序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇本土化經(jīng)營(yíng)論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

動(dòng)畫分鏡圖及原畫設(shè)計(jì)是體現(xiàn)動(dòng)畫片敘事風(fēng)格、構(gòu)架故事結(jié)構(gòu)、控制節(jié)奏的重要環(huán)節(jié)。分鏡圖簡(jiǎn)單來說是以圖像呈現(xiàn)的腳本，不僅是對(duì)全片所有鏡頭分切和組接，同時(shí)也是對(duì)每一個(gè)鏡頭的畫面、聲音、時(shí)間等所有構(gòu)成要素的精確設(shè)定，而原畫創(chuàng)作卻是決定動(dòng)畫片動(dòng)作質(zhì)量最重要的一道工序，也可說是對(duì)分鏡圖的最終完善。隨著電影技術(shù)的發(fā)展，在現(xiàn)代電影工業(yè)中，分鏡圖包含了電影、動(dòng)畫、電視劇等各種影像媒體在實(shí)際拍攝之前以圖表的方式來說明影像的構(gòu)成，將故事和劇本視覺化、形象化。這個(gè)過程不是簡(jiǎn)單的圖解，而是用連續(xù)畫面以一次運(yùn)鏡為單位作分解圖，并且標(biāo)注運(yùn)鏡方式、時(shí)間長(zhǎng)度、對(duì)白、特效等。是影片最初的視覺形象，也是影片計(jì)劃實(shí)施的藍(lán)圖。這是一種具體的再創(chuàng)作，在動(dòng)畫電影中它是一部動(dòng)畫制作的最主要依據(jù)，［1］這個(gè)確定的風(fēng)格就是怎樣運(yùn)用鏡頭，鏡頭間以怎樣的節(jié)奏進(jìn)行切換。所以，一般來說，動(dòng)畫分鏡頭制作又叫做動(dòng)畫分鏡頭臺(tái)本設(shè)計(jì)，是系統(tǒng)化的視聽設(shè)計(jì)，動(dòng)畫分鏡頭臺(tái)本是集導(dǎo)演處理、美術(shù)設(shè)計(jì)、動(dòng)作設(shè)計(jì)、音樂提示等一體的工作藍(lán)本，是后續(xù)所有工作的依據(jù)，由此可見，分鏡圖是動(dòng)畫制作中極其重要的一環(huán)，接下來，就是由原畫來繼續(xù)進(jìn)一步的工作。原畫是指動(dòng)畫創(chuàng)作中一個(gè)場(chǎng)景動(dòng)作之起始與終點(diǎn)的畫面，以線稿的形式呈現(xiàn)，換句話來說是指物體在運(yùn)動(dòng)過程中的關(guān)鍵動(dòng)作，原畫是角色的動(dòng)作設(shè)計(jì)者，負(fù)責(zé)運(yùn)動(dòng)過程中的關(guān)鍵動(dòng)作設(shè)計(jì)，根據(jù)分鏡圖將鏡頭影像繪制成精細(xì)的線稿，由分鏡圖上的指示，把畫面中活動(dòng)主體的動(dòng)作起點(diǎn)與終點(diǎn)畫面以線條稿的形式畫在紙上，這一步驟是動(dòng)畫制作過程中最重要的部分，因此又被稱為“關(guān)鍵動(dòng)畫”［1］。原畫的作用是控制動(dòng)作軌跡特征和動(dòng)態(tài)幅度，其動(dòng)作設(shè)計(jì)直接關(guān)系到動(dòng)畫作品的敘事質(zhì)量和審美功能。其實(shí)，原畫是在大規(guī)模的動(dòng)畫片制作生產(chǎn)中應(yīng)運(yùn)而生的，只是為了便于量產(chǎn)，從而獨(dú)立出來的一項(xiàng)重要工作，其目的就是為了提高影片質(zhì)量并加快生產(chǎn)周期。現(xiàn)在看來，原畫在動(dòng)畫制作中處于非常重要的地位，從姿勢(shì)、動(dòng)作、繪畫到色彩等元素被制作者有意識(shí)有目的地串聯(lián)在一起，這一切其實(shí)就是通過人，這個(gè)人通過他以為的合適姿勢(shì)和動(dòng)作讓角色活起來，賦予動(dòng)畫形象性格、意志和情感。［2］由此可見原畫創(chuàng)作是決定動(dòng)畫片質(zhì)量好壞最重要的一道工序。同時(shí)，原畫在設(shè)計(jì)制作時(shí)把角色動(dòng)作與場(chǎng)景等綜合因素合并考慮，因此，如何理解原畫及掌握原畫制作的基本原理和技巧是這個(gè)過程中至關(guān)重要的一個(gè)步驟。在說明和強(qiáng)調(diào)了動(dòng)畫分鏡圖及原畫設(shè)計(jì)的重要性之后，那么怎么才可以更好地把握分鏡圖及原畫的設(shè)計(jì)制作呢，在分析和總結(jié)歷來的優(yōu)秀動(dòng)畫電影中，也許可以得出以下這個(gè)觀點(diǎn)――畫面感是動(dòng)畫分鏡圖及原畫設(shè)計(jì)的一個(gè)基本原則。

畫面感可以說是一種藝術(shù)直覺，對(duì)于專業(yè)從事視覺藝術(shù)的人來說，不是一件很容易的事，但也不是很困難的事。需要注意的是：這里的這個(gè)畫面感并不僅僅是指繪畫領(lǐng)域里的藝術(shù)直覺，而是包含了一種鏡頭審美的總體感覺。也就是說，當(dāng)面對(duì)處理一個(gè)分鏡時(shí)，精美的畫面和技法并不重要，重要的是如何把握并獨(dú)特操控電影語言：運(yùn)動(dòng)、場(chǎng)景、場(chǎng)面及剪輯等，因?yàn)榉昼R圖不是漫畫，雖然視覺沖擊力的要素不可或缺，但這個(gè)沖擊力不是看單獨(dú)的畫面，而是看它所包含的運(yùn)動(dòng)元素以及它在整個(gè)影片剪輯中所處的位置。所以，此處的畫面感至少包含兩重含義，同時(shí)兼顧圖像美及運(yùn)動(dòng)美。故在為一部動(dòng)畫電影做分鏡圖時(shí)，不但要充分考慮及把握定位影片的整體風(fēng)格，而且隨時(shí)要以一顆運(yùn)動(dòng)的心來操作。也就是分鏡圖并不只是簡(jiǎn)單畫出劇本，而是要在劇本的基礎(chǔ)上增加額外的創(chuàng)意，盡最大的可能豐富原作的想法和細(xì)節(jié)， 換句話說，分鏡圖最注重的是鏡頭美感或者說運(yùn)動(dòng)構(gòu)圖。而在原畫創(chuàng)作中，情形就開始有所變化，此處的畫面感則更注重圖畫性的視覺美學(xué)，由于原畫的作用是控制動(dòng)作軌跡特征和動(dòng)態(tài)幅度，其動(dòng)作設(shè)計(jì)直接關(guān)系到未來動(dòng)畫作品的敘事質(zhì)量和審美功能。故此，對(duì)于任意一張?jiān)嬜髌穪碚f，都是相對(duì)于前一張和后一張的繼往開來，在這里必須強(qiáng)調(diào)的是，由分鏡圖開始制作的原畫的首個(gè)視覺形態(tài)奠定了以后將會(huì)出現(xiàn)的若干原畫的基調(diào)，于是在一定程度上講：在分鏡圖階段并不太重視的視覺形象或形態(tài)設(shè)計(jì)在原畫創(chuàng)作一開始就起關(guān)鍵作用，它可能不會(huì)像要求一幅繪畫作品那樣盡善盡美，但是，卻一定要有最基本的構(gòu)圖要求以及形式美感。

在欣賞宮崎駿吉卜工作室的分鏡或原畫作品時(shí)，這種感覺就十分強(qiáng)烈。這些作品并不太注重平面的繪畫性，但確實(shí)對(duì)視覺樣式及畫面構(gòu)成十分講究。吉卜工作室的這種繪制形式毫無疑義是區(qū)別于他人的視覺樣式，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的一種選擇呢。其實(shí)這其中包含了一個(gè)樸素的原理――視覺樣式的選擇是心靈圖像的表現(xiàn)。現(xiàn)在試分析一下：每一個(gè)人都有一張面孔。面孔是通常人們相互識(shí)別的最普通的標(biāo)志。從理論上講，世界上沒有完全相同的兩張面孔，即使最相像的雙胞胎也會(huì)有仔細(xì)觀察下的種種差別。故此，作為一種標(biāo)識(shí)性的面孔及其上的器官形狀、位置分布、長(zhǎng)短大小等都是在辨識(shí)過程中的依據(jù)。在此種意義上講，各器官的功能是無意義的。但作為形態(tài)來說，其意義則非常重大。這個(gè)重大的重要之處至少體現(xiàn)在視知覺領(lǐng)域，因?yàn)閺膰?yán)格意義上講，這個(gè)世界上不會(huì)有完全相同的兩個(gè)鼻子，就如同這世上沒有完全相同的兩個(gè)人一樣；雖然從表面上看，各鼻子大同小異，都差不多。但就形狀而言，如此簡(jiǎn)單的形狀稍有差異其實(shí)就是一個(gè)巨大的差別，并且，從微觀角度講，鼻子的構(gòu)造其實(shí)并不簡(jiǎn)單，但很遺憾，這些并不能作為平常意義上的判斷依據(jù)，我們所能依據(jù)的，正是表面的形狀，即使它看起來很難區(qū)別。

