序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇施工項目管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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1．2生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動由于綠色施工往往在經(jīng)濟(jì)上的付出大于傳統(tǒng)施工模式，存在材料成本高、施工工藝先進(jìn)、前期投入大、后期收效低等特點，且政府沒有相應(yīng)規(guī)定和補(bǔ)貼等原因，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)很難以付出經(jīng)濟(jì)利益的前提下主動加強(qiáng)綠色施工管理和生產(chǎn)模式。造成綠色施工變成口號而不能落到實處。

1．3缺乏科學(xué)管理方法我國施工企業(yè)管理存在管理人員綜合素質(zhì)不高、企業(yè)文化欠缺、管理方法不當(dāng)?shù)痊F(xiàn)實問題。企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展缺乏重視、意識淡薄，對新工藝、新設(shè)備認(rèn)識不足，管理不規(guī)范等，缺乏系統(tǒng)的科學(xué)管理。

1．4監(jiān)管不夠我國目前缺乏有政府主導(dǎo)的完備的針對綠色施工的監(jiān)管部門，缺乏對綠色施工管理的法律法規(guī)及科學(xué)完善的綠色施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。跟多是關(guān)于文明施工和安全施工的規(guī)定，業(yè)主及監(jiān)理單位也缺乏對綠色施工管理的執(zhí)行力度。

2綠色施工管理概論及內(nèi)涵

2．1基本概念及內(nèi)涵在建筑行業(yè)中，綠色施工主要指在生產(chǎn)過程中保證施工安全、施工質(zhì)量等基本要求的前提下，通過科學(xué)的管理手段和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)及施工工藝，能夠盡可能的節(jié)約生產(chǎn)能源和減少對周圍環(huán)境的影響，能夠?qū)崿F(xiàn)施工提倡的“四節(jié)一環(huán)保”的綠色施工要求。綜上所述，實現(xiàn)綠色施工的兩個基本手段分別為科學(xué)的管理技術(shù)和先進(jìn)的施工工藝，其總體構(gòu)造為施工管理、節(jié)材工藝、節(jié)能工藝、節(jié)水工藝、節(jié)地保護(hù)及環(huán)境保護(hù)六個方面。綠色施工管理主要包括規(guī)劃管理、組織管理、實施管理、評價管理和人員安全與健康管理五個方面，其基本要求是建立基本的綠色施工管理體系、明確管理制度及目標(biāo)，實現(xiàn)施工過程動態(tài)管理，并施工各階段的驗收和監(jiān)督工作。作為可持續(xù)發(fā)展在施工管理中的具體體現(xiàn)，綠色施工管理是在傳統(tǒng)施工管理的基礎(chǔ)上補(bǔ)充可持續(xù)發(fā)展的基本理念，并充分結(jié)合可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，其核心就是通過管理方法和管理制度的改進(jìn)，減少能源消耗、環(huán)境污染，提高工作效率。

2．2綠色施工管理目標(biāo)綠色施工管理不僅僅片面關(guān)注經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而且關(guān)注環(huán)境目標(biāo)及社會人文目標(biāo)，關(guān)注在項目建設(shè)周期內(nèi)能夠可持續(xù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，相對傳統(tǒng)以犧牲環(huán)境、社會人文價值而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)最大化的管理模式，綠色施工管理則是以經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會三大目標(biāo)作為管理目標(biāo)實現(xiàn)協(xié)調(diào)化發(fā)展。其中經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要是減少前期成本，節(jié)約資源，降低項目建成后的運(yùn)營成本和獲得一個高性能運(yùn)行的項目;環(huán)境目標(biāo)主要是減少資源消耗，消滅浪費，防止污染和保護(hù)資源;社會目標(biāo)主要是安全生產(chǎn)，職業(yè)健康，和睦的社區(qū)關(guān)系，利益相關(guān)者之間的互相信任和提高對外的整體形象。

3綠色施工管理模式研究

從綠色施工的定義，得出實現(xiàn)綠色施工管理的主要兩種手段包括科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù);因此，綠色施工管理主要從組織、實施和技術(shù)三個層面來實現(xiàn)。

3．1組織管理組織管理作為管理工作的基礎(chǔ)是必不可少，為實現(xiàn)綠色施工管理就必須實現(xiàn)組織管理方法的創(chuàng)新，實現(xiàn)業(yè)主、設(shè)計、建設(shè)、施工、監(jiān)理單位的多集體融合，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)。針對綠色施工意識薄弱這一現(xiàn)狀，應(yīng)采取相應(yīng)組織管理措施。(1)加強(qiáng)綠色施工宣傳與培訓(xùn)。從管理人員到施工技術(shù)人員都應(yīng)該意識到綠色施工的重要性，通過加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)是綠色施工意識得到普及。從根本源頭保證綠色施工的實施率。(2)制定相關(guān)綠色施工管理制度。依據(jù)《綠色施工導(dǎo)則》及國家相關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)及項目自身特點，綜合考慮環(huán)境、能源要求，制定有利于可持續(xù)發(fā)展的施工管理制度。(3)成立專門指揮部。通過成立獨立管理機(jī)構(gòu)，指定專人專員負(fù)責(zé)，明確管理職責(zé)及管理要求。(4)建立完善綠色施工評價體系。針對整個施工周期，分析各種因素的影響，結(jié)合自身施工特點要求，參照綠色施工評價體系，制定個性化的綠色施工評價體系。

3．2實施管理實施管理是在整個施工周期過程中從策劃、實施、落實對項目的控制，是綠色施工管理的關(guān)鍵過程，因此，科學(xué)的管理方法及完善的保障措施是必要的。(1)明確管理目的。結(jié)合綠色施工特點，強(qiáng)化管理人員對施工控制目標(biāo)的認(rèn)識，把控制目標(biāo)進(jìn)行限值管理。(2)實行動態(tài)管理。在施工周期內(nèi)實現(xiàn)動態(tài)糾偏及時調(diào)整，并對現(xiàn)場實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)測、試試校對，實現(xiàn)控制目標(biāo)閾值化管理。(3)專項管理。針對綠色施工實行專項管理，有利于實施過程一體化，控制目標(biāo)針對化，能夠加強(qiáng)控制凝聚力。

3．3技術(shù)管理相較于傳統(tǒng)施工技術(shù)，綠色施工在施工技術(shù)、施工工藝方面的改進(jìn)是必然的，那么施工技術(shù)的管理則是綠色施工能否實現(xiàn)的保障。因此，提出三項措施加強(qiáng)技術(shù)管理:一、制定專項技術(shù)管理措施;二、推廣綠色施工新技術(shù);三、加強(qiáng)信息化管理，提高綠色施工管理水平。

