序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇房地產(chǎn)采購工作計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

引言

市場經(jīng)濟條件下，營銷無疑是企業(yè)生存的重要手段，隨著市場競爭的激烈，越來越多的企業(yè)把營銷作為企業(yè)經(jīng)營的生命線。然而，在市場營銷觀念經(jīng)歷的三個階段（生產(chǎn)觀念、推銷觀念、需求觀念）中，產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量始終處于核心地位。房地產(chǎn)行業(yè)的競爭最終將是產(chǎn)品的競爭，市場營銷是產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品質(zhì)量的營銷。房地產(chǎn)企業(yè)存在的根本價值在于消費者利益最大化。不斷趨于多樣化、個性化的消費者需要要求市場營銷必須識別顧客的需求和欲望，確定所能提供最佳服務(wù)的目標(biāo)市場，設(shè)計適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品以滿足這些市場的需要，創(chuàng)造顧客滿意并且獲取利潤，使企業(yè)在新的競爭環(huán)境中立于不敗之地。保證產(chǎn)品質(zhì)量，全面設(shè)計質(zhì)量管理勢在必行。

一、房地產(chǎn)項目全面設(shè)計質(zhì)量管理

ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語》和GB/T9000——2000標(biāo)準關(guān)于質(zhì)量的定義：所謂質(zhì)量，是指一組固有特性滿足要求的程度。

項目全生命周期是指項目從立項到收尾的整個過程。房地產(chǎn)開發(fā)項目全生命周期包括投資機會研究和土地競投階段，項目立項階段，全程策劃階段，規(guī)劃設(shè)計階段，施工階段，市場推廣和營銷階段，租售及物業(yè)管理階段。在房地產(chǎn)項目的全生命周期中工程施工前是為了確定項目方向和設(shè)計方案，方向和設(shè)計錯誤必然會導(dǎo)致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。圖1為項目各階段累計投資和影響對比圖，從圖中可以看出施工階段開始之前投資較少，施工階段投入的資金大，但是前幾個階段對項目生命期的影響卻最大，稍有失誤就會產(chǎn)生巨大損失，甚至?xí)?dǎo)致項目夭折，而施工階段的工作對于項目生命期的影響很小。所以作為房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理不僅要保證施工階段的質(zhì)量，還要更加重視施工前幾個階段的工作質(zhì)量，這樣才能更好的保證項目整體質(zhì)量。本文針對房地產(chǎn)項目設(shè)計質(zhì)量管理運用PDCA循環(huán)方法進行了初步的研究。

全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為核心，建立在全員參與的基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。全面設(shè)計質(zhì)量管理是將設(shè)計這一過程單獨提出來經(jīng)行質(zhì)量管理。

二、PDCA循環(huán)和責(zé)任分配矩陣簡介

PDCA循環(huán)最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士（Walter Shewhart）在19世紀30年代構(gòu)想，隨后被美國質(zhì)量管理專家戴明博士（Edwards Deming）采納，將之引進日本，在日本得到了推廣和充實，所以又被稱為戴明環(huán)，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)（如圖2）就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國。

第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的問題；

第二步：找出并分析產(chǎn)生問題的各種影響因素；

第三步：找出各種因素中的最關(guān)鍵因素，制訂措施，提出質(zhì)量改進活動計劃；

第四步：擬定措施，制定計劃；

第五步：執(zhí)行所制訂的計劃和措施；

第六步：根據(jù)計劃的要求，檢查執(zhí)行的情況；

第七步：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，把效果好的納入各項標(biāo)準（技術(shù)標(biāo)準或管理工作標(biāo)準）；

第八步：提出遺留問題，并將其轉(zhuǎn)入到下一個PDCA循環(huán)予以解決。

責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細目的個人責(zé)任方法。這是在項目管理中一個十分重要的工具，因為他強調(diào)每一項工作細目由誰負責(zé)，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。制定責(zé)任矩陣的主要作用是將工作分配給每一個成員后，通過責(zé)任矩陣可以清楚地看出每一個成員在項目執(zhí)行過程中所承擔(dān)的責(zé)任。責(zé)任矩陣表頭部分填寫項目需要的各種人員角色或職能部門，而與活動交叉的部分則填寫每個角色對每個活動的責(zé)任關(guān)系，從而建立“人”和“事”的關(guān)聯(lián)。不同的責(zé)任可以用不同的符號表示。

責(zé)任矩陣的作用有：1、將項目的具體任務(wù)分配、落實到相關(guān)的人員或職能部門，使項目的人員分工一目了然；2、清楚地顯示出項目執(zhí)行組織各部門或個人之間的角色、職責(zé)和相互關(guān)系，避免責(zé)任不清而出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象；3、可以充分考慮任務(wù)執(zhí)行人員的工作經(jīng)驗、教育背景、職業(yè)資格、興趣愛好、年齡性別等不同的方面進行分工，確保最適當(dāng)?shù)娜巳プ鲎钸m當(dāng)?shù)氖拢瑥亩岣吖ぷ骱晚椖抗芾淼男剩?、有利于項目經(jīng)理從宏觀上看清任務(wù)的分配是否平衡、適當(dāng)，以便進行必要的調(diào)整和優(yōu)化，確保最適當(dāng)?shù)娜藛T去做最適當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>

三、基于PDCA循環(huán)的房地產(chǎn)項目全面設(shè)計質(zhì)量管理

本文以某房地產(chǎn)公司為例，論述了運用PDCA循環(huán)方法和責(zé)任矩陣來設(shè)計房地產(chǎn)項目生命周期設(shè)計質(zhì)量管理流程。該房地產(chǎn)職能部門分為：綜合部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、采購部、項目開發(fā)部、策劃部、營銷部、預(yù)算合同部、總工辦、工程管理部。其各職能部門的職責(zé)（因為篇幅有限，只列舉了與本文有關(guān)的部分職責(zé)）如下：

（一）綜合部

1、根據(jù)總經(jīng)理指示，檢查各個時期的行政工作開展情況，為總經(jīng)理部署工作提交材料；起草各個時期的工作計劃、總結(jié)和各種文件。

2、根據(jù)總經(jīng)理的指示召集總經(jīng)理辦公會議和專題會議，做好會議記錄；組織編制公司行政工作計劃和工作總結(jié)。

（二）財務(wù)部

負責(zé)資金管理，調(diào)度。編制月，季，年度財務(wù)情況說明分析，向公司領(lǐng)導(dǎo)報告公司經(jīng)營情況。

（三）經(jīng)營管理部

1、結(jié)合行業(yè)、競爭對手以及自身的情況分析，對公司重大問題進行研究，提出建議；對競爭對手進行跟蹤研究，對競爭對手的重大舉措進行預(yù)警，并給予相應(yīng)的建議。

2、通過對戰(zhàn)略環(huán)境分析，會同有關(guān)部門擬定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，制定企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)批準后組織實施。