作為一種判斷的標(biāo)識(shí)來說，面孔既然能被作為識(shí)別的依據(jù)，就說明它在視覺認(rèn)知方面不具備復(fù)雜性，很直觀。但是，在人與人的相處過程中，這個(gè)標(biāo)識(shí)只能作為一個(gè)是否的基礎(chǔ)判斷；而不能作為是什么的性質(zhì)判斷。因?yàn)椋谶@個(gè)標(biāo)識(shí)下面隱藏了一個(gè)龐大的并不能被人類視知覺器官輕易辨識(shí)的抽象系統(tǒng)，俗話所謂知人知面不知心就是類似的道理。如果拋開階級(jí)階層或社會(huì)道德等方面的約束，雖然這些因素很難逃脫超越，但也不是不可能。在對(duì)待一幅具體的畫面時(shí)，這些因素會(huì)不時(shí)干擾觀者的直覺判斷，進(jìn)而將觀感或思緒引向另外的地方，使這個(gè)偏離的結(jié)果更加難以捉摸。事實(shí)上，當(dāng)人們?cè)谧⒁暬蛐蕾p某一個(gè)特殊的面孔時(shí)，往往是在第一時(shí)間的一個(gè)剎那間就已經(jīng)有了一個(gè)基本判斷，此后的欣賞或?qū)徱暺鋵?shí)已經(jīng)是摻雜更多的經(jīng)驗(yàn)或閱歷的核對(duì)過程，這個(gè)過程性的視覺體驗(yàn)會(huì)因人而異產(chǎn)生不盡相同的結(jié)果。對(duì)著任意關(guān)照對(duì)象，這個(gè)眼前的惟一的存在會(huì)幻化出各種各樣的形象，出于任何一種緣由都可能導(dǎo)致這種結(jié)果。

每一張面孔都是一個(gè)獨(dú)特的存在，如果仔細(xì)觀察，每一面孔都會(huì)是一個(gè)十分奇妙的組合物象。至于為什么會(huì)如此這般，那將是一個(gè)深?yuàn)W且牽扯廣泛的復(fù)雜問題，也許至今還沒有令人確信的解釋，但任誰也不能否認(rèn)這個(gè)問題的存在。對(duì)于一位嚴(yán)肅的科學(xué)家來說，這個(gè)問題也許會(huì)稍顯無聊或根本就是無聊，但對(duì)一個(gè)相面師或化妝師來說，都或多或少地要不時(shí)面對(duì)這一問題，職業(yè)使這個(gè)問題有了意思。對(duì)于任何一幅畫面來說，也有類似一張面孔的這般性質(zhì)。為什么要如此組織畫面？為什么要在畫面的這個(gè)或那個(gè)部位安置一個(gè)這樣或那樣的形狀或一塊色彩等諸如此類的問題，對(duì)于一個(gè)創(chuàng)作者或欣賞者而言，這始終都是一個(gè)無法回避的問題，更甚者，這個(gè)問題會(huì)困擾其中一些人的終生實(shí)踐。宮崎駿吉卜工作室的成功之處就在于他們經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐找到并建立了一個(gè)合適且明顯的辨識(shí)系統(tǒng)，而體現(xiàn)這一系統(tǒng)的視覺樣式就是那些數(shù)不清的“宮崎模式”原畫，也許在人們的眼中這些原畫和普通的速寫看起來很接近，但是，它確實(shí)就是屬于“宮崎模式”的畫，你可以學(xué)習(xí)，甚至可以超越，但永遠(yuǎn)不會(huì)一樣。深究這其中的原因，可能很多，明顯的一點(diǎn)就是：這些畫兒不是繪畫，也不是卡通形象設(shè)計(jì)，而是一個(gè)人的全部反映。

意識(shí)是物質(zhì)的反映，如按照正常的邏輯演繹，則可說圖畫是物質(zhì)的反映。如果真的是這樣子的，那么繪畫想起來不知會(huì)是多么無趣的事。幸好，事實(shí)并非如此，人的意識(shí)能動(dòng)使得同一物事有著不盡相同的形容，有多少人就有著多少產(chǎn)物，個(gè)體的獨(dú)一性決定了相關(guān)產(chǎn)物――畫面的不可重復(fù)的性質(zhì)。不幸的是，這一點(diǎn)只能停留在理論上實(shí)現(xiàn)，世界的豐富恰是因?yàn)樨汃ぁ０凑崭袷剿睦韺W(xué)的說法：反映著大腦視覺區(qū)域中所進(jìn)行的生理活動(dòng)的視覺經(jīng)驗(yàn)，與自然界的物體一樣，都服從著同一個(gè)基本的組織規(guī)律。換言之，知覺結(jié)構(gòu)與物理結(jié)構(gòu)之間的一致，是由人類進(jìn)化過程中神經(jīng)系統(tǒng)對(duì)周圍環(huán)境的逐步適應(yīng)造成的；人類的意識(shí)結(jié)構(gòu)以及其反映原則也必定符合物質(zhì)世界的一般規(guī)律，且不得不符合更不能不符合，這是一基本的合理反映原則，是人類之為之人類的與生俱來的使然。格式塔學(xué)派的研究證明：“在心靈為獲得一個(gè)有秩序的現(xiàn)實(shí)概念的斗爭(zhēng)中，總是以一種法定的合乎邏輯的方式，從把握最簡(jiǎn)單的知覺式樣開始，逐漸過渡到把握最復(fù)雜的式樣。”［3］在上面的引述中，一方面說明了圖畫與人類自身的心理經(jīng)驗(yàn)關(guān)系緊密并且相互反映。另一方面也說明了探索關(guān)于畫面感的影像實(shí)踐其實(shí)質(zhì)就是在探索人本身。換言之，具有畫面感的影像作品或單個(gè)畫面的潛層結(jié)構(gòu)正是人類自身活動(dòng)所必須遵循的普遍規(guī)律。

對(duì)任何一件事來說，都會(huì)存在一個(gè)始終；即使有所謂半途而廢的事，這個(gè)廢點(diǎn)也是這件事的終點(diǎn)。一件事就是一件事，一件事不是規(guī)律，但一件事中必有規(guī)律存在，這是這件事被認(rèn)知的前提；換一句話說，沒有規(guī)律的事是不能被認(rèn)知的。任何一件事，都是有規(guī)律的事；有規(guī)律不是這件事的一個(gè)點(diǎn)，而是一根線，一根貫穿這件事始終的線；也就是說，規(guī)律性始終充滿在這件事物的任何一處。既然只有規(guī)律的東西才可能被認(rèn)知，那么可以說，一切所謂的形式都是規(guī)律的存在。按照培根的說法，把握了形式即就是掌握了規(guī)律。是故，這些規(guī)律通過一定的形式表現(xiàn)出來，反映于人為的世界，在空間中或平面上則此形式就代表了一種精神，對(duì)一件藝術(shù)品或藝術(shù)的行為甚至于一個(gè)藝術(shù)家來說，也必定如此，這其中也肯定包括動(dòng)畫原畫、分鏡圖及一切視覺影像形式。

［參考文獻(xiàn)］

［1］ 姚光華.動(dòng)畫分鏡頭臺(tái)本設(shè)計(jì)［M］.上海:上海人民美術(shù)出版社，2006:5-23.

篇（2）

研究意義：1.知道跨國(guó)公司的形成于發(fā)展 2.明白跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 3.明晰跨國(guó)公司與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系 4.了解以及掌握跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 5.知道跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的原因以及戰(zhàn)略特點(diǎn) 6.清楚跨國(guó)公司本土化的 7.洞悉跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用以及弊端 8.文化需求以及轉(zhuǎn)移問題始終是根本。

選題的研究現(xiàn)狀（應(yīng)該是主要參考文獻(xiàn)中的觀點(diǎn)綜述，即文獻(xiàn)綜述）

1.近10年來，中國(guó)作為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一，吸引諸多跨國(guó)公司紛至沓來。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中已有300多家落戶中國(guó)。

2.中國(guó)1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達(dá)4700億美元，實(shí)際引進(jìn)外資1700億美元；批準(zhǔn)外商投資企業(yè)累計(jì)超過28 萬家，實(shí)際已運(yùn)行14萬家，從業(yè)人數(shù)達(dá)1700萬。世界名列前茅的500家跨國(guó)公司中，已有近200家來華投資。

3. 二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將成為各國(guó)企業(yè)常用的經(jīng)營(yíng)方式。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必然要面對(duì)和處理交叉文化（cross－culture）問題。

4. 近一二十年間，雖然各國(guó)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人事戰(zhàn)略上各有特點(diǎn)，但一個(gè)突出的現(xiàn)象是在跨國(guó)公司可供選擇的諸如人才母國(guó)化、人才國(guó)際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國(guó)學(xué)者的調(diào)查表明，44家美國(guó)跨國(guó)公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級(jí)管理者。

5.跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)本土化經(jīng)營(yíng)的決策是一個(gè)復(fù)雜的過程,受各種因素的綜合影響，對(duì)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)有一定的負(fù)面影響。

擬研究的主要內(nèi)容和思路

主要內(nèi)容如下：

一、 跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展（略寫）

1. 第一次世界大戰(zhàn)前跨國(guó)公司雛形

2. 兩次世界大戰(zhàn)之間跨國(guó)公司的發(fā)展

3. 冷戰(zhàn)時(shí)期跨國(guó)公司的推進(jìn)

4. 20世紀(jì)60年代末期到90年代初期跨國(guó)公司的大發(fā)展

5. 20世紀(jì)90年代以來跨國(guó)公司的最新進(jìn)展

二、 跨國(guó)公司本土化的重要性

(一)跨國(guó)公司的概念

(二)本土化的概念

(三)跨國(guó)公司本土化原因

1.本土化有利于合理充分的利用生產(chǎn)要素。

2.有利于繞過貿(mào)易壁壘。

3.可能得到東道國(guó)政策支持。

4.克服文化的差異。

三、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

（一）營(yíng)銷本土化

（二）品牌本土化

(三)人員本土化

1.人員選聘本土化

2.本土員工的培訓(xùn)

3.本土員工的管理

（四）采購和生產(chǎn)本土化

（五）技術(shù)研發(fā)本土化

（六）利益本土化

五、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響（重點(diǎn)）

（一）積極影響

1.促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)一體化與全球化的進(jìn)程

2.引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的理念和方式

3.促進(jìn)了不同文化的融合與管理變革

4.使得各國(guó)資源共享

5.促進(jìn)中國(guó)人力紫云水平的提高

（二）消極影響

1.跨國(guó)公司相互間建立了策略性技術(shù)聯(lián)盟，形成技術(shù)壟斷以在東道國(guó)獲取更大的利潤(rùn)。

2.有可能導(dǎo)致跨國(guó)公司的壟斷

3.學(xué)校國(guó)外先進(jìn)技術(shù)受阻礙

4.有可能產(chǎn)生跨國(guó)公司投資風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移

（三）對(duì)消極影響企業(yè)以及政府應(yīng)該采取的政策

研究思路如下：主要是根據(jù)跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，本土化經(jīng)營(yíng)的主要措施，本土化對(duì)經(jīng)濟(jì)的積極和消極影響等等方面，針對(duì)這些研究成果和自己對(duì)本土化經(jīng)營(yíng)這一話題獨(dú)到的見解相結(jié)合，對(duì)我國(guó)目前跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)某些某些方面有所啟示。