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2園林施工項目管理現(xiàn)狀分析

(1)質(zhì)量管理體制不健全這一問題是園林建設(shè)中的主要問題之一，若是工程管理質(zhì)量不夠嚴(yán)格，就會造成完工之后的效果沒有預(yù)期的那個完整，或者是難以維持較為長期的完整景觀。單就我國目前的情況，我國暫時還不具備統(tǒng)一的園林施工項目管理體制，這樣就直接導(dǎo)致了大多數(shù)施工隊伍在施工過程中隨意的更改計劃，遇到問題解決問題，不會預(yù)先做好計劃，很難有一個衡量并解決問題的真正標(biāo)準(zhǔn)。(2)管理人員素質(zhì)存在偏差園林工程的施工隊整個團(tuán)隊中參與者的要求都非常高，從決策折乃至驗收者，這中間涉及到的所有相關(guān)人員都必須具備有復(fù)雜的學(xué)科知識。但我國現(xiàn)在的狀況就是并不是所有的園林施工管理人員都具備這樣的學(xué)科知識與素質(zhì)，甚至只有小部分的人具備，這樣就極易導(dǎo)致施工過程難以受到良好的管理。(3)園林施工組織的設(shè)計不夠完善只有前期具備非常科學(xué)與合理的組織計劃才能圓滿的完成園林施工這一過程。若是前期工作不夠完善，就會造成整個工程出現(xiàn)問題，這也是對園林質(zhì)量的一種不負(fù)責(zé)任，很有可能會導(dǎo)致真?zhèn)€施工過程出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。同時，若是組織設(shè)計不合理，還可能會出現(xiàn)延誤工期的情況。(4)缺乏重視設(shè)計交底與圖紙審核園林工程施工的設(shè)計圖紙要能夠完全顯示最終的景觀結(jié)果。同時，也只有建設(shè)、設(shè)計與施工這三支隊伍能夠進(jìn)行嚴(yán)格的設(shè)計交底與圖紙審核才能確保該園林工程可以實施。但是現(xiàn)在有很多的設(shè)計與建設(shè)單位并不重視這一過程，極大地造成了設(shè)計與施工過程出現(xiàn)漏洞，從而影響了工程的進(jìn)度。(5)缺乏合理的園林施工建設(shè)隊伍我國現(xiàn)在的情況就是大多數(shù)的園林建設(shè)工程都被看出是一筆的工程建設(shè)，很多時候都不能結(jié)合美學(xué)與生物學(xué)這兩方面的知識，就算能夠要求園林設(shè)計專家參與。仍然很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一分配工作，最終使得管理明顯確定全局觀，致使施工漏洞非常大。

3園林施工項目管理的改善方法

(1)健全管理制度健全管理制度就要能夠推動園林綠化工程項目的監(jiān)制，這樣做保護(hù)業(yè)主的權(quán)益是一方面，另外一方面則是能夠保護(hù)施工單位的整體利益。只有健全了管理制度以后，才能用標(biāo)準(zhǔn)衡量整個園林施工過程。(2)加大管理人員素質(zhì)培養(yǎng)加大管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)可以從高校做起，其具體做法可以是在高校開設(shè)相應(yīng)的學(xué)科，并給與一定的實踐與鍛煉機(jī)會，從而從根本上提高施工管理隊伍的水平建設(shè)，保證施工的整體效果得到大幅度的提升。(3)完善園林施工的組織設(shè)計完善園林施工的組織設(shè)計就要能夠做到唯一性，這里所說的唯一性就是要保證該計劃是根據(jù)該園林項目的實際情況專門制定的。另外就是要能夠?qū)こ添椖窟M(jìn)行不斷的考察工作，根據(jù)實際制定預(yù)算，真正做到促進(jìn)施工進(jìn)度的發(fā)展，確保施工質(zhì)量。(4)重視設(shè)計的較低與圖紙審核在進(jìn)行設(shè)計圖紙交底與審核的過程中能夠非常清晰的發(fā)現(xiàn)存在的問題，這樣就方便在施工過程中針對出現(xiàn)的問題及時解決，也就直接避免了施工過程出現(xiàn)難以解決的重大問題，減少了施工過程中出現(xiàn)的不必要損失。在審核園林設(shè)計的圖紙時，能夠與多方進(jìn)行詳細(xì)討論，將設(shè)計者的意圖講清楚，便于園林施工過程能夠更好的體系出設(shè)計者的直接思想，保證了最初的實際效果。(5)構(gòu)建合適的施工建設(shè)隊伍我國目前的園林施工建設(shè)隊伍的素質(zhì)都不算太高，甚至有部分的施工建設(shè)隊伍的技術(shù)水平非常落后，這樣就極易造成施工結(jié)果出現(xiàn)問題。因此，在最初選擇建設(shè)隊伍時一定要能夠確保選擇資歷較深，技術(shù)實力較強(qiáng)的隊伍。同時，若是有必要的話還應(yīng)該在施工之前對參與施工的人員進(jìn)行培訓(xùn)。另外，要確保施工建設(shè)隊伍的質(zhì)量，還應(yīng)該從人員招聘上著手，避免濫竽充數(shù)的人員參與。園林施工與普通工程建設(shè)項目的不同之處在于前者更加重視對植物的栽種與園林美化工作，但是就目前情況而言，一般許多工程投資方都是將樹木的栽種任務(wù)連同建設(shè)任務(wù)安排給工程承包單位來統(tǒng)一完成，由于施工人員多由農(nóng)民工組成，缺乏園林專業(yè)知識，容易影響植物的有效種植，或者造成不必要的苗木死亡，給工程成本增加壓力。

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園林施工企業(yè)項目管理涉及到多個方面，如進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等等各個方面的目標(biāo)，對于這些目標(biāo)，通常都是選擇目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法對于與昂的要求就是要能夠讓整個集團(tuán)中的成員都能參與進(jìn)來，進(jìn)行目標(biāo)制定。同時借助著現(xiàn)代的管理思想與技術(shù)，使之能夠借助自我的力量完成自我控制，最終實現(xiàn)目標(biāo)管理。總而言之，目標(biāo)管理就是要能夠圍繞著被管理活動，能夠?qū)⒔?jīng)濟(jì)活動與管理活動進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成為具體的小目標(biāo)，通過實現(xiàn)該小目標(biāo)來完成經(jīng)濟(jì)活動。

1．2園林項目管理的過程

(1)進(jìn)一步的細(xì)化園林施工項目組織內(nèi)部的工作，盡量分?jǐn)偟絺€人，對于所有的工作，要制度相應(yīng)的管理制度，并明確要求工作效率與施工任務(wù);

(2)使園林施工項目組織內(nèi)的大目標(biāo)分化為各個容易實現(xiàn)的小目標(biāo);

(3)對于分化的各個小目標(biāo)，要能夠負(fù)責(zé)的主體，該主體要明確自己的權(quán)力與義務(wù)，對自己管轄之下的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)督與檢查;

(4)目標(biāo)的執(zhí)行是要在負(fù)責(zé)的主體進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)控制的基礎(chǔ)之下，若是存在誤差，一定要及時采取誤差糾正，必要是要對誤差進(jìn)行深入分析;

(5)目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果也要有一個具體的評價過程，評價方法主要是將計劃的目標(biāo)與實際的結(jié)構(gòu)進(jìn)行對比，從而來評判園林施工項目管理是否符合要求。

2園林施工項目管理現(xiàn)狀分析

(1)質(zhì)量管理體制不健全

這一問題是園林建設(shè)中的主要問題之一，若是工程管理質(zhì)量不夠嚴(yán)格，就會造成完工之后的效果沒有預(yù)期的那個完整，或者是難以維持較為長期的完整景觀。單就我國目前的情況，我國暫時還不具備統(tǒng)一的園林施工項目管理體制，這樣就直接導(dǎo)致了大多數(shù)施工隊伍在施工過程中隨意的更改計劃，遇到問題解決問題，不會預(yù)先做好計劃，很難有一個衡量并解決問題的真正標(biāo)準(zhǔn)。

(2)管理人員素質(zhì)存在偏差

園林工程的施工隊整個團(tuán)隊中參與者的要求都非常高，從決策折乃至驗收者，這中間涉及到的所有相關(guān)人員都必須具備有復(fù)雜的學(xué)科知識。但我國現(xiàn)在的狀況就是并不是所有的園林施工管理人員都具備這樣的學(xué)科知識與素質(zhì)，甚至只有小部分的人具備，這樣就極易導(dǎo)致施工過程難以受到良好的管理。

(3)園林施工組織的設(shè)計不夠完善

只有前期具備非常科學(xué)與合理的組織計劃才能圓滿的完成園林施工這一過程。若是前期工作不夠完善，就會造成整個工程出現(xiàn)問題，這也是對園林質(zhì)量的一種不負(fù)責(zé)任，很有可能會導(dǎo)致真?zhèn)€施工過程出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。同時，若是組織設(shè)計不合理，還可能會出現(xiàn)延誤工期的情況。