3、配合財會和采購部門加強固定資產(chǎn)和物資管理，對資產(chǎn)與物資進行盤點。

（四）采購部

1、負責(zé)公司的招標(biāo)采購。

2、負責(zé)標(biāo)底的編制、審核工作。

3、負責(zé)根據(jù)項目采購計劃以及工程施工需要做好項目采購資金使用計劃。

4、負責(zé)根據(jù)工程制定的各階段施工進度和采購計劃做好材料采購計劃。

（五）項目開發(fā)部

1、研究市場發(fā)展趨勢和投資方向，確定基本開發(fā)需求；

2、對擬開發(fā)土地進行詳細調(diào)研，并會同有關(guān)部門進行可行性分析；

3、依據(jù)合作協(xié)議會同公司相關(guān)部門辦理開發(fā)資料和土地的接收工作；

4、負責(zé)房地產(chǎn)市場信息的搜集、整理及研究工作。

5、根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，對公司開發(fā)的項目進行收益評估，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

6、進行項目樓盤的細分市場定位、產(chǎn)品定位；

7、確定新項目客戶群定位、競爭定位；

8、根據(jù)區(qū)域地產(chǎn)市場物業(yè)特征及市場熱點，會同規(guī)劃設(shè)計部對產(chǎn)品功能規(guī)劃、總體規(guī)劃、細部構(gòu)造、公共配套、外立面造型、內(nèi)部三維空間處理、戶型設(shè)計、面積配比、建材設(shè)備選擇等提出具體的建議與要求。

（六）策劃部

1、負責(zé)項目運作的策劃和推廣工作。

2、針對新項目進行廣泛的市場調(diào)查、綜合相關(guān)方面情況分析和銷售預(yù)測，編制項目可行性研究報告，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準后，全面組織實施。

（七）銷售部

1、定期組織市場調(diào)研，收集市場信息，分析市場動向，特點和發(fā)展趨勢。收集有關(guān)房地產(chǎn)的信息，掌握房地產(chǎn)市場的動態(tài)，分析銷售和市場競爭發(fā)展?fàn)顩r，提出改進方案和措施。負責(zé)收集，整理，歸納客戶資料，對客戶群進行透徹的分析。

2、確定銷售策略，建立銷售目標(biāo)，制定銷售計劃。

（八）預(yù)算合同部

1、協(xié)助營銷部、策劃部評估項目經(jīng)濟效益和撰寫可行性研究報告的相關(guān)部分，參與規(guī)劃設(shè)計部組織的圖紙會審并提出有關(guān)預(yù)算意見；

2、在工程設(shè)計階段協(xié)助公司決策層優(yōu)化設(shè)計，降低工程造價；

（九）總工辦

1、參與工程項目的設(shè)計方案討論和審核工作。

2、主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作。

（十）工程管理部

1、負責(zé)公司的技術(shù)管理工作。

2、負責(zé)施工圖紙會審，參加開發(fā)項目圖紙交底、竣工圖的審定、圖

紙變更的審定工作。

運用PDCA循環(huán)方法結(jié)合責(zé)任矩陣，建立如表1所示的項目全生命周期設(shè)計質(zhì)量管理流程及流程中各職能部門的責(zé)任矩陣。

在對土地資料和當(dāng)?shù)厣鐣宋沫h(huán)境經(jīng)行整理分析過程中，項目開發(fā)部為負擔(dān)主要責(zé)任，經(jīng)營管理部和設(shè)計單位參與。項目開發(fā)部對擬開發(fā)土地進行詳細調(diào)研并進行可行性分析，將得到的土地地質(zhì)勘探資料等信息經(jīng)行整理分析；經(jīng)營管理部和設(shè)計單位參與進來，經(jīng)營管理部介入其中，了解情況，為將來的經(jīng)營管理工作做好準備；設(shè)計單位參與其中，可以提前了解哪些不利地質(zhì)應(yīng)該合理避讓，哪些有利地貌可以充分利用，這對建筑結(jié)構(gòu)的安全性、經(jīng)濟性和合理性，提供了主要依據(jù)。

在對戰(zhàn)略環(huán)境、市場信息和產(chǎn)品定位經(jīng)行整理分析過程中，項目開發(fā)部和經(jīng)營管理部為承擔(dān)主要責(zé)任，策劃部輔助它們，設(shè)計單位參與其中。項目總成本由預(yù)算合同部負責(zé)制定，項目總進度由工程管理部負責(zé)制定，設(shè)計單位參與其中，以項目的總成本和總進度約束條件，為制定出可行的設(shè)計方案做準備。

總工辦和工程管理部負責(zé)找出約束設(shè)計的關(guān)鍵因素，制定設(shè)計方案，提出設(shè)計改進計劃。設(shè)計單位主要負責(zé)設(shè)計草圖，如果設(shè)計草圖通過，那么主要負責(zé)設(shè)計圖紙。經(jīng)營管理部、項目開發(fā)部、工程管理部、總工辦和預(yù)算合同部參與其中，了解設(shè)計情況。總工辦和工程管理部主要負責(zé)工程圖紙的會審，檢查是否滿足約束條件。設(shè)計單位根據(jù)總工辦和工程管理部的檢查結(jié)果和提出的建議，總結(jié)經(jīng)驗，提出遺留的問題，然后再返回到計劃過程中，進入下一個PDCA循環(huán)，直至達到標(biāo)準為止，終止循環(huán)。

本文只是以某一房地產(chǎn)公司的職能部門為例，對于其它房地產(chǎn)公司其職能部門有可能不相同，他們可以根據(jù)自身的情況制定自己的責(zé)任矩陣，以適應(yīng)其房地產(chǎn)公司的結(jié)構(gòu)。

參考文獻：

[1]成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2003

篇（2）

Abstract: the progress, quality and investment three goals is a system, project schedule management is to solve the contradiction between the three, not only to do pace, and saving investment, good quality. This paper expounds the real estate in the construction of the meaning of progress management, position and function, this paper discusses the construction progress of real estate control method and measures.