研究的創(chuàng)新點(diǎn)及重、難點(diǎn)

創(chuàng)新點(diǎn)：跨國(guó)公司本土化的實(shí)質(zhì)研究以及跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的弊端。

重點(diǎn)：跨國(guó)公司本土化的具體戰(zhàn)略方式以及特點(diǎn)，跨國(guó)公司本土化的原因及跨國(guó)公司本土化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)甚至世界經(jīng)濟(jì)的影響。

難點(diǎn)：世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化稍快，跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略也隨著經(jīng)濟(jì)的變化而相應(yīng)的做出調(diào)整，弊端也會(huì)慢慢出現(xiàn)，資料相對(duì)欠缺，對(duì)某些措施不能盡快的了解。

研究進(jìn)程安排（按學(xué)校統(tǒng)一安排來寫）

第一階段：2019年1月12日—2019年2月10日 搜集相關(guān)資料

第二階段：2019年2月11日—2019年3月25日 論文第一稿

第三階段：2019年3月26日—2019年4月8日 論文第二稿

第四階段：2019年4月9日—2019年4月13日 論文第三稿

第五階段：2019年4月14日—2019年4月20日 論文定稿

主要參考文獻(xiàn)（格式不對(duì)）

【1】揚(yáng)大楷，劉慶生，蔣萍 國(guó)際投資學(xué) 上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社

【2】王彥.淺析跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略在華經(jīng)營(yíng)本土化戰(zhàn)略 吉林：長(zhǎng)春理工大學(xué)學(xué)報(bào)

篇（3）

跨國(guó)公司本土化的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，跨國(guó)公司大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)已有 20 多年的歷史。隨著中國(guó)加入WTO，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，改革的進(jìn)一步深化，投資環(huán)境得到了極大的改善，作為當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力的反映，跨國(guó)公司不再被動(dòng)國(guó)產(chǎn)化，而是主動(dòng)站在全球的視角，打量各國(guó)在其價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的比較優(yōu)勢(shì)，以最合理的方式積極響應(yīng)當(dāng)?shù)靥厣娂姀娜肆Y源、營(yíng)銷管理、資本運(yùn)營(yíng)、研究與開發(fā)等方面大力推行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（劉文綱，2003）。

（二）跨國(guó)公司在華本土化發(fā)展歷程及新趨勢(shì)

1.跨國(guó)公司在華本土化發(fā)展歷程。改革開放以來，順應(yīng)中國(guó)對(duì)外開放政策和外國(guó)公司重返中國(guó)的潮流，跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展由最初的投石問路到現(xiàn)如今的大舉進(jìn)軍，其發(fā)展成效有目共睹，總體來說，1979-2005年外商在華投資明顯加快，外資合同金額及實(shí)際利用外資金額有大幅增長(zhǎng)，在華發(fā)展極為迅速。20世紀(jì)90年代以來，跨國(guó)公司在華投資主要趨于微笑曲線中間位置，即將附加值最低的部分轉(zhuǎn)移到中國(guó)，2001年中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，許多跨國(guó)公司加大了價(jià)值鏈兩端的投資與合作，提升了在華投資的整體檔次，大大增加了國(guó)內(nèi)配套企業(yè)的盈利空間。

2.跨國(guó)公司在華本土化發(fā)展新趨勢(shì)。當(dāng)前，跨國(guó)公司順應(yīng)潮流進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)全球化、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)化、經(jīng)營(yíng)資源外部化的同時(shí)，大舉實(shí)施本土化戰(zhàn)略并根植中國(guó)，首先，在人員本地化方面，管理人員和技術(shù)人員的本地化趨勢(shì)明顯；其次，技術(shù)本地化程度不斷加深，跨國(guó)公司產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新帶來技術(shù)向本地轉(zhuǎn)移，而研發(fā)中心的快速增長(zhǎng)，也帶動(dòng)應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)逐漸向基礎(chǔ)技術(shù)研究的深入；最后，生產(chǎn)配套的本地化日益突出。

（三）跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因

1.有效降低成本并提高競(jìng)爭(zhēng)力。跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生產(chǎn)成本和制作成本低的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)在國(guó)外投資比在國(guó)內(nèi)投資更有利可圖時(shí)，資本必然流向國(guó)外，在資源與勞動(dòng)力豐富的國(guó)家和地區(qū)，其資源成本會(huì)比其他地區(qū)低，此外，資本利息率和稅收也影響企業(yè)成本，不同的國(guó)家有不同的標(biāo)準(zhǔn)，然而，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費(fèi)用大大降低。因此，企業(yè)可以利用不同國(guó)家的各種成本差異，并根據(jù)自己對(duì)資源的需求，在成本最低的國(guó)家或地區(qū)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以獲取投資利潤(rùn)最大化。

2.跨國(guó)公司本土化是跨國(guó)公司全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。思考要全球化，行為要本土化，本土化戰(zhàn)略要與全球戰(zhàn)略相適應(yīng)，但是本土化不是最終目標(biāo)，最終目標(biāo)在于以各海外子公司為支撐點(diǎn)進(jìn)行全球發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，重新融合跨國(guó)公司在全球市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.以便于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的需要。企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外直接投資過程中面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)封閉在狹小的特定區(qū)域內(nèi)，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)需求額和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的種種限制，企業(yè)相對(duì)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。與之相反的是，如果跨國(guó)公司通過對(duì)外直接投資在全球范圍內(nèi)建立子公司，進(jìn)行本地化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，將投資分散于不同的企業(yè)和區(qū)域，因而，跨國(guó)公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不受某一國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條、政治變革和資源短缺等的影響，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到不同的地區(qū)和國(guó)家，實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，降低了生產(chǎn)成本，提高了全球化的經(jīng)營(yíng)效益，但它同時(shí)也使跨國(guó)公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力降低，經(jīng)營(yíng)的不確定因而加大。

4.實(shí)現(xiàn)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要。當(dāng)今跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)，且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，它們之間不再局限于在母國(guó)范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，而是全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。如今，有許多跨國(guó)公司經(jīng)常以在全球有多少家分公司和子公司，來彰顯自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在某一跨國(guó)公司先入為主的情況下，其他同行業(yè)公司為了不落伍，最典型的現(xiàn)象就是緊緊跟隨亦步亦趨，以防止領(lǐng)先企業(yè)對(duì)全球市場(chǎng)的獨(dú)占（史自力，2005）。

跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略內(nèi)容及其表現(xiàn)形式

（一）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略內(nèi)容

作為跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略的重要組成部分，在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略是其全球布局中的重中之重，對(duì)于開拓中國(guó)市場(chǎng)而言，在華本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，是解決跨國(guó)公司打入中國(guó)市場(chǎng)的制勝法寶。縱然在本土化的過程中，存在著各種各樣難以預(yù)料的困難，但是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的目標(biāo)，長(zhǎng)期在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，處于優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，跨國(guó)公司在華本土化勢(shì)在必行。

（二）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略表現(xiàn)形式

1.生產(chǎn)制造本土化。生產(chǎn)制造本土化是跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的核心。中國(guó)社會(huì)正處在從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的過程中，生產(chǎn)制造本土化保障了跨國(guó)公司在中國(guó)的投資戰(zhàn)略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國(guó)政府和民眾的信任。

2.產(chǎn)品本土化。產(chǎn)品本土化是指跨國(guó)公司的主要產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)，配件國(guó)產(chǎn)化和原材料本土化。產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略帶給跨國(guó)公司的好處很多，包括確立在中國(guó)市場(chǎng)得以長(zhǎng)期發(fā)展的“合法”地位，奠定低成本擴(kuò)張的基礎(chǔ)；建立在中國(guó)的最佳合作伙伴和供應(yīng)鏈，使之成為跨國(guó)公司實(shí)施全球化供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。

3.人力資源本土化。人力資源本土化的開發(fā)利用，極大地幫助了跨國(guó)公司建立起與中國(guó)政府和民眾的關(guān)系，為其實(shí)施產(chǎn)品和市場(chǎng)本土化提供了智力支持。在中國(guó)市場(chǎng)上，跨國(guó)公司基本上普遍強(qiáng)調(diào)因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國(guó)市場(chǎng)，使他們成為實(shí)施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量，而其中，員工的本土化又是最根本、最深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。

4.研究與開發(fā)的本土化。在研究和開發(fā)方面，跨國(guó)公司不僅把世界先進(jìn)技術(shù)帶入中國(guó)，而且十分重視與中國(guó)的研發(fā)機(jī)構(gòu)和人員加強(qiáng)合作，積極推進(jìn)技術(shù)研發(fā)的本地化，“本土化”作為跨國(guó)公司解決異國(guó)環(huán)境障礙的利益銜接核心，已經(jīng)成為目前跨國(guó)公司在中國(guó)采取的一個(gè)普遍戰(zhàn)略。

跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)的影響

（一）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)的積極影響

1.對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的影響。跨國(guó)公司本土化不僅促進(jìn)了我國(guó)對(duì)外開放的深度，而且更加促進(jìn)了我國(guó)開放經(jīng)濟(jì)體制的建立和健全。某些跨國(guó)公司把自己的生產(chǎn)營(yíng)銷總部設(shè)在中國(guó)，加劇了中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，有利于打破壟斷，形成公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這對(duì)于加入世界貿(mào)易組織后，進(jìn)一步深化社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革有深遠(yuǎn)的意義。

