序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇庫管員績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、開展建立高校績效考核檔案工作研究的意義

（一）績效考核是高校實施績效工資制度的難點之一。

根據國務院和國家人社部的安排，事業單位實施績效工資分三步展開。第一步從2009年1月1日起先在義務教育學校實施；第二步配合醫藥衛生體制改革，從2009年10月1日起在基層醫療衛生事業單位實施；第三步從2010年1月1日起，包括高等院校在內的其他事業單位實施績效工資。當前，績效工資改革的第一步和第二步已基本完成，全國各地正在落實績效工資的第三步工作，其中高等院校是最主要的部分[1]。但是，第三步的推進速度并不令人滿意，高校普遍表現出積極性不高、推進遲緩的現象。截止到2012年8月底，除海南及西部由中央財政轉移支付的省份完成了績效工資工作以外，全國半數以上的省份此項工作尚未完成。究其原因，除了高校績效工資總量與水平難以平衡外，另一個重要原因就是績效考核難度大、矛盾多，觸及的范圍廣，不同利益群體的利益訴求難以均衡。

事實上，就某一所高校而言，能否成功實施績效工資制度，一要看績效工資的實施方案是否做到了程序規范、內容設計科學合理；二要看績效考核工作能否做到客觀、公正。由此可見，績效考核對于高校平穩實施績效工資制度意義重大。

（二）績效考核檔案的建立是高校績效考核的重要環節。

績效考核一般分為年度考核和聘期考核。年度考核的時間跨度為1年，聘期考核的時間跨度一般是3至5年。從績效考核的規范性、科學性出發，績效考核不僅要注重結果考核，更要注重過程考核。為了保證考核記錄的完整性、原始性，考核結果的公平、公正性，必須按照文書檔案建設的標準，對績效考核中形成的原始記錄進行收集、整理、核對、保管并提供利用——即建立績效考核檔案。由于績效工資制度對于多數高校而言是新生事物，相關工作實踐經驗積累不多，對績效考核檔案方面的研究更不多見，因此，開展高校績效考核檔案的研究探索，對相關工作的實踐指導與推動的作用是不言而喻的。

二、高校績效考核檔案建設工作的基本思路

（一）加強相關制度建設。

制度建設對于工作開展具有根本性的作用，高校應及時出臺相關制度，以保障績效考核檔案建設工作的健康、持續開展。相關制度應明確績效考核檔案建設的意義以及績效考核檔案建設的責任主體、歸檔范圍、分類辦法、檢查核對機構等內容。

（二）明確責任主體。

可以依托高校現行人事檔案的管理主體（各高校根據校情，不盡相同，可以是人事處、組織部、檔案館，也可以是校辦綜合檔案室），這樣可以充分發揮現有檔案管理隊伍專業化水平較高、對檔案管理更加專業的優勢，同時也挖掘了現有人力資源的潛力，避免“重起爐灶”造成人力資源方面的浪費。當然，在績效考核檔案的建設方面，主導考核的人員，應更多地參與其中。從已經實施了績效工資制度的部分高校實踐來看，從事績效考核的牽頭部門可以是人事部門，也可以另外組建隸屬校長直管的獨立機構。為了保證績效考核檔案的針對性和實效性，承擔績效考核的工作人員應當自動納入到高校績效考核檔案建設的責任主體之中，從而保證績效考核檔案及時歸檔，為績效考核結果確定及績效工資的發放提供依據。

（三）明確歸檔范圍。

高校績效工資實施方案中涉及的有關考勤、教學科研業績成果、社會服務業績、文化傳承工作成果、學校階段性工作完成情況、保障教學科研情況等方面考核全過程中所形成的原始記錄，都應歸入績效考核檔案之中。

（四）合理進行分類。

根據事業單位崗位設置管理的有關規定，高校工作人員的崗位可分為專業技術、管理和工勤技能等三類崗位，專業技術崗位可細分為教學、科研、教學輔助崗位等三類。由于不同崗位的崗位職責不同，所以績效考核的內容也不相同。針對不同的崗位，對照高校內部現行績效工資實施細則中規定的考核要素，將績效考核檔案進行相應分類。比如對于教學人員的考核檔案可分為四類。一是教學類：教學學時數、教學質量評價等次、參加教研活動考勤記錄、獲得的教學研究成果等；二是科研類：主持或參加科研課題情況、公開發表學術論文情況、科研獲獎情況、舉辦學術報告情況、主編教材或出版專著情況等；三是社會服務類：參與產學研項目情況、從事技術服務與推廣情況等；四是文化傳承與創新類：參與文化傳播與文化創新等方面的工作業績等。其他崗位可根據工作性質和考核要素，作相應的分類。因各校有關績效工資實施方案結合了各自校情，校際之間會存在一定差異，在制定具體分類標準時，可視需要進行調整。

高校在制定分類方案時，考慮到聘期的時間跨度和保管期限，可以使用“年度—崗位（問題）—保管期限”分類法，對績效考核檔案進行分類整理。績效考核檔案的“保管期限”問題，后文將作專門探討。

（五）明確檢查核對機構。

績效考核檔案材料的來源主要包括三個方面：一是考核組織者在實施績效考核工作中產生的，如對各單位人員到崗情況的抽查，形成的考勤記錄；二是被考核者依據考核組織的要求，提供的個人業績材料，如獲獎證書、發表的學術論文原件等；三是校外知情的單位或個人提供的被考核對象的業績及現實表現材料，如企業提供的有關教師參與產學研工作的鑒定材料，掛職單位提供的掛職者掛職期間的現實表現鑒定結論等。管檔機構收到的各類考核材料必須經過有關部門檢查核對驗證后方可作為確定考核結果的依據，即作為檔案進行保管并提供利用。根據材料性質，按照部門工作分工，由不同的職能部門予以檢查驗證：科研業績材料由科研管理部門驗證；教學類的材料由教學管理部門審核驗證；各二級單位自行開展考核所形成的考核材料，由考核的組織單位進行驗證。

（六）明確查（借）閱辦法。

建立高校績效考核檔案的根本目的是為了提供利用。高校績效考核檔案利用的主體主要包含三個層面：首先，績效考核的組織實施者，要調閱被考核對象的績效考核檔案材料，用于績效考核結果的確定及績效工資的兌現；其次，被考核對象，根據需要，可申請使用本人的績效考核檔案；再次，作為對績效考核工作行使監督權的單位或個人，可依據一定的程序，查閱相關績效考核檔案。各高校可制定績效檔案查（借）閱的具體辦法，明確績效檔案查（借）閱審批程序及相關紀律要求。

（七）明確保管期限。

1.聘期內分年度形成的過程性材料。兼顧檔案庫房容量及聘期的規定，聘期內形成的過程性材料（如個人年度考勤資料等）以聘期作為保管期限。例如，某高校規定各類崗位人員的一個聘期為3年，則其保管期限就定為3年。

2.聘期屆滿形成的結論性材料。對于被考核對象聘期考核結果等檔案材料，參照國家檔案局2006年公布的《機關文件材料歸檔范圍和文書檔案保管期限規定》中關于《文書檔案保管期限表》的規定，“人事考核、職稱評審工作文件”的保管期限可定為“永久”。

（八）加強信息化建設。

由于高校在實施績效考核過程中形成的所有原始記錄，都要歸入到績效考核檔案之中，其信息量之龐大是不言而喻的。及時開發績效考核檔案管理軟件，積極建立績效考核檔案數據庫以及電子檔案目錄等就顯得尤為重要。這樣，檔案管理人員就可充分借助績效考核數據庫和軟件系統，按要求對數據進行橫向或縱向的比較與統計，為學校領導層決策和承擔績效考核的單位公正、公平地發放績效工資提供重要依據[2]。

（九）建立保密制度。

績效考核檔案材料中也會有涉及個人隱私及參與企業帶有商業秘密性質的技術研發等方面的信息，需要加以保護。各高校有必要根據《中華人民共和國檔案法》和《中華人民共和國檔案法實施辦法》，出臺有關績效考核檔案方面的保密細則。

三、對高校績效考核檔案建設工作的展望

（一）研究與推廣。

鑒于績效考核檔案建設工作對高校實施績效工資制度的重要作用，現有相關理論較少，對實踐的指導作用有限。所以，無論是作為實踐主體的高校還是政府檔案管理部門都要重視對此項實踐的立項研究，總結提煉出帶有規律性的成果，用于指導相關實踐。同時，省級主管部門應將各高校有關績效考核檔案建設工作的成功范例進行推廣。

（二）規范與管理。

高校績效考核是一個新生事物，績效考核檔案建設同樣也是一項全新的工作，作為實踐主體的各有關高校，要提高認識，規范管理。要把績效考核檔案建設作為學校檔案事業的一部分，不斷總結實踐經驗，完善充實制度建設。行業主管部門（教育廳）、省級檔案主管部門（省檔案局）要加強指導和調研工作，逐步將高校績效考核檔案建設工作納入監管范圍，以促進相關實踐朝著健康的方向發展。

篇（2）

該方案可分為集團層面和業務單位（分子公司、事業部）層面的分級管控。在集團層面，主要進行人力資源規劃管控，對各業務單位進行人力資源規劃。在業務單位層面，以人員信息為核心進行人力資源管理。

例如，在組織管控上，可以支持二級單位在增加的一級部門時的審批；支持三級單位在增加一級或者二級的管理部門的審批；在人員管理上，可以對于人員信息進行規范并進行實時更新，其中用工總量管理可以對企業人員總編制數量進行控制，對總編制中的管理人員編制數量進行控制；在員工變動上，支持跨單位調動的人員的信息自動帶到新調入的單位中。

篇（3）

入庫流程考核細則：

1、原材料入庫前賬務員必須核對請購單與送貨單是否相符或在允許的誤差范圍內，請購單與送貨單相符或在允許的誤差范圍內賬務員方可簽收，否則追究賬務員的責任，扣賬務員考核分數2分；

2、賬務員在核對請購單與送貨單時，發現請購單與送貨單不符或超過允許的誤差范圍，必須經采購部主管簽字確認后，賬務員方可簽收，否則追究賬務員的責任，扣賬務員考核分數2分；