Keywords: real estate; Building construction; Progress management; Meaning; methods

中圖分類號：F293.33文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

房地產(chǎn)建筑施工中進度管理的重要性對房地產(chǎn)企業(yè)不言而喻。 眾所周知，出于資金安排和銷售的需要，項目開工后房地產(chǎn)企業(yè)不會輕易變更事前擬定的開盤時間和交房時間，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收。 現(xiàn)實中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“ 結(jié)構(gòu)性” 進度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了企業(yè)物業(yè)管理成本，降低了企業(yè)美譽度。

一、 房地產(chǎn)施工中的進度管理的意義

1、 施工進度管理可以降低投資成本，提高投資效益 施工進度與質(zhì)量 投資是相互聯(lián)系的 。

2、施工進度管理可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益 。施工進度管理是對工程建設(shè)中的工作流程和所用時間進行規(guī)劃 、實施 、調(diào)查等活動的總稱 。建筑工程施工的進度控制，是一項重要而且非常復(fù)雜的任務(wù)，是工程建設(shè)的重要組成部分。

3、施工進度管理可以有效地保證工程按期完成 。施工進度管理的主要任務(wù)是對項目工期進行計算，管理人員對建設(shè)項目的規(guī)模 、復(fù)雜程度和資金等進行合理 、詳細、 科學(xué)的分析后，制定出的工程項目的最佳工期。

二、房地產(chǎn)建筑施工中進度管理地位與作用

房地產(chǎn)工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮 。進度控制的目標(biāo)與投資控制 、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。

三、房地產(chǎn)建筑施工進度控制的方法

控制一詞按照法國古典管理學(xué)家法約爾下的定義為“檢查分析一切活動是否都按照制定的規(guī)章和下達的命令進行了”。施工進度控制就是將實際完成的施工進度工程量與施工進度計劃相比較，分析是否相符合或出了偏差。常用的幾種進度控制的比較方法。

1、橫道圖比較法

用橫道圖編制的施工進度計劃。按其實施進度情況，隨時記錄。進行實施結(jié)果與計劃要求相比較。此法直觀、使用方便，但不宜量化。

2、“S”曲線比較法按照計劃累計完成量與時間對應(yīng)繪出的軌跡曲線稱為進度曲線。由于其形狀像“S”字母，故俗稱S曲線，將實際施工完成量累計值與時間對應(yīng)點描繪在S曲線圖上時，當(dāng)實際完成點在S曲線下面表示工程施工拖期、拖量；如實際完成點在S曲線上方時，表示工程施工提前、超量。

3、香蕉曲線比較法

按照網(wǎng)絡(luò)計劃各項工作的最早開始時間(ES)與最遲開始時間(LS)繪制的計劃累計完成量和時間相對應(yīng)的兩條閉合的S形曲線控制圖。其形狀很像香蕉，故俗稱香蕉曲線，當(dāng)實際完成累計值與時間對應(yīng)點落在香蕉曲線之內(nèi)時，說明計劃執(zhí)行實施的情況正常。

四、房地產(chǎn)建筑施工進度控制的措施

1、提高綜合管理水平

正如上述所說，建筑工程的施工是一項動態(tài)的項目，而其中的各種因素都會直接影響到施工的進度，比如說施工材料的采購、 施工安全事故的發(fā)生、 施工質(zhì)量的好壞等等。 由此可以看出，要想真正的加強建筑工程施工進度的管理，就必須從源頭上強化施工進度的管理意識，并且提高綜合的管理水平，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)，確保工程的施工進度 具體的實施措施包括了以下幾點： 不能夠盲目的因為加快施工進度，而忽略施工的質(zhì)量，因為質(zhì)量是建筑工程的靈魂，一旦質(zhì)量出現(xiàn)問題，不僅僅會影響到相關(guān)企業(yè) 單位的利益，更會威脅到人們的生命安全 、財產(chǎn)安全。

2、 加強對進度的記錄

對于建筑工程施工過程中的進度管理工作，相關(guān)部門的工作人員必須積極的 、及時的做好相應(yīng)的記錄，因為記錄既是對工作的驗證，也是工作的反應(yīng)。 通過客觀的 、全面的、 詳細的記錄，不僅僅能夠及時的整合自身的管理，更能夠有效的彌補工作過程中的不足，從而保障建筑工程的施工進度 。具體的實施措施包括了以下幾點： 編制好工作的計劃，例如每月工作計劃 、每周工作計劃以及每日工作計劃等等，以確保后續(xù)施工進度管理工作能夠有計劃可依；將日常的施工落實為表格，并且嚴格的做好相關(guān)的記錄，比如說施工中的某一個環(huán)節(jié)施工到了哪一個步驟，預(yù)計多少個工作日能夠完成等； 對于比較緊的施工任務(wù)，應(yīng)該派相關(guān)的負責(zé)人落實督促，并且做好跟蹤記錄。

3、建立順利施工的大環(huán)境

影響到施工進度的因素是多種多樣的，而要想從本質(zhì)上做好建筑工程施工進度的管理，就必須先建立起良好的管理環(huán)境 、施工環(huán)境，這樣才能夠確保施工的順利開展，也才能夠保證施工的進度 具體的實施措施包括了以下幾點： 及時的做好施工進度計劃的交接工作，以確保每一個層次每一個部門的工作人員都清楚的了解施工進度的計劃，從而避免因為溝通 、交流不當(dāng)而造成的不必要損失； 建立并且完善關(guān)于施工進度管理的制度，因為制度的建立是為了能夠確保每一個環(huán)節(jié)都有章可循。

篇（3）

2018年已成回首，2019年已經(jīng)開始，新的一年我們大家有緣共聚十八公司，總結(jié)2018年工作，開始2019年工作的新篇章。在此，我對各位同仁及各級員工2018年的工作付出及對我工作的支持表示衷心感謝。現(xiàn)將去年工作匯報及新的一年工作計劃匯報如下：

一、2018年的工作回顧。

2018年是我們十八公司在石家莊成立的第三年，在行業(yè)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整，環(huán)保管控影響、轉(zhuǎn)型升級競爭日趨激烈的背景形式下，石家莊留村項目部履約創(chuàng)世紀房地產(chǎn)第三年，柏林莊城中村改造項目履約尚元房地產(chǎn)第一年。這一年我們經(jīng)歷了集團公司的升特，集團公司建筑裝配式住宅工廠產(chǎn)業(yè)化投產(chǎn)。遵從國家“一帶一路”的開放政策積極開拓國外市場等歷歷眾多利好。在這一年我們十八公司砥礪前行，克服困難，沖破種種阻力，堅持重質(zhì)量、重口碑，重信譽、重履約的宗旨。各項目部嚴抓管理，發(fā)揮工匠精神，以創(chuàng)精品工程、宣揚鎮(zhèn)淮品牌、打造標(biāo)準化項目部為目標(biāo)，努力向前。取得了顯著成績，其中留村項目在橋西區(qū)取得先進集體，優(yōu)秀項目經(jīng)理管理獎項。石家莊柏林項目部在群體建筑群中以質(zhì)量管理、標(biāo)準化管理獲得業(yè)主的好評。在此良好的基礎(chǔ)上，我們?nèi)〉昧耸袌稣J可，先后中標(biāo)了國源房地產(chǎn)于底項目回遷項目。柏林二期也在洽談之中。