(4)缺乏重視設(shè)計交底與圖紙審核

園林工程施工的設(shè)計圖紙要能夠完全顯示最終的景觀結(jié)果。同時，也只有建設(shè)、設(shè)計與施工這三支隊伍能夠進(jìn)行嚴(yán)格的設(shè)計交底與圖紙審核才能確保該園林工程可以實施。但是現(xiàn)在有很多的設(shè)計與建設(shè)單位并不重視這一過程，極大地造成了設(shè)計與施工過程出現(xiàn)漏洞，從而影響了工程的進(jìn)度。

(5)缺乏合理的園林施工建設(shè)隊伍

我國現(xiàn)在的情況就是大多數(shù)的園林建設(shè)工程都被看出是一筆的工程建設(shè)，很多時候都不能結(jié)合美學(xué)與生物學(xué)這兩方面的知識，就算能夠要求園林設(shè)計專家參與。仍然很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一分配工作，最終使得管理明顯確定全局觀，致使施工漏洞非常大。

3園林施工項目管理的改善方法

(1)健全管理制度

健全管理制度就要能夠推動園林綠化工程項目的監(jiān)制，這樣做保護(hù)業(yè)主的權(quán)益是一方面，另外一方面則是能夠保護(hù)施工單位的整體利益。只有健全了管理制度以后，才能用標(biāo)準(zhǔn)衡量整個園林施工過程。

(2)加大管理人員素質(zhì)培養(yǎng)

加大管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)可以從高校做起，其具體做法可以是在高校開設(shè)相應(yīng)的學(xué)科，并給與一定的實踐與鍛煉機(jī)會，從而從根本上提高施工管理隊伍的水平建設(shè)，保證施工的整體效果得到大幅度的提升。

(3)完善園林施工的組織設(shè)計

完善園林施工的組織設(shè)計就要能夠做到唯一性，這里所說的唯一性就是要保證該計劃是根據(jù)該園林項目的實際情況專門制定的。另外就是要能夠?qū)こ添椖窟M(jìn)行不斷的考察工作，根據(jù)實際制定預(yù)算，真正做到促進(jìn)施工進(jìn)度的發(fā)展，確保施工質(zhì)量。

(4)重視設(shè)計的較低與圖紙審核

在進(jìn)行設(shè)計圖紙交底與審核的過程中能夠非常清晰的發(fā)現(xiàn)存在的問題，這樣就方便在施工過程中針對出現(xiàn)的問題及時解決，也就直接避免了施工過程出現(xiàn)難以解決的重大問題，減少了施工過程中出現(xiàn)的不必要損失。在審核園林設(shè)計的圖紙時，能夠與多方進(jìn)行詳細(xì)討論，將設(shè)計者的意圖講清楚，便于園林施工過程能夠更好的體系出設(shè)計者的直接思想，保證了最初的實際效果。

(5)構(gòu)建合適的施工建設(shè)隊伍

我國目前的園林施工建設(shè)隊伍的素質(zhì)都不算太高，甚至有部分的施工建設(shè)隊伍的技術(shù)水平非常落后，這樣就極易造成施工結(jié)果出現(xiàn)問題。因此，在最初選擇建設(shè)隊伍時一定要能夠確保選擇資歷較深，技術(shù)實力較強(qiáng)的隊伍。同時，若是有必要的話還應(yīng)該在施工之前對參與施工的人員進(jìn)行培訓(xùn)。另外，要確保施工建設(shè)隊伍的質(zhì)量，還應(yīng)該從人員招聘上著手，避免濫竽充數(shù)的人員參與。園林施工與普通工程建設(shè)項目的不同之處在于前者更加重視對植物的栽種與園林美化工作，但是就目前情況而言，一般許多工程投資方都是將樹木的栽種任務(wù)連同建設(shè)任務(wù)安排給工程承包單位來統(tǒng)一完成，由于施工人員多由農(nóng)民工組成，缺乏園林專業(yè)知識，容易影響植物的有效種植，或者造成不必要的苗木死亡，給工程成本增加壓力。

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工程施工是一種綜合性很強(qiáng)的管理工作，關(guān)鍵在于它的協(xié)調(diào)和組織的作用，也包含其他專業(yè)的管理內(nèi)容，其主要內(nèi)容如下：

1.施工的進(jìn)度管理施工進(jìn)度管理決定著整個施工期間施工人員的組織，設(shè)備的供應(yīng)，以及弱電工程與土建工程、裝修工程的配合時機(jī)，通常必須通過建立工程進(jìn)度表的方式來檢查和管理。弱電施工進(jìn)度表的建立是在施工順序的基礎(chǔ)上，其施工順序主要包括以下幾個階段，即施工安裝圖設(shè)計（深化二次設(shè)計）、管線施工、設(shè)備（進(jìn)貨）驗收、設(shè)備安裝、調(diào)試、初開通和驗收。

2.施工界面管理施工界面管理的中心內(nèi)容是弱電系統(tǒng)工程施工、機(jī)電設(shè)備安裝工程和裝修工程施工在其工程施工內(nèi)容蚧面上的劃分和協(xié)調(diào)，尤其是智能建筑物管理系統(tǒng)與機(jī)電設(shè)備和獨立子系統(tǒng)的接口界面很多，一般通過各子系統(tǒng)工程負(fù)責(zé)人開調(diào)度會的方式來進(jìn)行管理，建立文件報告制度，一切以書面方式進(jìn)行記錄、修改、協(xié)調(diào)措施等。

3.施工的組織管理合理安排整個弱電系統(tǒng)施工期間的工程管理人員技術(shù)人員、安裝工人和調(diào)試工程師的人數(shù)和這些人員進(jìn)場的時間，避免造成不必要的勞動力浪費，增加人工成本。這種管理需要與施工進(jìn)度管理密切結(jié)合，分階段組織強(qiáng)有力的施工隊伍，保質(zhì)保量地按時完成這個階段的施工任務(wù)。

4.施工現(xiàn)場安全的管理安全重于泰山，嚴(yán)格貫徹、落實和執(zhí)行《中華人民共和國建筑法》、中華人民共和國環(huán)境保護(hù)法》、《中華人民共和國勞動法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等法律、法規(guī)和《建筑施工安全檢查條例》的相關(guān)規(guī)定和各項措施。

二、工程技術(shù)管理

1.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范管理弱電系統(tǒng)工程要在系統(tǒng)設(shè)計、提供和安裝等環(huán)節(jié)上認(rèn)真檢查，對照有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，使整個管理處于受控狀態(tài)。

2.安裝工藝管理弱電工程是一個技術(shù)性、工藝性都很強(qiáng)的工作，要做好整個弱電工程的技術(shù)管理，主要要抓住各個施工階段安裝設(shè)備的技術(shù)條件和安裝工藝的技術(shù)要求。現(xiàn)場工程技術(shù)人員要嚴(yán)格把關(guān)，凡是遇到與規(guī)范和設(shè)計文件不相符的情況或施工過程中做了現(xiàn)場修改的內(nèi)容，都要記錄在案，為最后系統(tǒng)整體調(diào)試和開通，建立技術(shù)管理檔案和數(shù)據(jù)。

3.技術(shù)文件管理弱電系統(tǒng)工程的技術(shù)文件是工程各階段實施的共同依據(jù)。這些文件夾主要包括各弱電子系統(tǒng)的施工圖紙、設(shè)計說明、以及相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品說明書、各子系統(tǒng)的調(diào)試大綱、驗收規(guī)范、弱電集成系統(tǒng)的功能要求及驗收的標(biāo)準(zhǔn)等，這些技術(shù)文件都有要進(jìn)行系統(tǒng)的科學(xué)管理，為了能夠及時向工程管理人員提供完整、正確的上述技術(shù)文件，因此建立技術(shù)文件收發(fā)、復(fù)制、修改、審批歸案、保管、借用和保密等一系例的規(guī)章制度，實施有效科學(xué)的管理。

三、質(zhì)量管理

工程質(zhì)量管理是建筑弱電工程單位各項工作的綜合反映，執(zhí)行ISO9001系統(tǒng)工程質(zhì)量體系，要貫穿在弱電系統(tǒng)的整個工程實施過程之中，要確實抓好以下的質(zhì)量環(huán)節(jié)：