3、賬務員在簽收面料后，必須及時提交品管部進行布料檢驗，在品管部對布料檢驗完畢并出具相應的布料檢驗報告單后，賬務員方可做入庫記錄，并打出入庫單，否則追究賬務員的責任，扣賬務員考核分數2分；

4、賬務員簽收材料后，倉庫管理員必須及時把材料擺放到指定位置，并在相應的賬物卡上做好增減記錄，新進材料沒有賬物卡的，必須及時建立賬物卡并在賬物卡上做好相應的增減記錄，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

5、倉庫搬運工必須及時配合倉管員把相應的物料擺放到指定位置，否則追究搬運工的責任，扣其考核分數2分；

6、倉管員要定期把相應物料某段時間在賬物卡上的入庫記錄與賬務員處對應的入庫記錄進行核對，并做相應的書面核對記錄，發現不符及時上報倉庫主管，不按規定進行定期核對的，追究倉管員的保管責任，扣其考核分數2分；

7、賬務員要定期檢查賬務入庫記錄、賬卡記錄是否相符，一旦發現二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關物品進行盤點。賬務員及時發現入庫記錄與賬卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分數2分；

8、電腦入庫記錄與賬物卡入庫記錄不符，非賬務員發現，獎勵發現者考核分數2分，同時追究賬務員的責任，扣其考核分數2分；

9、未經倉庫主管同意，倉管員無權查看賬務員所用電腦中的有關物料某段時間的入庫記錄，一經發現扣其考核分數2分；

10、倉庫主管定期組織倉管員與賬務員核對某段時間有關物料的入庫記錄，發現不符，及時安排相關人員盤點并落實具體的責任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進行盤點的，追究倉管員的責任，扣其考核分數10分；因賬務員記錯物料入庫記錄造成盤點的，追究賬務員的責任，扣其考核分數10分；

出庫流程考核細則：

1、原材料出庫前，賬務員必須核對領料員所持限額領料單或有生管部經理簽字的領料單與生產通知單是否相符，二者相符，賬務員方可打出出庫單(因面料的特殊性不得不多發的面料,賬務員必須按領料員實際領用量打出出庫單)，交給倉管員按出庫單要求發放相應物料，否則追究賬務員的責任，扣其考核分數2分；

2、倉管員沒有接到賬務員打出的出庫單，直接發放面料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報經倉庫主管批準)，均追究倉管員的責任，扣其考核分數1分；

3、倉管員接到賬務員打出的出庫單，發出相應的物料后，必須及時在相應物料對應的賬物卡上做好增減記錄，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數2分；

4、倉管員要定期把相應物料某段時間在賬物卡上的出庫記錄與賬務員處對應的出庫記錄進行核對，并做相應的書面核對記錄，發現不符及時上報倉庫主管，不按規定進行定期核對的，追究倉管員的保管責任，扣其考核分數2分；

5、賬務員要定期檢查出庫賬務記錄、賬物卡出庫記錄是否相符，一旦發現二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關物品進行盤點。賬務員及時發現出庫賬務記錄與賬物卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分數2分；

6、電腦出庫賬務記錄與賬物卡出庫記錄不符，非賬務員發現，獎勵發現者考核分數2分，同時追究賬務員的責任，扣其考核分數2分；

7、未經倉庫主管同意，倉管員無權查看賬務員所用電腦中的有關物品某段時間的出庫記錄，一經發現扣其考核分數2分；

8、倉庫主管定期組織倉管員與賬務員核對某段時間有關物料的出庫記錄，發現不符，及時安排相關人員盤點并落實具體的責任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進行盤點的，追究倉管員的責任，扣其考核分數10分；因賬務員記錯物料出庫記錄造成盤點的，追究賬務員的責任，扣其考核分數10分；

換片流程考核細則：

1、換片領料員持領料單到倉庫領料，賬務員必須確定造成換片的具體原因。因面料瑕疵造成換片的，領料單上必須有品管部經理的確認簽字；因人為原因造成換片的，領料單上必須有生管部經理的確認簽字，不符合相關要求，賬務員打出換片出庫單予以換片的，追究賬務員的責任，扣其考核分數2分；

2、賬務員核對換片領料單后，打出換片領料單，交給倉管員按換片領料單要求發放物料，并做好相應的賬務記錄,否則追究賬務員的責任,扣其考核分數2分；

3、倉管員沒有接到賬務員的換片出庫單，直接發放換片用料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報經倉庫主管批準)，均追究倉管員的責任，扣其考核分數1分；

4、倉管員接到賬務員打出的換片出庫單，發出相應的物料后，必須及時在相應物料對應的賬物卡上做好增減記錄(注明換片用料)，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數2分；

5、倉管員、領料員在換片出庫單上簽字后，領料員方可把所領物料帶出倉庫，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數2分；

原材料退料流程考核細則：

1、倉管員因面料的特殊性多發出的物料，相應的責任人必須及時追回，因追回不及時造成多發面料丟失(用料部門的實際用料記錄與倉庫的出庫單記錄不符,而倉庫相應的責任人無法追回多發的物料)的追究相應的責任人的責任，扣其考核分數10分；

2、對于倉管員追回的多發物料，倉庫搬運工必須及時配合做好相應的計量、搬運工作，否則追究搬運工的責任，扣其考核分數2分；

3、倉管員追回多發出的物料后，賬務員必須打出退料入庫單，并做好相應的賬務記錄，否則追究賬務員的責任，扣其考核分數2分；

4、對于追回的多發物料，倉管員必須及時擺放到指定位置，并做好相應的賬物卡增減記錄，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數2分。

其它考核細則：

1、因生產中心加急生產訂單等特殊需要，下班休息期間倉管員或賬務員配合生產中心需要，及時發放生產中心急需物料，獎勵相關人員考核分數2分；

2、因下班休息期間，倉庫有關人員配合生產中心需要發放急需物料，不能按照規定程序辦理有關出庫手續的，屬于特殊情況，予以特殊對待，不追究責任人的相關責任，但是相關手續必須于特殊情況發生后的第一個工作日內補辦，不能及時補辦的追究責任人責任，扣其考核分數2分；

3、倉庫物品必須擺放在指定的規定位置，未經倉庫主管批準，倉管員不準擅自更改物品的擺放位置，否則追究倉管員的責任，扣其考核分數3分；

4、在不耽誤做本職工作的前提下，主動幫助部門其他人員完成相關工作的，獎勵其考核分數2分；

5、對于倉庫主管安排的有關工作，在倉庫主管的多次(超過兩次)催促之下完成，不論完成結果如何，扣相關責任的考核分數2分；

考核方案執行的有關細則：

1、倉庫主管必須根據每天倉庫的實際出入庫情況，有針對性的對出入庫流程的關鍵點進行重點檢查并做好記錄，發現問題，直接追究具體責任人的責任，按相應標準扣分；

2、倉庫主管對倉庫所屬人員進行的每次考核打分，必須隨時通知所有被考核人員，讓其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、對倉管員、賬務員、倉庫搬運工的考核，每月由倉庫主管把相應的考核檢查表格交績效考核專員處進行匯總，考核結果匯總出來之后，按照相應的標準計算被考核者的績效獎金，并把結果及時通知被考核者，考核獎金與其工資一并發放。

績效獎金計算的有關細則：

1、公司每月出300元作為倉管員、賬務員、倉庫搬運工的績效獎金；

篇（4）

內涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標，以SOES（Strategy策略層，Operation運營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統模式為載體，遵循“總體設計、整體推進、繼承創新、務求實效”的原則，集中打造全公司范圍內的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進而深入推進“三集五大”體系建設和企業文化“五統一”建設，加快推進“兩大轉變”，實現公司發展戰略目標，促進企業持續健康科學發展。

目標

全員績效管理以“三提升”為目標，即提升以“集中資源、統一管理、規范標準”為特征的集約化水平，促進全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現在之魚與未來之漁兼顧”、“結果導向與過程導向兼顧”為特征的價值化水平，引導、衡量、分析、促進公司一切生產經營運作的行為與活動，引導全體人員關注價值創造和價值增值，降低無效勞動，減少重復浪費，協同提高公司的短期價值和長期價值。三大目標，相互支撐與協同，共同促進公司的戰略目標實現和科學健康持續發展。

載體

集約化、信息化、價值化的全員績效管理以SOES有機系統為載體。SOES全員績效管理模式的內容構成一個從績效管理的策略與理念，到運行、保障、支撐的完整系統。其具有自我驅動、自我完善、自我升華的內在功能機制，能有效統一全公司的認識、推進績效管理全過程循環、提高績效體系運作的科學性。

集約化水平主要反映在策略層、運營層、保障層、支撐層上可集中資源運作、可統一管理、可標準規范的內容。信息化水平主要反映在規劃層的信息統一規劃和支撐層的績效管理系統、績效智庫平臺上。價值化水平主要反映在策略層的價值導向上、運營層的指標體系以及運營層全過程運作上。

主要做法

集約化、信息化、價值化的全員績效管理是一個系統工程。需在集中規劃部署、集中組織保障、統一管理和規范標準的基礎上，采用績效信息系統和績效智庫平臺予以IT支撐；同時，在績效指標體系牽引、績效項目動態螺旋調整、績效運作閉環流程方面體現價值化指引。

集中規劃部署，統籌全員績效管理的深化和優化

以“績效管理有機系統與績效管理信息系統的融合統一”為階段性成功標志，通過“四大梯級”逐步推進。

第一梯級：集中規劃、統籌全局。2009年在全面深入研究基礎上，公司集中規劃設計全員績效管理有機系統、規章制度建設、信息化整體藍圖、梯級推進步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實施方案》《績效考評辦法》等規章制度，形成“組織體系、制度體系、指標體系、評估體系、監控體系、結果應用體系”六大體系，為推進全員績效管理指明具體目標、確定全面推進行動路線。