二、2018年完成主要項目及工作

1、留村城中村改造1-2-4-6-7＃樓及車庫工程

申報材料認價單58份，完成認質(zhì)認價單58份。進戶門，人防門已全部安裝完成，其中防火門商業(yè)部分余6套未安裝完成（年終商業(yè)部分未計入結(jié)算付款）；7＃樓防火門五金件未完成。2018年留村項目部1-2-4-6＃樓、幼兒園及車庫以移交業(yè)主，所有資料已移交檔案館；7＃樓未交，商業(yè)未交。基本完成留村班組結(jié)算。

2、柏林莊項目部2-3-5-6＃樓及車庫工程

正負零以上完成5層，2-3＃樓間車庫部分完成，鋼筋采購?fù)瓿?655噸。巖棉保溫板采購?fù)瓿?0000㎡；外墻保溫板調(diào)換業(yè)主正在議定。

三、公司運營及項目部存在問題及建議

1、項目部管理目標(biāo)不明確，比如質(zhì)量、安全質(zhì)量目標(biāo)的量化；

2、項目部技術(shù)負責(zé)人跟公司預(yù)算負責(zé)人的銜接，比如后期變更，班組工作量的計算，結(jié)算等；

3、項目部周轉(zhuǎn)工具及材料的出入庫管理、臺賬、退場。班組退場領(lǐng)用材料及物資的管理。班組退場結(jié)算零工等。

4、機械租賃的管理，租賃費的項目罰款處理；

篇（4）

居住地：上海

電　話：139********（手機）

E-mail：

最近工作 [ 2年]

公　司：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

行　業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)

職　位：設(shè)計經(jīng)理

最高學(xué)歷

學(xué)　歷：本科

專　業(yè)：環(huán)境藝術(shù)

學(xué)　校：北京化工大學(xué)

自我評價

本人環(huán)境藝術(shù)專業(yè)畢業(yè)，從事多年環(huán)境裝飾設(shè)計工作，經(jīng)常親臨現(xiàn)場跟進設(shè)計配合施工，積累了豐富的實踐經(jīng)驗，能獨立主持各類大型裝飾工程的設(shè)計和施工。有多年獨立掌管項目的實踐經(jīng)歷和能力以及帶領(lǐng)團隊工作的能力。刻苦耐勞，勤奮學(xué)習(xí)就是我的宗旨，能夠熟練的運用3D、CAD 、PS等制圖軟件。為人謙和，易相處，工作盡職盡責(zé)。

求職意向

到崗時間： 一周之內(nèi)

工作性質(zhì)： 全職

希望行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)

目標(biāo)地點： 上海

期望月薪： 面議/月

目標(biāo)職能： 設(shè)計經(jīng)理

工作經(jīng)驗

2011/4—至今：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司[ 2年]

所屬行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)

設(shè)計部 設(shè)計經(jīng)理

1、組織部門工作計劃、任務(wù)、工作分配協(xié)調(diào)，與公司外部客戶、設(shè)計資源溝通協(xié)調(diào)，與權(quán)限項目的負責(zé)人簽訂設(shè)計合同；

2、負責(zé)月、年度工作報告、預(yù)算、部門激勵分配流程回報及審定；

3、組織部門資源庫、流程的建立以及人力儲備等；

4、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門關(guān)于加強大客戶服務(wù)技術(shù)管理標(biāo)準及流程；

5、協(xié)調(diào)采購部門關(guān)于材料庫、價格比選標(biāo)準及流程；

6、協(xié)調(diào)設(shè)計、工程建立設(shè)計、工程、監(jiān)理技術(shù)規(guī)范。

---------------------------------------------------------------------

2010/3—2011/3：XX景觀設(shè)計有限公司[ 1年]

所屬行業(yè)： 景觀設(shè)計

設(shè)計部 景觀規(guī)劃設(shè)計師

1. 參與了XX公園規(guī)劃的方案設(shè)計手繪與效果圖的制作；

2. 老城區(qū)街道規(guī)劃改造方案設(shè)計與效果圖手繪及制作；

3. 交通島設(shè)計方案及效果圖的制作，小區(qū)規(guī)劃設(shè)計；

4. 完成及參與項目有別墅，復(fù)式樓，平層，會所，酒店等工裝設(shè)計。

---------------------------------------------------------------------

2008/7--2010 /2：XX家具設(shè)計有限公司 [ 1年8個月]

所屬行業(yè)： 家具/家電/工藝品/玩具/珠寶

設(shè)計部 空間規(guī)劃設(shè)計師

1. 負責(zé)部門的各項任務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行、達成；

2. 負責(zé)設(shè)計方案的制作、匯報；

3. 負責(zé)設(shè)計方案現(xiàn)場的勘察，現(xiàn)場協(xié)調(diào)，信息采集、反饋等工作；

4. 參與空間規(guī)劃，設(shè)計方案的制定，跟客戶溝通。

教育經(jīng)歷

2004/9 --2008 /7 北京化工大學(xué) 環(huán)境藝術(shù) 本科

證 書

2006/12 大學(xué)英語六級

篇（5）

1 進度計劃體系

計劃是每個項目開展工作的準則，計劃制定的周密性及合理性直接影響到計劃的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果，每一個進度計劃都是該項任務(wù)進度目標(biāo)實現(xiàn)的依據(jù)，而完整的進度計劃體系則是每一個進度計劃的母體，各單項任務(wù)進度計劃必須互相兼顧，形成體系，結(jié)合公司的實際情況并總結(jié)以往的實際經(jīng)驗，各分公司要制定和執(zhí)行的進度計劃及進度計劃體系。

2 計劃的編制及審批

2.1 《分公司年度開發(fā)計劃》：

經(jīng)公司批準的《分公司年度開發(fā)計劃》，為指導(dǎo)分公司在該開發(fā)年度內(nèi)各項進度目標(biāo)的綱領(lǐng)性文件，該計劃中要明確該年度計劃內(nèi)的各項目或批次的項目啟動時間、各開發(fā)批次開工面積、各開發(fā)批次開始銷售時間、各開發(fā)批次結(jié)束時間、開發(fā)項目完成時間、開工面積及單體特征，并應(yīng)有包括詳細的資金、人員、組織等保障措施的保障計劃，具體按照公司總經(jīng)理要求編制。

2.2 開工前進度計劃體系：

開工前進度計劃體系是針對《分公司年度開發(fā)計劃》中所計劃的各項目或批次的準備階段而言的，該階段指的是從設(shè)計到開工之間的開工準備階段，包括項目或批次《準備階段進度計劃》和項目或批次《地基處理進度計劃》，項目或批次《地基處理進度計劃》為涉及到地基處理的項目或批次所需編制的工作計劃，

2.2.1 項目或批次《準備階段進度計劃》：

項目或批次開工前準備是一項重要工作，直接影響到該項目或開發(fā)批次能否按計劃開工，分公司應(yīng)根據(jù)《分公司年度開發(fā)計劃》制定項目或批次的項目或批次《準備階段進度計劃》，如開發(fā)項目分兩個及以上開發(fā)批次，各開發(fā)批次都要制定準備階段計劃，該計劃要包括委托設(shè)計、招標(biāo)采購、場地準備工作、合同簽訂及開工證辦理等開工準備工作內(nèi)容，如涉及到地基處理工作，還需要編制項目或批次《地基處理工作計劃》。

