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財務戰略,是指在分析酒店內部因素和外部因素對資金流動的影響后,對酒店的資金流動進行全局的、長期的謀劃,并確保其能順利執行的過程。這是為了使酒店資金,實現酒店的整體財務戰略和提升酒店競爭優勢的平衡和有效流動。財務戰略一定要定位準確、充分運用,這是酒店整體有序配置資源、對酒店集團經營的基礎效率和成本效益的運作,以及酒店集團的發展產生至關重要的影響。選擇什么樣的財務戰略,決定酒店集團的人、財、物的資源分配模式和趨勢,同時也影響酒店財務活動的行為和酒店的工作效率。
1.2財務戰略的特征
財務戰略具有支持性、互逆性、動態性和全局性的特征。支持性,是指財務策略的支撐職能,為酒店集團的總體戰略起著支撐作用。互逆性,指的是酒店經營風險與財務風險的互動和平衡原理。動態性,是指酒店內外部環境的變化必然導致酒店財務戰略的改變。全局性,指的是在建立在互動和平衡的原則基礎之上的財務戰略體系。總體來說,是酒店集團的戰略基礎,應該合理地組合整個酒店集團的融資,投資和分配行為,是考慮酒店集團的長遠發展需要而制定的。
1.3財務戰略的分類
財務戰略可以按照職能性和綜合性進行分類。按職能性可分為投資戰略、籌資戰略、營運戰略和股利戰略;按綜合性可分為收縮型財務戰略、防御型財務戰略、穩增型財務戰略和擴張型財務戰略。
2酒店集團制定財務戰略的必要性分析
酒店財務戰略的主要任務是確定酒店的資金需求量,這就需要通過有效的投資和相關資產管理工具分析,需要對酒店的整體戰略,競爭戰略和其他策略進行科學分析。以提高酒店業務活動的工作效率,以確定資金需求,融資渠道和方式、酒店內部資本結構,這是保證酒店戰略目標順利實現的方法。任何戰略都需要財務的支持。而對于我們的酒店,實行戰略管理,其中最重要的是包括財務戰略管理,具備更深遠的意義。其必要性主要體現在以下幾個方面:
2.1酒店內外部環境的要求
全球經濟一體化趨勢明顯,酒店受外部環境的影響,不確定的因素進一步增加。因此,應該清醒地認識到全球經濟復蘇的復雜性和艱巨性,做好隨時應變外部格局變化的策略。而國內旅游市場由于競爭加劇,同時也受到國家政治宏觀調控政策的影響,資本市場需要謀求跨越式發展,對正在發展中的星級酒店集團提出了全方位新的挑戰。因此,為了實現酒店集團的戰略目標,在酒店內部,我們必須建立一個全方位的財務管理和控制體系,加強財務管理和控制能力。在復雜的環境中。充分利用運用財務戰略,以確保酒店的平穩健康發展。
2.2酒店發展戰略的支撐要求
酒店財務戰略管理要以反映酒店的戰略管理為原則,從酒店戰略的角度規劃金融行為,酒店要讓其與整體戰略相一致,以確保實現酒店的經營目標,但也遵循了酒店的基本規律的金融活動。酒店集團的戰略目標的制定,需要研究的財務戰略的支撐,只有可靠的資金保障的發展,才能進一步優化酒店金融資源合理配置了。也就是說,要從財務戰略的角度,提高資金的利用率,進一步加強資金的整體管理和控制,使金融資源的發展戰略得以實施。同時,財務戰略管理有助于使酒店更加注重資源的合理優化配置,降低成本,改變理財“閉門造車”式的傳統方式,使酒店搶占戰略主動權,學會應對不斷變化的商業環境中各種復雜的信息,并使其轉化為知識,為酒店的健康,可持續發展奠定了良好的基礎。
2.3協調財務戰略與其他職能戰略之間的有效保證
財務戰略是酒店提高抗風險能力的職能之一,也是酒店的主要戰略。它以追求酒店的長期盈利能力為目標,以財務戰略管理作為最重要的財政責任,通過與其他部門的有效協調,順利而有效地執行、實現酒店的策略。在酒店的目標戰略下,主動使各職能部門的成員的創造性得到充分的調動,公司層戰略的實施也要得到有力支持和改進,酒店戰略目標的實現要有保證。通過不同的生產部門,研發部門和銷售部門之間的戰略活動,發揮各職能部門的獨特優勢,以提高酒店各組織之間資源的有效利用率,最大限度地提高了酒店的戰略協調性,從而使酒店各個戰略目標得到支持,這就是實施有效職能層戰略的最終目的。
3提升我國酒店集團財務戰略運行的措施
3.1合理運用酒店預算控制方法
酒店幾乎所有的活動,都可以利用預算控制。預算在未來期間預計酒店經營收入或現金流量,以及各部門或標準規定的資金,勞動力,原材料,能源等各領域的支出,對酒店各部門的生產經營活動進行檢查和監督,以確保各部門在各種場合,達到在實現管理資源充分利用的目標,因而要有嚴格有效的支出約束。預算是酒店一個高層次的戰略目標,不能簡單化、形式化。為了使酒店業務得到整體的控制,不僅各部門的發展需要預算,同時也為酒店的整體預算全面開展進行有效地預期收入和支出的工作。酒店的預算工作是按照部門和項目編制的,其中詳細說明了各自的目標收入或支出水平,提供融資,并在其銷售活動,生產活動,采購活動,研究和開發活動或金融活動中使用勞動力,資本和生產標準等因素全面預算編制預算的綜合平衡各部門或項目的基礎上制成,其中概述了今后一個時期的酒店的各種相互關聯財務方面的總體目標。整體預算進一步明確各部門組織的目標,約束了各部門的活動,以便提供對各部門的工作的客觀依據。事實上,預算不僅是財務戰略實施的基礎,更是在財務控制中實現目標管理的有效手段。財務管理、戰略管理、薪酬管理、績效管理等等管理方式,構建了酒店集團共同的經濟貢獻值,提升了酒店集團的戰略控制力、財務安全保障能力和整體競爭力??梢哉f,合理科學的預算是提升酒店核心競爭力、推進酒店戰略實現的重要手段。預算不僅能夠提高酒店的經營業績,而且還能使酒店集團在不同時期,不同部門的管理人員了解酒店集團的經營狀況和部門優勢,能預先發覺存在的問題,從而調整酒店集團的戰略方向,向有利的方面轉變。當然,由不同的部門根據一定的職能活動編制的預算,還提供了酒店各部門之間協調活動的途徑。更重要的是,預算的編制和執行是聯系在一起的,財務預算是建立在各種職能活動的酒店標準基礎之上的,重視和控制流程是用在酒店集團預算標準的主要形式,主要用來控制執行效果的質量,大大方便了控制過程績效測量的工作,為測量酒店集團財務偏差和及時糾正偏差奠定了良好的基礎。
1966年,美國哈佛大學教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技術差距”理論,在《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出產品生命周期理論[1]。產品生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分,以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。在引入階段,新產品被投放到市場中,此時市場上的產品差異小,消費者對產品缺乏了解,除了少數追求新奇的顧客外,幾乎無人購買該產品。因為買家的遲疑,其銷售額增長緩慢。當產品逐漸被消費者與市場接受,在市場上站住腳并且占有一定市場份額時,消費者將大量涌入該產品市場,產品開始進入成長階段,這一階段的銷售額增長迅速。當市場有效需求和供應基本平衡,銷售額的增長會放緩,產品進入成熟階段。此時,產品生產規模擴大,變為大批量生產,市場銷售量趨于穩定。當消費者的消費習慣發生改變或是隨著科學技術的發展市場上出現新的替代品時,產品進入了衰退階段。市場上已經老化了的產品因為不能適應市場需求,而被市場上其他具有更好性能以及更低價格的新產品替代。進入衰退階段的產品銷售量逐步減少,銷售額會持續下降,直到該產品完全撤出市場。
(二)財務風險與經營風險反向搭配原理
財務風險與經營風險反向搭配原理,是指企業應根據產品或企業的不同發展階段所面對的不同經營風險,制定出具有與經營風險大小相反的財務風險戰略。企業或產品特定發展階段制定的經營戰略決定了經營風險的大小,而企業的資本結構則決定了財務風險的大小,企業的總風險由財務風險與經營風險共同決定。從邏輯上看,財務風險與經營風險的搭配方式可分為四種類型:高財務風險與高經營風險搭配,低財務風險與低經營風險搭配,高財務風險與低經營風險搭配,低財務風險與高經營風險搭配。但在現實情況中,有兩種是無法實現的,即高財務風險與高經營風險的搭配,以及低財務風險與低經營風險的搭配。分析財務風險與經營風險搭配方式的合理性以及可行性之前,需要注意的是:同一種籌資方式,對投資人與企業而言,它所帶來的財務風險是不同的。就企業籌集權益資金而言,由于法律上企業沒有必須償還權益投資的義務,并且在股利分配上可以根據企業經營狀況以及現金流量制定股利分配政策,給股東的分紅可以酌情考慮有無以及多寡,權益籌資方式具有很大的彈性,因此,對企業來說風險小,而對投資人來說風險大。企業在籌集債務資金后,經營狀況無論好壞以及現金流量多少,都必須按合同約定償還債務本金,并且按期以固定的票面利率支付固定的利息,缺乏彈性,因此,債務籌資方式對于企業來說風險大,而對于債權人來說風險小。1.無法實現的風險搭配方式。一是高財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很高。對于風險投資者來說,在這種搭配方式的基礎上,他們需要投入的權益資本很小,若是成功則投資回報率會非常高;如果投資失敗,他們損失的也只是投入的很小的權益資本。同時,在計算過投資項目失敗的概率后,風險投資者會通過一系列的風險投資組合來分散自己的風險,因此個別投資項目失敗的后果仍然是在他們可以承受的范圍內。但這種風險搭配方式吸引風險投資者的前提是企業能夠找到債權人獲取債務資金。