第二梯級：垂直試點、總結經驗。堅持“試點單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據“業務類型具有典型代表性”“ERP人資系統具有良好應用基礎”“管理狀態具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點單位。在試點過程中，由公司和試點單位各層級人員全面參與、協同推進，在推進過程中發現問題、討論問題，排除了很多機制上和系統上的障礙，為全面實施打下了良好的基礎。

第三梯級：分期推廣、全面應用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統一信息平臺上完成本單位的績效計劃制定、績效考評、績效溝通和績效結果應用；2011年1月，全員績效考評結果與績效薪金在系統上實現正式掛鉤。2011年10月，在業務差異分析基礎上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發完成并上線運行。2012年4月，三期生產、營銷一線班組量化考核模塊上線運行。至此，基于ERP系統的SOES績效管理有機系統初步建立，公司成為國網公司系統首家在ERP平臺上實現全員績效管理的單位。

第四梯級：全面集成、縱深優化。2012年5月，全員績效管理建設進入第四梯級的新階段，即業務上集成戰略、預算、運營管理，系統上集成計劃管理、財務預算、生產運營系統階段；績效管理規劃、績效文化建設、績效運營過程管理、績效結果應用、績效管理能力提升等進入縱深優化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設保駕護航

通過深化完善績效組織體系、持續注入績效管理動力、全面提升績效管理能力，促進“有人負責、有動力負責、有能力負責”，有效保障全員績效管理的“四大梯級”推進，為全員績效管理建設保駕護航。

貫徹“六統一”，提高全員績效管理的集中化、標準化程度

（1）統一思想。圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標，把握“一個方向”（圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標和公司年度目標，以價值化和集約化為方向引領，促進公司的價值創造和價值增值），遵循“四個堅持”（堅持以人為本、實事求是，堅持客觀公正、公平公開，堅持總結繼承、開拓創新，堅持有效溝通、持續改進），實現“五個提升”（提升管理精益化、提升工作標準化、提升流程規范化、提升職能協作化、提升能力全員化）。

（2）統一管理模式和信息平臺。在公司層面統一制度規范、體系建設、績效管理系統、績效智庫平臺，整體推進績效管理工作。

（3）統一績效計劃管理和過程管控。統一設定計劃管控模式，差別化區分側重點，統一設置績效考核看板和各種績效會議機制，借助績效管理信息系統和網站進行適時多維監控，加強過程監控。

（4）統一績效管理核心業務流程和關鍵節點。公司各級單位和人員的業務流程用3個流程圖來描述，績效計劃、月度考評、年度考評3個流程圖描述了實施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評及評等、員工考評及評等，績效考評結果與績效薪金掛鉤發放的全過程。并且在三大業務流程中設置了38個節點，在每個節點詳細說明了具體做法、管理主體與執行主體。

（5）統一考核分類和考核標準。統一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級，企業、專業、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負責人、單位副職、部門主要負責人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個專業評價體系、若干細小專業量化體系。統一考核標準：積極應用KPI、EVA、BSC、模擬市場、標桿評價等先進的管理理念和績效衡量工具，針對七類人員，根據系統價值創造過程提取出來的系統價值標準，分門別類且富有針對性地設置了相應的績效衡量指標和評價標準。

（6）統一業績考核責任書和績效合約。統一設定業績考核責任書和績效合約機制。公司與單位負責人簽訂年度業績考核責任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責任的有效落實。

通過“四規范”，提高全員績效管理的規范化、標準化程度

（1）規范績效考核標準中的“七庫一表”。“七庫一表”是指：績效指標庫、綜合評價庫、班組五庫（考核標準庫、地點庫、時間庫、角色庫、任務庫）、部門滿意度評價量表。績效指標庫包括企業負責人指標庫、管理機關績效指標庫，共確定各級企業負責人關鍵業績指標88個，確定管理機關職能部門關鍵績效指標167個；綜合評價庫（含素質能力庫）包括班組成員、班組長的工作態度、日常規范綜合評價標準庫，一般管理人員、部門負責人的勞動紀律、工作態度、工作能力和創新精神綜合評價標準庫；班組五庫是在對班組進行分類的基礎上，針對每類班組分別構建、完善考核標準庫、任務庫、地點庫、角色庫、時間庫；部門滿意度量表從服務質量、服務態度、協作能力三大維度12個評價要素進行規范，評價單位下屬各部門的服務協作滿意度。

（2）規范班組績效考評細則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風暴分散制定，統一審核集中下發”模式，在各單位廣泛討論的基礎上，每個供電單位選取兩個優秀班組，按照規范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評細則模板。在此基礎上，進行全面總結提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評細則模板》。細則中主要明確班組績效五大庫指標體系、工作數量和工作質量考評標準等內容，形成規范的班組績效制度管理體系和標準流程。

（3）規范績效計劃中的三大模板。即年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板、年度重點工作任務計劃書模板。年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板規范了考核對象、考核內容、評價標準、考核關系、考核時間等內容；年度重點工作任務計劃書模板規范了任務名稱、分管領導、責任部門、起止時間的填寫內容，規范了重點工作任務計劃的五大內容及要求，五大內容包括現狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求。

（4）規范七類人員績效管理關鍵節點。針對每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結構，在考核責任書或績效合約簽訂階段、績效過程監控階段、績效考核評價階段的三階段過程中，確定了相關管理責任主體、實施責任主體應遵循的若干關鍵節點，規范了績效管理工作的全過程。

集中統一績效管理系統建設運維，為全員績效管理建設提供全方位支撐、全方位監控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統中，實現“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監控”。

（1）統一信息平臺，統一運維支撐。將統一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標準等固化到系統中，各單位在同一信息平臺上進行規范操作，實現全公司各級人員“全在線”的全過程績效管理：實現績效計劃的在線填報、在線審批、在線派發，實現績效監控的在線分析、在線查看、在線反饋；實現績效評估的在線打分、在線等級劃分、在線自動計算；實現結果應用的在線薪酬自動計算、在線績效信息記錄、在線績效等級積分。

專門設置系統支撐服務熱線、在線系統服務社區等服務支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應用解釋等支撐服務。主動進行定期需求調研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發、系統應用培訓、熱點問題難題集中答疑等支撐服務。設置基于WEB的自助服務解決方案、工作流的自動提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動分類”、“自動歸口”的工作流等內容。

（2）實時集約管控績效運作全過程。在績效管理系統中，可實時觀察到所有員工是否按規定的標準進行業務處理和工作流操作，所有員工的績效計劃進展情況和歷史績效考核記錄結果。

（3）深化人資系統一體化應用。ERP人資系統實現了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運作。績效數據的上游來自組織管理、人事管理系統，人員職務名稱、級別和崗級，直接應用于績效管理的計劃階段、考評階段和薪資計算階段。同時，組織架構、人員崗位一旦調整，與其相關的績效管理關系也隨之調整，可以保證數據最具時效。績效數據的下游是基于績效評價數據的薪酬管理系統和人才管理系統。規范獎金計算公式，并將復雜的獎金計算程序固化在績效管理系統中，在績效考評結果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進行薪資發放，績效薪金實現“一鍵式”生成和傳遞；同時，績效考核數據通過人員概要功能，自動歸集到相關人員的信息記錄中，以加強在人才的評價、培養和使用等方面的應用。

（4）與財務、生產、營銷、協同辦公等信息系統智能集成。人資系統與財務系統集成，實現人工成本的預算管控和員工薪資的及時發放。人資系統與PMS生產系統、營銷服務系統智能集成，通過數據抓取工具，獲取有關生產運行與營銷服務的工作計劃、任務安排、工作進展情況等有關數據，及時實現了績效計劃的制定、績效計劃的調整和績效指標的評估。人資系統與協同辦公軟件系統集成，實現了各級績效經理人對所轄員工的績效監控與自身工作安排的協同，實現了所有人員對自身績效進展情況與自身工作安排的協同。

（5）系統整合業績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統中，可累積記錄績效數據和多維分析績效數據。不僅可實現對每人的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析，而且可實現對某一單位、部門、專業的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析。

同時，績效管理系統通過電子概要功能，以“人員”為關鍵連結字段，打通績效數據、培訓數據、職務數據、工作經歷數據等一切與人員有關的數據，形成公司人才信息庫。基于人才信息庫，可進行人才價值的有效評估、單個人才的全方位立體分析、人才結構性分析、多維人才趨勢分析等，為人才隊伍的有效規劃、人才的招聘選拔、人才的系統培養等方面提供決策支持。

集中統一績效智庫平臺建設運維，助推全員績效管理能力持續提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺和績效管理專業網站，集中開發和運行維護績效智庫平臺。這是國網公司首家在全員績效管理方面設置和運營智庫平臺的單位。

（1）構建績效知識庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實踐。根據績效管理所涉及的層級、模塊和過程等，從對象、專業、過程等角度建立起分層分類的知識庫、案例庫框架體系。知識庫、案例庫的內容由各級績效專工、績效專責負責組織搜集，包括公司內外相關的知識、案例和最佳做法，并經公司績效專工的審核，進入到相應的知識庫、案例庫。知識庫、案例庫可通過績效知識應用平臺進行訪問和使用。在設定的權限范圍內，各級績效管理相關人員可通過績效知識應用門戶，查詢和訪問相關的績效管理知識與案例。超過其權限的內容，可在線申請，獲得特定批準后可進行具體訪問。

（2）設置績效智庫圈，實現“線上線下”互動。為促進績效知識和最佳實踐的傳播、共享，實時解決全員績效管理中的有關問題，公司人力資源部統一設置“績效智庫圈”在線社區，可實現上傳有關材料、發起專題討論、提問相關問題等功能。同時，為了激勵各類人員的參與共享熱情，鼓勵各類人員提出問題、獻計獻策、貢獻智慧，設置了積分制作為激勵牽引機制。目前，已經形成了績效專業人士圈和績效經理人圈。同時，實現線上、線下聯合互動，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標網絡，牽引公司內部價值創造網絡

（1）在公司價值引導和績效標準方面，強化和完善“現在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級、各專業、四位一體、七類人員的績效指標體系。