2.2.2 項目或批次《地基處理進度計劃》：

項目或批次若涉及到地基處理，分公司應(yīng)編制項目或批次《地基處理進度計劃》，該計劃包括設(shè)計階段工作、施工前準備（預(yù)算、招標(biāo)采購、合同簽訂、場地準備、開工證辦理等）、施工階段及檢測驗收等工作內(nèi)容。

3 開工后計劃體系：

3.1 開工后各項工作計劃是項目或批次《準備階段工作計劃》及項目或批次《地基處理進度計劃》中的工作內(nèi)容完成后，分公司編制的指導(dǎo)施工階段及驗收、交房等工作的計劃，包括每個單體的施工總進度計劃及階段計劃、單體附屬工程進度計劃和分解計劃。

3.1.1 《單體施工總進度計劃》：

對同一建設(shè)批次的各棟號都要編制施工總進度計劃，該計劃中要明確完成開工、達到預(yù)售條件、結(jié)構(gòu)封頂、主體驗收、竣工驗收、單體附屬工程開始及完成等關(guān)鍵控制點的時間、中間關(guān)鍵工序的開始和完成時間，并附保障措施。

單體總進度計劃是系統(tǒng)性工作安排的基礎(chǔ)，編制應(yīng)合理、可行，并盡量考慮施工過程中可能出現(xiàn)的各種因素。

3.1.2 階段計劃：

A、階段計劃是在《單體施工總進度計劃》的基礎(chǔ)上，根據(jù)《單體施工總進度計劃》確定的關(guān)鍵時間控制點編制的，階段計劃包括《開工至預(yù)售階段進度計劃》、《預(yù)售至結(jié)構(gòu)封頂階段進度計劃》、《結(jié)構(gòu)封頂至竣工驗收階段進度計劃》三個階段的計劃。

B、階段性進度計劃的編制要詳細，須包含并清楚表達該階段內(nèi)的所有施工內(nèi)容及工序安排，并附保障措施。

C、單體總進度計劃中確定的關(guān)鍵控制時間節(jié)點在施工過程中可能會有變化，各階段性進度計劃編制時可對單體總進度計劃中的時間節(jié)點進行調(diào)整，但不能拖后單體開工時間、達到預(yù)售條件時間及竣工驗收時間。

4 進度控制措施

4.1 各項進度計劃的包含內(nèi)容、編制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有針對性，編制及審批程序符合要求，且各計劃的保障措施中要明確控制要點、各要點的責(zé)任部門和責(zé)任人，敘述分公司對實現(xiàn)進度計劃的準備情況。

4.2 分公司要針對各進度計劃所涉及的工作內(nèi)容，制定進度控制執(zhí)行辦法，采取細致有效的進度控制措施，按要求編寫《工程進度監(jiān)管月報》（《工程管理月報》中的進度管理部分），及時總結(jié)進度管理經(jīng)驗、及時發(fā)現(xiàn)和解決進度問題，以保障進度目標(biāo)的的實現(xiàn)。

4.3 結(jié)合實際情況，如分公司發(fā)現(xiàn)存在影響進度的隱患存在，自身又很難克服，需要公司協(xié)調(diào)解決的，應(yīng)及時向工程總監(jiān)說明情況，工程總監(jiān)指示公司相關(guān)職能部門協(xié)助分公司解決，或視隱患原因上報公司總經(jīng)理。

4.4 如實際進度落后于計劃進度的情況已經(jīng)發(fā)生，公司、分公司的各部門根據(jù)現(xiàn)場具體情況啟動并執(zhí)行進度問題處理聯(lián)動方案。

5 工程延期

如進度計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)了進度問題，且經(jīng)分公司、公司各部門采取措施后未能扭轉(zhuǎn)不利局面，實際進度嚴重滯后于計劃進度的情況，分公司向公司遞交了延期申請之后，公司總經(jīng)理指示工程總監(jiān)處理或召開專門辦公會尋求解決途徑，如工程總監(jiān)或總經(jīng)理辦公會判斷不能按期完成的，準許延期。

如出現(xiàn)由于公司經(jīng)營計劃有變等原因，公司向分公司發(fā)出指令要求延期的情況，分公司要根據(jù)指令進度目標(biāo)重新編制相關(guān)進度計劃，并履行相應(yīng)程序?qū)徟?/p>

6 獎懲辦法

6.1 獎勵與處罰的原則為：獎勵先進、懲罰落后。

篇（6）

從上面的銷售業(yè)績上看，我們的工作做的是不好的，可以說是銷售做的十分的失敗。在河南市場上，xx產(chǎn)品品牌眾多，xx天星由于比較早的進入河南市場，xx產(chǎn)品價格混亂，這對于我們開展市場造成很大的壓力。

客觀上的一些因素雖然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的問題，主要表現(xiàn)在

1)銷售工作最基本的客戶訪問量太少。市場部是今年四月中旬開始工作的，在開始工作倒現(xiàn)在有記載的客戶訪問記錄有xx個，加上沒有記錄的概括為xx個，八個月xx天的時間，總體計算三個銷售人員一天拜訪的客戶量xx個。從上面的數(shù)字上看我們基本的訪問客戶工作沒有做好。

2)溝通不夠深入。銷售人員在與客戶溝通的過程中，不能把我們公司產(chǎn)品的情況十分清晰的傳達給客戶，了解客戶的真正想法和意圖;對客戶提出的某項建議不能做出迅速的反應(yīng)。在傳達產(chǎn)品信息時不知道客戶對我們的產(chǎn)品有幾分了解或接受的什么程度，洛陽迅及汽車運輸有限公司就是一個明顯的例子。

3)工作沒有一個明確的目標(biāo)和詳細的計劃。銷售人員沒有養(yǎng)成一個寫工作總結(jié)和計劃的習(xí)慣，銷售工作處于放任自流的狀態(tài)，從而引發(fā)銷售工作沒有一個統(tǒng)一的管理，工作時間沒有合理的分配，工作局面混亂等各種不良的后果。

4) 新業(yè)務(wù)的開拓不夠，業(yè)務(wù)增長小，個別業(yè)務(wù)員的工作責(zé)任心和工作計劃性不強，業(yè)務(wù)能力還有待提高。

市場分析

篇（7）

中圖分類號：F293.33 文獻標(biāo)識碼：A

國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及城鎮(zhèn)化進程加速了房地產(chǎn)的井噴式的發(fā)展，房地產(chǎn)毫無疑問已成為國內(nèi)的主要產(chǎn)業(yè)之一。高速的發(fā)展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結(jié)為企業(yè)管理不到位所致，而工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產(chǎn)工程管理對地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說具有十分重要的意義。

