造和檢查的工作量也增加了報廢率。

3、急于求成，造成設計的不合理。研發人員容易忽略產品的經濟性。研發人員往往從技術的角度看問題， 對產品成本的控制意識不強，總是以藝術家的心態追求設計性能最好的產品，對產品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產過程中的成本。為追求開發效率，急于新產品推出，研發人員往往忽略了優化部件的使用及簡化生產的過程， 對工藝的設計未達最優就匆匆交付生產，也沒有進一步跟蹤批量生產的可能出現的新情況，以求通過再優化設計來進一步削減成本。

三、產品設計成本控制優化

1、對研發費用的控制。要對研發新產品制定研發計劃，計算目標成本，做一個符合項目實際情況的預算，建立研發費用控制的責任體系。一方面定崗定員，充分發揮設計人員的潛能，調動設計人員的積極性。另一方面，財務部門加強對產品使用材料、外購件的采購控制，嚴格按照費用標淮進行監督，發現材料替代及時反饋到企業相關部門，要做好研發費用與制造成本的關系。

2、加強設計人員對產品成本意識。要讓設計人員充分了解市場和客戶需求，按照客戶要求，研發設計產品。很多產品只要滿足設計要求，最高技術含量的產品不一定是客戶需要的產品，最簡單的結構才是最好的，對那些不能帶來收益但又增加產品成本的功能要予以剔除。任何給定的產品都會有多種功能， 而每一種功能的增加都會使產品的價格產生一個增量， 當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業可以自由地選擇所提供的功能， 但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產品。因此， 如果顧客認為設計人員所設計的產品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現的價值， 則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經濟的， 顧客不會為他們認為毫無價值或者與產品價格不匹配的功能支付任何款項。

3、提高新產品研發成功率。現在的情況往往是市場開發人員對產品的技術不了解，而設計人員又不清楚市場的對產品的需求，各做各的，互不相干，設計人員開發出的新產品不能滿足市場的需求，產品樣機完成之后，反復的修改，浪費大量的時間和金錢。這就需要在新產品在開發之前必須進行相關的產品調研，科學規劃提高新產品研發的成功率，此舉可極大地節約人力成本和開發費用，相當于降低了研發的成本。

4、新產品的開發盡量做到存異求同。每個企業為搶占市場，會不斷推出新產品。研發新產品會耗費大量的時間、精力、財力，原有模具面料被淘汰，勢必加大了產品的成本。而作為消費者， 盡管希望獲得最新設計的產品，但面臨高昂的商品價格，大多會望而卻步。新產品研發是盡量使用共用件，既可以減少研發開支，又可以避免新開模具的費用，大大提高原模具的利用率，而且對后期備件的管理有很大的好處，通過進行批量采購，降低材料成本。

四、小結

隨著現代科學技術的進步和競爭的加劇，企業用于新產品方面的投入越來越大，各項研發費用呈上升態勢， 而現代企業成本控制理念使企業成本控制重心從生產、銷售環節轉向研發環節，而忽略對產品設計階段的成本控制，為企業造成了很大的壓力。相信隨著企業綜合成本意識的提高，可望達到持續降低成本的目標。

篇（10）

我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明、創新和生產力的轉化，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的市場效應和成本競爭力，遠比我們通過內部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優勢大得多。

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產品制造過程成本，而中國企業偏向單一成本控制。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

在降低成本途徑方面，運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的分析，使產品的成本效益最大化。盡管我國許多企業也提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，以上三階段決定了產品成本的70％，足以決定企業命運。因而很有必要從更廣闊的視野去尋求降低企業成本的途徑。

一、 成本的概念和內容

1、成本概念及其與相關概念的區別成本是指為特定目的而發生的資金耗費。成本是一個用貨幣形式反映企業經營耗費的概念。成本概念有它特定的內容，在會計中，一般是以特定產品對象來描述相對應的成本。

支出是指企業發生的各種現金流出，而不管流出的現金的性質。在會計中，一般是以整個企業為主體來反映企業發生的各項支出的。

費用是指企業在一定的經濟活動中發生的支出，每一種費用的發生一般也都有其特定的目的。在會計中，一般是以一定的經濟活動為主體來反映企業發生的各種費用的。

支出側重于反映整個企業的消耗；費用側重于反映某項營業活動的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并為成本計算打下基礎；成本則側重于反映某個特定的具體的對象（產品、勞務或某種活動）發生的消耗，以便于反映和評價“制造”這個對象的價值及經濟效益。

2、成本的內容按照馬克思的觀點，成本就是C+V，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動部分（工資性支出）。一般來說，一個單位要有效開展經營活動并維持其正常運轉，至少需要勞動資料、勞動對象、勞動力、管理活動、財務活動、銷售活動等要素，并消耗相應的成本（C+V），但這只是——個抽象的“理論成本”。

在會計中，主要是為便于進行成本計算和賬務處理，從投入產出和經濟效益的角度來反映和分析成本的，因此會計成本和理論成本是有差異的。以產品為例，在會計中，一般把產品成本的內容分成三個項目：

轉貼于 　①直接材料：指生產中與產品形成直接相關的各種材料、燃料的消耗。

②直接人工：指支付給直接生產工人的各種工資福利性支出。

③間接費用：指產品生產中發生的、除上述直接項目以外的各種間接性的生產消耗以及車間的管理費用（不包括總廠和公司的管理費用）。

二、 降低企業成本的傳統方法

1、傳統成本管理實務對生產制造成本的協同控制現代成本會計的7個主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環節，在成本會計中居于中心地位。它同成本會計其他職能是密切聯系的，成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本計劃的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本核算是成本決策預期目標是否實現的最后檢驗，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。

2、幾種降低生產制造成本的方法和途徑。

依不同的成本習性控制辦法，降低成本的途徑是采用變動成本分析法或稱直接成本分析法，變動成本分析法是把成本按其性態分為變動成本、固動成本、半變動成本。變動成本分析法是一種基礎方法，便于利用成本資料進行本量利予測和決策，且可直接進行成本控制和差異原因分析。

依事先采取標準作業的控制辦法，降低成本的途徑又有標準成本或計劃成本法，以及按三要素進行成本差異分析。便于企業編制予算，促進和簡化成本計算。

其它生產制造成本管理方法還有責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本決策、成本預測。