（2）實現績效指標網絡與公司價值網絡的有效聯動。縱向分層級、橫向分專業、現在之魚與未來之漁兼顧的績效指標體系，形成了網絡型、網格型的績效指標網絡。公司價值創造、價值增值的價值網絡和網格單元處于不斷持續完善之中，與此對應的網絡型、網格型的績效指標網絡也隨之進行變動和完善。

以動態螺旋上升模式為牽引，基于“戰略導向和提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造

（1）設置績效項目內容的動態螺旋上升模式。績效項目內容設置扣減分項目、計分項目、加分項目。扣減分項目，針對安全性、基礎性、常規性、日常性工作；計分項目，針對重點性、戰略性工作；加分項目，針對創新性、突破性工作。同時，隨著每年戰略目標和工作重點的轉移，計分項目、加分項目由更富有戰略性、前瞻性的價值內容所取代，而那些具有長期價值的計分項目、加分項目內容，逐步沉淀為扣減分項目內容，由此形成績效工作項目內容的動態螺旋上升模式。其牽引各類責任主體在做好安全性、基礎性、常規性、日常性工作的基礎上，把主要精力集中于重點性、戰略性、創新性、突破性的工作任務上來；牽引整個公司面向未來不斷創新突破、不斷改進完善、不斷積累沉淀，進而牽引整個公司的內涵式發展。

（2）基于“戰略導向、提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造。根據內外環境變化趨勢和國家電網公司下達的業績考核指標，公司每年確定相應的戰略導向和提升重點，以反映未來的價值增值和價值創造重點。這些戰略導向和提升重點，通過績效計劃動態反映在計分項目和加分項目上，形成各層級的重點工作任務，以引領各級責任主體的重點關注。

打造企業、專業、部門、崗位層面的績效運作閉環管理，推動價值創造和價值增值

（1）以“五大循環”為績效運作閉環，推動省市縣三層級的價值創造和價值增值。“五大循環”是指戰略規劃、預算管理、運營管理、業績管理、激勵管理運作的循環。這五大循環實現了從價值選擇、資源投入、價值創造、價值衡量到價值分享的價值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進行連結，指引全公司關注價值創造和價值增值。

（2）在專業、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運作閉環，推動組織各層級人員的價值創造和價值增值。“五大體系”，即指標計劃、實施監控、量化評估、分析改進、結果應用體系。

在指標計劃體系方面，經過“四問”以保障績效計劃指向價值創造：一是該績效計劃將在哪些方面創造價值；二是該績效計劃是否對公司其他部門、人員的價值創造產生障礙或破壞；三是該績效計劃是否以犧牲公司的長期價值為代價；四是該績效計劃是否與個人成長發展計劃有效融合。

在實施監控體系方面，各層面廣泛應用績效考核看板，通過橫向對比、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價值增值和價值創造的著力點。

在量化評估方面，以精益化管理為著眼點，采取定性評價、定量評價、多緯度評價和積分評價等多種評價方式，科學評價組織和員工績效。

在分析改進體系方面，綜合應用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標-手段鏈分析法、關系圖分析法等多種方法，采取頭腦風暴、民主集中的方式，深挖績效驅動的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對策，采取更為有效的績效行動方案。

在績效結果應用方面，除用于績效薪金外，進一步擴大績效結果應用，增強激勵約束作用，驅動價值指引，設立年度績效等級制度和績效等級累計積分制度，廣泛應用于人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等。

同時，以績效溝通為主線，績效經理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細則，貫穿“五大體系”運作全過程。

實施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經濟效益和管理效益

實現了在同一系統平臺上對公司各級人員績效管理的全口徑、全業務、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監控”，實現了對公司各類績效管理知識和經驗的“廣匯聚、多共享”，實現了對各級人員績效管理能力的“共提升”，深入推進了績效考核制度統一，強化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機系統，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實踐入圍了2011年國網公司全員績效管理典型經驗。

針對國家電網公司下發的《深化人力資源集約化管理實施方案》，完善了專業績效考核指標體系，組織了對各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗收，深化推進了“三定”、“三考”、“人力資源六統一”的人力資源集約化管理工作，深化推進了人力資源管理信息系統內部各模塊之間、人力資源管理系統與其他生產運營管理信息系統之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節省建設開發費用5000萬元，每年節省運營維護費用至少1000萬元。2012年系統經過完善優化增加了班組量化模塊后，應用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時，新增效益2.3億元。

激發了各級員工的工作動力和工作熱情，帶來了企業文化和人才隊伍的巨大改變

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1 績效管理系統的目標

我們所要構建的績效管理系統就是為企業服務的，實現公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨立操作運行，因此該系統應具有以下特點：

指標體系管理：實現公司業績指標的逐層分解，提供企業、部門、崗位指標庫的管理功能。實現公司業績指標的監控與分析功能。

績效運行管理：結合系統外績效管理活動，實現各單位績效合同制定、績效合同調整、績效考核評價、績效結果申訴、溝通輔導與改進等績效流程的閉環管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運行狀態的總體監控與管理功能。

績效結果應用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統計等個性化績效結果應用功能需求。

在績效體系應用成熟后，將實現以下工作目標：

（1）推廣現代績效管理理念，建立績效管理循環，完善現代績效管理體系；

（2）建立績效指標體系，將企業對上級的年度業績承諾，分解到月，落實到人，促進企業經營業績的提升；

（3）推進績效管理的信息化，以信息系統固化績效管理理念，實現系統如期上線，促進企業文化和管理模式的轉變，提高生產效率。

2 績效管理系統總體框架

系統業務架構分為4個層次：外部接口層、業務平臺層、績效應用層、門戶展現層。

外部接口層：績效系統的HR基礎數據從ERP系統同步

業務平臺層：采用EMARK平臺作為系統二次開發平臺，平臺提供了指標管理、考核方案配置、流程監控等基本功能。

績效應用層：在EMARK平臺上構建績效管理體系，包括績效考核循環體系、績效指標體系、考核結果應用體系、績效輔助體系等。

門戶展現層：績效系統與企業門戶進行應用集成、單點登陸、用戶登陸企業門戶后可以通過應用導航方式訪問績效系統，實現企業統一的應用體驗。

3 績效管理業務分析

3.1 業務范圍

績效管理系統業務范圍是在全員績效管理統一規劃下，首先實現班組員工個人績效管理運行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標準定義；

（2）班組績效日常記錄維護、審核和查詢；

（3）班組員工績效結果評價、統計和匯總；

（4）班組績效結果與員工績效工資掛鉤計算。

3.2 業務特點

班組作為電力企業最小的單元，負責了主要的生產工作任務，班組生產效率直接影響整個企業業績目標的達成。企業根據戰略目標設定業績指標，將指標分解到基層單位，基層單位根據各班組工作性質，將業績指標分解到各班組，各班組依據業績指標制定班組工作計劃，班長根據計劃或臨時任務安排員工進行作業。從班組工作特點上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質量并重

一方面要求員工在最短時間內完成工作任務，另一方面要求員工在工作過程中按照作業規范進行操作，保證工作質量。

3.2.2 工作協作要求高

班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。

3.2.3 工作多樣化、分工細致

不同的班組承擔不同的工作任務，班組內部又根據組員技能水平、專業進行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業規范要求

無規矩不成方圓，不同的班組根據工作的不同需要制定具體的作業規范要求，員工在日常需要學習作業規范，在工作中必須遵守作業規范要求。

4 績效管理體系

班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實施管理、績效考核管理、績效反饋改進，績效考核管理得到績效考核分數后進行績效考核結果應用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進行監控。

績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內容、標準和考核模式，為后期的績效實施和考核提供基礎。

績效實施管理。該部分依據績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據。

績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進行績效考核，考核按照設定的考核流程進行，最后得到組織或員工的周期考核結果，通常為分數。績效考核結果為后期績效獎金分配的主要依據。

績效反饋改進。是使員工明確努力方向，不斷改善業績的有效手段，包括績效結果溝通、績效結果分析以及改善計劃制定三個環節，通常以面談的形式開展。

績效結果應用。是體現員工績效目標達成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績效過程監控。在績效體系運轉過程中，需要有組織對整個體系運轉的及時性、公平性進行監控。

5 結束語

隨著績效管理工作地深入開展，需要強有力的信息系統支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運行效率，為績效管理在全局深化應用打下堅實的基礎。

績效管理系統的應用深化了企業內部改革，逐步建立和完善了企業的內部績效激勵和約束機制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產、生產經營、黨風廉政等各項管理中的要求和責權關系，明晰考核標準，使得企業績效管理工作有效的落到實處，為企業帶來更多的收益，為用戶帶來更優良的體驗。

參考文獻

[1]趙國軍.績效管理方案設計與實施[M].北京：化學工業出版社，2011.