而這種搭配并不符合債權人的要求。因為對于債權人而言,投入大部分資金到具有高經營風險的企業,投資成功也只是得到以固定利息為基礎的有限回報,而權益投資人則獲得剩余大部分的收益;如果失敗,他們將無法收回本金。也就是說,債權人以很少的回報承擔了很大的風險。因此,這種搭配在現實狀況中會因找不到債權人而無法實現。二是低財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很低。采用這種搭配的企業會擁有穩定的現金流,并且債務不多,因此在償還債務方面有著較好的保障,是符合債權人要求的,但是并不符合權益投資人的期望。對于權益投資人來說,低經營風險意味著較低的投資資本報酬率,低財務風險則反映了企業的財務杠桿也較低,自然權益投資人所能得到的權益報酬率也不會高。更關鍵的問題在于,只要改變企業的財務戰略,而不需要投入大量成本并承擔較大的風險來改變其經營戰略,就可以增加企業的價值。絕大部分成功的收購都以這種企業為對象,因此,這種資本結構的企業會吸引許多的收購者。為了避免被收購的下場,明智的管理者是不采用這種風險搭配的。因此,低財務風險與低經營風險搭配,實際上是無法實現的。2.可行的風險搭配方式。一是高財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于權益投資人而言,較高的經營風險,也意味著較高的預期報酬,因此這種搭配方式符合他們的要求。權益資本通常來源于專業的投資機構,他們專門從事高風險投資,通過一系列的投資組合分散風險,從而在總體上獲得很高的回報,因此他們并不介意個別項目的失敗。對于債權人來說,這種資本結構是可以接受的,債務在不超過清算資產價值的范圍內,債權人會適當地投入資金。因此,高財務風險與低經營風險搭配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。從企業角度而言,經營風險高的企業現金流量不穩定,鑒于權益籌資具有償還彈性,因而企業相較債務資本來說更愿意使用權益資本。這種搭配方式是同時符合股東與債權人期望的現實搭配。二是低財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于債權人而言,經營風險低的企業,經營現金流入穩定,企業無法償還債務的風險較小,債權人愿意為其提供較多的貸款。對于權益投資人來說企業的經營風險低,如果不利用財務杠桿來提高企業的財務風險,總體的回報率會很低。但提高財務風險可以提高財務權益報酬率,因此權益投資人愿意投入資金來提高企業的負債權益比例,因此這種風險搭配是既符合債權人要求也符合股東期望的現實搭配。綜上所述,在制定資本結構時,財務風險與經營風險反向搭配是必須遵守的一項戰略性原則。這兩種風險只有反向搭配才是合理的,可以實現的。
二產品生命周期各階段的具體戰略
(一)引入階段的經營風險與財務戰略
1.經營風險。盡管引入階段的產品設計新穎,但是質量需要提高,特別是可靠性。市場上剛出現的新產品,前景通常具有很大的不確定性,但同時也具有競爭對手很少的優勢。生產者為了促進消費者購買,擴大銷路,不得不投入大量的促銷費用,對產品進行宣傳和推廣[2]。由此導致這一階段產品營銷成本高,廣告費用大。另外,由于生產技術方面的限制,該階段產品生產批量小,產能過剩,生產成本高,產品銷售價格偏高,導致用戶很少,通常只有高收入用戶會嘗試新的產品。產品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小,可以采用高價格、高毛利的政策,但是銷量小使得凈利潤較低。這一階段企業應著力于擴大市場份額,爭取在市場中站穩腳跟,企業應當采用將投資主要用于研究與開發和技術改進,從而提高產品質量。2.財務戰略。產品能否成功開發出來,開發成功的產品是否能為消費所接受,為消費者所接受的產品又是否能夠達到規模生產,能夠進行大規模生產的產品是否可以獲得相應的市場份額,等等。這一系列的不確定性都導致了引入階段具有非常高的經營風險。通常,新產品市場命運只有兩種結果:成功或失敗。成功的新產品將進入成長階段,而失敗的新產品則無法收回前期研究開發、市場開發和設備投資成本?!霸撈陂g企業財務管理人員必須做好兩種準備:一是產品可能失敗即不被市場接受;二是產品成功后對設備、材料、人力等經濟資源需求急增,導致對資金需求的巨大增長?!保?]鑒于引入階段的高經營風險,按照經營風險和財務風險的反向搭配原理,此時應采用低財務風險的資本結構以及低財務風險的財務戰略。產品生命周期的引入階段是具有最高的經營風險的階段。新產品是否有銷路,是否被既定消費者所接受,如果受到發展和成本的制約,市場能否擴大到足夠的規模,如果所有這些方面都沒有問題,企業能否獲得足夠的市場份額來判斷其在行業中的地位,以上這些都是復雜的風險。經營風險高意味著這一時期所能容忍的財務風險比較低,因此在融資方面權益融資是最合適的。但是,即便是這種權益投資也不可能吸引到所有能夠接受高風險的潛在投資者。這些風險投資者通常期望得到高回報,這種高回報將以資本利得的形式分配給投資者[4]。因為在引入階段,企業所具有的負的現金流量使得股利的支付成為不可能。資本利得的優勢獲得了這種追求高風險高回報的風險資本投資者的關注。在企業獲得正的現金流并開始支付股利之前,支付股利會限制企業的發展以及風險投資者們取得的資本利得的大小,因此,無論是企業本身或是投資者都不希望受到支付股利的限制。要實現風險投資者所要求的資本利得,讓企業認為產品在發揮作用并且它的市場潛能使得投資在財務上更有吸引力,就需要在這些權益的價值增加時尋找購買者。對風險投資者而言,最具有吸引力的途徑是企業在股票交易所公開發行,企業可以在這一階段公開發行股票而不分配股利。
(二)成長階段的經營風險與財務戰略
1.經營風險。成長階段的標志是產品銷量持續增加,產品的銷費群體已經擴大。此時消費者會接受質量不同的產品,換言之這個階段的消費者對產品的質量要求不高。生產產品的各個廠家之間在技術和性能方面具有較大的差異。企業為擴大市場占有率會增加產品的促銷與宣傳費用,因而廣告費用較高,但分擔在每單位銷售收入上的廣告費用在下降。此時的需求大于供給,生產能力不足,需要轉向大批量生產,并建立批發分銷渠道。由于市場擴大,涌入大量競爭者,企業之間的競爭變為人才與資源的爭奪,同時會出現意外事件如兼并與并購等,引起市場動蕩。由于需求大于供給,產品價格達到最高,單位產品凈利潤也最高。在這一階段企業應著力于追求最大的市場份額,并維持到成熟階段的到來。如果在成熟階段到來時只獲得了一個較小的市場份額,則投資于前期開拓市場方面的資金很難得到補償。企業對處于成長階段的產品應采取的主要戰略是市場營銷,對企業而言,這是改變質量形象和價格形象的好時機,企業應努力提高產品質量,增加產品特色,提高知名度,同時明確真正的目標市場,努力擴大市場占有率,挖掘潛在市場。這一階段的經營風險有所下降,主要是產品本身的不確定性相對引入階段而言降低了。但是,由于市場競爭激烈程度的增加,以及市場的不確定性增加,經營風險依然維持在較高的水平。產品市場份額的多寡以及該份額能否保持到成熟階段,決定了此時經營風險的大小。2.財務戰略。鑒于成長階段較高的經營風險,選擇的財務戰略理應具有較低風險。一旦新產品或服務成功地進入市場,銷售數量就開始快速增長。這不僅代表產品整體業務風險降低,而且表明需要調整企業的戰略。這一階段的競爭策略應重點強調營銷活動,以確保產品銷售增長令人滿意,并且能夠增加企業市場份額和擴大銷售量。這都表明,經營風險盡管比引入階段降低了,但在銷售額快速增長的階段仍然很高。“在融資決策時,仍需考慮財務風險,采用合理的資本結構,避免盲目舉債,過分投資,加劇經營風險和財務風險”。[5]因此要控制資金來源財務風險,需要繼續使用權益融資。對于最初的風險投資者,通常希望進行投資組合獲得比這一階段更高的回報率,此時,他們的退出是符合各方利益的。由于企業的總風險在從啟動到增長的過程中降低了,新的資本回報也必然降低。相應地,原來的風險投資者們可能對未來的融資不感興趣,因為他們必須支付越來越高的價格。風險投資者要實現他們的利得并將收益投入到更高風險的投資中。這意味著需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資者和提供高速增長階段所需的資金。這一階段,由于風險投資者的退出,需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決,尋找新的投資主體,他們不僅準備收購股份,而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金,但這要受到諸多法律限制。更具吸引力的做法是讓股票公開上市。由于企業在產品的成長階段仍需要大量的資本投入,此時應采用低股利政策。對于企業而言,合適的融資方式依然是公開發行股票。而新的權益投資者主要是被企業未來的經濟增長前景所吸引。在企業股票的高市盈率中,已經反映了這種增長前景。在計算當前股價時,用收益乘以現有的每股盈余。意味著企業在發展階段的每股盈余必須有實質性的增長,這一目標應當通過在快速增長的市場中贏得統治地位來實現。在成長階段,企業需要采用大規模追加投資的財務戰略。無論是為擴大市場份額而投資于市場營銷活動還是為轉向產品的大批量生產而投資于設備與技術,都需要企業追加投資,因而需要產品帶來相對于引入階段更多的現金流。大規模的追加投資限制了成長階段股利的分配,但新的權益投資者不會在意這一階段的低股利政策,因為他們所關注的是企業未來的經濟增長前景。在產品生命周期的最初兩個階段中,企業擁有主要發展機會來發展其實質性的競爭優勢,并將在以后的、現金流量為正的、成熟的階段中發揮這些優勢。