1.施工圖的規(guī)范化和制圖的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

2.管線施工的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

3.配線規(guī)格的審查和質(zhì)量要求；

4.配線施工的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

5.現(xiàn)場設(shè)備或前端設(shè)備的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

6.主控設(shè)備的質(zhì)量檢查和監(jiān)督；

7.智能化弱電系統(tǒng)的監(jiān)控參數(shù)設(shè)定表的填寫和枋對；

8.調(diào)試大綱的審核和實施及質(zhì)量監(jiān)督；

9.系統(tǒng)運(yùn)行時的參數(shù)統(tǒng)計和質(zhì)量分析；

10.系統(tǒng)驗收的步驟和方法；

11.系統(tǒng)驗收和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

12.系統(tǒng)操作與運(yùn)行管理的規(guī)范要求；

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2工程施工項目管理六要素

工程施工項目管理涉及如下六個要素：工程承包的工作范圍；工程工期；工程成本；工程質(zhì)量；工程施工組織；顧客滿意度。

六個要素中，顧客滿意度是施工項目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程質(zhì)量前提下，降低工程成本，實現(xiàn)最優(yōu)效益是施工項目管理的目標(biāo)。

為了提高顧客滿意度水平，我們在施工項目上組織和安排計劃過程中。首先要對顧客的需求進(jìn)行分析，從而明確市場對本工程項目的需求和業(yè)主對本工程的要求，工程項目的需求是多種多樣的，通常可分為兩類：即必須滿足的基本要求和附加要求。

基本需求包括工程的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本以及必須滿足的法律、法規(guī)要求等；附加需求常常是要求施工單位給予支持方面的要求，例如建設(shè)和生產(chǎn)是否有利于環(huán)境保護(hù)等。

在基本需求的要素中，質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者是互相制約的；當(dāng)進(jìn)度要求不變時，質(zhì)量要求越高，則成本越高；當(dāng)成本不變時，質(zhì)量要求越高，則進(jìn)度越慢；當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不變時，進(jìn)度過快或過慢都會導(dǎo)致成本的增加。

這里應(yīng)單獨提到建筑施工的安全生產(chǎn)工作，安全生產(chǎn)和工程項目管理的主要要素息息相關(guān)，出了安全事故不僅影響員工的工作情緒，同時也必然影響工程進(jìn)度，影響工程質(zhì)量，加大工程的成本，所以安全施工是確保完成工程項目目標(biāo)的必要條件。

因此工程施工項目管理的目標(biāo)就是謀求多、快、好、省的有機(jī)統(tǒng)一，或者在任務(wù)一定的情況下，好中求快，好中求省，這就要求我們在組織施工中要搞好協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，盡可能使顧客和我們自己都得到滿意。

3工程施工項目管理的關(guān)鍵措施

3.1施工項目的組織機(jī)構(gòu)管理

施工項目組織機(jī)構(gòu)管理與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達(dá)到項目管理的最終目標(biāo)。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機(jī)構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個能完成管理隊伍，令項目經(jīng)理指揮靈便、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機(jī)構(gòu)——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機(jī)構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務(wù)。

組織系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，首先要看項目部領(lǐng)導(dǎo)核心——項目經(jīng)理。選擇什么人擔(dān)任項目經(jīng)理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才。項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的基本素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念。

3.2工程項目的整體管理

為保證工程項目各項工作、各工序及項目各要素能夠相互協(xié)調(diào)，保證所需的各個施工過程能夠統(tǒng)一管理，項目要統(tǒng)一編制項目計劃，編制工程施工組織設(shè)計，包括各種施工方案，質(zhì)量計劃、環(huán)境管理方案、職業(yè)健康安全管理方案等一系列文件，通過以上文件的實施運(yùn)行，控制整個項目計劃的實施。

3.3工程施工項目的時間進(jìn)度管理

為了保證能夠按時完成項目的全部施工任務(wù)。首先要保證各工序等各個施工過程按時完成，保證工程各分部、分項工程按時完成，項目需根據(jù)工程先后排序，估算各工序的施工時間，編制工程進(jìn)度計劃，并按計劃嚴(yán)格控制。

3.4工程施工項目成本管理

施工企業(yè)對項目實行的是工程項目制造成本管理的控制，這就要求項目經(jīng)理對工程施工的每個要素環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本支出控制，為了確保完成項目的總費用不超過公司制定的制造成本控制預(yù)算。所以項目要編制資源采購計劃，進(jìn)行成本估算，形成成本預(yù)算，按分項、分部工程控制成本支出。制造成本控制主要控制人工費、材料費、機(jī)械費和項目管理費四項費用。

3.5工程施工項目質(zhì)量管理

工程質(zhì)量首先要滿足工程所執(zhí)行的驗收標(biāo)準(zhǔn)，并且要達(dá)到顧客所需的質(zhì)量要求，為確保項目達(dá)到顧客所需的質(zhì)量要求，為確保項目達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)，必須嚴(yán)格控制施工的每一個過程。對于各個施工項目就是嚴(yán)格按ISO9001質(zhì)量管理體系運(yùn)行，項目開工即編制質(zhì)量計劃，確定質(zhì)量保證措施，進(jìn)行各個施工過程的質(zhì)量控制。

3.6工程項目的風(fēng)險管理

工程項目可能遇到各種不確定因素，要將這些不確定因素的有利方面，盡量擴(kuò)大并加以利用，將不利方面帶來的后果降低到最低程度，項目要采取一系列的風(fēng)險措施，不論是工程進(jìn)度方面，成本控制方面，工程質(zhì)量方面等都要采取措施，以彌補(bǔ)損失，擴(kuò)大目標(biāo)成果。

3.7施工項目安全生產(chǎn)與文明施工的管理

所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運(yùn)行。

3.7.1堅持安全管理原則。即堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全熔于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)與保證作用。安全工作不是少數(shù)人和安全機(jī)構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機(jī)，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。

3.7.2堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)。分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。

3.7.3制定安全管理措施。加強(qiáng)施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，根據(jù)施工生產(chǎn)特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責(zé)任，實施責(zé)任管理，加強(qiáng)安全教育，例行安全檢查。

結(jié)束語

篇（6）

施工項目管理具有以下的特點。在施工項目管理的過程中期主要的管理者是建筑施工企業(yè)。主要的參與到建設(shè)過程中的建設(shè)單位（業(yè)主）與具體的設(shè)計單位都不參加到施工項目管理中。而負(fù)責(zé)監(jiān)理的單位只將施工單位作為監(jiān)督的對象，雖然他們也與施工項目有關(guān)，但是還不能不能算作施工項目管理。

管理的對象是具體的施工項目。施工項目管理的生命周期就是施工項目的生命周期。在其生命周期中包括了工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工及交工驗收等。施工項目呈現(xiàn)著多樣性、固定性及龐大性的特點，這些特點為施工項目管理帶來了特殊性。這種特殊性指的就是生產(chǎn)活動與市場交易活動在同時進(jìn)行；前期的交易活動，后期的產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動融合到一起很難分開。因此，施工項目管理是對特殊的的商品、特殊的生產(chǎn)活動，在特殊的市場上，進(jìn)行的特殊的交易的管理。這樣為管理活動帶來的復(fù)雜性是其他生產(chǎn)活動所帶來的復(fù)雜性所不能相比的。

施工項目管理的內(nèi)容具有時間長，具有明顯的階段性的特點。每個工程項目都必須按照建設(shè)程序、施工程序有序的進(jìn)行。而管理者則必須根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化，做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。

在施工項目管理的過程中十分重視組織協(xié)調(diào)工作的重要性。在施工項目的生產(chǎn)活動中，很多生產(chǎn)活動都比較簡單，同時施工人員都具有很大的流動性，這些為組織協(xié)調(diào)工作帶來很大的困難，而進(jìn)行組織管理采用的特殊的流水方式的工作量也很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強(qiáng)化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機(jī)構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的管理體系。