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1 專業管理的目標

1.1 專業管理的理念和策略

按照2013年國網公司及市公司庫存資源盤活利庫工作相關要求，云陽供電公司結合公司倉儲物資現狀，本著“依法合規、盤活資源、實事求是、建立長效”的原則，努力盤活庫存資源。主要策略：一是明責任，按照“誰積壓、誰利庫”原則，明確利庫責任部門；二是常分析，定期召開積壓物資利庫分析會，確定利庫方案；三是抓源頭，強調計劃準確的剛性，并要求設計單位根據積壓物資進行針對性設計，做到有的放矢；四是嚴退庫，實行退庫和利庫雙重管控，減少庫存積壓；五是重執行，嚴考核，按照利庫目標，按進度考核兌現；六是建機制，形常態，實現庫存物資長期的“零積壓”目標。通過將庫存物資現狀與公司項目計劃、項目建設、維修小修成本消耗有機結合，多渠道，多管其下，采取公司任何庫存物資均“先利庫、再采購”，“誰積壓、誰利庫”原則，實行設計、項目施工、項目管理、物資、財務、審計監督等多部門工作聯動，在有效時間節點內明確各自相關職責，建立考核機制，嚴格考核，積極推動了公司庫存盤活利用工作的開展。

1.2 專業管理的范圍

本次清倉利庫專業管理的范圍是云陽公司在國網公司注冊實體倉庫內存放的所有庫存資源。

1.3 專業管理目標

（1）階段目標：2013年9月10日前，公司庫存物資實現 “零積壓”，利庫率達到100%。即：截止2013年1月31日，公司碧榕路倉庫（Q001）及樂福園倉庫（Q002）兩個周轉庫中381.27萬元積壓物資必須在2013年9月10日前完成利庫，實現公司庫存“零積壓”。

（2）常態目標：建立常態退利庫雙重管控機制，不斷提高物資計劃準確性和采購及時性，落實退利庫責任，避免新增物資積壓，保持利庫成果，保證退利庫率達到100%，實現庫存資源“零積壓”。

1.4 專業管理的指標體系及目標值

倉儲管理的主要指標有倉儲資源盤活率、退庫率、退利庫同時率等。具體如下：

（1）庫存資源盤活指標≥重慶市電力公司庫存資源盤活利庫指標的平均值。【2013年盤活實物物資金額/（基準點倉庫實物物資金額+∑每月新增積壓實物物資金額）×100%】

（2）項目物資退庫率≤3% 。（退庫率=項目退庫物資金額/項目物資總金額*100%）

（3）退利庫同時率=100% 。（退利庫同時率=利庫金額/退庫金額*100%）

2 專業管理的主要做法

2.1 專業管理流程圖

（1）庫存盤活利用工作流程圖

庫存盤活利用流程說明：

流程1：按照市公司庫存盤活利用工作總體要求，結合云陽公司目前庫存資源現狀，確定公司庫存盤活利用工作目標；

流程2：加強組織領導，公司成立庫存盤活利用工作領導小組及實施小組（其職責職能見人力資源保證）；

流程3：物資管理部門按照工作目標，協同公司相關管理部門編制工作方案；制定工作方案和實施細則，明確各部門的職責，全面開展庫存資源盤活利庫工作。

流程4：物資管理部門分析庫存資源現狀，協同公司項目管理部門、設計部門共同研究利庫方向；

流程5：物資管理部門組織公司技術部門的技術專家對庫存資源進行技術鑒定；

流程6：如果鑒定為不可用物資，物資管理部門按照國網公司報廢物資管理辦法進入報廢流程；

流程7：如果鑒定為可用物資，物資管理部門、項目管理部門、物資需求部門結合公司項目狀況、成本計劃執行情況或對外銷售，制定綜合利庫實施方案。項目結束，如果項目有物資節余，進入項目節余退庫及利庫雙重管控流程。

（2）退庫與利庫雙重管控子流程

退庫及利庫工作雙重管控流程說明：項目結束，如果有物資節余由物資需求部門提出退料申請，同時填寫國網重慶云陽縣供電有限責任公司退料申請表發起工作流。

流程1：項目結束，物資需求部門退料申請；

流程2：物資管理部門審核退料申請；

流程3： 如果物資需求部門退料申請金額大于或等于50萬元，提交總經理辦公會議審核，通過由項目管理部門提出利庫存方案的真實性和可行性；不通過，不辦理；

流程4：如果物資需求部門退料申請金額小于50萬元，提交項目管理部門審核，通過由項目管理部門提出利庫存方案真實性和可行性，否則，不辦理；

流程5：項目管理部門提出利用方案，同時填寫國網重慶云陽縣供電有限責任公司退料物資與領料物資項目對照表，提交物資及財務部門審核，沒有利用方案不辦理；

流程6：物資、財務部門審核通過，提交項目分管領導審批，沒有通過，不辦理；

流程7：項目分管領導審批通過，提交物資分管領導審批，沒有通過，不辦理；

流程8：物資分管領導審批通過，相關資料交物資部門經辦人員辦理進出庫手續，沒有通過，不辦理；

流程9：物資管理部門經辦人員審核相關手續后，辦理進出庫手續，物資雙重管控流程結束。

（3）物資報廢子流程

物資報廢流程說明：該流程按照《國家電網公司廢舊物資處置管理辦法》及云陽公司依法治企實施過程中關于廢舊物資管理相關規定編制。

2.2 人力資源保證

（1）盤活利庫工作領導小組。公司成立以公司董事長、黨委書記為組長，以分管物資、項目的副總經理為副組長，相關職能部門為成員的庫存盤活利庫工作領導小組，主要負責組織實施盤活利庫工作的總體協調和督導，研究解決庫存資源盤活利庫工作中的重大問題。

國網云陽供電公司盤活利庫工作領導小組組織機構圖

（2）工作實施小組。公司成立以物資供應公司經理為組長，運維檢修部、監察審計部負責人為副組長，相關職能部門專責為成員的工作實施小組。主要負責分析庫存資源狀況及制定庫存資源盤活利庫實施方案，協調解決盤活利庫工作中的具體問題，組織全面清理、申報及處置呆滯資源，不斷提高計劃的準確性，全面實施項目上，不斷壓降庫存資源占用，實現庫存“零積壓”。

國網重慶云陽供電公司盤活利庫工作實施小組組織機構圖

（3）相關部門職責

物資供應公司負責庫存資源盤活利庫工作的整體組織、實施、協調，收集、匯總盤活利庫分類分析表，協調解決工作中的日常問題，負責庫存資源集中處置報送和跨部門、跨項目資源調撥工作；

監察審計部對庫存資源集中處置和盤活利庫工作進行效能監察、審計等相關工作支持；

財務資產部組織研究、解決盤活利庫過程中庫存盤盈、成本開支、收益沖抵等財務問題；

安全監察部對庫存資源盤活利庫安全質量工作進行指導與監督；

運維檢修部負責牽頭開展庫存資源的技術鑒定，組織可用退役資產的再利用，組織生產（農網）工程結余可用物資/資產的再利用；

發展建設部、農網辦等項目管理部門負責全面清理工程暫存物資，組織工程結余可用物資/資產的再利用；

營銷部、調控中心等實物管理部門組織開展本專業庫存資源再利用；

辦公室提供法律相關工作支持。

2.3 相關工作措施

（1）定期召開積壓物資利庫分析會。隨著庫存盤活利庫工作的有序展開，公司每月定期召開庫存盤活利庫工作分析會，主要分析當前庫存積壓物資類型及現狀，分析公司項目開展及資金利用情況，根據項目需求成本進度結合公司積壓物資提出可行的物資利庫方向建議，并發給相關部門，待相關部門確認后，制定物資利庫方向，最終確定利庫物資方案。

（2）加強物資需求計劃準確性管控。從設計階段、項目管理階段、計劃提報階段要求需求部門對所報物資計劃準確性提出剛性要求，同時強化標準物料的應用，嚴格控制因設計變更、項目物資交貨期變化、標準物料運用差異等原因而導致物資入庫后而不能及時出庫，造成新增物資積壓，從源頭控制新增積壓物資；同時要求設計單位根據積壓物資進行針對性設計，做到有的放矢。

（3）建立了倉儲信息共享機制， 強化“先利庫、后采購”原則。加強物資計劃提報過程中的利庫監控，嚴把采購關口，凡是倉庫內有可利用物資，原則上不允許重新采購。同時定期將庫存物資掛在物資管理信息系統，做到信息共享，同時嚴格按照“誰積壓，誰利庫”，傳遞利庫工作流，否則將進行嚴格考核；

（4）實行退庫與利庫雙重管控機制，嚴格控制新增庫存物資。為嚴格控制工程項目結余物資退庫造成新增庫存物資，公司實行工程項目結余物資退庫與利庫雙重管控機制，凡是工程項目完工之后有結余物資，必須由施工單位填寫重慶市云陽供電公司退料申請表，同時填寫重慶市云陽縣供電公司退料物資與領料物資項目對照表，并經施工單位審核人、施工單位負責人、項目主管部門審核人、項目主管部門負責人、財務資產部、物資供應公司、項目分管領導及物資分管領導簽字確認后物資供應公司相關人員對系統進行退庫及利庫操作，同時對達到50萬元以上的退庫物資必須經總經理辦公會通過后方能辦理。這樣有效地避免了退庫物資的再積壓；

2.4 績效考核與控制

（1）相關規章制度及方案

建立完善配套規章制度，規范工作流程，做到有章可循。按照物資集約化相關要求，結合云陽公司的實際，制訂了《重慶市云陽縣供電有限責任公司物資倉庫管理辦法》、《云陽供電公司物資倉儲標準化管理規定》、《云陽供電公司應急物資管理辦法》及《重慶市云陽縣供電有限責任公司倉儲管理制度》等相關制度及辦法，同時制定了《云陽縣供電公司庫存資源盤活利用方案》及《云陽供電公司庫存資源盤活利用考核實細則》。并嚴格執照物資管理各項系統進行規范化業務流程操作，做到了物資管理操作流程規范有序。

（2）考核評價

為保證工作的實施與執行，加強過程管控，建立庫存資源考核評價機制。一是按照“誰積壓，誰利庫”原則，加大對形成庫存積壓物資部門的考核力度。對存放于倉庫內的項目暫存、工程結余退庫、運維物資超過180天，儲備定額以外的應急搶險、備品備件、周轉物資等納入考核評價范圍，對沒按計劃完成利庫任務的部門扣減績效考核分，同時對“沒有積壓物資的部門，主動利用積壓物資”在月度績效考核中給予加分。二是通過市公司對云陽公司通報的倉儲資源利用率及云陽公司制定的退庫率、退利庫率進行量化考核。通過建立考核獎懲評價機制，有效調動了公司各部門庫存盤活利用的積極性，實現公司庫存資源“零積壓”，提高庫存資源使用效率，為公司整體效率提升打下良好基礎。

3 評估與改進

3.1 評估的方法

隨著公司物力集約化、專業化管理水平要求越來越高，對倉儲資源有效利用提出了新的要求，云陽公司在庫存資源盤活利用工作中：一是創新工作思路，實行公司各相關部門有效工作聯動，推行退庫物資及利庫物資的雙重管控機制；二是用公司目前完善的信息系統，充分利用信息共享，建立長效的庫存資源的利庫機制；三是實行切實可行的庫存資源利用考核機制，做到“責、權、利”的有機統一；四是專業管理組織機構完整，專業管理目標任務明確，專業管理業務工作流程清晰，專業管理指標體系完整，專業管理各項措施有效，專業管理成效顯著，為公司庫存盤活利用整體推進，實現公司庫存資源長期有效利用，提升資源使用效率打下了堅實的基礎。