一、房地產(chǎn)工程管理的主要內(nèi)容

開發(fā)商進行房地產(chǎn)投資的終極目標(biāo)是為了賣給業(yè)主從而獲得盈利。所以要牢牢把握野豬的心思,激發(fā)他們的購買欲望,是開發(fā)商的首要任務(wù)。要做到這一點,我們必須開始從以下房地產(chǎn)項目管理的主要內(nèi)容入手。

1、規(guī)劃管理：俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在項目開工前,進行總體規(guī)劃管理是關(guān)鍵的一步。在這個階段,必須仔細謹慎,能夠制定具體的項目實施計劃。在這個階段,最忌諱的是盡快開始和縮短時間的早期階段的規(guī)劃,導(dǎo)致后期正常工作,浪費時間和金錢。這將直接導(dǎo)致建筑物的綜合成本增加,業(yè)主將缺乏更多的購買意愿。

2、設(shè)計管理：房地產(chǎn)項目在開始正式的施工之前需要做好前期設(shè)計的準備工作。因此,房地產(chǎn)項目的設(shè)計具有很重要的地位,好的設(shè)計也將吸引更多的業(yè)主買房。設(shè)計方案的好壞,直接反映出實施項目管理的質(zhì)量。好的設(shè)計,不僅可以擴大知名度的設(shè)計師,也將促進所有人的購買欲望,更在社會產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟效益,可以說是一應(yīng)俱全。

3、開發(fā)管理：開發(fā)管理階段是房地產(chǎn)工程管理最關(guān)鍵的一環(huán)。在這個階段,開發(fā)人員需要對現(xiàn)場條件進行調(diào)查和驗證，之后還要制定一個嚴格的開發(fā)計劃,保證項目順利進行。在這個階段,業(yè)主最關(guān)心的房價將很快確定下來,只要在以后的施工階段沒有太多的事故發(fā)生,價格不會有太大波動。因此,這一階段也是所有業(yè)主的最關(guān)注的階段。

4、施工管理：房地產(chǎn)項目,由于建設(shè)時間長,范圍廣泛,所以在實際的施工過程有一定的困難。在施工管理階段,一定要秉持公開的原則,嚴格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī),保證建設(shè)的高質(zhì)量。只有這樣,房地產(chǎn)開發(fā)項目才能獲得支持,企業(yè)將在激烈的競爭中取勝,獲得更大的經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理策劃分析

1、確定組織架構(gòu)

項目組織結(jié)構(gòu)是指各種元素以及它們之間的關(guān)系,主要包括項目單位構(gòu)成,功能設(shè)置和權(quán)力和責(zé)任之間的關(guān)系,等等,所以組織結(jié)構(gòu)是整個項目實施的靈魂。組織結(jié)構(gòu)可以使用組織結(jié)構(gòu)圖表來描述,通常線性組織結(jié)構(gòu)是一種常用的建設(shè)項目管理模式,這種模式以避免影響項目的矛盾進行操作指令。根據(jù)項目的建設(shè)過程中,在項目的實施計劃和項目決策階段、項目早期階段(主要是申請建設(shè)和審批工作)、項目設(shè)計階段、項目招投標(biāo)階段、項目施工階段、工程竣工驗收和總結(jié)評價階段。根據(jù)工作的階段,應(yīng)該設(shè)立特別管理部門監(jiān)督和控制相關(guān)的單位。

2、項目管理工作內(nèi)容分解

(1)前期及報建(批)管理。主要管理工作內(nèi)容為：環(huán)境調(diào)查、分析項目的詳細計劃,編寫可行性研究報告,可行性研究分析和規(guī)劃；準備項目報告建立整體概念,明確的法律問題和確定工作計劃,批準指定的法律事務(wù)的人員分工。

(2)設(shè)計管理。主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格與規(guī)劃、優(yōu)化設(shè)計選擇方案；調(diào)查和設(shè)計進度控制計劃,明確設(shè)計責(zé)任；跟蹤、檢查建立設(shè)計進展；參與分析和評價建筑使用功能、面積分布、建筑設(shè)計標(biāo)準,審查設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更,檢查設(shè)計變更的合理性和經(jīng)濟性。

(3)招標(biāo)(采購)管理。主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目合同結(jié)構(gòu)、規(guī)劃項目發(fā)包方式,根據(jù)確定的合同結(jié)構(gòu)和合同項目招標(biāo)(采購)進度計劃,明確各方責(zé)任,草案主要材料,所提供的設(shè)備清單；委托不同專業(yè)工程招標(biāo)文件、招標(biāo)單位招標(biāo)過程中審計風(fēng)險管理策略；最高價格審計預(yù)算,合同談判,簽署合同。

(4)施工管理。主要管理工作內(nèi)容為：準備項目施工進度計劃,確定施工進度總體目標(biāo),明確各方的責(zé)任；準備技術(shù)交底,檢查施工組織設(shè)計執(zhí)行情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備和材料,處理事情開始所需的政府批準,評審和測試質(zhì)量的材料和成品,半成品和設(shè)備；審計監(jiān)督組織,監(jiān)督規(guī)劃；施工階段準備年度,季度,月度資金使用計劃和控制實施；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施符合國家和地方的要求。

(5)竣工驗收和結(jié)算管理。主要管理工作內(nèi)容為：準備工程竣工驗收和結(jié)算計劃,確保每個單位工程驗收、轉(zhuǎn)移和結(jié)算總目標(biāo),明確各方責(zé)任,總結(jié)合同實現(xiàn),完成數(shù)據(jù)編譯；需要組織制定設(shè)施和設(shè)備清單及使用維護手冊使用部門,組織項目操作和維護人員的培訓(xùn)。

(6)全過程投資控制管理。主要管理工作內(nèi)容為：首先進行分解,分析總投資目標(biāo)的項目總投資風(fēng)險,投資風(fēng)險管理解決方案,準備各種各樣的投資控制報表,明確各方職責(zé)范圍,編制設(shè)計任務(wù)書的相關(guān)內(nèi)容和準備投資控制基金使用計劃和控制實施；根據(jù)計劃的投資控制指數(shù)對限額設(shè)計管理；審查項目初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算,采用價值工程的方法,礦業(yè)投資節(jié)約潛力；投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤。

3、總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型建設(shè)項目中,進步成為了主要矛盾。為了解決這個矛盾,一般控制主要從進度進行控制。項目總進度控制計劃是項目進度的總體規(guī)劃,是確保項目總體規(guī)劃的綱領(lǐng)性文件。編制總體控制計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)準備,這樣我們就可以掌握和控制項目進度的關(guān)鍵電路,關(guān)鍵工作,及時發(fā)現(xiàn)偏差,采取措施改進,實施整改。總精度控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃在項目的早期階段和應(yīng)用工作建設(shè)(集團)工程結(jié)算完成后,和所有的工作之間的邏輯關(guān)系建設(shè)的過程中,涉及工程建設(shè)的整個過程,以實現(xiàn)計劃的完全控制。