2.對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的影響。跨國(guó)公司引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和管理理念，促使國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷改善自身缺點(diǎn)，促進(jìn)了不同文化之間的相互融合和營(yíng)銷管理方式的變革，跨國(guó)公司在華市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)富有成效，其帶來的外來文化與管理方式可以作為本土企業(yè)的典范，不僅能促進(jìn)本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上做大做強(qiáng)，而且能讓國(guó)內(nèi)企業(yè)更加明確自己的戰(zhàn)略主體地位和今后產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景和方向，同時(shí)對(duì)于那些有實(shí)力“走出去”的企業(yè)來說更是一筆寶貴的財(cái)富。

3.對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響。跨國(guó)公司在帶動(dòng)外資流入的同時(shí)，還提高了中國(guó)整體的出口水平，一方面，跨國(guó)公司進(jìn)行配套項(xiàng)目投資，帶動(dòng)其國(guó)外合作伙伴來中國(guó)投資，進(jìn)行配套產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而帶動(dòng)了更多的外資流入；另一方面，跨國(guó)公司以中國(guó)作為其亞洲或世界的制造基地，同時(shí)也提高了我國(guó)的出口水平。

（二）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)的消極影響

1.跨國(guó)公司本土化對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全帶來嚴(yán)重隱患。美國(guó)《國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全法》第一條規(guī)定：國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)不受外國(guó)直接投資的壟斷與控制。跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略無論怎樣的盡善盡美，但并不意味著它們已經(jīng)放棄了自己的歸屬國(guó)籍，當(dāng)真正涉及到國(guó)家之間的利益沖突時(shí)，跨國(guó)公司只能服從于其母公司所在國(guó)利益，尤其在涉及高科技和軍事方面表現(xiàn)突出，因?yàn)榇蠖鄶?shù)核心要素被跨國(guó)公司所掌握，其本土化程度越深則越意味著它們控制的國(guó)內(nèi)資源就越多，所以對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響也就越大。

2.跨國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)份額的控制和對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)的掠奪，有可能將本土企業(yè)送上邊緣化的道路。跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略，歸根于其資本在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張的需要，目的就是要在華獲得更多的市場(chǎng)份額，從而攫取更多的壟斷利潤(rùn)，跨國(guó)公司在與本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，以其雄厚的資金、技術(shù)、人才和管理等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)中國(guó)的市場(chǎng)份額，通常一些實(shí)力比較弱的企業(yè)或者剛剛起步的幼稚產(chǎn)業(yè)被扼殺于搖籃之中。跨國(guó)公司通過本土化搶占了未來更多的市場(chǎng)份額，形成了市場(chǎng)壟斷與產(chǎn)業(yè)控制，大大地沖擊了民族產(chǎn)業(yè)，使本土企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮中被邊緣化（魏威，2007）。

中國(guó)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司本土化的政策建議

（一）完善相關(guān)法律法規(guī)

中國(guó)至今尚未出臺(tái)反壟斷法，使中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無力抗擊跨國(guó)公司壟斷和限制性商業(yè)做法，在國(guó)外市場(chǎng)面臨跨國(guó)公司的阻擊封鎖，處于極不平等的競(jìng)爭(zhēng)法制環(huán)境中，加緊制定以反壟斷法為主的配套法律法規(guī)，并完善反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法，同時(shí)還要制定商業(yè)秘密法、反賄賂法等，使之相互協(xié)調(diào)配套，對(duì)商標(biāo)法、稅法、價(jià)格法等相關(guān)法律也要作出修訂，以更適應(yīng)新形勢(shì)對(duì)法律制度的新需要，為我國(guó)有效制止跨國(guó)公司的反競(jìng)爭(zhēng)行為提供法律依據(jù)。

（二）加強(qiáng)自主研究與開發(fā)并擁有核心技術(shù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)相互之間應(yīng)加強(qiáng)彼此之間的交流合作，同時(shí)也應(yīng)加強(qiáng)同各大高校、研究所及跨國(guó)公司之間的技術(shù)交流與合作，本土企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)管理理念和科研技術(shù)等，加強(qiáng)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展接軌，使技術(shù)溢出效應(yīng)得以充分發(fā)揮，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)創(chuàng)新能力。

（三）加盟國(guó)際產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈

本土企業(yè)要立足于自身優(yōu)勢(shì)，加盟國(guó)際產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，為國(guó)際大公司搞配套生產(chǎn)，與跨國(guó)公司合作，達(dá)到共同占有市場(chǎng)的目的，這是以捆綁跨國(guó)公司的方式參與競(jìng)爭(zhēng)，并走向國(guó)際市場(chǎng)，通過利用外資，先進(jìn)技術(shù)和國(guó)際人才等融合到國(guó)際大市場(chǎng)中去。

（四）中國(guó)同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)以追求成本優(yōu)勢(shì)作為基點(diǎn)，發(fā)揮我國(guó)勞動(dòng)力資源豐富、成本低的優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展技術(shù)含量高的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮其比較優(yōu)勢(shì)。

（五）中國(guó)企業(yè)實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略

世界跨國(guó)公司100強(qiáng)中50%以上的利潤(rùn)都來自海外市場(chǎng)，因此，只有將市場(chǎng)定位在全球范圍，“走出去”戰(zhàn)略才符合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，走出去企業(yè)要有全球化的眼光，要以全球化思維從整體的角度來安排自己的跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要立足于企業(yè)自身的實(shí)際，正確認(rèn)識(shí)自己的比較優(yōu)勢(shì)，對(duì)于具有民族特色，能夠進(jìn)行全球化的東西，要進(jìn)行全球化。

結(jié)論

本文的創(chuàng)作目的在于：?jiǎn)l(fā)中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司在華實(shí)施本土化的經(jīng)營(yíng)策略，在引進(jìn)來的同時(shí)，應(yīng)“取其精華，舍棄糟糠”，而不是被動(dòng)地一味接受，落后就要挨打，這是一種定理，從而去不斷發(fā)展和壯大中國(guó)民族產(chǎn)業(yè)，使中國(guó)民族企業(yè)走出國(guó)門到國(guó)外進(jìn)行跨國(guó)投資，與世界經(jīng)濟(jì)接軌，搶占國(guó)內(nèi)與國(guó)外市場(chǎng)份額，不斷強(qiáng)大自身，發(fā)展中國(guó)經(jīng)濟(jì)，提升中國(guó)綜合國(guó)力，從而立于世界強(qiáng)國(guó)之林。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

中國(guó)加入WTO，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。在這個(gè)弱肉強(qiáng)食的國(guó)際舞臺(tái)上，中國(guó)企業(yè)只有成為狼才能生存下來。而如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那么優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。中國(guó)企業(yè)走出去是必然的趨勢(shì)，然而該如何走出去還是個(gè)值得探討的問題。而從1998年起，在中國(guó)即將加入WTO的形勢(shì)下，海爾就開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，并取得優(yōu)異的成績(jī)。那么其他企業(yè)就可以借鑒它的做法，并逐步完善它。

海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段，并在后兩個(gè)階段運(yùn)用了各種本土化戰(zhàn)略：

1.進(jìn)入階段。通過出口創(chuàng)牌，創(chuàng)海爾國(guó)際市場(chǎng)知名度。

在這一階段，海爾首先打入了當(dāng)時(shí)世界上冰箱水平最高的國(guó)家—德國(guó)。為了讓德國(guó)的經(jīng)銷商相信海爾的冰箱有過硬的質(zhì)量，海爾把自己生產(chǎn)的冰箱運(yùn)到德國(guó)和德國(guó)的冰箱撕掉商標(biāo)擺在一起，讓25名德國(guó)經(jīng)銷商進(jìn)行挑選，結(jié)果海爾冰箱的質(zhì)量和德國(guó)市場(chǎng)上的名牌冰箱產(chǎn)品質(zhì)量得到同樣的認(rèn)可，使德國(guó)人不得不信服。隨著海爾產(chǎn)品對(duì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的進(jìn)入，海爾把產(chǎn)品品牌打出去了。這是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的第一步。雖然沒有用到本土化戰(zhàn)略，但這一步是必不可少的，也為以后采用各種本土化戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

2.發(fā)展階段。通過“三位一體”本土化進(jìn)一步創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)榮譽(yù)度。

目前，海爾在歐美等主要市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化，即產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都做到當(dāng)?shù)鼗Ｆ渲性O(shè)計(jì)中心18個(gè)，分設(shè)在東京、洛杉磯、里昂、阿姆斯特丹等地；工業(yè)園10個(gè)，分設(shè)在美國(guó)南卡洲、巴基斯坦等地；工廠50個(gè)，分設(shè)在美國(guó)、歐洲、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)；還有貿(mào)易中心56個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)。

在這個(gè)階段，海爾運(yùn)用了研究開發(fā)本土化、產(chǎn)品制造本土化、營(yíng)銷本土化三個(gè)本土化戰(zhàn)略。

(1)研究開發(fā)本土化。在國(guó)外設(shè)立研發(fā)中心，爭(zhēng)搶國(guó)外優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標(biāo)更具戰(zhàn)略眼光。如今，市場(chǎng)主導(dǎo)型的研發(fā)策略以成為主流。市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品，企業(yè)就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，能大量吸納當(dāng)?shù)氐目萍既瞬牛ìF(xiàn)在服務(wù)于本土企業(yè)的各級(jí)技術(shù)人才。這樣不僅能降低跨國(guó)企業(yè)的研發(fā)成本，更重要的是使產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷緊密結(jié)合起來，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)力。

(2)產(chǎn)品制造本土化。跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)中十分注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽(yù)的整合效率，使消費(fèi)者群體迅速擴(kuò)大，市場(chǎng)快速裂變與發(fā)展。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)已能有效運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營(yíng)銷方式與客戶進(jìn)行交流。而通過產(chǎn)品本土化制造，確保在最短的時(shí)間內(nèi)將根據(jù)顧客個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格甚至低于市場(chǎng)平均價(jià)格，并有一流的技術(shù)和服務(wù)保證，從而獲得了極大的市場(chǎng)占有率。海爾也運(yùn)用了這樣的營(yíng)銷方式，有的產(chǎn)品可以根據(jù)顧客自己的設(shè)計(jì)而制造。有的企業(yè)甚至沒有自己的零部件企業(yè)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，更加重視選擇本土化的專業(yè)制造廠家，充分運(yùn)用自己所掌握的科學(xué)創(chuàng)新與專利，在市場(chǎng)上顧客需求、零部件配套廠商等方面整合創(chuàng)新，從而加大國(guó)際化市場(chǎng)的開拓力度。