3.2 存在的問題

篇（7）

甲方：*****房地產開發有限公司都勻分公司 乙方： (身份證號碼: )

為提高分公司目標達成效率，提高管理人員積極性，明確甲乙雙方勞動關系，經甲乙雙方友好協商，特簽訂本目標協議書。 一、聘用崗位和時間

甲方聘用乙方擔任甲方都勻分公司營銷部客服經理職務，全面負責公司的營銷部客服管理工作，聘任、考核時間為20XX 年X 月X 日至20XX 年X 月X 日，考核結束后，雙方根據實際情況，簽訂下年度《目標責任書》。

二、乙方的主要崗位職責（具體職責見營銷部客服經理工作分析表）

1）根據分公司營銷部年度計劃，于每年12月25日制定部門年度工作計劃及預算，每月25日前制訂出本部門的下月工作計劃及預算，報中心總監審批后100%執行。

2）每年于12月15日前梳理及修訂并完善客戶服務制度及服務流程標準。

3）建立完善的客戶資料庫，督促下屬人員當日下班前進行客戶資料的更新及維護工作，并保證100%準確。

4）根據銷售計劃做好銀行回款工作，保證產權備案辦理、銀行回款100%及時、準確。 5）進行客戶咨詢及對客戶投訴進行處理，并做好記錄，保證及時解決相應問題，客戶滿意率80%以上。

6）對客戶產權證進行及時跟進及辦理；相關人員出錯率為零，投訴率為2%以下。 7）對客戶數據進行集中統一管理，保證數據100%準確。 8）協調銷售部門及其它部門做好交房入住工作，保證零延誤。 9）與銀行等相關部門保持良好的關系維護工作，并保證零投訴。

10）每月至少一次對關系部門的負責人進行回訪，做好相關人員資料的建立，更新及維護工作。

11）每月至少組織一次對部門人員開展客戶服務技術及流程等方面的培訓，考核并通關，確保客服人員能勝任崗位。

三、2015年年度目標(2016年2月29日前) ： 1）部門費用預算工作，控制率在5%以內。 2）年度銷售回款率100%。

3）在規定時間內完成1#、2#、4#樓大產權證的手續辦理 4）報表提交準確率、及時率100%。 5）人才培養：年度培養儲備干部1人。 四、乙方的薪酬結構及收益說明

（一）乙方工資結構為分公司高管/核心崗位2015年工資與提成獎勵方案》（附件四），從2015年4月1日起享受本崗位三級工資。

（二）收益說明：

1）固定工資：元（含保密工資），與日常職責履行掛鉤，具體參照《崗位工作分析表》；

2）績效工資:元，與季度績效考核持鉤，具體參照《崗位季度績效考核表》；

（三）獎金：與年度績效分數系數掛鉤，實得獎金＝獎金*年度績效分數系數；具體參照《崗位年度績效考核表》；

（四）資金發放時間：2016年2月10日前。 五、乙方全年績效考核指標與方法 （一）乙方績效考核表

**房地產開發有限公司都勻分公司績效考核表（2015年度）

（二）考核成績與獎金系數對應表

六、乙方義務

1、乙方必須保守甲方的商業信息，如有泄漏商業信息要追究乙方的法律責任； 2、乙方在工作期間，不得利用職權進行違規作業；

3、乙方若工作非常突出，貢獻較大，甲方可適當對乙方進行額外嘉獎；

4、若乙方在不滿服務期主動離開公司，則取消原服務期滿后的績效獎勵資格；若乙方在不滿服務期被動離開公司，則按服務的實際期限考核兌現。 七、電網指標

1、公司財物/公款私用； 2、個人行賄受賄； 3、泄露公司商業機密；

4、從事與公司有商業競爭的行為； 5、虛報假賬；

6、無故曠工(后補假條一律無效) ； 7、煽動傳播有損公司的虛假信息； 8、利用公司信息獲得私人利益； 9、私自銷毀和私藏證據或公司文件資料； 10、虛假預算獲得物資開支；

11、利用職務之便制造假數據獲得利益； 12、利用崗位之便收取回扣； 13、對公司隱瞞或包庇違法違紀行為； 14、未經公司許可，在外單位兼職。 15、違反國家法律法規

乙方觸及電網指標, 甲方有權對乙方進行停職、降職、績效扣分，換崗、調離或解約。 八、其他

1、本《目標責任書》一式二份，甲乙雙方各執一份； 2、如果中間有變化，經雙方友好協商調整； 3、如崗位變更，工資也隨之變化； 4、未盡事宜雙方協商確定；

5、本《目標責任書》自簽訂之日起生效，如以往簽訂其他相關約定與本責任書有沖突處，以本《目標責任書》約定為準。

甲方：乙方：（簽字蓋章）

負責人簽名：

附件一

2015年月日

篇（8）

一、前言

企業利益的創造始于員工的勞動，如何有效地發揮企業現有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業屬于服務行業，產品和服務都需要員工來提供，營銷激勵能強化個人行為，提高工作效率，培養團隊精神，增強群體凝聚力。對員工實現有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進行積分，并根據員工的積分情況通過適當的精神獎勵和物質獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態度轉變為積極、主動地參與的過程，創造更好的業績，實現良性循環。

二、通信企業營銷激勵現狀分析

以某通信企業為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業務發展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：

（1）物質激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業務發展壓力大，營銷任務經常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項工作產生抵觸情緒，降低生產效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產生不公平感。由于營銷任務完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經付出了很多，加班加點，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報酬還是不如后端人員，從而對這個考核產生了消極和逆反的心理。后端員工則認為，績效系數已經偏向前端了，前端人員就應該盡自己的職責完成好；客戶對服務的要求越來越高，不但要做售后服務，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關心營銷的完成情況。

（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務指標，自然也不去關注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務完成好了，最后功勞還是前端的，領導也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽系列設計。沒有為營銷人員專門設計相應的榮譽系列，只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長，指標少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優秀客戶經理”的評選，但指標并不多，“營銷標兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團級的“優秀客戶經理”還不一定能選得上。3）缺乏相應的職業發展渠道設計。營銷人員的職業發展渠道也沒有相應的設計，一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業發展通道不暢，得不到有效的激勵。

三、員工營銷積分激勵體系的設計總體思路與原則

針對以上問題，運用激勵理論與行為科學理論，在公司內部調研的基礎上，制定員工營銷積分體系設計總體思路：在績效激勵體系的基礎上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現企業對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可，激發員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團隊參與的方式，加強前后端的溝通和合作，增進前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐；通過團隊的合作和正激勵的作用，加快業務的發展，提高前端員工完成任務的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：

（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要，根據是否已經滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調查來看，目前占主導地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設計要體現正激勵，對每一個員工發展的每一項業務都要給予積分，并根據積分給予相應的獎勵。同時通過正激勵的設計還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務所造成的負面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達到全員參與，提高營銷效果的目的。

（2）前后端組隊原則。在這一體系中，團隊的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強他們之間的配合與協作，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐。

（3）自愿組隊原則。梅奧的人群關系理論認為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導的，與工作群體中其他成員的感情關系影響著一個人勞動生產率高低。所以，在規定由前后端搭配組成團隊的前提下，組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定，最好是有共同的愛好，經常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團隊的投入程度，提高團隊的凝聚力，提高團隊的效率。

（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務是否太重來考慮，而更應該從如何幫助員工去完成任務的方面來考慮。所以在體系的設計中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團隊的方式參與積分，通過團隊的活動，團隊成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業務，在社會形成龐大的業務宣傳隊伍滲透到社會的各個角落，提高了業務的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業務的認知度；通過后端的積極參與，對新產品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。

（5）注重精神激勵原則。由于物質激勵已經在績效考核激勵體系中體現了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業務發展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強調的應該是精神激勵。

（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達到對活動本身的宣傳效果。

（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發揮激勵作用的基礎。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好，對任何人、任何團隊都是用同一個政策；積分的規則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。

（8）時效性原則。根據強化理論，當員工的積極行為出現時，如果企業能對員工的這種行為給予強化，就會保持和增強員工出現這種行為的頻率。如果強化越及時，出現這種行為的頻率就會越高。所以在設計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業務的營銷效果。

四、結論

本文以某通信企業的營銷激勵為研究對象，針對企業營銷激勵存在的問題，結合員工需求的調查結果，出了員工營銷積分激勵體系設計思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進一步激發員工的積極性和主動性，創造更好的業績，實現良性的循環。

參考文獻：

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2008-12-24.