(三)成熟階段的經營風險與財務戰略
1.經營風險。競爭者之間出現激烈的價格競爭,標志著成熟階段的開始,盡管這一階段的產品市場巨大,但市場已經基本飽和,產品已被大多數的消費者所接受,市場需求量漸趨飽和,新的消費者群體逐漸減少,主要依靠原有的消費者的重復購買支撐,銷售量基本穩定。產品逐步標準化,差異變得不明顯,技術和質量改進緩慢。生產穩定,局部生產能力過剩。由于競爭激烈,產品價格開始下降,毛利率和凈利潤同時都下降?!按藭r,應進一步完善產品質量的控制制度,嚴格產品成本控制標準,保證產品在質量和成本上的競爭優勢?!保?]企業在此期間應集中改善產品質量,利用規模效益降低產品成本,并根據市場需求設計和生產能夠滿足消費者需要的新產品,開創新市場,在價格方面應實行優惠,運用多種定價技巧,以保持原有市場和吸引新的細分市場。經營重點放在保護市場和開拓新市場上,“對于成熟市場來說,不是量的增加而是量的保持,維持客戶關系遠比宣傳作用大”[7]。由于整個行業銷售額達到整個產品生命周期中最大的規模,并且保持在一個較為穩定的水平,企業如果想要擴大市場份額,會遇到其他競爭企業的頑強抵抗,并引發價格競爭。此時擴大市場份額已經變得很困難,在這方面投入資金已經沒有必要,“過分的宣傳只會徒增成本、降低利潤”[8],企業經營的著重點應在于保持市場份額的同時提高投資報酬率。企業的經營風險與產品處于成長階段時相比,已進一步降低到中等水平。因為引入階段和成長階段的高風險因素已經消失,市場份額、銷售額以及盈利能力都處于比較穩定的水平,現金流量額也相對容易預測。經營風險主要決定于穩定的銷售額能夠持續的時間的長短,以及總盈利水平的高低。2.財務戰略。與低經營風險相適應,企業可以采用較高財務風險的財務戰略,引入債務融資,此時的現金流和使用債務資金的能力在再投資的過程中變得非常重要。其原因在于:引入債務融資會令財務風險增大,這是因為企業需要獲得大量現金凈流量來償還債務。但對于債權人而言,低經營風險的企業具有穩定的經營現金流入,可以為償債以及支付利息提供保障,因此,債權人愿意提供債權資金。同時,權益投資者要求企業支付更高的股利。提高股息率是必要的,因為此時的經濟增長前景遠不如生命周期的引入階段。低增長前景主要體現在較低的市盈率上,從而股票價格降低。市盈率倍數的降低是由于每股收益保持在一個較高的水平并且有所增加。從而導致一個最終的結果,即更穩定的股票價格。此時與引入階段通過以資本利得的形式回報給投資者不同,更多的投資回報來源于股利分配。因此,股利支付率和當前新的每股收益同比例增加,從而顯著增加了股利支付[9]。
二、非營利醫院財務戰略目標及規劃分析
非營利醫院在制定財務戰略時需要結合醫院實際情況,將戰略從兩個層面進行合理規劃,即確定醫院的財務戰略目標并科學編制醫院戰略規劃。這兩個層面并不是獨立的,兩者在諸多方面都存在著關聯,相互影響、相互制約。一方面醫院的財務戰略目標是單位實現科學的財務戰略規劃、制定并有效實施財務戰略的重要前提和保障,另一方面科學合理的財務戰略規劃也是醫院組織和實現財務戰略目標的重要保證。因此,在非營利醫院的實際管理過程中,需要將財務戰略目標跟財務戰略規劃有效結合,財務戰略的目標和規劃需要有效結合醫院的實際發展需要和發展階段,明確醫院在運營過程中的市場風險、技術風險以及市場需求等關鍵因素,做到戰略規劃的切實有效,保證醫院的長期、中期及短期財務戰略規劃都能滿足醫院的實際管理要求。
三、非營利醫院實施財務戰略實施要點
(一)醫院財務戰略思維應當積極適應非營利醫院管理體制
科學合理的財務戰略不僅僅是對于戰略規劃者及戰略實施者的要求,同時也是財務戰略決策者的要求?;诖耍t院的財務戰略應當積極結合醫院實際和管理要求,實現財務戰略思維在管理模式及思維定位上與醫院體制相協調,圍繞醫院發展目標、職能需要以及總的戰略目標來實施和規劃,避免醫院的財務戰略目標與實際情況相脫軌。
(二)醫院的財務管理職能也應當積極適應財務戰略管理的要求
對醫院來講,財務管理戰略是醫院日常管理和運營的指南及行動綱領,管理層在實施財務管理戰略時應當積極運用理性思維科學規劃及設計醫院未來的財務發展方向、發展目標、發展途徑及發展策略等。當前情況下,大多數醫院的財務管理工作及職能仍然在日常的會計核算及理財等方面停留,因此醫院財務所提供的信息在科學性、全面性及有效性等多個方面都存在著很大的局限性及不足。因此有必要解決財務信息在需求以及供給方面的不對稱,避免財務管理職能過多關注日常會計核算的現象,實現財務管理職能與財務管理戰略要求的統一,將財務管理職能逐步向戰略管理方向邁進和發展。
(三)醫院財務戰略應當積極適應信息化管理要求,提升管理效率和效益
當前,網絡信息技術快速發展,信息系統在越來越多的醫院管理中普及,醫院的信息化水平正逐步提高。信息技術的發展對醫院日常管理帶來了新的手段和方法,對于提升企業財務戰略實施及控制的效率及效益具有重要的現實意義。而且醫院通過建立健全信息管理系統能夠有效整合生產經營信息,實現信息數據的有效整合,并提升醫院資金流、物流的周轉速度,提升管理效率。通過信息化建設,可以有效轉換日常生產經營環境,正是基于這一背景醫院的財務戰略需要跟信息化浪潮有機結合。
(四)醫院財務戰略的實施需要業績評價來保障實施效益
財務管理是一個全方位的管理概念,不僅對財務進行分析,更重要的是對企業在運營過程中的各個環節都進行把握,并尋找最優的發展路徑,以此來實現價值的最大化。近年來替代利潤管理而出現的價值管理模式意在為客戶創造最大價值,讓客戶感受到企業的誠摯,對外樹立起良好的企業形象,最終在競爭中處于優勢地位。但是在為客戶創造最大的價值時,需要協調供應商以及生產技術等環節,只有在這些環節中降低企業的成本,才能盡可能地讓利于客戶。所以能夠實現價值管理的核心在于實現企業自身的內部價值管理。此時的價值鏈便會產生作用,它能夠協調企業生產銷售的各個環節,將價值發揮到最大化,它的應用是企業新型的財務管理模式的應用。企業過去在分析財務價值的時候基本上只針對各項數據指標來作出判斷,比如凈資產報酬率、市盈率、投資回報率等等。這些數據僅局限于短期的利潤額,對于未來發展戰略和實現可持續性的增長來說基本無法直接地憑此做出判斷。而將價值鏈作為分析的工具將會產生奇特的效果,它能夠判斷和分析企業哪些活動以及環節是具備價值的,能夠為準確定位企業的發展戰略以及內部資源的分配模式提供很好的依據。
1.2基于價值鏈理論的企業財務戰略
基于價值鏈理論的企業財務戰略與傳統的企業財務戰略是不同的,傳統的企業財務戰略主要是為了追求企業最終收益的最大化,雖然能夠適應社會發展與競爭的規律,但長久看來不是最佳的戰略目標。因為這樣單一的利潤追求會忽視掉與其他相關利益體之間的關系,甚至會為了短期的盈利能力的提升而犧牲掉所有價值鏈上的產業。這樣的發展戰略思想僅能夠滿足短期內的收益目標,無法促進可持續性的發展?;趦r值鏈理論的企業財務戰略制定的出發點是集中于客戶群的身上,即客戶的需求是什么,該戰略均會考慮進去。因為價值鏈理論認為,在為客戶實現了真正的價值需求的同時也會幫助企業尋找到自身的價值定位,最終能夠提升在市場當中的競爭力。另外,該項財務戰略的發展基礎與企業的核心競爭力相關,企業如果具備較強的核心競爭力,其在資源配置上便具有先天的優勢,能夠顯著地降低在各個價值鏈環節中所耗費的成本,從而更好地為客戶帶去價值。最后,本文經過分析認為該項財務戰略的特征非常顯著,它是以客戶為中心,將客戶的價值導向作為企業制定戰略的出發點,此外聯系周圍的所有利益體而最大程度上實現共贏。
2基于價值鏈的企業財務戰略理論與方法
2.1基于價值鏈的企業財務戰略目標分析
在價值鏈影響之下的企業財務戰略目標都在于滿足客戶的需求。給客戶創造更多更大的價值是企業生存的基礎也是企業生存的目標??蛻裟軌驇硎杖?、利潤,并且這樣的收入、利潤是長期的。企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值,因為只有企業生產的產品滿足了客戶的需求,企業自身的價值才能夠得到體現。擁有價值鏈的企業是能夠不斷地為客戶創造價值的企業,它的內部價值結構也必然會根據客戶價值結構的變化而不斷發生變化,它的價值的實現也只能根據客戶需求價值的實現而實現。企業為客戶提供的服務或者產品,以及提供的效率,客戶的滿意程度等因素決定了企業自身價值的大小。所以基于價值鏈下的企業的財務戰略的根本目標必定是在為客戶創造價值的同時實現自身的價值最大化。在當今的管理學界以及現實的企業管理過程當中,企業價值最大化已經成為非常普遍的戰略目標,雖然仍有部分的企業以利潤最大化來制定遠期的發展戰略,這樣的戰略制定依據主要是對企業目前的獲得利益的能力進行分析。它的弊端是企業的關鍵目標是為了獲得利潤,當市場環境發生變化,其戰略未產生效果時往往會使企業陷入囹圄,它也會缺乏不斷創新的內部動力,最終慢慢地落后于正在變化中的市場需求,不能夠實現行業之間的優勢競爭。而從另一方面來看,企業的戰略如果著眼于客戶的需求價值,便會在市場需求發生變化的時候第一時間進行改變,會更迅速地迎合市場的導向,能夠不斷地實現創新,從而在長期的競爭當中處于優勢地位。為了能夠提升客戶的需求價值而最終實現企業價值的最大化,企業在日常的戰略中應當注意以下兩個關鍵點。其一是注重相關核心能力的管理工作,這樣的核心能力能夠在任何環節以客戶為中心,為客戶實現需求價值。其二便是規范相應的業務流程,該業務流程是以客戶為中心的,并且涵蓋全局范圍內所有涉及服務客戶的關鍵環節。這些業務流程的環節都應當達到最優的狀態,它們能夠最快、最有效地滿足客戶的需求,減少相關成本。