2房地產(chǎn)施工項目管理過程中存在的問題

團(tuán)隊合作的重要性被忽視。近年來由于國家發(fā)展的需要，各種大型的建設(shè)項目不斷的出現(xiàn)，團(tuán)隊合作的重要性也在逐漸的凸顯出來。在一個團(tuán)隊中每一個人都有著其特有的特色、個性，而且每一個人的技術(shù)和工作能力都不相同，在對團(tuán)隊成員管理的過程中難以對每個操作人員進(jìn)行有效管理。而且在工程實踐的過程中，一些項目經(jīng)理喜歡獨斷專行，不會為成員間的交流提供一個平臺，這樣的最終結(jié)果是不利于營造一個和諧共贏的合作氛圍。

各種生產(chǎn)資料的使用嚴(yán)重不合理。在建筑施工中，需要的各種生產(chǎn)資料十分的繁多，在建筑施工管理的過程中往往疏忽生產(chǎn)資料供應(yīng)和采購的問題，沒有確定所需生產(chǎn)資料的材質(zhì)和數(shù)量，也不對生產(chǎn)資料進(jìn)行分類堆放，生產(chǎn)資料進(jìn)場的安排不合理，該對生產(chǎn)資料進(jìn)行的抽檢抽樣也往往只是走過程，對生產(chǎn)資料的出庫發(fā)放也沒有進(jìn)行追蹤，造成生產(chǎn)資料的丟失和浪費。

對施工質(zhì)量的要求不高。施工質(zhì)量能否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，除了需要對施工過程進(jìn)行有效的管理外，還取決于有沒有完善的質(zhì)檢制度。在施工質(zhì)量管理過程中，建筑材料及成品檢測結(jié)果往往都不真實，同時對物料及時、全面的管理也很難實現(xiàn)。部分施工項目負(fù)責(zé)人為了節(jié)約時間、減少工作量而不嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)完成每一道施工物料的檢測，也沒有貫徹執(zhí)行自檢、專檢和聯(lián)檢的“三檢”制度，導(dǎo)致后期施工質(zhì)量不能保證。

缺乏足夠的安全意識。在建筑施工的過程中對安全有著十分嚴(yán)格的要求，同時安全是建筑施工管理工作中的關(guān)鍵，它將關(guān)系到整個建筑工程項目是否能夠順利的進(jìn)行。但是在實際的操作過程中，很少有人能夠充分認(rèn)識到安全的重要性。在管理工作中，沒有建立健全安全組織機(jī)構(gòu)，未能將建筑施工安全擺到應(yīng)有的位置。也沒有設(shè)立專職安全員定期參加安全培訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)國家的相關(guān)法律法規(guī)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場管理中，施工人員的安全意識非常淡薄。建筑生產(chǎn)活動多為露天高空作業(yè)，具有很多的不安全因素，有些工作具有很大的危險性，是事故多發(fā)性行業(yè)。每年死亡人數(shù)僅次于礦山，居全國各行業(yè)的第二位。

經(jīng)常出現(xiàn)各種與項目建設(shè)有關(guān)的行賄、受賄等腐敗現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)犯罪案件。雖然近幾年國家在反腐方面花費了很多的財力、人力、物力，有關(guān)的制度建設(shè)和制約機(jī)制的建立也取得了一定進(jìn)展。但是工程建設(shè)領(lǐng)域的腐敗案件和經(jīng)濟(jì)犯罪案件仍居高不下，常常是“一棟樓房建起來，一批干部倒下去”。特別是一些在國內(nèi)外影響很大的重大案件，其腐敗分子的一些犯罪事實往往都與工程承發(fā)包活動有關(guān)，這些也是相應(yīng)的施工項目管理松懈的表現(xiàn)。

3房地產(chǎn)施工項目管理改革的措施

3.1項目經(jīng)理應(yīng)該明確自己的權(quán)利和責(zé)任

一個工程項目的成功與否，直接取決于項目所實施的項目管理。項目管理的好壞會直接的影響到項目的經(jīng)濟(jì)效益，而這一切都是通過項目經(jīng)理去組織實施的。項目經(jīng)理受企業(yè)法人代表委托在現(xiàn)場行使管理權(quán)，是項目實施的最高責(zé)任者和組織者，對項目負(fù)全責(zé)，是項目管理的總負(fù)責(zé)人。項目的人、財、物等生產(chǎn)要素都由項目經(jīng)理全權(quán)支配，施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的管理有項目經(jīng)理一手掌控，項目的所有管理都是以項目經(jīng)理為中心展開的，都離不開項目經(jīng)理的主導(dǎo)作用。項目經(jīng)理對項目具有絕對的控制權(quán)，任何一級、任何人都不能繞開項目經(jīng)理對項目進(jìn)行管控。

3.2企業(yè)經(jīng)理應(yīng)該具備良好的素質(zhì)

企業(yè)項目經(jīng)理在企業(yè)施工項目管理的過程中有著十分重要的作用。項目經(jīng)理個性因素的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目部其他人以及施工現(xiàn)場各個工種的需求和能力并具有良好的溝通能力。項目經(jīng)理管理和素質(zhì)應(yīng)該包括以下幾方面的內(nèi)容：號召力，交流能力，應(yīng)變能力——靈活、耐心和耐力，對國家政策高度敏感，對工作充滿激情、充滿活力。

3.3明確企業(yè)與施工項目管理之間的關(guān)系

實施項目管理以后，管理的重心逐漸下移后，企業(yè)管理與項目管理之間的矛盾日益突出。所以必須轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，明確企業(yè)與項目之間的關(guān)系，而且這些是必不可少的一個環(huán)節(jié)。進(jìn)行項目管理，就是為了要發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢，讓企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，保障項目經(jīng)理順利地行使其職權(quán)，保證工程建設(shè)的有序進(jìn)行，推進(jìn)現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。

3.4項目經(jīng)理要做好本職工作

施工項目經(jīng)理在項目管理中工作比較繁雜，應(yīng)該作好以下主要工作。

①對施工項目管理目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對質(zhì)量、工程成本目標(biāo)作出規(guī)劃；應(yīng)當(dāng)組織項目經(jīng)理班子成員對目標(biāo)系統(tǒng)作出詳細(xì)規(guī)劃，繪制展開進(jìn)行目標(biāo)管理。

②制定項目管理規(guī)范。制定項目管理規(guī)范，就是建立合理而有效的項目管理組織機(jī)構(gòu)及制定重要規(guī)章制度，從而保證規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。規(guī)章制度必須符合現(xiàn)代管理基本原理，特別是“系統(tǒng)原理”和“封閉原理”。規(guī)章制度必須面向全體職工，使他們樂意接受，以有利于推進(jìn)規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

③選用人才。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番功夫去選擇好項目經(jīng)理班子成員及主要的業(yè)務(wù)人員。一個項目經(jīng)理在選人時，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原則，要選得其才，用得其所。

④決策。項目經(jīng)理對重大決策必須按照完整的科學(xué)方法進(jìn)行，但不需要包攬一切決策，只有如下兩種情況要項目經(jīng)理作出及時明確的決斷。一個是出現(xiàn)了非規(guī)范事件，例如特別的合同變更，對某種特殊材料的購買，領(lǐng)導(dǎo)重要指示的執(zhí)行決策等。另一個是下級請示的重大問題，項目經(jīng)理要明確及時做出決斷。這些只是項目經(jīng)理的主要工作，除此外，項目經(jīng)理還有許多其他的工作。

3.5對施工人員進(jìn)行培訓(xùn)