篇（9）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.071

[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-03

當前，運營商管道化已成為現實。地方聯通公司在品牌、服務優勢、整體渠道數量上與其他運營商相比都存在較大差距。面臨外部環境變化帶來的壓力和挑戰，如何突出重圍、化險為夷，為企業效益增長植入新引擎、注入新動力、開辟新航道，是地方聯通公司亟待思考和解決的問題。以此為出發點，基于“互聯網+”，東莞聯通著力打造、全面構建了以內外部客戶感知為導向的新型資源配置體系，為建立資源節約型社會、創新型社會、實現行業可持續發展進行了有益探索。

1 構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系的必要性

1.1 電信行業提高經營管理水平和經濟效益的客觀要求

第一，構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系是應對微利時代，順應移動互聯網，朝著“智能管道”升級的需要。移動互聯網的到來，使中國電信運營商與服務提供商博弈加劇。從世界范圍來看，近年來，騰訊、谷歌、蘋果和Facebook等互聯網公司推出豐富的移動應用服務，如移動聊天、視頻、音樂、游戲占用了越來越多的網絡寬帶，內容提供商從移動數據應用的日益流行中收益頗豐。同時，OTT等帶來的移動數據劇增導致的高額網絡建設投入與運營商的管道化之間的矛盾日益加深，運營商的投資回報率大幅降低，這引起歐洲多家運營商的不滿，這種矛盾也在中國不斷蔓延。

同時，隨著“終端+服務”成為產業鏈的高價值回報區，拉動微笑曲線上揚，處于兩端的“運營商+傳統產品”將成為產業鏈的微利區域，傳統電信的運營商的語音和增值業務將逐漸被移動互聯網數據化趨勢所代替，逐步轉化為數據模式，迫使傳統電信運營商必須逐步向移動互聯網服務提供商轉型。

為避免被管道化、被邊緣化，運營商需引導資源向高競爭力、高附加值的移動互聯網產品或服務傾斜，最大程度地發揮資源的杠桿效應，將愈來愈有限的資源用于打造自己的核心產品或服務。上述目標的實現，亟需企業資源配置體系變革。

第二，構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系是深度經營市場、精細化客戶運營的需要。移動互聯網時代，龐大的用戶基數孕育巨大的需求，多樣化需求將催生各異的定制產品，在這種情況下，運營商原有的粗獷式、高成本的傳統市場運營策略失效，亟需構建以客戶需求為導向的精準服務營銷體系，深層次挖掘客戶需求，優化客戶資源配置的精確性，提升客戶響應效率，提高營銷資源利用率，實現規模質量雙提升。

目前，運營商對客戶需求深度洞察能力普遍不足，精準服務營銷能力較弱，無法滿足長尾化、小眾化、碎片化、個性化的用戶需求。同時，在用戶發展上，客戶精細化定位水平低，無法多維度多角度優化客戶細分模式，不能有針對性地制定策略，不能實現客戶的高效拓展。

精準服務營銷能力的構建，需要優化存量公眾客戶全生命周期管理，洞悉在不同階段的差異化需求，有針對性地設計精細化營銷策略，構建保有體系和交叉營銷體系，穩定收入來源，提高客戶價值。

第三，構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系是建立節約型社會、實現行業可持續發展的需要。長期以來，由于電信市場供不應求，因此，電信企業高度重視網絡、用戶、收入等數量指標，忽略資源利用效率和投入產出效益。隨著用戶規模發展到一定階段及局部電信市場供大于求局面的出現，再簡單依靠投資和用戶數量擴張來實現行業的高速增長已難以為繼。必須將過去那種拼資源、拼資金，忽視效率和效益的粗放型電信發展模式，轉變為合理利用存量資源、優化市場結構、提升投資效益的集約型電信發展模式。

增長方式從粗放向集約轉變，要求全行業發展模式從片面強調規模向兼顧規模效益轉變，從靠投資和市場驅動增長向靠創新驅動增長轉變，通過體制、管理、技術、業務等全方位的創新，充分滿足用戶需求，引導“消費積聚”和“消費升級”，實現企業的內涵式增長，實現行業可持續發展，響應建立節約型社會的號召。資源配置新體系是實現發展模式向規模效益型轉變的重要保障。

1.2 東莞聯通提升管理水平和經濟效益的客觀要求

第一，基層單元“責權利”不匹配，催生資源配置體系變革。企業績效和戰略管控的重要手段通常通過預算落實，期望能通過戰略分解和預算匹配進行資源調控，指引戰略的逐步落地，并對戰略落地過程予以及時管控，但往往事與愿違，實際情況往往是“指標層層加碼、資源逐級截留”，這導致基層單元“權責利”嚴重不匹配，造成基層單元“任務重、資源少、權利小、低活力、低效率、低產能”。

企業運營能力的全面激活，依賴于基層業務單元經營活力的充分激活;基層業務單元經營活力的充分激活，又依賴于資源配置的全面、有效下沉;而資源配置的全面、有效下沉，又有賴于集中統一的IT系統支撐對資源配置、消耗過程的透明管控。否則，難以破解“一管就死、一放就亂”和“管了風險、沒了效率”的困局。

第二，實現“企業戰略、價值管理、計分卡、目標和行動方案、績效考核”五位一體，硬化管理文化的需要。僅有戰略導向仍不能解決企業的戰略細化問題和執行問題，需要通過標準化語義來清晰描述戰略，并細化分解到各個責任主體，制定相應的記分卡和實施方案，并與績效考核掛鉤，通過績效考核倒逼戰略修正和執行的有效性改善，實現戰略溝通系統化和過程管理透明高效。

在這個過程中，需要重點考慮兩點。首先，要通過全面預算管理，強化資源配置，這是信息社會對財務管理的客觀要求，也是落實企業戰略的重要手段之一;一旦考核評價體制與預算管理體制脫節，則會使全面預算流于形式，使預算編制與執行成為兩張皮。其次，需要提供合理的信息傳遞路徑，從關鍵舉措的協作/分解，推動內部責任主體的任務傳遞，從行動方案跟進以策略點匯總，到支撐以選取策略點而制定的業績指標，最終輔以成熟的企業流程支撐，這需要建立“企業戰略、價值管理、記分卡、目標和行動方案、績效考核”五位一體的信息化管理體系，實現資源配置過程的可視化，達到可管、可控、可調整、可優化、可提升的改進效果。

第三，以客戶需求為導向的“資源配置精細化、業務流程閉環化、客戶價值可視化”的內部組織協作效率提升要求。取得突破性業務發展的三個關鍵要素是客戶需求描述、資源配置可衡量、業務流程可管理;這三個要素間的關系是不能描述，就不能衡量，不能衡量就無法管理，不能管理，那各個責任主體之間的協作效率將大打折扣，導致企業各個內部各部門1+1+…+1<N的局面出現。

內部組織協作效率的提升要求集中統一的IT系統支撐對業務流程系統化、責任主體匹配、客戶價值可視化的有效支撐，亟需從業務層面和系統層面實現對于現有管理進行優化和提升。

2 基于企業經營管理深度轉型的資源配置新體系構建、應用推廣及創新點

2.1 東莞聯通基于企業經營管理深度轉型的資源配置新體系的構建

創造利潤是企業發展的原動力，但企業發展的生命周期則完全依靠企業核心價值的內在驅動力，即：企業可持續發展能力、企業未來自由現金流的現值、企業資金的時間價值、對利益相關者的回報能力。東莞聯通以提升企業核心價值為總體指導思想，深入挖掘企業核心價值驅動因素，建立了以五大驅動因素為核心、三大目標導向為指引、一套指標體系為全面展示、四個抓手為根本保障、兩項需要為終極訴求的企業價值管理生態鏈（見圖1），從而開創性地為通信運營企業在新時期的成功轉型樹立了標桿。

五大驅動因素為“收入增長、增量資源、存量資源、風險防控、客戶感知”。收入的增長確保了現金流入的可能性，資源的合理配置有效挖掘了企業內在效能，風險防控的真抓實干最大程度上降低了企業的經營風險，而客戶感知則使增強客戶黏度，從根本上提升了企業利潤水平的源動力。

三大目標導向為“戰略導向、動因導向、問題導向”。企業的發展一方面受內部管理機制的影響，另一方面，又受外部大環境影響。企業的可持續發展必須以國家政策指引為方向、以未來技術發展為支撐、以行業的競爭壓力為導向、以解決企業內在矛盾為根本出發點，從戰略上把握企業的未來走向，從影響企業可持續發展的內外在因素來調控企業的經營行為，從企業日常經營中發現的問題來逐步完善企業的內部運行機制、體制，從而持續有效地引導企業向健康有序的方向發展。

一套指標體系是指對價值驅動因素進行縱向挖掘，層層分解，實現多級價值提升杠桿因素的全方位立體化展示，并對所有末級因子制定對應的戰略戰術舉措及價值提升目標，形成從表現企業經營狀況到指導企業有序經營的一整套指標監控體系及有效經營手段，確保企業“軌道化”運營。

四個抓手是“價值靜態挖潛、價值動態增效、組織/人員轉型、IT系統支撐”，即強化對剛性成本費用的管控，杜絕“跑、冒、滴、漏”;優化對增量資源的有效配置，提升投入產出比;適度進行組織架構調整，合理引導從業人員轉型;充分發揮信息技術的發展優勢，助力系統的整合升級。

兩項需要是“未來自由現金流量、企業持續發展能力”，是企業核心價值的根本體現，是價值管理工作的行為導向，更是企業不懈努力追求的終極目標。

圖1 資源配置生態鏈

2.2 東莞聯通基于企業經營管理深度轉型的資源配置新體系主要創新點

第一，建立了基于“獲取制”的資源配置體系。傳統資源配置方式是以上級單位分配預算額度為控制上線、以歷史數據為參考依據、以未來發展規模為調整因素、以預算分配額度為考核目標，以平推方式為主、靠經驗說話，資源分配結果與市場脫節，更未做到通過資源配置來引導經營方向、調節經營行為。新的資源配置體系基本出發點是壓縮轉化保障性資源和鈍化型成本的投放，打破預算圍墻，打破會計科目圍墻，激發基層活力。核心變革點是由分配制轉向獲取制。在新體系下，資源配置遵循上定規則、不動資源;下動資源、不動現金的總體要求，在分配規則范圍內，基層單元憑能力開放式獲取、上不封頂，財務部適時動態結算、透明展示各基層單元的資源獲取情況、應用情況、結余情況和使用效能（見圖2）。

圖2 基于“獲取制”的資源配置體系

第二，配套開發了資源配置綜合平臺。通過儀表盤展示定量和定性分析結果。現階段，企業的各項業績指標基本通過表格及文字表述進行郵件傳遞或頁面展示，而對指標的重要程度、完成狀況、偏離程度等情況無明顯的標示及顯性的警示，致使部分影響企業根本性發展的指標未及時有效地傳遞到執行層面，從而延誤企業經營決策的有效調整。東莞聯通對企業經營指標進行了多維度、多層級的分類，并以儀表盤的生動形式在公司層面進行展示，同時對指標閥值進行設置，達到提前預警、及時響應的目的（見圖3）。