2.2基于價值鏈的企業財務戰略原則
價值鏈之下的企業財務戰略的原則主要包括以下兩點。首先,客戶價值導向的原則。這一原則的思想基礎是以客戶為企業活動的中心。過去的價值鏈主要是先進行產品的生產以及營銷,最后到達客戶的手中而實現價值。而現階段的價值鏈理論是指先產生客戶的需求,而后企業再根據市場需求作出反應,進行產品的定位再投入到現實的生產當中。二者是完全相反的兩個體系,這也是兩者的本質區別。所以為了制定出更好的財務戰略,基準點便是把握好客戶需求導向。假使企業不能夠徹底地滿足客戶需求,客戶便會尋求其他能夠滿足其需求的供應商,企業最終也會逐漸因此而發展緩慢,甚至破產。其次,實現互利共贏的原則。如今的市場正朝著精細化、專業化的方向發展,行業之間的分工也在不斷地加強。大部分的企業都是在保持自身核心業務板塊生產能力的情況下,從外部來進行資源的配置。共贏的原則便由此產生,企業之間不能還保持著傳統的競爭觀念,將所有的外部利益主體視作競爭對手,相反應當轉變觀念,注重外部價值鏈上價值的整合,并將效用其發揮到最大化,即注重上下游企業之間的相互配合與協調,從而將實現顧客需求價值視作該鏈條上所有主體的共同目標,構建起統一的共贏體系。此外,堅決不能為了短期的經濟利益而犧牲掉同一鏈條上其他主體的利益。
2.3基于價值鏈的企業財務戰略分析與選擇
在對企業的價值鏈進行分析時,應重點關注以下的內容。首先要分析在價值鏈條之上的所有環節所耗費的成本以及還存在的資產。對企業各環節中的成本以及資產收入進行分析,可以清楚地把握到哪些環節的影響力大,哪些環節阻礙了企業價值最大化的實現,這些都可以直觀地反映出來。此外,該項分析方法還可以運用到競爭對手上,結合實際對自身的缺陷環節進行改良。其次還要分析企業各種價值是如何被創造出來的,這需要進行系統的分析,包括企業內部的價值鏈以及外部的價值鏈都應當綜合起來分析。最后,結合所有的數據還要分析在整個市場競爭中企業自身的優勢以及未來發展的潛力,該分析內容能夠為企業制定切實可行且長遠的發展戰略提供參考依據。
2.4基于價值鏈的企業財務戰略運行機制
財務戰略的運作機制能夠保障戰略有效地實施,促進企業價值最大化的實現。在現實的企業管理當中,主要存在以下三種機制模式。首先便是激勵機制,該項機制的運作是針對企業的合作伙伴來設立的,主要可以從價格、訂單分配傾斜、商業信譽提倡、淘汰以及共同研發新技術幾個方面來開展激勵機制。其次是信任機制。信任是一切商業活動更好開展的基石,它可以減少企業在交易過程當中的成本,促進相互之間的合作。最后是信息共享的機制,企業外部與內部價值鏈的良好管理其實就是一個信息共享的過程。
二、學習型企業財務戰略生成機理
(一)學習型企業財務戰略的內涵與特征在對文獻進行分析的基礎上,筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下,以財務戰略愿景為驅動力,充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力,靈活應對理財環境變化,不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同,從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有:系統性,財務戰略本身是一個開放的系統,要不斷與外部進行信息的處理和交換,系統本身也是相互獨立的。依存性,學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存,穩定時期,需要其按照原有方案循序漸進,但是當企業經營出現機遇或者其他波動時,其戰略也需要不斷進行調整。導向性,學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用,其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性,其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門,而是一個需要各個部門通過緊密合作,共同制定的。(二)學習型企業財務戰略內部影響因素分析研究學習型企業財務戰略,就發現其具有系統性的特征,也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括:財務戰略愿景,愿景表現為組織員工共同意愿的表達,最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力,而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式,心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中,心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構,一種固定的財務思維。財務戰略資源,財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識,學習型組織最為重要的特征就是知識,那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。(三)學習型企業財務戰略外部理財環境分析不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響,組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境,主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境,相對于外部政治法律環境,經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性,主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境,企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求,促使資金的有效和合理流動。技術因素,包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術,這些都會對財務戰略產生重大影響。(四)學習型企業財務戰略生成機理模式———動態一體化學習型組織的財務戰略是一個系統,但不是各個要素的隨機組合,而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程,外部的理財環境是基礎條件,也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力,而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時,這些因素的相互統一,以及動態變化和匹配過程,最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
(一)完善財務知識共享機制
知識不同于一般的商品,其價值不會因為享用人數的增多而減少,相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡,建立高效的知識數據庫,做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況,也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時,不能只關注硬件,也要關注戰略主體的培訓,提高其能力。
(二)提升學習力機制
學習力的提升也是學習型組織的優勢,其有利于對信息的及時認知,同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力,必須加強個體的學習,要使企業的員工認識到財務知識的重要性,同時應該加強團隊學習,個體的學習是團隊學習的基礎,團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
(三)預算管理機制
企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程,預算管理就是其中非常重要的過程,必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制,同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
(四)相機治理機制
相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的,目的是為了保障利益相關者的權益,出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