建筑工程項目的施工管理施工人員將會直接參與到管理過程中，所以需要充分調(diào)動施工人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)施工人員的責(zé)任感，增強(qiáng)他們的主人翁觀念，提高施工人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。主要可以從以下幾個方面進(jìn)行：對施工人員進(jìn)行政治思想教育和職業(yè)道德教育，必要的時候可以加強(qiáng)這兩方面的教育，同時還必須做好相關(guān)部門的基本知識培訓(xùn)，讓施工人員懂得施工管理的重要性，在上崗前需要進(jìn)行測試，只有合格后才可以上崗，這樣做也許會耽誤一些時間，但是可以提高管理的效率；重視人才的培養(yǎng)，現(xiàn)在社會里的競爭，比的就是誰的人才更好，誰能夠讓他們所掌握的人才充分的發(fā)揮他們的才能，建筑工程項目需要制定切實可行的管理制度，必須量人所用，組成人才領(lǐng)導(dǎo)班子，對工程技術(shù)人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，提高整體管理水平，保證各個崗位能夠配備所需的合格人才，從而提高建筑工程項目的施工管理能力。

3.6加強(qiáng)質(zhì)量管理

質(zhì)量管理分為多個方面，包括了材料質(zhì)量管理、施工過程的質(zhì)量管理。對材料進(jìn)行管理的時候，必須對進(jìn)入施工現(xiàn)場的各種建筑材料、構(gòu)配件、設(shè)備進(jìn)行控制，這是為了保證工程質(zhì)量提供一個良好的基礎(chǔ)。只有擁有了良好質(zhì)量的材料，才有可能建設(shè)出一個質(zhì)量過關(guān)的工程項目。對進(jìn)場的各種建筑材料、構(gòu)配件、設(shè)備等，都必須有出廠合格證和試驗報告，必須經(jīng)取樣復(fù)檢合格方準(zhǔn)予使用：對混凝土、砂漿試塊必須在監(jiān)督下取樣制作；對進(jìn)場的各種設(shè)備。除必須有合格證、準(zhǔn)用證和使用證明外，還應(yīng)嚴(yán)格檢查、認(rèn)真安裝調(diào)試。經(jīng)試運(yùn)行確認(rèn)無問題后，方可投人使用。

工程項目的質(zhì)量離不開施工過程中的每一個步驟，所以必須加強(qiáng)對施工過程的質(zhì)量管理，只有這樣才能夠保證質(zhì)量達(dá)標(biāo)。因此，在每道工序開工前，應(yīng)對各工序的具體準(zhǔn)備工作、施工方案和施工措施進(jìn)行檢查落實；嚴(yán)格工序交接檢查和隱蔽工程檢查驗收，堅持上道工序不經(jīng)檢查驗收不準(zhǔn)進(jìn)行下道工序的原則；督促施工人員嚴(yán)格按計劃要求或施工規(guī)范操作，對不符合要求的行為，堅決進(jìn)行否決，直到通過質(zhì)量檢測才能允許開工。

在進(jìn)行質(zhì)量管理的過程中必須做到以下幾點：⑴堅持“質(zhì)量第一，用戶至上”；⑵以人為核心；⑶以預(yù)防為主；⑷堅持“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話”；⑸貫徹科學(xué)、公正、守法的職業(yè)規(guī)范。

3.7加強(qiáng)安全管理工作

在進(jìn)行安全管理時要達(dá)到以下幾個目標(biāo)：無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機(jī)械事故，無火災(zāi)，無中毒事故。加強(qiáng)安全管理必須對每個施工人員做好三級安全教育，全面開展對《建筑法》《安全生產(chǎn)法》和《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》，提高施工人員的安全意識，加強(qiáng)對現(xiàn)場施工安全工作的管理，切實提高施工安全。制定好安全管理細(xì)則，統(tǒng)一建筑施工安全生產(chǎn)的有關(guān)規(guī)范，統(tǒng)一施工安全資料和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化各方面的安全教育，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)制度，貫徹落實到每一個建筑工程項目的施工管理中。

3.8加強(qiáng)信息流動與溝通

篇（7）

二、工程項目的基本內(nèi)容

工程項目是以工程建設(shè)為載體的項目，是最為常見也是最為典型的項目類型，是項目管理的重點，主要是房屋建筑工程和以鐵路、公路等為代表的土木工程共同構(gòu)成。工程項目管理指通過一個專門的臨時性的組織，對項目實施高效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程，從而實現(xiàn)項目的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識已經(jīng)成為一個非常重要的生產(chǎn)要素，因此，知識管理應(yīng)是項目管理中的重要部分。[2]

三、工程項目與知識管理的有機(jī)結(jié)合及主要特點

在工程項目管理的過程中，除了要實現(xiàn)項目初期的預(yù)定目標(biāo)外，還要重視吸收項目管理過程中的顯性知識和隱性知識，如所獲得的經(jīng)驗、教訓(xùn)等。管理的過程是一個把隱性的知識轉(zhuǎn)化為顯性的知識，把個人知識與組織知識進(jìn)行轉(zhuǎn)化、綜合、創(chuàng)新的過程。因此，知識管理在項目管理中的應(yīng)用有利于日后的項目借鑒經(jīng)驗知識，有利于提高市場的競爭力，是非常有必要的。工程項目知識管理的主要特點主要包括以下三個方面：（1）從項目組織內(nèi)部、外部兩方面綜合項目管理在管理過程中所需的知識，并產(chǎn)生新的知識，從而幫助項目組進(jìn)行有效的管理工作。（2）利用知識集成和信息技術(shù)，構(gòu)建知識學(xué)習(xí)與交流的平臺，加強(qiáng)知識的共享，培養(yǎng)組織成員之間的知識交流共享能力，創(chuàng)造出知識交流環(huán)境，努力培養(yǎng)成員對于知識的創(chuàng)新能力。（3）在對新知識的學(xué)習(xí)過程中，及時將其歸納整理，作為一種經(jīng)驗教訓(xùn)，以便用于今后的相似項目之中，少走彎路，減少錯誤，提高管理效率。

四、工程項目知識管理的目標(biāo)

在項目管理過程中，在保障團(tuán)隊實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成項目任務(wù)的同時，能最大程度的獲取、轉(zhuǎn)化、傳遞、共享和應(yīng)用知識，并且讓團(tuán)隊成員也能吸收和享用他人的知識，實現(xiàn)個人價值。知識管理的實質(zhì)是通過建立重視知識管理的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)知識在團(tuán)隊中的共享，傳播文化。在有效的知識管理激勵機(jī)制下，實現(xiàn)組織成員內(nèi)部自主知識學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新，提高成員素質(zhì)和解決問題的實際能力，最終實現(xiàn)組織在建設(shè)過程中不斷的優(yōu)化與改進(jìn)。因此，只有將建設(shè)知識管理與項目管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合才能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。

五、工程項目知識集成能力評價指標(biāo)體系建立

根據(jù)知識集成優(yōu)化管理成熟度模型，同時在參考了大量專家研究成果的基礎(chǔ)上，本文從知識集成“過程”的角度，包括知識獲取、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用；知識集成外部環(huán)境；在項目組織內(nèi)部員工對知識集成個人意愿五個方面建立了重大工程項目知識集成能力的評價指標(biāo)體系，并將其作為一級指標(biāo)。如下圖：二級指標(biāo)的確定：知識獲取能力：包括內(nèi)部、外部知識的獲取能力、項目組成員知識集成能力和意愿。知識轉(zhuǎn)化能力：包括知識的內(nèi)化能力、外化能力、社會化能力、組合能力。知識應(yīng)用能力：包括知識的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知識集成環(huán)境：包括信息技術(shù)能力、項目團(tuán)隊的組織架構(gòu)、項目團(tuán)隊的氛圍、領(lǐng)導(dǎo)的支持。

綜上，本文從項目管理的活動中的知識管理的能力出發(fā)，并且從知識管理的過程的能力與基礎(chǔ)設(shè)施兩個方面描述了項目知識的管理能力。通過評價指標(biāo)的體系，確定了項目管理的活動中知識獲取、共享與運(yùn)用的狀態(tài)，闡述了為什么需要將項目管理與知識管理如何有機(jī)的結(jié)合在一起，建立了知識集成管理能力評價指標(biāo)體系，對于工程項目知識管理的相關(guān)研究有著重大的現(xiàn)實意義。

作者:張宇 單位:北京開放大學(xué)

參考文獻(xiàn)

[1]夏敬華,金聽.知識管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2003.