圖3 儀表盤展示定量和定性分析結果

第三，企業內部業務的多樣性、機構的復雜性注定了各項業務審批流程的冗長性與繁雜性，雖然在一定程度上控制了企業的經營風險與管理風險，但同時也影響了企業響應的時效性。東莞聯通梳理整合了所有的業務流程，去蕪存菁，以用戶訂單為流程出發點，將中間所有的業務審批環節、合同審批環節、資源配置環節等全部進行一點接入，最后形成客戶業務信息的全方位記錄，為后期客戶的維護及消費行為的分析提供數據支撐（見圖4）。經過全流程歸并整合，實現81個工單歸并整合成一個大工單（若干子工單），有效提高工作效率。單個工單由過去的經歷8環節、平均用時19天，歸并整合為5.5個環節、平均用時6天，壓縮率達68%。

圖4 業務流程整合

第五，以用戶需求為出發點，建立“一單兩圖三表”即“一個工單、兩個圖、三張表”的資源配置過程管理與結果展示模塊，從用戶訂單的一點接入，一個大工單串連所有流程，記錄與客戶相關的所有投資支出、費用支出和服務保障活動，關聯客戶的實際產出，最終形成收入與用戶貢獻表、資源消耗表、價值貢獻表。實現對用戶全生命周期內的資源信息和價值信息全記錄、全自動反映，便于公司在此基礎上公開透明地應用資源配置新方式即獲取制，確保資源配置規則的快速落地（見圖5）。

圖5 “一單兩圖三表”模塊

第六，通過對公司所有IT系統的整合，實現大數據倉庫的建立。隨著科技進步及企業發展規模的不斷擴大，基于企業生產經營活動所產生的數據量將以幾何級倍數增長，同時，企業日常經營分析又從海量數據中抽取有用信息，由于以往各單位、各部門數據獲取的獨立性，必然導致企業信息獲取成本的大幅提高。而隨著大數據時代的到來及云計算的應用，企業處理數據的能力將大幅提高。東莞聯通便是將能獲取到的價值類信息納入統一的資源配置平臺進行管理，同時確保同指標同口徑數據的唯一性與準確性，從而為后期數據的多次應用提供了統一的標準與口徑，逐步建立了覆蓋全業務的大數據倉庫（見圖6）。

圖6 大數據倉庫模塊

第七，通過考核體系與資源配置新體系的無縫銜接，考核結果可在資源配置平臺自動計算與展示，實現考核工作的高效透明和精確。績效考核是企業達成經營目標，實現自我發展的重要控制手段。但常規的績效考核數據均需從各方面分別提取，既無法確保提取的及時性，又無法確保數據的準確性。在一套指標體系的統一管控下，各考核主體的指標口徑與標桿值得到空前的統一。同時，結合系統流程的閉環管理，真正實現績效考核結果數據提取的實時性及無人為因素干擾，確保績效考核的相對公平、公開、公正（見圖7）。

圖7 績效考核體系模塊

2.3 管理模式可復制推廣

篇（10）

1、引言

績效管理是以績效管理制度為基礎的人力資源管理的子職能。通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談以及績效結果應用五個環節的持續性管理過程，促進員工業績不斷提升并最終實現企業目標。

在當前形勢下，通過IT技術等信息化手段，實現績效管理信息化，加強日常績效工作管理，整合績效工作流程，為決策層提供真實有效的參考依據，從而提升績效管理水平，是當今企業開展績效管理工作的大勢所趨。企業績效管理信息化對推動企業各項工作起著積極的作用。

2、現狀與需求分析

績效管理的管理過程復雜度高，工作量大，給相關管理部門造成控制難、效率低、消耗大。為了提高相關管理部門的績效管理效率、加強日常績效管理工作、降低績效管理的投入、增強信息資源管理，利用計算機技術將績效管理的管理環節以流程化的方式靈活的整合固化到軟件系統中，在保證數據一致性、完整性的基礎上，使各部門和各班組以及全體員工形成統一的管理，合理的利用現代化信息技術構造現代化的辦公環境。設計人性化的用戶界面，可靠的數據安全機制，提高績效管理效率和績效管理工作的質量，推進績效管理的信息化，從而提升績效管理水平。

通過對河池供電局績效管理的需求調研，將績效管理細分為部門年度、部門月度、員工年度、員工月度、班組年度、班組月度績效管理進行需求分析，包括績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結果應用等環節的管理過程。績效計劃階段根據績效管理目標制訂績效計劃并確認提交，直接上級審核績效計劃，考核雙方進行充分溝通并確認；績效回顧階段填寫績效回顧表，根據績效回顧會議結果對回顧表修改確認；績效考核階段根據回顧結果填寫績效自評分，并將自評分結果提交給直接上級，直接上級進行考核評分；績效結果應用階段人力資源部根據績效考核結果計算績效系數。績效考核內容分為指標類和任務類，并對每一項考核條目分配權重。

3、應用范圍及實現目標

系統應用的范圍是河池供電局下屬各部門在崗的全體員工。系統的實現目標是河池供電局各個層級的考核對象通過系統平臺在線進行績效考核，告別以往耗時費力的傳統紙面考核方式，通過績效計劃，績效考核等環節的管理過程，得出績效評分結果。系統根據對分數段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級情況。通過系統中的績效數據查詢統計，為績效改進和選拔培養提供參考，也作為人員薪酬、職位調整和培訓的重要依據。

4、系統實現

4.1功能架構

本系統分為年度績效管理、月度績效管理主要業務子模塊和人員機構管理、系統管理等模塊，功能架構圖如下所示：

人員機構管理：對所有在崗人員的基本信息管理。機構管理包括對各部門、各班組的管理。人員機構管理作為考核管理信息平臺的一個基礎內容，在各類統計與查詢中起重要作用。

年度績效管理：包括部門、班組、員工的年度績效管理，具體管理環節有績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結果匯總、績效結果應用，績效考核結果的查詢統計和導出。

月度績效管理：包括部門、班組、員工的月度績效管理，具體管理環節有績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結果匯總、績效結果應用，績效考核結果的查詢統計和導出。

系統管理：包括用戶的角色權限管理、字典數據管理、計算參數公式管理、系統設置等。管理本系統的所有用戶，為不同類型用戶賦予不同的訪問權根，即可以指定每個用戶可以訪問的功能模塊。系統管理員可以增加、刪除、修改、查詢系統的用戶。

4.2開發方式

本系統針對各部門所有在崗員工的績效信息進行管理，因在數據維護及系統操作上涉及較廣，且因地理位置分布較散，不便于日常維護和今后系統的擴展。因此，定位本系統基于網絡應用，采用B/S（瀏覽器/服務器）體系結構，能實現不同的人員從不同的地點通過網絡訪問和操作共同的數據，能方便地進行績效管理。

本系統使用SQL Server 2005作為數據庫存儲系統，采用C#、AJAX、XML等技術，集多種技術、數據庫、服務器等技術于一體，形成一套基于網絡的績效管理系統。

本系統采用三層技術架構，把系統劃分為數據訪問層、業務邏輯層和表現層，其中表現層主要是完成界面與最終用戶交互的功能，在應用程序中體現為擴展名是aspx的頁面文件；業務邏輯層用于封裝業務邏輯和規則，在應用程序中被封裝為.NET組件；數據訪問層通過數據訪問組件與SQL Server Provider交互。三層架構的優點：1、開發人員可以只關注整個結構中的其中某一層；2、可以很容易的用新的實現來替換原有層次的實現；3、可以降低層與層之間的依賴；4、有利于標準化；5、利于各層邏輯的復用。

在服務器和瀏覽器之間的數據交換采用了AJAX（Asynchronous JavaScript and XML）技術，AJAX應用可以僅向服務器發送并取回必需的數據，使用一些基于XML的web service接口，并在客戶端采用JavaScript處理來自服務器的響應。AJAX技術可以不對頁面進行完整的刷新，從而降低數據傳輸量，只請求所需要的數據。這樣既減輕了服務器的負擔，也加快了響應速度、縮短用戶等待時間。

4.3主要特點

1、界面友好，操作方便

系統在頁面設計上采用列表形式，錄入數據時有幫助提示，數據有效性驗證，操作簡單。統一的界面風格，交互界面的易操作性以及數據處理的簡便方式，操作流程清晰。

2、自動計算，機制靈活

利用頁面局部刷新的特點，在錄入數據時只要有數據變更，權重總和及相應評分隨之刷新顯示，自動計算統計。靈活機制，各種配置參數可根據需要靈活調整，以適應考核辦法的變化。

3、角色授權，確保安全

系統將角色分為公司領導、部門負責人、部門績效管理員、班組長、指標歸口評分等角色，每種角色分配相應的權限。各角色只能對授權的模塊進行操作，無權進入系統菜單進行其他操作。普能用戶的權限只能是增加或者編輯自己未經審核認定的績效計劃信息，不能編輯他人的績效計劃信息，確保系統的安全性。

5、系統應用效果

河池供電局全員績效管理信息系統于2012年5月正式投入運行，經過大量的后期維護和完善工作，在績效考核管理工作中發揮了積極的作用，取得了良好的應用效果。

系統經過一年多在河池供電局范圍內的成熟應用，在績效考核工作中發揮了關鍵作用，充分滿足了績效管理部門對各基層部門、員工考核目標完成情況的定期掌握、隨時督查計算匯總以及統計分析。各項考核指標明確清晰，使用靈活簡便，在一定程度上減少了人為的干預，使績效考核工作更加規范、準確、便捷。

6、結束語

全員績效管理信息系統實現了對組織和員工的考核績效的全過程管理與跟蹤，具有體系靈活，適應管理差異，考核管控細致，促進績效提升的功能優勢；具有集中化管理和維護的安全可靠的技術優勢。該系統運用了現代化管理手段推進考核水平，改進了考核方式，提高了考核效率，從而實現了企業管理工作創新。

參考文獻

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[2]郎登何. （C#2008）項目開發案例教程[M].北京：機械工業出版社，2010.

[3]張銀鶴，梁文新，李新磊.AJAX完全學習手冊[M].北京：清華大學出版社，2009.

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