(一)學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別企業的傳統模式是以資源和能力為本的,其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力,而競爭對手所不具有的資源,其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余,也存在一些問題,技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿;顧客的需求多樣化和差異化,單純的資源優勢可能不能滿足其需求;企業內部的資源在流向市場時,可能會帶來巨大的市場外部性,從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛,實現長久的發展,就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合,形成財務戰略,并保證財務戰略的有效實施。
二、財務戰略管理存在的問題
1.企業對財務戰略管理的不重視
目前我國仍有部分企業未認識到財務戰略管理對企業發展的重要性,因此缺乏財務戰略管理意識,企業自身的財務管理戰略觀念落后,意識淡薄,沒有進行財務戰略管理的謀劃。而且我國的企業主要以民營企業為主,而民營企業的財務管理問題上基本是任人唯親。因此,部分企業的財務戰略管理人員的業務水平不高,也會影響企業財務戰略管理的開展。
2.企業的財務戰略管理實施不到位
財務戰略管理根據實施過程可以劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。每個階段的工作分工不同,但同等重要,各個階段的目標都要實施到位,并將這四個階段有機的結合起來,協調好四個階段的關系,促進財務戰略管理的順利實施。但目前企業發展中,雖然部分企業已經認識到財務戰略管理的重要性,投入了大量的人力和物力,但是在實施階段仍存在實施不到位的現象,使得財務戰略管理各項工作無法有效的開展,導致財務戰略管理無法發揮最大的功效。3.企業的內部控制制度不完善我國部分企業的內部控制制度存在不完善的現象,主要是由于前期發展速度過于迅猛,導致企業的基本社會沒有跟得上企業的發展。在財務戰略管理方面,沒有設置專門的財務戰略管理制度以及相關技術人員,影響了企業的資金管理。企業缺乏激勵機制,無法激勵員工產生工作熱情,積極努力工作,也在一定程度上影響了企業的發展。
三、提高企業財務戰略管理水平的措施
1.提高企業財務戰略管理意識
隨著經濟的快速發展,企業的發展意識也應跟上時代的步伐,認識到財務戰略管理對于企業發展的重要意義,提高企業的財務戰略管理意識,打破過去傳統觀念的束縛,學習先進的財務戰略管理知識,合理運用,提高企業的財務管理水平,促進企業發展。
2.提高財務戰略管理人員的綜合素質
財務戰略管理人員是實施企業財務戰略管理的主體,發揮著重要的作用,而提高財務戰略管理人員的綜合素質,有利于財務戰略管理的順利開展。因此企業應注重對財務戰略管理人員的培訓,可以聘請高素質高專業的技術人員對本企業自身的工作人員進行集中培訓,并定期考核,促使財務戰略管理人員提高自身能力。企業還應完善激勵機制,對于表現優異,高素質的財務戰略管理人員給予一定的獎勵,激勵工作人員提高工作熱情,提升工作積極性,為企業發展貢獻力量。
3.加強企業的成本管理
企業要在眾多競爭對手中取得發展,必要依靠充足的經濟實力作為后盾,因此需要加強企業的成本管理,提高企業的經濟效益。因此,作為財務管理者理應加強對企業各項費用的監控,定期進行分析,控制成本,不斷學習引進新進的科學技術降低企業成本。
4.完善企業的財務預算管理
資金對于企業的發展十分關鍵,由于其的不確定性,就決定了完善企業的財務預算管理是必須的,通過預算管理能夠保證資金的合理使用,提高資金的使用效率。這就需要企業對財務數據進行嚴格的分析,得出專業的預算,保障企業資金的合理投入,充分發揮資金在企業的運營中的作用。
5.監督財務戰略管理的實施
財務戰略管理的實施是否到位是影響企業發展的重要因素,再完善的財務戰略管理如果沒有執行到位,也會阻礙企業的發展,失去了財務戰略管理原有的效果。所以加強企業對財務戰略管理的監督力度是十分必要的,通過監督能夠保證財務戰略管理各項工作的順利開展,達到預定目標。
二、企業戰略、財務戰略和價值鏈理論三者關系研究
企業戰略是企業管理者為實現長期競爭優勢,在對外部環境綜合調研的基礎上,對企業中長期目標和方向作出的系統描述。它是企業各種職能部門戰略的統稱,涉及營銷部門、財務部門、技術開發部門、人才資源部門等。財務戰略是企業戰略的重要組成部分,由企業財務部門根據總體戰略制訂,主要包括資金的來源與運用、企業并購和企業利潤分配等方面內容。價值鏈理論是美國學者波特于1985年提出,它的主要思想是:企業通過一系列運營行為實現企業價值的增值,這些企業運營行為分為基礎企業運營行為和輔助企業運營行為兩類,基礎企業運營行為包括輸入物流、生產作業、輸出物流、市場營銷和服務等,輔助企業運營行為包括基礎設施、人力資源、技術和采購等。波特的價值鏈理論被人稱為傳統價值鏈,后來有學者對其理論進行了創新和發展,形成了虛擬價值鏈、價值網理論、全球價值鏈、附加價值鏈、知識價值鏈等理論。虛擬價值鏈把信息引入傳統價值鏈理論中,是實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈,虛擬價值鏈主要研究企業信息資源的增值活動,它是實物價值鏈的信息化反映。虛擬價值鏈理論更加注重顧客價值的創造,提高了企業競爭內涵,符合信息經濟時代企業的發展需要。價值網理論是把互聯網引入到價值鏈理論中,它是由顧客、供貨商、協作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。價值網理論突破了傳統價值鏈的范疇,它借助互聯網等工具,根據顧客需求觸發形成一個由各個協作企業組成的虛擬網絡體系。傳統價值鏈、虛擬價值鏈和價值網理論構成了全面系統的價值鏈理論體系,它的發展對企業戰略、財務戰略研究提供了新的理念和分析工具。
三、價值鏈管理模式下的企業財務戰略的內涵
傳統的企業財務戰略,是指企業在一定時期內,根據內外部環境分析和企業總體戰略部署,對企業所有財務活動進行的系統性謀劃。傳統財務戰略的特點是以資金運作為目標,關注企業個體的利潤高低,其出發點是自身企業的資產報酬率最大化,沒有考慮到整個企業價值鏈的價值增值,在這種企業個體利益至上的導向下,企業價值鏈關聯企業群的總價值不可能增加,也就無法保證單個企業的長期盈利和長期價值增值。價值鏈管理模式下的企業財務戰略,以企業整體價值鏈的價值創造和價值最大化為目標,制定對價值鏈企業群具有整體性、長期性、系統性影響的財務綱領、原則和計劃。這就要求企業必須重視整體價值鏈,以價值鏈企業群的價值管理為核心,認真分析價值鏈上所有關聯企業的價值創造活動,努力構建一條聯接供應商到顧客的物流鏈、信息鏈和資金鏈,通過對信息流、物流、資金流的合理規劃和統籌實施,實現整個價值鏈企業群的價值增值。價值鏈管理模式下的財務戰略是一種以價值鏈企業群價值創造為目標的財務戰略,其關注的重點是整個價值鏈關聯企業的價值創造,不是單個企業的利潤率最大化,只有在這種戰略思想指導下,企業才能實現長期盈利和長期價值增值,實現最終的企業價值最大化目標。
四、價值鏈管理模式下的企業財務戰略目標分析
企業財務戰略是為企業總體戰略服務的,財務戰略目標是企業總體戰略目標在財務職能部門的體現,它確定了企業財務管理活動的指導思想,是企業財務管理工作的行動大綱。同時,財務戰略目標是企業總體戰略目標的一部分,它是企業進行財務活動所要達到的根本目的,也是企業經營目標在財務上的集中和概括。企業財務戰略目標具有穩定性、可操作性和層次性的特征,企業應根據外部環境和自身資源的SWOT分析,合理制定企業財務戰略目標。傳統的企業財務戰略目標主要有四類:企業長期盈利目標、企業長期NPV目標、企業資產保值增值目標和企業EVA最大化目標,其中EVA最大化目標得到廣泛認可。進入21世紀以來,價值創造、實現企業價值最大化逐漸被企業管理者所接受,財務戰略目標的選擇應當以價值鏈理論為基礎,分析整個企業價值鏈體系中的增值環節和增值因素,設計衡量企業價值增值效率的評價體系和具體指標。從長期看,在整個價值鏈企業群價值體系中,單個企業的價值最大化必須通過整個價值鏈企業群價值增值來實現,在現代競爭環境中,沒有企業能夠獨自生存和長期盈利,而在整個價值鏈企業群價值體系中,最核心的是顧客價值,為顧客創造價值是整個價值鏈企業群生存的根本?,F代營銷理論認為,為顧客創造價值是通過增加顧客讓渡價值來實現的,顧客讓渡價值是指企業轉移的、顧客感受得到的實際價值,它表現為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。因此,價值鏈管理模式下的企業財務戰略目標應該是在顧客讓渡價值增值前提下的企業價值最大化。
五、價值鏈管理模式下的企業財務戰略分析與選擇
企業財務戰略的內容主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略,企業價值鏈分析的方法有縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內部價值鏈分析,如果用這三種價值鏈分析方法對企業財務戰略的四個部分進行研究,情況比較復雜,文章重點選取縱向價值鏈下和橫向價值鏈下的并購戰略、內部價值鏈下的財務戰略進行分析。