篇（8）

二、加強(qiáng)經(jīng)營管控提高經(jīng)濟(jì)效益的主要措施

1.切實完善經(jīng)營模式。要根據(jù)工程的不同情況，實行多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，同時吸收社會力量參與承包經(jīng)營，從上交管理費或利潤承包轉(zhuǎn)為承包與考核相結(jié)合，完善考核指標(biāo)，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保質(zhì)量、減少經(jīng)營風(fēng)險；逐步改變按現(xiàn)有行政管理層次進(jìn)行層層經(jīng)營承包的做法，將承包與調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以承包促調(diào)整；改變職工工資與承包指標(biāo)相脫節(jié)、職工不關(guān)心承包的狀況，搞好工效掛鉤，理順分配關(guān)系。

2.進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理。要結(jié)合企業(yè)的實際，層層分解各項經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范項目施工單位的預(yù)算編制和機(jī)關(guān)部門的包干費用核定，量入為出，留有余地，對產(chǎn)值、管理費、成本費用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環(huán)節(jié)，剛性預(yù)算約束。建立費用預(yù)算管理系統(tǒng)，實行分級授權(quán)審批，推行管理費用的網(wǎng)上審批、報銷，嚴(yán)禁預(yù)算外費用的發(fā)生。對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行動態(tài)考核，并將考核結(jié)果與單位或部門的薪酬掛鉤，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.強(qiáng)化項目成本核算與管控，堅持前瞻策劃、過程控制、竣工審計，重視工程預(yù)算，預(yù)防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算，以施工圖預(yù)算作為控制項目成本支出的最高限度標(biāo)準(zhǔn)，作為主要材料消耗量的控制目標(biāo)，衡量成本的節(jié)約或超支；以施工預(yù)算作為控制工、料、機(jī)等直接成本實際消耗的標(biāo)準(zhǔn)，在勞務(wù)用工、材料采購使用和設(shè)備使用等環(huán)節(jié)推行定額和對標(biāo)管理，努力實現(xiàn)降本增效，確保有盈利。

4.加大非生產(chǎn)性資金支出的控制力度。要嚴(yán)格執(zhí)行各項費用控制管理辦法，施工單位的辦公費、差旅費（含租車費用）、招待費、通信費等非生產(chǎn)性費用按完成產(chǎn)值的一定比例進(jìn)行總額控制；機(jī)關(guān)部門及直屬單位實行定編、定崗、定員、定費的辦法進(jìn)行管理，辦公費、差旅費、通信費、招待費按核定費用進(jìn)行控制；對小車隊的油耗、中小修理、配件，停車、道橋費等實行單車核算；對部門領(lǐng)導(dǎo)實行風(fēng)險抵押考核獎罰，超支部分由部門領(lǐng)導(dǎo)年薪彌補(bǔ)。

5.建立內(nèi)部資金市場或內(nèi)部銀行，執(zhí)行資金“有償使用”和“先存后支，先借后用,不許透支”的原則。嚴(yán)格資金審批程序，實行生產(chǎn)資金計劃管理，非生產(chǎn)資金專項審批的辦法，施工單位所有收入必須存入內(nèi)部銀行結(jié)算賬戶，在扣除管理費、稅金、質(zhì)保金和審計保證金后結(jié)算賬戶的結(jié)余資金可自由支配。嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。

6.優(yōu)勢互補(bǔ)加大工程承攬力度。以市場為導(dǎo)向，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點，聯(lián)合其他有實力的單位優(yōu)勢互補(bǔ)協(xié)作承攬，短期工程要有長遠(yuǎn)打算，做到干一項工程，占領(lǐng)一方市場，實現(xiàn)站穩(wěn)腳跟、滾動發(fā)展的目標(biāo)。堅持“大小兼顧、主攻大項”的方針，爭取大項目，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，在施工任務(wù)不足“找米下鍋”的情況下，可適當(dāng)承攬一些回報率高的小項目，緩解任務(wù)不足的壓力。

7.搞好工程款及時回收工作。要有針對性地開展工作，及時落實工程款回收，緩解資金壓力。完善債權(quán)清收責(zé)任追究及相應(yīng)的考核獎罰制度，項目承包人為債權(quán)回收的第一責(zé)任人，對其任期內(nèi)形成的債權(quán)實行終身負(fù)責(zé)制，債權(quán)清理指標(biāo)完成情況與承包人的薪酬發(fā)放掛鉤。做好債權(quán)的對賬和簽證工作，做到經(jīng)常核對和重點清查相結(jié)合，通過多方抵抹、實物抵賬等多種形式回收債權(quán)。

8.開展科技攻關(guān)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度。要堅持“以資產(chǎn)增值支持技術(shù)創(chuàng)新、以技術(shù)創(chuàng)新帶來資產(chǎn)增值”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，立足實際，著力尋找創(chuàng)新點，“不以技小而不為”，依靠企業(yè)自有資源，開發(fā)研究全新的施工方法、新的施工機(jī)具等，降低事故發(fā)生的可能性。要合理優(yōu)化施工技術(shù)，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，靠增加科技含量來提高工程質(zhì)量，降低施工成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。

9.嚴(yán)格執(zhí)行材料和設(shè)備采購的招投標(biāo)制度，強(qiáng)化材料、設(shè)備的采購和使用管理。要充分利用統(tǒng)一采購的批量和規(guī)模優(yōu)勢，用好比價和競標(biāo)機(jī)制，降低采購價格水平。在材料使用上，對可定性定量的材料消耗實行定額核算、限量發(fā)放，量化考核。建立周轉(zhuǎn)工具機(jī)械設(shè)備市場，完善設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥、就近調(diào)劑制度，搞好單機(jī)核算，通過嚴(yán)格獎罰促使設(shè)備操作人員自發(fā)主動地加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，保證設(shè)備完好率。

10.建立內(nèi)部勞務(wù)市場，強(qiáng)化勞務(wù)分包和專業(yè)分包的管理。建立內(nèi)部勞務(wù)市場，對符合準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的成建制的勞務(wù)和專業(yè)分包單位實行“員工化”的管理模式，選擇納入一些合作時間長、實力強(qiáng)、業(yè)績好、信譽(yù)高的分包單位，實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)單位進(jìn)入市場；將信譽(yù)差不能滿足要求的、個人掛靠分包企業(yè)無固定作業(yè)人員清出市場。通過實行集中招標(biāo)管理，降低勞務(wù)成本。

11.強(qiáng)化合同及協(xié)議管理，嚴(yán)格合同的審查批準(zhǔn)制度。未經(jīng)公司法人授權(quán)，嚴(yán)禁對外簽訂合同、協(xié)議。工程或勞務(wù)分包必須堅持先簽合同后進(jìn)場和交納安全勞務(wù)工資保證金的原則，在開工當(dāng)月必須簽訂相應(yīng)合同。加強(qiáng)合同交底工作，將合同責(zé)任進(jìn)行分解，具體落實到部門與個人。關(guān)注施工過程的現(xiàn)場動態(tài)，積極找尋索賠依據(jù)、計算出索賠費用，及時提出索賠。在分包合同履行中，嚴(yán)格控制反索賠事件的發(fā)生。

12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作，強(qiáng)化工程預(yù)結(jié)算管理。合同規(guī)定的時效期內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ虄r款的增加，通過施工圖預(yù)算和施工預(yù)算的對比分析，找出成本節(jié)約或超支的原因，真正做到“干前預(yù)算、干中核算、干完結(jié)算”。分包結(jié)算執(zhí)行首簽者負(fù)責(zé)制，項目負(fù)責(zé)人是項目工程結(jié)算的具體負(fù)責(zé)人。

13.加大強(qiáng)化審計紀(jì)檢監(jiān)督力度，擴(kuò)大單位工程審計范圍。要由規(guī)范性審計向效益性審計轉(zhuǎn)變，公開、公示審計結(jié)果。審計監(jiān)察部門要定期與不定期地對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行審計監(jiān)督，切實加強(qiáng)對重點工程、內(nèi)部工程結(jié)算、外包隊工程結(jié)算、材料設(shè)備采購、銀行賬戶、資金支出、項目成本核算、“小金庫”等重點環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控。