(1)營(yíng)銷方式本土化。

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大的困擾是沒有自己的產(chǎn)品營(yíng)銷渠道。為此，跨國(guó)企業(yè)要努力營(yíng)造自己的營(yíng)銷渠道。海爾在海外的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)包括一般客戶、海爾經(jīng)銷商、合作（資）伙伴。如美國(guó)海爾最初由一般客戶發(fā)展成為海爾經(jīng)銷商，在由經(jīng)銷商發(fā)展成為合資伙伴。海爾還選擇與國(guó)外大企業(yè)合作的方式利用國(guó)外品牌的渠道。比如海爾與日本三洋的中日市場(chǎng)互換策略就以開始利用日本三洋的網(wǎng)絡(luò)。為了更好的作好營(yíng)銷工作，跨國(guó)企業(yè)還應(yīng)為自己的經(jīng)銷商和零售商提供當(dāng)今世界商業(yè)最新潮流的營(yíng)銷課程，與經(jīng)銷商建立品牌共創(chuàng)、成功共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。此外，跨國(guó)企業(yè)要與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須了解和把握當(dāng)?shù)匚幕龅綘I(yíng)銷手段適地性。

3.鞏固階段。通過“三融一創(chuàng)”，創(chuàng)海爾國(guó)際市場(chǎng)美譽(yù)度。

“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，是國(guó)際化海爾的最終體現(xiàn)。海爾在全球擁有3000多名海外經(jīng)理人，海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量和海爾對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度吸引了越來越多的優(yōu)秀經(jīng)理人加盟海爾。在這個(gè)階段，海爾運(yùn)用了人力資源本土化和產(chǎn)品品牌本土化的戰(zhàn)略。

（1）人力資源本土化。海爾在美國(guó)的貿(mào)易公司總經(jīng)理聘用的就是當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人，他自身所具備的優(yōu)勢(shì)是海爾派過去的人所無法比擬的。由他領(lǐng)導(dǎo)的美國(guó)貿(mào)易公司通過創(chuàng)新取得了豐碩的成果。可以說人的本土化 是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。

（2）品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌，還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化”。像美國(guó)寶潔公司，它的產(chǎn)品種類繁多，我們不僅看不到“美國(guó)”字樣，形象代言人也都是中國(guó)人。跨國(guó)公司品牌是企業(yè)與市場(chǎng)良性互動(dòng)關(guān)系建立后積累的信譽(yù)，可以說，品牌具有非常強(qiáng)的區(qū)域性。在一個(gè)國(guó)際品牌林立的開放市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的必須是品牌的差異性地位，彰顯品牌個(gè)性成為外資品牌今后重要的發(fā)展課題。跨國(guó)公司品牌本土化的主要策略是根據(jù)本地的市場(chǎng)情況確定自己在當(dāng)?shù)氐钠放瓢l(fā)展規(guī)劃，用當(dāng)?shù)靥赜械拿浇樾问郊哟笃放频耐茝V力度，在主流媒介很難見到的跨國(guó)品牌都會(huì)隨著市場(chǎng)的開放而浮出水面。

但是除了圍繞產(chǎn)品、市場(chǎng)的本土化之外，金融資本市場(chǎng)的本土化將使跨國(guó)企業(yè)獲得新的增長(zhǎng)動(dòng)力。外商投資企業(yè)可以根據(jù)與內(nèi)資企業(yè)平等的商業(yè)原則獲得貸款、在股票市場(chǎng)上市，這將會(huì)極大地降低融資成本，提高跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣做既是跨國(guó)公司本土化的表現(xiàn)之一，又有助于通過推出股票期權(quán)激勵(lì)和留住本地員工，吸引更多的優(yōu)秀人才，還有助于提高公司的知名度。

我國(guó)全面對(duì)外開放和加入WTO，把我國(guó)企業(yè)推上了國(guó)際舞臺(tái)，而海爾無疑是演出與競(jìng)賽的積極者。它較迅速而成功的本土化戰(zhàn)略為我國(guó)其它企業(yè)出了典范。相信通過進(jìn)一步完善本土化戰(zhàn)略將增強(qiáng)我國(guó)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，成為：“入世”贏家。

篇（5）

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）03-0108-04

引言

在經(jīng)濟(jì)和金融的全球化以及中國(guó)加入世界貿(mào)易組織的背景下，本土化經(jīng)營(yíng)已成為金融國(guó)際化發(fā)展的必然。從2001年加入世界貿(mào)易組織并簽訂一系列相關(guān)協(xié)議開始，中國(guó)逐步取消了對(duì)外資銀行辦理外匯業(yè)務(wù)的地域和客戶限制，外資銀行可以對(duì)中資企業(yè)和中國(guó)居民開辦外匯業(yè)務(wù)。2006年12月11日，中國(guó)開始對(duì)外開放銀行業(yè)市場(chǎng)，取消所有現(xiàn)存的對(duì)外資銀行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)和設(shè)立形式的限制，允許外資銀行對(duì)所有中國(guó)客戶提供服務(wù)，允許外資銀行設(shè)立同城營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，審批條件與中資銀行相同。

在中國(guó)巨大市場(chǎng)的吸引下以及長(zhǎng)久以來的居高不下的國(guó)民儲(chǔ)蓄率和連續(xù)多年的高GDP增長(zhǎng)率，外資銀行紛紛把中國(guó)作為其跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的最佳區(qū)域。然而截至2010年，根據(jù)普華永道發(fā)表的調(diào)查報(bào)告，外資銀行的市場(chǎng)占有額度已經(jīng)連續(xù)三年下降，現(xiàn)今外資銀行在中國(guó)金融市場(chǎng)的占有率僅為1.7%。外資銀行有效的本土化策略是決定市場(chǎng)占有率的重要因素。匯豐銀行作為本土化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的成功典型，可以為當(dāng)代外資銀行提高自身競(jìng)爭(zhēng)力、更好地適應(yīng)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)背景并較好的完成在中國(guó)的本土化發(fā)展提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其本土化戰(zhàn)略提供重要的理論支持和可行的策略指導(dǎo)。

一、匯豐銀行SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中，S代表strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（劣勢(shì)），O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅）。SWOT分析，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。匯豐銀行在中國(guó)進(jìn)行了較為成功的本土化實(shí)踐，其競(jìng)爭(zhēng)力到底如何？該采取何種本土化戰(zhàn)略？通過SWOT分析法，我們可以得到匯豐的競(jìng)爭(zhēng)力分析結(jié)果，基于該結(jié)果，為下文分析外資銀行的本土化戰(zhàn)略提供依據(jù)。

（一）匯豐銀行的優(yōu)勢(shì)

1.匯豐銀行與其他外資銀行相比的優(yōu)勢(shì)

（1）資金雄厚。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團(tuán)的創(chuàng)始成員和集團(tuán)在亞太區(qū)的旗艦，匯豐集團(tuán)是世界規(guī)模最大的銀行及金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一，在世界83個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有約10 000個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在2008年的《銀行家》排列世界銀行第三位，具有雄厚的資金實(shí)力。

（2）網(wǎng)點(diǎn)廣布。匯豐銀行（中國(guó)）有限公司于2007年4月2日正式開業(yè)，總行設(shè)于上海，是第一批在中國(guó)本地注冊(cè)的外資法人銀行。匯豐在中國(guó)內(nèi)地的投資步伐和所取得的成就在外資銀行中名列前茅，是在內(nèi)地投資網(wǎng)點(diǎn)最多的外資銀行。

（3）品牌度高。匯豐集團(tuán)從成立開始就是一家海外銀行，因此有著豐富的海外業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，又富有進(jìn)取精神和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)頭腦，并善于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，快速融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。匯豐銀行成立之初正是依靠在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略才走上了快速擴(kuò)張的道路，具有強(qiáng)烈的本土化意識(shí)和優(yōu)良的本土化傳統(tǒng)。

2.匯豐銀行與中資銀行相比的優(yōu)勢(shì)

（1）公司治理機(jī)制合理。匯豐銀行具有良好的公司治理機(jī)制，健康的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，有效的激勵(lì)約束機(jī)制，從而確保其決策行為的科學(xué)性。大部分中資銀行改革滯后，銀行法人治理結(jié)構(gòu)不完善，組織體系運(yùn)作效率不高。

（2）經(jīng)營(yíng)理念和管理方式先進(jìn)。匯豐銀行長(zhǎng)期以來積累了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式。其經(jīng)營(yíng)理念是以客戶為中心，以利潤(rùn)最大化為最終目標(biāo)。基本不承擔(dān)“政策性”服務(wù)功能，受中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)政策和行政干預(yù)的影響較小，故其能夠采用市場(chǎng)化的、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的管理方式，能夠自主將資產(chǎn)投向有效益、有還貸能力的企業(yè)，并建立健全的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。而中資銀行因體制原因，長(zhǎng)期以來受行政干預(yù)較多，擔(dān)負(fù)著多種社會(huì)功能，發(fā)展不健康，機(jī)制較為僵化，其目標(biāo)往往具有強(qiáng)烈的政策導(dǎo)向性，或只是完成既定的存貸款任務(wù)。

（3）精通國(guó)際市場(chǎng)和慣例。匯豐銀行的經(jīng)營(yíng)管理手段更符合國(guó)際規(guī)則，尤其是跨國(guó)銀行集團(tuán)，其觸角更是遍及世界各地，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)了如指掌，在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中得心應(yīng)手。其國(guó)際市場(chǎng)籌資成本低，籌資能力較強(qiáng)。

（4）服務(wù)手段先進(jìn)。匯豐銀行在服務(wù)手段方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，不僅擁有先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，能以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)建立共享的客戶檔案庫，對(duì)客戶進(jìn)行個(gè)性化服務(wù)，而且擁有遍及世界的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系，能實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外聯(lián)行資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時(shí)金融市場(chǎng)的跟蹤服務(wù)。這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)手段的現(xiàn)代化及其派生的服務(wù)優(yōu)勢(shì)對(duì)中資銀行構(gòu)成強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