(一)縱向價值鏈下的企業并購戰略
縱向價值鏈是指企業從最早的物料采購到最終渠道商銷售產品之間的價值變化環節所構成的連鎖鏈條。企業主要通過調整分配企業與上游供應商、下游營銷商的利益關系來優化整體價值鏈。主要的戰略是縱向并購,分為下游并購和上游并購,下游并購是將企業經營范圍向價值鏈的下游延伸,企業通過并購部分零售企業,也可以控股和參股其渠道終端系統,實現自產自銷,這通常是制造商企業采用的戰略;上游并購是將企業經營范圍向價值鏈的上游延伸,企業通過并購部分原材料供應商,或者控股和參股部分供應商企業,保障原材料的穩定供應。通過縱向價值鏈的企業并購,能夠使企業完成供應、生產、銷售構成的整條價值鏈所需要素的合理匹配,切實提高生產效率和資產利用率,實現企業價值增值。中糧集團通過企業縱向價值鏈下的并購戰略,使企業成為一家全球布局的國際化糧油企業,居中國食品工業百強之首。中糧集團是由計劃經濟時代的中國糧食局改制而成,剛成立時集團業務只有糧油食品的生產加工和貿易,隨著企業的不斷發展,中糧沿著企業價值鏈的上游、下游拓展業務范圍,業務逐漸發展到種植養殖、交通物流、原材料生產、生物質能源、品牌食品生產、酒類生產、商業地產開發、百貨超市等領域,通過價值鏈上游、下游并購戰略,完成了價值鏈各個環節資源的科學分配,打造了中糧集團的核心競爭力。全產業鏈是指以消費者為導向,從產業鏈源頭做起,包括種植與采購、貿易(物流)、食品原料(飼料原料)及生化、養殖與屠宰、食品加工、分銷(物流)、品牌推廣、食品銷售等多個環節構成的完整的產業鏈系統。中糧同時深化“全產業鏈”商業模式的內涵成長,一方面加強對種植養殖源頭、倉儲物流、加工、“出口”端的構建;一方面加強對各個鏈條與環節的管理與創新,產業布局更加完善,產業鏈協同與匹配度不斷提高,產業效率明顯提升。為實現企業的全產業鏈戰略,中糧集團采用縱向價值鏈下并購戰略,先后并購的企業有:中國土畜、新疆屯河、豐原生化、五谷道場、蒙牛乳業、萬威客等。2012年中糧集團總資產2668億元,實現利潤總額72億元,納稅總額95億元,成功晉級世界500強企業,擁有中糧包裝、中糧地產、中糧生化、蒙牛乳業等7家上市公司。1.縱向價值鏈下的企業并購戰略實施步驟第一步,確定和剖析企業所在行業的縱向價值鏈,分析價值鏈上的每個環節和節點企業,擬定可供選擇方案;第二步,計算整條縱向價值鏈的各環節應分攤成本和資產,包括兩部分,一是縱向價值鏈環節中企業自身所占的部分,二是縱向價值鏈環節中企業自身以外環節的部分;第三步,估計和確定縱向價值鏈中各環節的中間產品轉移價格;第四步,計算出縱向價值鏈上每個環節的資產回報率和價值增長率;第五步,根據前面的計算結果,結合非財務信息做出并購決策,一般情況下,選擇資產回報率和價值增長率高的環節或企業。2.縱向價值鏈下的企業并購戰略適用范圍縱向價值鏈下的下游并購戰略,適用以下條件:企業現有經銷商的利潤較高而企業銷售成本過高;企業可利用的高質量經銷商數量有限或現有銷售商不可靠,不能滿足企業銷售需要;企業具備掌控銷售渠道所需要的人力資源和資金。縱向價值鏈下的上游并購戰略,適用以下條件:企業現有供應商的利潤較高而企業供貨成本過高;企業供應商數量少而需方競爭者數量多;企業生產規模迅速擴張,對原材料需求將不斷加強;企業現有供應商不可靠,價格不穩定,不能滿足企業長期生產需要。3.縱向價值鏈下的企業并購戰略優勢(1)降低企業的成本、交易費用??v向價值鏈下的并購戰略擴大了企業成本下降空間,特別是銷售和原材料環節的成本降低。交易費用是企業正常經營過程發生的必不可少的成本支出,主要體現在產品招商、價格談判、合同簽訂、合同執行等環節,隨著市場競爭的加劇,交易費用占企業收入的比例越來越高,很多企業深受困擾。由于縱向價值鏈的并購戰略打通了企業供、產、銷環節,大大降低了企業中間產品交易次數,減少了相關交易費用。2012年,中糧集團消費品業務的資產、營收、利潤總額在糧油食品業務中的占比分別達33.0%、33.9%、42.0%,其中,利潤占比同比提升了13.1個百分點。(2)為企業提供一個較穩定的經營環境,保障企業正常的生產和銷售??v向價值鏈下的并購戰略使企業掌控了價值鏈的上游、下游環節,特別是全價值鏈環節的貫通,能夠使企業實現自供、自產、自銷,大大提高企業的競爭實力。縱向價值鏈下的并購戰略打造的全產業鏈使中糧集團成為中國食品工業百強之首。(3)在技術經濟方面可以節約成本。通過縱向價值鏈下的并購戰略,企業可以達到規模效應,同時,在企業所處行業形成價值鏈環節全貫通,可以大大節約技術成本,形成技術上的經濟性。2012年,中糧集團進口農產品1,548萬噸,綜合市場份額達19%,居國內首位;國內糧食貿易流通總量超過1,800萬噸,占我國糧食跨省流通量的30%以上;糧油商品年經營量穩定在2,000萬噸以上,占全國流通總量的8%左右。
(二)橫向價值鏈下的企業并購戰略
橫向價值鏈是從橫向角度分析企業,每個企業都有屬于自己的一條縱向價值鏈,這些縱向價值鏈互相平行,這些平行縱向價值鏈中處于同一水平層次的不同企業之間所構成的鏈條就是橫向價值鏈。橫向價值鏈的企業都是處于縱向價值鏈的同一水平層次,也就是同一價值鏈環節,比如:原材料環節、生產環節、銷售終端環節等,橫向價值鏈的企業都是業務類型相同的企業,也是競爭程度最高的企業,每個企業都有相對的差異化優勢,有的企業盈利高,有的企業盈利低。通過橫向并購戰略,企業可以取長補短,實現協同效應,增強企業核心競爭力。
1.橫向價值鏈下的企業并購戰略方向選擇
根據企業在價值鏈中所處位置的層次不同,橫向價值鏈下的企業并購對象可考慮以下不同價值鏈層次的企業群,分別是:產品層面可協同的企業群、技術開發層面可協同的企業群、采購層面可協同的企業群、銷售層面可協同的企業群、服務層面可協同的企業群。
2.橫向價值鏈下的企業并購戰略優勢分析
橫向價值鏈下的企業并購戰略能夠使企業發揮經營管理上的協同效應,主要體現在效率的改進上,表現為管理協同效應和營運協同效應的提高。具體表現為:通過并購同等地位的競爭對手,能夠獲得現成的生產線,迅速擴大企業產能,提高市場份額,增強企業競爭力;加大企業生產規模,提高行業集中度,增加企業的經濟效益。
(三)基于內部價值鏈分析的企業財務戰略
企業內部價值鏈是企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。企業的內部價值鏈分析包括基礎企業運營行為分析和輔助企業運營行為分析。內部價值鏈分析從原材料采購開始,結束于消費者購買產品—顧客價值的實現,目標是找出最關鍵的價值鏈環節,通過產品生產各環節成本分析及企業與競爭對手的成本差異分析,識別增值與非增值的環節和作業,探索降低成本、提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及計劃、領導、組織和控制各個方面,基于內部價值鏈分析的企業財務戰略是指企業為了提高核心競爭力,采取內部價值鏈分析的方法和思路,合理布局本企業的財務資源和財務能力的策略。主要包括:
1.基于內部價值鏈分析的籌資戰略
籌資戰略主要解決企業資金來源問題,是企業在內外環境分析基礎上,對企業整體運營所需資金的統籌和規劃。企業籌集資金時要考慮做到資金成本低、資金來源穩定、資金容易獲得。在內部價值鏈分析方法下,企業應在籌資上實施資本結構優化戰略,分析內部價值鏈各環節對整體的依存度,然后確定融資戰略。
2.基于內部價值鏈分析的投資戰略
投資戰略主要解決企業資金投向問題,是對企業資金投放和相關投資活動的系統籌劃。企業投資項目時要做到:項目選擇相對集中,投資規模適度,投資進度與外部環境變化相適應,投資項目具有協同效應。在內部價值鏈分析方法下,企業應實施價值增值投資戰略,通過剖析整體價值鏈,識別出關鍵環節和價值增值大的環節,然后進行重點投資。
財務戰略管理是指在企業整體戰略的統籌下,以價值分析為戰略基礎,以促使資金長期、均衡、有效地流轉和配置為戰略標準,以維持企業長期盈利能力為戰略目標的戰略性思維和決策活動,主要包括籌資、投資以及收益分配三個部分:資金籌集戰略,整體規劃企業在未來的一定時期內的籌資規模、籌資渠道、籌資方式以及企業的資本結構等內容;資金投資戰略,對企業的長期投資行為給出整體指導性的規劃和部署,解決企業自身的投資方向、投資組合、投資規模、投資方式以及投資時機等問題;收益分配戰略,確定企業凈利潤的分配,選擇最適于企業長期發展的凈利潤分配方案,以保證企業長期發展戰略的可持續進行。
1.2企業財務戰略的特征及類型
資金運動是企業財務管理的核心,其一,從組織關系上講,企業財務戰略從屬于企業整體戰略,是企業整體戰略的一個職能子戰略;其二,企業中的財務職能不是企業生產經營的附屬職能,也并非局部活動,而是企業發展的核心力量,其具有自己的獨立性。因而財務戰略是最具綜合性的子戰略,有以下特征:全局性、長期性、綜合性、從屬性、系統性、動態性、層級性、風險性、適應性和導向性。企業財務戰略的類型可分為三種:擴張型財務戰略,實現企業總體資產規模的快速擴張,企業不僅會加大自身凈利潤的留存收益分配比例,而且還會增加外部融資,以保證企業業務發展的需要;穩健發展型財務戰略,實現企業總體資產的穩定擴張以及財務績效的平穩增長,更加注重對企業自身現有資源的有效配置;緊縮型財務戰略,目的是為了預防財務危機或者是保證企業能力,企業會盡最大可能的加大企業的資金流入,減少資金流出,以保證企業正常生存的需要。