14.強(qiáng)化激勵約束機(jī)制，進(jìn)一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益（業(yè)績）掛鉤的薪酬制度，堅持風(fēng)險與利益共擔(dān)的原則，在堅持以人為本的前提下進(jìn)行物質(zhì)激勵,根據(jù)項目的特點及規(guī)模采取不同的激勵機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭模式，激勵項目經(jīng)理將企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化組合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與成本控制的雙豐收，真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬機(jī)制。

篇（9）

二、施工方現(xiàn)場質(zhì)量與安全管理

工程項目管理中質(zhì)量管理也是非常重要的一個大部分，必須建立起完善的質(zhì)量體系，才能夠有效地進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)控。項目質(zhì)量體系涉及業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方和供應(yīng)方。具體措施上，施工方可以從以下幾個方面著手：

（1）生產(chǎn)要素質(zhì)量控制。包括：施工人員的質(zhì)量意識宣貫、材料設(shè)備的質(zhì)量、工藝方案、施工機(jī)械、施工環(huán)境等方面。

（2）施工準(zhǔn)備工作質(zhì)量控制。包括：技術(shù)準(zhǔn)備工作質(zhì)量控制、現(xiàn)場施工準(zhǔn)備工作質(zhì)量控制、工程質(zhì)量驗收劃分工作質(zhì)量控制。

（3）施工過程質(zhì)量控制。包括：工序施工質(zhì)量控制、施工作業(yè)質(zhì)量的自控、施工作業(yè)質(zhì)量的專業(yè)監(jiān)控（配合監(jiān)理單位）、隱蔽工程驗收和成品質(zhì)量驗收。安全管理對于施工方而言是非常重要的一個環(huán)節(jié)。必須落實完善的建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理制度，包含有：①落實安全生產(chǎn)責(zé)任，項目經(jīng)理作為安全總負(fù)責(zé)，層層負(fù)責(zé)制，最終落實到一線員工個人；②施工機(jī)械設(shè)備以及其他硬件達(dá)到安全生產(chǎn)許可認(rèn)證要求；③實行安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度，與員工安全生產(chǎn)責(zé)任掛鉤，與績效考核掛鉤，以督促其主動參加培訓(xùn)；④制定安全措施計劃，制定應(yīng)急防范及處理機(jī)制，項目組主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行安全輪值，為施工人員購買意外傷害保險。⑤特種作業(yè)人員必須持證上崗，專項施工方案必須獲得專家論證；⑥危及安全生產(chǎn)的工藝、設(shè)備、材料淘汰使用，施工起重機(jī)械設(shè)備必須執(zhí)行維護(hù)登記；⑦實施定期安全檢查，定期開展工程施工安全與評價，并且落實糾正措施。

篇（10）

工程項目管理是指對工程建設(shè)項目進(jìn)行決策、組織、控制、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)等一系列管理活動。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的多樣化和越來越多國際化的工程項目在我國進(jìn)行，我國的工程項目管理模式也作出相應(yīng)的改變，摒棄以前相對傳統(tǒng)的的管理模式，也只有這樣才能追隨時代的步伐，在工程建設(shè)中占得先機(jī)。經(jīng)濟(jì)模式的多樣化也帶動工程管理項目向著多樣化的發(fā)展，在當(dāng)下的工程項目管理模式中主要存在著7中管理模式，分別是DBB工程管理模式、DBM工程管理模式、BOT工程管理模式、PMC工程管理、Partnering工程管理、EPC工程管理以及CM工程管理模式。在下文將會逐一介紹這些工程管理項目[1]。

（一）DBB工程管理模式

Design-Bid-Build即設(shè)計-招標(biāo)-建造工程管理模式，簡稱DBB。這一種工程管理模式，在市場上得到較為廣泛的應(yīng)用，同時DBB也是種個傳統(tǒng)的工程管理模式。這一種工程管理模式最大的特性就是在工程實施時，必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的步驟來進(jìn)行，倘若上一個步驟沒有完成，那么下一個步驟就無法進(jìn)行。

（二）DBM工程管理模式

Design-BuildMethod即設(shè)計-建造工程管理模式，簡稱DB。與上文DBB工程管理模式的不同的是它沒有招標(biāo)這一過程，也就是說在對建設(shè)項目進(jìn)行明確的規(guī)定后，業(yè)主可以選擇唯一的一個承包商對工程項目負(fù)責(zé)，包括項目的設(shè)計和施工，并不需要進(jìn)行招標(biāo)。在建設(shè)中承包商必須要對工程建設(shè)設(shè)計成本負(fù)責(zé)，但承包商也可以通過競爭招標(biāo)將一部分分包出去。

（三）BOT工程管理模式

Build-Operate-Transfe即建造-營運(yùn)-移交工程管理模式，簡稱BOT。其工程管理模式主要是在上世紀(jì)80年代開始興起，是工程一種融資與建造并存管理模式，主要是將政府的基礎(chǔ)建設(shè)項目授權(quán)于項目公司，項目公司對工程的建設(shè)和資金的籌集負(fù)責(zé)[2]。

（四）PMC工程管理模式

ProjectMangementContranctor即項目承包，簡稱PMC。項目承包工程管理模式在當(dāng)下的工程建設(shè)中也得到較為廣泛的應(yīng)用。主要是指在業(yè)主在工程項目進(jìn)行建設(shè)時聘請專業(yè)的工程項目管理公司對工程建設(shè)全程的負(fù)責(zé)，包括組織工程建設(shè)或階段性的管理負(fù)責(zé)，如項目的設(shè)計和采購等階段性工作。

(五)Partnering工程管理模式

Partnering即合伙人，其管理模式是一種創(chuàng)新性的管理模式。在工程建設(shè)中相互信任、資源共享是合伙人運(yùn)行的前提條件，從而實現(xiàn)共薛偉中國建筑第七工程局有限公司贏的一種管理模式。也就是在雙方相互理解、信任的基礎(chǔ)下，達(dá)成短期和長期的協(xié)議，從而對工程項目負(fù)責(zé)并參與到其中來。

（六）EPC工程管理模式

Engineering-Procurement-Contruction即設(shè)計-采購-建設(shè)，簡稱EPC。在我國也稱為“工程總承包”管理模式，其要求是對整一個建設(shè)工程的內(nèi)容和策劃的具體工作全程負(fù)責(zé)。在實行建設(shè)中業(yè)主只是業(yè)主只是對建設(shè)的基本要求進(jìn)行講解，并沒有提出基本的要求，工程承包者就要對起進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)并有效的組織進(jìn)行。

（七）CM工程管理模式

Construction-Mananement即建設(shè)-管理，簡稱CM。主要是發(fā)源于美國的一種工程管理模式，在國外得到較為廣泛的應(yīng)用，稱之為發(fā)包式管理模式，主要是采用快速路徑法來進(jìn)行施工，改變了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)的傳統(tǒng)模式。這一種項目管理模式，可以有效的節(jié)約成本，還可以縮小施工的時間[3]。

二、工程管理模式發(fā)展的方向

隨著經(jīng)濟(jì)多樣化的發(fā)展以及對工程建設(shè)的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發(fā)展，并邁向國際化[4]。因為只有不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)才能跟上時代的步伐，符合發(fā)展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進(jìn)的方向發(fā)展，以致力于我國的建設(shè)項目的發(fā)展，以此為我國的經(jīng)濟(jì)工程建設(shè)作出有效的貢獻(xiàn)[5]。雖然目前我國的工程建設(shè)模式還是存在著一定的問題并相對的落后，但是在經(jīng)過不斷改進(jìn)以及創(chuàng)新，已經(jīng)得到有效的發(fā)展和一定的成績，也為我國的工程管理模式邁進(jìn)了一大步。