（5）業(yè)務(wù)范圍綜合性強(qiáng)。與中資銀行相比，匯豐銀行實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)，集商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等功能于一身，其中間業(yè)務(wù)已經(jīng)十分成熟。投資顧問、資產(chǎn)管理、個(gè)人理財(cái)?shù)刃屡d業(yè)務(wù)正逐步成為其收入來源的主要部分，可以為不同層次的客戶群體提供各種個(gè)性化服務(wù)，最終達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)的分散和利潤(rùn)的平衡增長(zhǎng)，這些優(yōu)勢(shì)是中資銀行目前難以抗衡的。中資銀行業(yè)務(wù)定位過于狹窄，現(xiàn)行體制下無法涉足信托業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，盈利渠道單一，不良資產(chǎn)高；成本意識(shí)淡薄，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)缺乏理性；創(chuàng)新能力弱；缺乏整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，業(yè)務(wù)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷缺乏有效手段和措施。

（二）匯豐銀行的劣勢(shì)

外資銀行盡管有眾多優(yōu)勢(shì)，但并非無懈可擊，也存在一些競(jìng)爭(zhēng)“短板”，比如業(yè)務(wù)過度擴(kuò)張、機(jī)構(gòu)龐大、規(guī)模報(bào)酬遞減、勞動(dòng)力成本趨高、風(fēng)險(xiǎn)控制復(fù)雜、文化沖突等，都在一定程度上削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。作為一家外資銀行，匯豐銀行的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)環(huán)境的限制。中國(guó)金融市場(chǎng)的特征，在一定程度上會(huì)限制外資銀行優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。外資銀行一般具有良好運(yùn)行規(guī)范和規(guī)則，這在一個(gè)法律健全、制度完善的市場(chǎng)上是一種優(yōu)勢(shì)，但是在中國(guó)這個(gè)不完全成熟的市場(chǎng)上，外資銀行卻可能會(huì)因?yàn)槠放坪妥陨硪?guī)則限制其市場(chǎng)份額的擴(kuò)張。

（2）產(chǎn)品與技術(shù)的本土化障礙。由于金融產(chǎn)品是一種社會(huì)產(chǎn)品，并非簡(jiǎn)單的技術(shù)產(chǎn)品，它的生存必須依賴于一定的社會(huì)土壤，必須適應(yīng)于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場(chǎng)等環(huán)境。

（3）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的局限。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的局限性可稱得上是匯豐銀行在華開展業(yè)務(wù)的軟肋。相對(duì)于中資銀行遍布全國(guó)各地的相當(dāng)規(guī)模的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，豐富的社會(huì)資源和對(duì)人民幣強(qiáng)大的吸存能力，在吸收存款方面，匯豐銀行無法與多數(shù)中資銀行展開競(jìng)爭(zhēng)。

（4）國(guó)情與文化溝壑。中資銀行其對(duì)國(guó)情、文化的理解，幾十年積累的人文關(guān)系都是匯豐銀行難以逾越的。匯豐銀行與中國(guó)企業(yè)及居民之間還需要建立文化上的相互認(rèn)同關(guān)系。

（5）國(guó)際經(jīng)濟(jì)政治因素的制約。此外，由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)政治等因素的影響，外資要比中資銀行承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，這些都約束了外資銀行在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張速度。

（三）匯豐銀行的機(jī)遇與威脅

1.機(jī)遇

國(guó)際間直接投資的快速增長(zhǎng)、跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開辟、金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展等都為匯豐銀行帶來新的機(jī)遇。另外，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、替代品成長(zhǎng)迅速的形勢(shì)下，匯豐銀行開始享受國(guó)民待遇，在地域、客戶、業(yè)務(wù)等方面的限制全部被取消，中資銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)受到了強(qiáng)烈沖擊，匯豐銀行可以充分利用自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)展在中國(guó)的金融市場(chǎng)份額。

2.威脅

隨著中國(guó)金融市場(chǎng)不斷完善和對(duì)外開放，眾多外資銀行以及非銀行金融機(jī)構(gòu)發(fā)展迅速，銀行間競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。中國(guó)進(jìn)一步的改革開放，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長(zhǎng)，為中資銀行的快速發(fā)展提供了優(yōu)良的環(huán)境。隨著中資銀行不斷吸取外資銀行的經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)機(jī)制，提高效率，對(duì)金融創(chuàng)新的不斷學(xué)習(xí)和自身金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展使得外資銀行的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)變?nèi)酢?/p>

二、匯豐銀行本土化戰(zhàn)略的啟示

隨著市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，外資銀行今后必將加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程，這個(gè)進(jìn)程將主要通過與當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)開展合作，根據(jù)本地實(shí)際情況進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、客戶定位、人才招攬和金融創(chuàng)新。在具體實(shí)踐中，就是要積極開展合作本土化、業(yè)務(wù)本土化、客戶本土化、人才本土化和金融創(chuàng)新本土化，以實(shí)現(xiàn)本土化策略的預(yù)期目標(biāo)。

（一）本土化戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

外資銀行在制定本土化戰(zhàn)略和在具體的東道國(guó)實(shí)施本土化戰(zhàn)略前，要對(duì)公司的生產(chǎn)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷、管理水平、資源供給、研發(fā)能力和財(cái)務(wù)狀況等做出整體評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，從而判斷是否能實(shí)現(xiàn)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。外資銀行可結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)拓展目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)及盈利目標(biāo)來設(shè)立具體本土化戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）本土化戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)施

1.合作本土化

（1）政府層面。外資銀行要注重加強(qiáng)與政府高層及相關(guān)職能部門的本土化合作。目前，政府仍然主導(dǎo)著經(jīng)濟(jì)，掌握著重要資源的分配權(quán)。地方政府對(duì)于外資銀行的本土化發(fā)展所帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)抱有很大期待。相互間的合作與溝通，將有利于外資銀行及時(shí)了解政府的所想所為，政府也可以依據(jù)外資銀行的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)偏好，推薦優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。

（2）同業(yè)層面。外資銀行要加強(qiáng)與同業(yè)的本土化合作。中資金融機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中積累形成的相對(duì)廣泛的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、雄厚的客戶基礎(chǔ)和對(duì)于本地市場(chǎng)的了解，使得中資金融機(jī)構(gòu)相對(duì)于外資銀行來說有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，與中資金融機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系成為外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)的重要基礎(chǔ)。

2.業(yè)務(wù)本土化

外資銀行的主要業(yè)務(wù)基本分為兩大塊：個(gè)人業(yè)務(wù)和企業(yè)金融機(jī)構(gòu)服務(wù)。個(gè)人業(yè)務(wù)主要為個(gè)人客戶提供存款、貸款和投資理財(cái)服務(wù)等。企業(yè)銀行業(yè)務(wù)包括項(xiàng)目融資、短期貸款、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理以及貿(mào)易服務(wù)等。外資銀行開展業(yè)務(wù)要結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況以實(shí)現(xiàn)本土化。具體提出三點(diǎn)建議：第一，根據(jù)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)布局，抓住地方的優(yōu)勢(shì)行業(yè)和重點(diǎn)企業(yè)，大力拓展公司業(yè)務(wù)；第二，對(duì)處于成長(zhǎng)中后期的中小企業(yè)提供特色服務(wù)；第三，對(duì)政府利用國(guó)外貸款的風(fēng)險(xiǎn)敞口進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

3.客戶本土化

（1）客戶定位。中國(guó)加入WTO之后，銀行業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)就是對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的爭(zhēng)奪。國(guó)內(nèi)銀行，特別是五大國(guó)有商業(yè)銀行，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起了較為健全的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有了一大批中高端客戶群。由于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)不及中資銀行，外資銀行必須結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，制定適應(yīng)自己的個(gè)人業(yè)務(wù)開發(fā)模式，獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外資銀行剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，都沒有任何客戶基礎(chǔ)，一切都得從零起步，客戶本土化策略尤為重要。

外資銀行應(yīng)明確自己的客戶定位，個(gè)人業(yè)務(wù)服務(wù)對(duì)象定位于什么樣的客戶群將決定了整個(gè)服務(wù)方式及流程。此外外資銀行應(yīng)該通過市場(chǎng)細(xì)分，把目標(biāo)客戶進(jìn)行分類。外資銀行想建立、培植自己的客戶群，必須研究當(dāng)?shù)氐谋就量蛻艚Y(jié)構(gòu)，在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶定位，鎖定目標(biāo)客戶。

（2）客戶分類。第一類客戶可以是具有專業(yè)的金融知識(shí)、收入較高而且穩(wěn)定的外企或?qū)I(yè)金融機(jī)構(gòu)的高級(jí)管理人員以及在高等學(xué)府、研究機(jī)構(gòu)中頗有成就的經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的年輕學(xué)者。他們對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)問題及利率、外匯市場(chǎng)變動(dòng)都有自己獨(dú)立、果斷的判斷，不會(huì)輕易受到別人的影響。因?yàn)槭聵I(yè)相當(dāng)成功，他們用作投資的資金相當(dāng)充裕，不輕易地滿足于一般的定期存款或保本投資的收益率，希望通過運(yùn)用自己專業(yè)金融知識(shí)對(duì)市場(chǎng)做出預(yù)判而獲得較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好型投資者。

第二類客戶包括企業(yè)家及高級(jí)經(jīng)理人員、文藝界人士、商人等。他們是外資銀行個(gè)人業(yè)務(wù)的客戶主體，此類投資者的人數(shù)及存款金額約占總的儲(chǔ)戶人數(shù)及存款金額的80%。其資金實(shí)力比較雄厚，資金來源比較穩(wěn)定，但是沒有足夠的時(shí)間、專業(yè)的投資知識(shí)和對(duì)外匯市場(chǎng)的獨(dú)立判斷，投資行為容易受到輿論及其他外界因素的影響，投資行為特征具有趨同性。這類客戶大多屬于風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)健型投資者，既在乎本金的安全性，又在此基礎(chǔ)上追求投資收益以獲得財(cái)富最大化。如何吸引這類客戶是外資銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。外資銀行應(yīng)為他們制定詳細(xì)的投資規(guī)劃并適時(shí)地推出適合他們的投資產(chǎn)品，配備客戶經(jīng)理為其負(fù)責(zé)，提供專業(yè)的理財(cái)咨詢服務(wù)。