三、項目實施過程中的管理具體措施

1、充分重視做好施工準備工作

項目招標(biāo),施工單位應(yīng)該著手準備詳細的施工組織設(shè)計,并改善之前的投標(biāo)施工組織設(shè)計,從生產(chǎn)、技術(shù)和關(guān)鍵部件的需求和建設(shè),以安全與質(zhì)量保證措施為主線,制定科學(xué)合理的具體實施細則,完成了施工組織設(shè)計。

2、精干施工管理人員，組織專業(yè)隊伍合理施工

施工現(xiàn)場管理組織和操作團隊要少而精,需要廣大工程技術(shù)管理人員提高認識,轉(zhuǎn)變觀念,努力提高他們的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì),掌握許多技能而專攻干部和工人,減少外傭工的計劃,減少外部雇傭勞動力支出,不僅可以增加職工收入,還可以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提高員工的工作效率。

3、合理選用施工技術(shù)，采取強有力的趕工措施。

在滿足工程合同、設(shè)計圖紙的質(zhì)量要求的前提下,采用新材料、新工藝、新方案,減少浪費主要材料損失,消除返工、修理、合理縮短工期,降低工程成本。

結(jié)語：

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理主要是開發(fā)項目的范圍、質(zhì)量、成本、進度四個基本要素的管理。項目實施過程中項目的質(zhì)量,進度,成本控制,項目管理規(guī)劃的控制是基于研究的基礎(chǔ)之上,為了實現(xiàn)知識管理和控制，執(zhí)行能力顯得非常重要,團隊建設(shè)和溝通管理在一定程度上決定了項目管理團隊充分發(fā)揮執(zhí)行,項目的建設(shè)高效的管理團隊在項目管理中是一個重要的問題。這些因素在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作,影響著一個全面的項目管理水平。

參考文獻：

篇（8）

1. 和全球優(yōu)秀的生產(chǎn)商之間形成緊密的采購?fù)岁P(guān)系。

2. 技術(shù)含量高的主要產(chǎn)品直接從韓國生產(chǎn)商采購，保障質(zhì)量和價格優(yōu)勢。

3. 和供應(yīng)商之間簽訂高級的采購協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

4. 通過綜合SCM系統(tǒng)提高工作效率。

5. 實行精益建造管理體系。

三星工程建筑公司的精益管理體系中，首先對價值流進行分析：哪些活動是增值的，哪些是浪費，并且針對浪費的活動實施改善項目，三星公司認為人工的浪費占總?cè)斯べM的10%～12%，材料的浪費占項目總成本的10%，施工設(shè)計造成的浪費占項目總成本的6～10%，所以，找出增值和浪費環(huán)節(jié)，確定價值鏈中的基本活動和輔助活動，增值活動和非增值活動，以此優(yōu)化價值鏈，同時提高采購管理效率。

三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位計劃體系LPS”，相當(dāng)于“計劃拉動體系”，將建筑生產(chǎn)看作是一個負責(zé)動態(tài)的過程，強調(diào)權(quán)利下放，計劃是基于現(xiàn)場條件制定并且計劃周期以短為宜。計劃自下而上匯總，運用計劃任務(wù)完成率指標(biāo)PPC（Per Plan Completed）對每周期的計劃完成情況進行考核評價，這樣使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促進其他流的有序流動。在這一套計劃體系中，還包括了成本企劃管理子體系、綜合拉動計劃管理子體系、階段計劃管理子體系、未來計劃管理子體系、周工作計劃子體系、當(dāng)日工作PPC管理子體系。三星公司的計劃體系，由最后一個工作者來制定計劃，每道工序根據(jù)下一道工序的需求情況來制定計劃，從而形成一個環(huán)形的控制體系。

篇（9）

1 房地產(chǎn)工程項目現(xiàn)場管理存在的問題

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市化建設(shè)的進程不斷加快，房地產(chǎn)開發(fā)項日工程成為城市化建設(shè)的一個重要組成部分。從目前我國房地產(chǎn)開發(fā)項目現(xiàn)場管理的方法和手段來看，仍然還存在著一些問題。

1.1 在現(xiàn)場管理部門的設(shè)計管理工作方面，一些房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計由于設(shè)計單位的任務(wù)較多，加上開發(fā)商要求的設(shè)計周期較短，因此經(jīng)常處于趕圖狀態(tài)，設(shè)計深度難以達到現(xiàn)場施工要求，設(shè)計錯、漏、碰較多，變更頻繁。如果不解決設(shè)計與施工的根源性問題，建設(shè)項目就不能按照計劃進行，勢必影響了現(xiàn)場管理的效率和施工質(zhì)量，難以保證現(xiàn)場管理的科學(xué)性。

1.2 在房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度管理方面，很多房地產(chǎn)開發(fā)項目由于種種原因，使得實際施工進度相對于開發(fā)進度計劃來說，均有不同程度的滯后，嚴重制約了房地產(chǎn)項目開發(fā)進程。例如，在現(xiàn)場管理過程中，由于開發(fā)商部門之間的協(xié)調(diào)問題，或流程過長，部門過多等原因，許多問題不能及時解決，越積越多，嚴重拖了項目進程的后腿。

1.3 在房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量管理方面，有很多房地產(chǎn)項目的現(xiàn)場管理的質(zhì)量較低。目前，在現(xiàn)場管理中經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題主要有：施工人員為了方便，經(jīng)常不按設(shè)計圖紙和施工規(guī)范施工；監(jiān)理單位不能履行應(yīng)有的監(jiān)管職責(zé)，偷工減料時有發(fā)生；施工人員大部分是農(nóng)民工出身，較少經(jīng)過上崗培訓(xùn)，因此施工工藝和工序均不規(guī)范：由于沒有及時進行中間驗收和隱蔽驗收，造成工程質(zhì)量隱患。以上問題說明房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)場質(zhì)量管理還有待進一步提高。

1.4 在房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理和控制方面，缺乏一套良好的成本管理措施和體系，主要表現(xiàn)在：由于合同談判和簽訂時比較匆忙，容易造成成本管理的漏洞，造成索賠和變更增加，造成成本增加；成本核算缺乏一個嚴格的程序和監(jiān)督制度，導(dǎo)致項目成本管理失控，浪費嚴重。