2供應鏈管理下的財務戰略管理
2.1供應鏈管理的含義及核心思想
供應鏈是指包括從原材料供給的企業開始,直到最終用戶,整個鏈上的各個企業組成一個不可分割的整體,而且每個企業都扮演不同的角色,分擔不同的職能,成為一個協調發展的有機整體,它不僅是一個物資及信息的流通鏈,而且也是一個增值鏈。因此,供應鏈具有以下五個特征:復雜性、動態性、面向客戶需求、交叉性和創新性。供應鏈管理的定義是:“供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、商流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調和控制?!睆墓湽芾淼亩x出發,可以把供應鏈管理的核心思想總結為以下四個方面:戰略性,供應鏈管理注重整體戰略,在具體運作過程中也依賴于戰略;合作性,供應鏈管理注重企業間的長期戰略性合作伙伴關系,抵制傳統的對抗性競爭,強調為了達到雙贏而進行的動態合作;競爭性,供應鏈管理不否定競爭,它強調的是為了提高整體運行效率而進行的供應鏈內部企業的雙贏競爭以及供應鏈之間的競爭;系統性,供應鏈管理把整個系統中的企業看作是一個不可分割的整體,貫穿于整個供應鏈運作過程中。
2.2供應鏈管理下企業財務戰略制定的理念
供應鏈管理理念的提出,是對企業戰略管理進行的新的定位和審視,供應鏈管理的思想認為,在當前的市場經濟條件下,企業已經不再是以自身獨立的形式存在于市場經濟中,而是以供應鏈整體的形式存在,存在于同一供應鏈系統中的企業是一個不可分割的整體,企業間的競爭也逐漸轉化為供應鏈之間的競爭。那么,在供應鏈管理的環境下,企業財務戰略的制定就應該遵循新的理念:(1)深入分析供應鏈所處的綜合環境:供應鏈管理思想下,企業是整個供應鏈系統的一環,企業財務戰略的制定需要建立在分析整個供應鏈所處的大環境的基礎之上。(2)遵從供應鏈的長遠發展戰略:供應鏈管理強調企業間長期戰略合作,突出同一供應鏈下企業實現共贏的戰略思想。企業作為供應鏈中的一環,其財務戰略的制定首先要遵從其所處的供應鏈的長遠發展趨勢和發展戰略。(3)以顧客需求為導向:供應鏈發展的最終的、根本的驅動因子是顧客需求,顧客的滿意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。企業財務戰略的制定要以創造顧客價值為前提,從財務戰略的制定階段為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。(4)突出財務戰略的事中控制環節:目前企業財務戰略實施中強調了對財務戰略的評價和反饋,這屬于事后控制,財務戰略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由戰略失誤或環境劇烈變化所導致的危機。因此,企業在制定財務戰略的同時一定要突出相應的戰略實施事中控制環節,根據財務預算、財務預測以及財務戰略目標制定財務戰略實時控制準則,以保證財務戰略的高效實施。(5)建立完善的企業信息系統:在供應鏈管理環境下,企業之間的關系是長期戰略合作伙伴,這就使得企業財務戰略的制定不僅需要建立企業內部的信息系統,而且需要建立企業間的信息系統,隨時了解供應鏈內部和外部環境和條件的變化,根據快速、準確的信息情報及時調整本企業的財務戰略。
(一)對財務戰略管理重視程度不夠,沒有制定財務戰略或者脫離實際
一些中小企業的管理者重生產、銷售輕管理,特別是認為財務就是“記記賬,取取錢”財務戰略是大企業的事,對財務戰略管理重視程度不夠。
(二)財務戰略制定脫離實際,不具操作性
有的中小企業雖制定了財務戰略,但脫離實際,無操作性,沒有在企業生產經營等政個活動中有效實施。有些企業不考慮自身實際情況,在制定財務戰略階段投入了極大的熱情和資源,進入實施階段后由于工作復雜和投入加大,熱情逐漸降低,所以戰略評價自然也就沒有了實施的必要性。
(三)企業缺乏財務預算管理
企業資金使用缺少計劃安排或是部門計劃、短期計劃、事后計劃。沒有從全局出發,造成一邊資金充裕,一邊卻無法應付經營急需,陷入財務困境。中小企業的主要支出是開發成本,也直接關系利潤目標能否實現。但大多企業預算管理不健全,目標不細化,執行不到位。更做不到事前預測、事中控制、事后考核,造成成本高、管理亂,經營目標驗以實現。
二、原因分析
(一)外部環境分析
1.經濟環境因素。經濟機構、經濟增長率、財政與貨幣政策能源與運輸成本等都對中小企業的財務影響較大。具體表現為:訂單減少,出口銳減;生產成本上漲;融資渠道縮減。2.行業競爭因素。中小企業通常處于不完全競爭市場,要求中小企業要不斷創新,做好宣傳,搞好售后服務等,個環節都可能引發不確定性,對財務戰略的制定就提出了更高要求。
(二)內部環境分析
1.理念落后,人員素質低。大多數中小企業沒有明確區分所有者與管理者的界限,也沒有明確職責分工,沒有把財務管理融入企業的管理制度中,更不用說把財務戰略視作企業綜合戰略的重要組成部分。2.缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系。中小企業產品市場變化快,經營風險大,融資成本高,財務風險很大,造成企業信用等級低。同時,財務報表不規范,信息不對稱,使其資信差,融資困難。3.不完善的內部控制制度。中小企業普遍沒有建立完整的內部控制制度,或者制度比較零散,缺乏科學性和連貫性。一是內部控制組織機構不健全;二是偏重事后控制;三是只重視有形資源的控制;四是內部控制職責、考核的獎懲標準不明確,稽核范圍有限,缺乏完整性和全面性。
三、應對措施
(一)提高財務戰略意識
要實現可持續發展,首先應該保證盈利的可持續性。目前中小企業普遍存在的是,資金緊缺與資金閑置浪費并存,把利潤最大化作為其理財目標,而忽視了資金可持續性供給,存在資金鏈斷裂的風險。要改善這些現狀,就需要財務戰略眼光,從戰略的方位統籌規劃,突出重點,拓寬融資渠道,開源節流,加強管理,才能取得資金的有效流動并實現增值。
(二)實行預算控制,保證財務戰略的有效實施
中小企業實行預算控制,應首先在財務戰略指導下,在財務預測基礎上,科學合理地編制各種財務預算。包括銷售預算、生產成本預算、一般間接費用預算、資本支出與損益預算、現金預算等。預算編制的具體步驟是以銷售預測為起點,預計在銷售期內能夠實現的銷售水平,根據銷售預測編制生產成本預算、一般間接費用預算;再根據銷售預算和生產成本預算編制預測損益表,根據資本支出及損益預算狀況編制現金預算。其次,應將預算指標進行分解,落實到各基層單位、車間、班組及個人。第三,嚴格執行預算,不得隨意突破預算。第四,根據戰略環境的變化及發展戰略要求,及時調整預算。
(三)健全財務管理機構,完善財務風險防范系統
中小企業應設置專門的財務管理機構,突出財務管理職能,加強企業財會隊伍建設,適時更新財會理論和經濟及法學知識,提高業務技能。建立財務預警機制和財務風險控制體系,加強經營管理理念,建立和健全企業內部控制體系,建立財務風險控制體系,形成完整的財務風險防范系統。
(四)提高信用標準,加強應收賬款管理
加快應收賬款的回收能夠增加企業的流動資金,減少不必要損失。應特別注意加強對應收賬款的收款工作,也可改進企業銷售的付款方式,減少損失。
(五)注重現金流的管理,保證現金流的順暢
企業應該更加關注現金流量而不應把利潤作為唯一的衡量企業發展的標準。如果現金周轉受阻,極易招致破產的危險。關注現金流量時,要加快現金流動速率,避免現金流動過程中出現資金沉淀,從而導致企業現金流量的不足和中斷。
四、武安市鑫匯冶金工業有限公司財務戰略分析
(一)基本情況
武安市鑫匯冶金工業有限公司是中型綜合性現代冶煉企業,擁有煉鋼轉爐二座、制氧機組一座、高爐三座、燒結機二臺、豎爐一座、煤氣發電機組三臺(3000kw兩臺,15000kw一臺),高爐煤粉噴吹機組一座,廢渣制磚生產線一條。年產鋼量200萬噸,鐵150萬噸。隨著公司快速發展,管理問題凸顯,企業發展后勁不足。
(二)存在的問題
1.公司制定有一套企業戰略計劃,但未涉及財務戰略。計劃中涉及了企業五年內總體目標,即將公司建設成為以鋼鐵生產為主,運輸物流,服務業并舉的大型綜合企業,但具體實施計劃只是在鋼鐵生產業務上劃定了一個虛空的業務量,至于財務戰略,公司認為財務部門只是一個核算部門,無須參與到企業戰略中來。2.內部控制混亂,不能達到相互牽制和監督的作用。公司內部只制定了一些簡單的內部管理制度,各部門銜接管理混亂,財務部門無法取得真實的會計數據等問題,公司內部控制漏洞百出。3.投資戰略主要采取了集中投資,大量的閑置資金都投入了新的高爐建設。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業風險,所以在金融危機發生后,國外經濟快速下滑,市場急劇緊縮,業務量大量減少,給公司帶來了很大的損失。4.公司存在大量的呆賬、壞賬,影響了資金的流動性。公司在剛起步時,為了拓展市場,加大客戶量,選擇了較為寬松的信用政策,存在著大量的呆賬、壞賬。5.缺乏人才戰略儲備,造成公司人才斷層。公司起步時,第一批員工的素質普遍不高,不利于公司的長遠發展。且公司沒有相應的激勵機制,導致人才流失嚴重,尤其是中層管理人才極為缺乏。