第三類客戶一般可以是年紀(jì)比較大，資金主要是來自自身長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄積累，或者是家庭子女所給的贍養(yǎng)費(fèi)。投資者對(duì)這部分資金的使用需求較小，大多情況下存放在銀行，并不用作其他投資。投資者的心理底線是投資產(chǎn)品必須保證本金的完整，比較看重投資收益率，并不十分看重資余的流動(dòng)性，屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡型投資者。針對(duì)這部分顧客的特點(diǎn)，外資銀行可以定期推出適合這些投資者的保本型投資產(chǎn)品，以保證在資金安全的基礎(chǔ)上獲得正收益，滿足此類投資者的投資需求。

（3）專業(yè)服務(wù)。銀行要配備專門的客戶主任為卓越理財(cái)客人提供理財(cái)規(guī)劃及建議。客人每次到銀行處理賬戶事項(xiàng)，都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然中資銀行也在大力培養(yǎng)客戶經(jīng)理為客戶提供專業(yè)服務(wù)，相對(duì)外資而言，其客戶經(jīng)理的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平還有不小的差距，特別是在國(guó)際金融市場(chǎng)方面更是不能相提并論。因此外資銀行可以定位于高端市場(chǎng)，通過其專業(yè)的理財(cái)隊(duì)伍為高端客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這是外資銀行開展本土化個(gè)人業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)。

4.人才本土化

人才本土化通常被定義為在跨國(guó)公司中由東道國(guó)人才替代外方人員的職位的過程。從這個(gè)定義出發(fā)，人才本土化程度可以用以下三個(gè)指標(biāo)來衡量。第一，由當(dāng)?shù)厝瞬盘娲耐夥饺藛T的數(shù)量和所需的時(shí)間。第二，接替外方人員的那些當(dāng)?shù)厝瞬诺臉I(yè)績(jī)表現(xiàn)。第三，接替外方人員的那些當(dāng)?shù)厝瞬艑?duì)公司的忠誠(chéng)度和離職率。如果當(dāng)?shù)厝瞬旁诮邮芄镜呐囵B(yǎng)后“跳槽”，公司的人才本土化努力應(yīng)該說是無效或者失敗的。

結(jié)語

外資銀行為了分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)而加大對(duì)華投資力度，既是中國(guó)對(duì)外開放的表現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)了中國(guó)的對(duì)外開放和開放經(jīng)濟(jì)體制的建設(shè)。在經(jīng)濟(jì)和金融的全球化以及中國(guó)己經(jīng)加入世界貿(mào)易組織的背景下，外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)己成為金融國(guó)際化發(fā)展的必然。

外資銀行應(yīng)針對(duì)中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及跨國(guó)公司狀況，從合作、業(yè)務(wù)、客戶、人力資源和金融創(chuàng)新這五個(gè)方面的本土化策略入手，制定目標(biāo)并做出總體戰(zhàn)略構(gòu)思。對(duì)于東道國(guó)，外資銀行的進(jìn)入，有利于促進(jìn)本地金融體系的完善以及信貸市場(chǎng)、外匯市場(chǎng)和證券市場(chǎng)的發(fā)展；有利于促使本地銀行的經(jīng)營(yíng)管理層轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念和管理方式，提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，帶動(dòng)收入的增加；有利于拓寬融資渠道，拓展貸款方式。

作為一家利潤(rùn)主導(dǎo)型的商業(yè)銀行，匯豐銀行根據(jù)不同時(shí)期和地區(qū)不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，及時(shí)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，以適應(yīng)形勢(shì)的變化。它積極采取本土化戰(zhàn)略，將競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)營(yíng)與防守性經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來，努力開拓各種對(duì)華業(yè)務(wù)，以各種方式進(jìn)入中國(guó)的金融市場(chǎng)，快速擴(kuò)大在華市場(chǎng)份額。同時(shí)，又要在與其他在華外資銀行和華資金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中，穩(wěn)固已經(jīng)取得的利益和業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上謀求進(jìn)一步的發(fā)展。匯豐銀行作為本土化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的成功典型，可以為當(dāng)代銀行提高自身競(jìng)爭(zhēng)力提供良好的借鑒，對(duì)其發(fā)展過程中實(shí)施的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究有非常重要的理論意義與實(shí)踐價(jià)值。

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篇（6）

一、本土化營(yíng)銷理論研究綜述

當(dāng)企業(yè)從事跨國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，則會(huì)面臨標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷與本土化營(yíng)銷(或稱差異化營(yíng)銷)戰(zhàn)略的選擇問題。所謂本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略是指為滿足各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的多樣化需求，跨國(guó)公司依據(jù)各國(guó)市場(chǎng)的差異化，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售適合各地需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地協(xié)調(diào)不同國(guó)家和地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施與標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略截然相反，它首先非常重視市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的顧客需要，研究、開發(fā)和生產(chǎn)不同的產(chǎn)品;其次在廣告宣傳、品牌形象設(shè)計(jì)等營(yíng)銷策略方面，采用最適合當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠛陀^念的廣告口號(hào)和品牌形象，并實(shí)施和完善區(qū)域性的產(chǎn)品定位。

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于跨國(guó)營(yíng)銷應(yīng)該采取標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略或是本土化營(yíng)銷(或稱差異化營(yíng)銷)戰(zhàn)略仍有爭(zhēng)論，但是支持本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的學(xué)者從市場(chǎng)的差異性出發(fā)，提出了本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的必要性。他們認(rèn)為，用世界市場(chǎng)同質(zhì)化假設(shè)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論來支持標(biāo)準(zhǔn)化觀點(diǎn)存在著一些重大的缺陷，并覺得采用完全的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是“過于簡(jiǎn)單的方法”、“只是一個(gè)次優(yōu)解”，在實(shí)踐中是不可想象的。

Douglas and Wind從4個(gè)方面指出了標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略的支持者Levitt(《市場(chǎng)全球化》的假設(shè)缺陷。第一，僅僅對(duì)一些產(chǎn)品存在具有相同或相似需求的全球細(xì)分市場(chǎng)，而且這些全球細(xì)分市場(chǎng)往往是一個(gè)規(guī)模不大的市場(chǎng)。因此，這些同質(zhì)化的細(xì)分市場(chǎng)不能反映全球市場(chǎng)各類消費(fèi)者的需求，或者說，這些同質(zhì)化的細(xì)分市場(chǎng)不能代表全球市場(chǎng)。第二，由于所主張的標(biāo)準(zhǔn)化只注重于各國(guó)市場(chǎng)間的相似性，忽略各國(guó)市場(chǎng)間的差異性，而各國(guó)差異化的市場(chǎng)往往是能產(chǎn)生大量收益的市場(chǎng)。這樣采用標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略就不能從各國(guó)大量差異化的細(xì)分市場(chǎng)中獲得收益。第三，Levitt觀點(diǎn)的一個(gè)隱含的假設(shè)是消費(fèi)者在購買選擇時(shí)比起產(chǎn)品特征和設(shè)計(jì)，更偏好低價(jià)格的產(chǎn)品。實(shí)際上，消費(fèi)者往往并不愿意拿產(chǎn)品的特征和設(shè)計(jì)與產(chǎn)品的價(jià)格做交換。第四，規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性并不只靠生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)。最近在制造技術(shù)方面的進(jìn)步使得生產(chǎn)系統(tǒng)更加柔性化，從而使得多國(guó)籍企業(yè)能更有效地滿足各國(guó)差異化市場(chǎng)的需求。

Whitelock和Pimblett指出，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)性出發(fā)，專注于成本，以成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的指標(biāo)反映出的是產(chǎn)品導(dǎo)向或生產(chǎn)導(dǎo)向，而不是營(yíng)銷導(dǎo)向。另外，通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，從而節(jié)約成本降低價(jià)格的做法，往往會(huì)促使其它企業(yè)采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來應(yīng)對(duì)，容易陷于惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之中。本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的支持者提出了支持本土化戰(zhàn)略的兩個(gè)理論，即細(xì)分和定位理論以及摩擦理論。

二、在華外資商企的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略

1.外資商企在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r。總的來說，外資商企在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r，可以分為改革開放前期(1992年以前)、中國(guó)加人WTO以前(1992年一2001年)、中國(guó)加人WTO的前過渡期(2001年12月一2004年12月)、中國(guó)加人WTO的后過渡期(2004年12月至今)四個(gè)階段。

2.在華外資商企的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略。改革開放至今，家樂福、麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)韧赓Y商企在中國(guó)獲得了巨大的成功，這跟其在中國(guó)實(shí)行合適的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略有著很大的關(guān)系。縱觀其在中國(guó)實(shí)施的具體的營(yíng)銷活動(dòng)，可以歸納出外資商企在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)施的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略:

一是品牌本土化策略。外資商企進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)往往是高舉品牌大旗，將品牌本地化，使品牌富有本地化的氣息。從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國(guó)文化、社會(huì)習(xí)俗以及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)。首先，品牌本地化應(yīng)該有一個(gè)中國(guó)化的名稱。如家樂福，這個(gè)品牌的中文翻譯就是品牌本地化的經(jīng)典之作。該譯名意音雙佳，讀起來瑯瑯上口，同時(shí)又融合了中國(guó)傳統(tǒng)的家庭觀念，符合了中國(guó)消費(fèi)者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，進(jìn)行品牌推廣的活動(dòng)中，將國(guó)際化的知名品牌的人格化內(nèi)涵同中國(guó)消費(fèi)者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯(lián)系。如麥德龍針對(duì)高消費(fèi)人群的品牌定位就是很好例子，該品牌迎合了中國(guó)消費(fèi)者的心理定位，蘊(yùn)含了強(qiáng)烈的身份、地位、財(cái)富的象征性價(jià)值，有效地提高了品牌的附加價(jià)值，樹立了品牌與眾不同的高貴品質(zhì)，吸引了消費(fèi)者的購買欲望。