2 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目工程現(xiàn)場管理的必要性

加強房地產(chǎn)開發(fā)項目工程現(xiàn)場管理對房地產(chǎn)開發(fā)商而言，無疑具有非常重要的實際意義。

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)場管理是房地產(chǎn)項目開發(fā)的一個重要組成部分，現(xiàn)場管理與整個房地產(chǎn)開發(fā)而言，就是局部與整體的關(guān)系，如果局部沒有做好，勢必影響了整體發(fā)展的效益和方向。有效而科學(xué)的現(xiàn)場管理可以加強房地產(chǎn)開發(fā)項目各個管理部門之間的密切聯(lián)系，同時也可以提高整個房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的高度和水平，促進房地產(chǎn)開發(fā)管理工作又快又好地發(fā)展。

2.2 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目現(xiàn)場管理水平，有利于提高開發(fā)項目的品質(zhì)，提高工程質(zhì)量，節(jié)約建設(shè)成本，增加企業(yè)效益。其中加強成本管理是現(xiàn)場管理的一個重要方面。加強現(xiàn)場管理的成本管理，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，不僅提高了效率，而且還大大節(jié)省了管理成本，避免了不必要的資金資源的浪費。

2.3 提高現(xiàn)場管理有利于有關(guān)法律法規(guī)在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的實行和運用。

現(xiàn)場管理雖然只是房地產(chǎn)開發(fā)項目中的一個部分，但是其管理卻涉及到了城市規(guī)劃、城市管理、城市環(huán)保等等各個方面的法律法規(guī)和政策。因此，提高現(xiàn)場管理有利于保證各項法規(guī)政策在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的貫徹和實行。這是依法辦事的體現(xiàn)。

3 加強房地產(chǎn)工程項目現(xiàn)場管理的措施

現(xiàn)場管理是一項極其復(fù)雜的管理過程。因此，針對房地產(chǎn)開發(fā)項目工程現(xiàn)場管理提出了幾點看法和對策。

3.1 設(shè)計管理方面。

規(guī)劃及方案設(shè)計、施工圖設(shè)計的管理是現(xiàn)場設(shè)計管理的重要工作內(nèi)容之一。一

般來說，房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計工作都會同時由幾個單位來完成，因此，在進行設(shè)計管理工作時，首先應(yīng)做好設(shè)計工作計劃，協(xié)調(diào)好各設(shè)計單位之間的工作和任務(wù)，根據(jù)設(shè)計工作的內(nèi)在關(guān)系確定出圖時間，保證設(shè)計工作與施工計劃的協(xié)調(diào)，以不影響項目實施的進展。

其次，設(shè)計跟蹤服務(wù)是設(shè)計現(xiàn)場管理工作的保障。目前，設(shè)計圖紙普遍存在的問題是：設(shè)計出圖時間較短，加之設(shè)計單位的設(shè)計任務(wù)較多，出圖質(zhì)量難以保證，設(shè)計內(nèi)審工作不到位，設(shè)計各專業(yè)之間沒有很好地防調(diào)，造成施工過程中的設(shè)計變更較多。因此，在施工過程巾的設(shè)計跟蹤服務(wù)尤為重要，處理得不及時，便會影響施工進度，造成返工和浪費。

3.2 進度管理方面。

現(xiàn)場進度管理是項目開發(fā)計劃得以落實的重要工作之一，實際管理工作中應(yīng)該注重進度的控制和管理。目前，在房地產(chǎn)開發(fā)項日的管理中，較多存在著實際進度落后于計劃進度的現(xiàn)象。主要原因是，許多開發(fā)商在開發(fā)計劃的擬定時，為了盡快實現(xiàn)效益目標(biāo)，脫離實際擬定開發(fā)目標(biāo)，使各項工作及施工進度難以在期望的時間內(nèi)完成；其次，施工單位的施工組織計劃的科學(xué)性和計劃的執(zhí)行效果，設(shè)備、材料及人力的有效組織是影響進度目標(biāo)實現(xiàn)的最主要因素，而建設(shè)單位內(nèi)部的各項工作如設(shè)計管理工作、招標(biāo)采購工作、分包隊伍的確定工作、內(nèi)部審批工作等方面也比較突出地影響了項目實施的進度；因此，要想使現(xiàn)場管理的進度得到合理的控制，首先，要制定合理的科學(xué)的開發(fā)進度計劃，建設(shè)單位的自身工作應(yīng)與總開發(fā)計劃有機結(jié)合，并嚴格按計劃執(zhí)行；對于施工單位的計劃執(zhí)行，應(yīng)有嚴格的合同管理措施和經(jīng)濟手段予以控制。只有這樣，進度管理才能真正有效發(fā)揮作用。

3.3 質(zhì)量管理方面

針對在房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量管理方面存在的問題，建設(shè)單位應(yīng)采取有效的措施加以避免和改善，如：(1)要求施工人員嚴格按照設(shè)計圖紙和施工規(guī)范和工藝標(biāo)準施工，加強現(xiàn)場施工管理，對每道工序進行控制；(2)對監(jiān)理單位不能履行應(yīng)有的監(jiān)管職責(zé)的，應(yīng)對監(jiān)理單位采取必要經(jīng)濟手段促使其改進：(3)提高現(xiàn)場管理的質(zhì)最，還需要從細節(jié)做起，從每一個程序來進行。首先，要嚴格把握施工相關(guān)材料和原料的質(zhì)量關(guān)。高質(zhì)量的原料和材料是現(xiàn)場管理提高管理質(zhì)量的最基本的管理工作：(4)要求并監(jiān)控施工單位加強對施工人員的崗前培訓(xùn)和施工技術(shù)交底，保證按合理的施工工藝和施工工序施工：(5)要求監(jiān)理公司及時進行工序驗收和隱蔽驗收，避免工程質(zhì)量隱患。以上措施是提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)場質(zhì)量管理必要手段。總之，現(xiàn)場管理部門應(yīng)該考慮到其管理輻射的各個方面，綜合提高其管理質(zhì)量水平。

3.4 成本管理方面。

篇（10）

2010年我們進一步強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關(guān)職能部門參與。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關(guān)人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。

1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。

2010年通過組織學(xué)習(xí)《采購管理戰(zhàn)略》和公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導(dǎo)書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎(chǔ)。

2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標(biāo)。

采購部按項目部和施工單位上報的采購工作計劃公開招標(biāo)，邀標(biāo)單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標(biāo)談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購?fù)该鞫龋嬲龅浇档统杀尽⒈Ｗo公司利益。

3、采購效益全線凸現(xiàn)。

實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設(shè)備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購成本。

4、監(jiān)督機制基本形成。

做好價格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制，提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料，減少工程成本，提高采購效率，提高企業(yè)利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作

2010年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎(chǔ)上下浮5－8個百分點（當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整）。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機制”，然后再傳送審計部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。

三、進一步加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)

2010年采供部進一步加強了對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負責(zé)的態(tài)度，制定了《采購供應(yīng)部供方信息表》，對每一位來訪的供應(yīng)商進行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采供對供應(yīng)商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標(biāo)報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產(chǎn)和建設(shè)行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為東和服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。我們發(fā)展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。