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來,由于企業經營環境的巨大變化,實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺,已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而,由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮,結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此,我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論,提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略,是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃,并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動,這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響,這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征,即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識,這決定了其具有以下特征:
(1)從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求,為其籌集到適度的資金并有效合理投放,只有這樣,企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗,而最終使企業受損。
(2)系統性。運用系統的觀點進行企業管理,需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換,從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此,要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系,并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
(3)指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃,它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此,財務戰略一經制訂便具有相對穩定性,成為財務活動的行動指南。
(4)復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言,復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性,即資金一經投入使用后,其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此,財務戰略對資金配置稍有不慎,就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外,企業籌資與投資都直接借助于金融市場,而金融市場復雜至極,變幻無常,這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統,具有重要意義:通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求,它提高了企業財務能力,即提高了企業財務系統對環境的適應性;財務戰略注重系統性分析,這提高了企業整體協調性,從而提高了企業的協同效應;財務戰略著眼于長遠利益與整體績效,有助于創造并維持企業的財務優勢,進而創造并保持企業的競爭優勢。
2企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
(1)籌資戰略?;I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?;I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務,是籌資工作的行動指南,它既涵蓋了籌資數量的要求,更關注籌資質量,即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金,又要保證穩定的資金來源,增強籌資靈活性,努力降低資金成本與籌資風險,不斷增強籌資競爭力?;I資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外,企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道,對籌資進行合理搭配,采用不同的籌資方式進行最佳組合,以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
(2)投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業生存的根本保證;發展性目標,實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數企業所不愿的,但投資成功,亦利于企業長遠發展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權變性原則,即投資要靈活,要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整,做到主動適應變化,而不可刻板投資;協同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
(3)收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮,股利戰略目標為:促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價,保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求,通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求,按照一定的程序,通過對財務環境及財務能力的分析,編制財務戰略方案,并組織實施與控制。
(1)財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為,戰略管理的一般程序為(見圖1)。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施,除考慮企業內外環境外,還要著重考慮企業整體戰略要求,故其程序可為(見圖2)。
從上述程序可以看出,制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析,即要收集各環境的信息及其變化過程與規律,分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響,如影響的性質、程度、時間等;其次要分析企業自身的財務能力,并結合企業整體戰略的要求,編制、設計具體財務戰略方案;最后通過對各戰略方案的評價,選出滿意的方案。
(2)財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則,以此為指導思想,評價各分期目標實現情況,進行有效地控制。制訂與實施前,除了考慮財務戰略要求,還得關注組織情況,即建立健全有效的戰略實施的組織體系,動員全體職工參加,這是確保戰略目標得以實現的組織保證;同時明確不同戰略階段的控制標準,將一些戰略原則予以具體化。比如,定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式(見圖3)。
在進行具體的戰略控制時,要遵循以下原則:優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決;自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主,這有利于發揮其主動性與創造性;靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題;適時適度原則。要善于分析問題,及時反饋信息,及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行,進度差別不大,從而利于內部協調。
此外,財務戰略實施完畢后,應對其實施進行評價,這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑,同時也為以后發展積累管理經驗,吸取教訓,為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
1劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大
學出版社,1997