二是產(chǎn)品本土化策略。沃倫·基根(Warren Keegan )把適應(yīng)于外國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和促銷的策略區(qū)分為五種:直接延伸、產(chǎn)品適應(yīng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、傳播適應(yīng)、雙重適應(yīng)。

除了直接延伸策略之外，其它四種策略都可以看作是本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施。為追求最佳的國(guó)際經(jīng)營(yíng)效益，將生產(chǎn)制造中心遷移到中國(guó)，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源進(jìn)行生產(chǎn)，以有效降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本、銷售成本，是在華外資商企實(shí)施本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的直接體現(xiàn)。如沃爾瑪銷售的很多產(chǎn)品都在中國(guó)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了本土化。產(chǎn)品研究開發(fā)本土化是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上融合國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和地方特色。要在中國(guó)市場(chǎng)打開銷路，外資商企所提供的產(chǎn)品必須是符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的人文情懷和消費(fèi)觀念的。可口可樂公司針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者喜歡喝茶的習(xí)慣，開發(fā)出具有濃郁東方口味的茶飲料茶研工坊。

三是人才本土化策略。人才本土化是指跨國(guó)公司在國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員主要由東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。其最終階段就是實(shí)現(xiàn)員工的本土化，即全員本土化。如聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)工作的外籍員工人數(shù)也已減少了80%，目前90%的高級(jí)管理職務(wù)已由中國(guó)人擔(dān)任。其次，外資商企在聘用中國(guó)員工時(shí)特別注重從高校中直接選聘，如沃爾瑪公司已成為中國(guó)很多大學(xué)生的理想工作單位，主要是因?yàn)檫@家公司每年都要從國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)選聘優(yōu)秀畢業(yè)生到公工作，且許以優(yōu)厚的待遇和良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

外資商企通過人才本土化策略首先有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營(yíng)管理上的矛盾和低效率。因?yàn)楹鲆暶褡逦幕町悾菍?dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因之一，而本土化的中國(guó)人擔(dān)任管理職責(zé)，既精通中國(guó)國(guó)情，又有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)，有助于形成適應(yīng)中國(guó)實(shí)際情況的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，可消除語言、習(xí)俗、文化等的障礙，為企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展提供了很好的環(huán)境。其次，中國(guó)相對(duì)低廉的人力資源，有利于外資商企降低人力成本。中國(guó)是人均國(guó)民收人較低的國(guó)家之一，相對(duì)外方人員的工資來說，中國(guó)管理人員的工資要低很多。再次，人才本土化增強(qiáng)了外資商企的國(guó)際化形象，也有助于保持經(jīng)營(yíng)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定。

四是分銷渠道本土化策略。選擇適當(dāng)?shù)姆咒N渠道是跨國(guó)公司面臨的一道難題，跨國(guó)公司一方面沒有自己的分銷渠道，另一方面又不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況，導(dǎo)致使用錯(cuò)誤的分銷體系從而致使產(chǎn)品無法有效傳輸，錯(cuò)失大好市場(chǎng)機(jī)會(huì)。分銷渠道要適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的分銷特色，并最大限度地促進(jìn)商品流通。在華的外資商企十分重視分銷渠道本土化的構(gòu)造，到目前為止，全球跨國(guó)公司500強(qiáng)尤其是消費(fèi)品領(lǐng)域的公司都已經(jīng)在中國(guó)建立了完善的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領(lǐng)域取得了oo%的覆蓋率。外資商企根據(jù)公司所在行業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)、消費(fèi)者購買行為特點(diǎn)和購買模式以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等因素，制定分銷渠道策略，選擇與經(jīng)銷商的合作方式，采用對(duì)經(jīng)銷商既制約又激勵(lì)的方法。如沃爾瑪公司在2002年，將全球采購辦從香港遷到了深圳，10月又在上海成立采購分部，在武漢也傳出將建物流中心。同時(shí)由于它宣稱不收“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，更是在供貨商中贏得了良好的口碑和聲譽(yù)。這使得沃爾瑪公司與供貨商的親密合作關(guān)系，供應(yīng)鏈體系日益完善。

五是公共關(guān)系本土化策略。在華外資商企的公關(guān)本土化戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在重視與政府的關(guān)系、回報(bào)社會(huì)兩個(gè)方面。首先，基于對(duì)中國(guó)國(guó)情的了解，在華外資商企特別重視中國(guó)政府在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的重要地位，由于政府對(duì)企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，有著多方面的行為和利益的影響，因此，外資商企努力協(xié)調(diào)與政府的關(guān)系。除了及時(shí)了解和熟悉政府的各項(xiàng)政策法令，用法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外，還積極參加各種社會(huì)公益活動(dòng)，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我國(guó)“希望工程”的建設(shè)，得到了政府的認(rèn)可，樹立了良好的社會(huì)責(zé)任感。其次，外資商企的公共關(guān)系本土化的另一重點(diǎn)是回報(bào)社會(huì)，塑造國(guó)良好公民的休秀形象。如強(qiáng)生在福建、陜西投資70余萬元建立的數(shù)所希望小學(xué)，極大地促進(jìn)了中國(guó)社會(huì)公眾對(duì)外資商企的信任感和認(rèn)同感。

六是廣告宣傳本土化策略。廣告宣傳本土化，這是引起消費(fèi)者心理共鳴的直接方式。由于各國(guó)文化背景之間的差異性、語言、廣告媒體、政府控制等都是影響廣告效果的制約因素，所以外資商企在華進(jìn)行廣告宣傳，在廣告策略上，從廣告模特的挑選、廣告訴求點(diǎn)的確定、主題詞的設(shè)計(jì)到媒體的選擇等都做到了本土化。如可口可樂公司在進(jìn)行產(chǎn)品廣告時(shí)，選擇劉翔、潘瑋柏、張韶涵等體育、影視明星，迎合了國(guó)人的追星的心理需求。可口可樂產(chǎn)品包裝上印的中國(guó)人熟悉的阿福、麥當(dāng)勞里面身穿唐裝的吉祥物都融人了中國(guó)特色文化和體現(xiàn)中國(guó)人的情感訴求。

七是促銷本土化策略。促銷在營(yíng)銷的要素中最靈活多變，最具創(chuàng)意。外資商企在中國(guó)的本土化營(yíng)銷中，憑借其雄厚的資金、豐富的經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的科技、高超的謀略、全球性的資源配置。

三、中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、開拓營(yíng)銷創(chuàng)新的啟示

企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷究竟是應(yīng)采取標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略還是采取本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略從理論上都有相關(guān)的理論依據(jù)支持，但是對(duì)于企業(yè)來說，面臨不同的市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)恰當(dāng)?shù)倪x擇符合市場(chǎng)需求的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才是市場(chǎng)致勝的關(guān)鍵因素。外資商企從中國(guó)實(shí)際的市場(chǎng)環(huán)境出發(fā)，通過對(duì)中外市場(chǎng)差異性的分析研究，從品牌、人才、產(chǎn)品、分銷渠道、促銷、廣告宣傳、公關(guān)等方面在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略，是其在中國(guó)市場(chǎng)上獲勝的重要條件之一。這為中國(guó)企業(yè)“走出去”，在全球各地搞好營(yíng)銷提供了有益的啟示:

1.慎重選擇標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略。面對(duì)遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)雜的全球市場(chǎng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)的一大難題。面臨不同的市場(chǎng)，從產(chǎn)品的角度來說，一般而言，對(duì)社會(huì)地位和文化差異不敏感的大眾化、廉價(jià)產(chǎn)品容易實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化;而服務(wù)于極少數(shù)社會(huì)精英的奢侈品，如Tiffany珠寶、勞力士手表，通常也可以被標(biāo)準(zhǔn)化;此外對(duì)于代表國(guó)家形象、地方特色和民族文化的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化有助于借助國(guó)家形象和民族特色進(jìn)行推銷，使之在海外市場(chǎng)具有獨(dú)特的含義，如美國(guó)萬寶路香煙、綠箭口香搪，還有具有中國(guó)情調(diào)的絲綢、瓷器、功夫鞋等。

從消費(fèi)者方面來說，青少年和國(guó)際旅行者是全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷的主要目標(biāo)群體。其消費(fèi)品，如印有英語格言的T恤衫、吉列剃刀、柯達(dá)膠卷等也更多地采用標(biāo)準(zhǔn)化。與此相反，針對(duì)那些文化規(guī)范已根深蒂固的中老年所使用的產(chǎn)品，尤其是受文化傳統(tǒng)影響大的消費(fèi)項(xiàng)目，如服裝、食品等則傾向于使用差異化的策略，而使用條件(包括氣候條件、使用習(xí)慣等)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、政策規(guī)定、收人水平的不同也使得一些工業(yè)制成品無法標(biāo)準(zhǔn)化。

所以，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷時(shí)，就要針對(duì)當(dāng)?shù)刈陨懋a(chǎn)品的特性、目標(biāo)消費(fèi)群的構(gòu)成、消費(fèi)特征以及當(dāng)?shù)氐奈幕蛩貋砗侠磉x擇標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。

篇（7）

與此同時(shí),我國(guó)許多有特色優(yōu)勢(shì)的企業(yè)也不甘示弱,將業(yè)務(wù)范圍逐步向海外拓展,如海爾、聯(lián)想。雖然這些跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理方式上有所不同,但它們都不可避免地采取了本土化的營(yíng)銷戰(zhàn)略。所謂本土化戰(zhàn)略,是指一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)、公司為了在所在國(guó)或所在地區(qū)獲得最大化市場(chǎng)利益,充分滿足本地市場(chǎng)需求,適應(yīng)本地區(qū)文化,利用本地區(qū)經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)營(yíng)組織生產(chǎn)、銷售適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù),而實(shí)行的一系列生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、決策的總和。“本土化”體現(xiàn)在很多方面,其中最重要的就是營(yíng)銷本土化。

二、營(yíng)銷本土化勢(shì)在必行

(一)“本土化”是一種國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,跨國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,它們不僅要與當(dāng)?shù)氐墓緭屨际袌?chǎng)份額,而且還要與同在一國(guó)市場(chǎng)的其他國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分羹奪食。因此,誰更了解市場(chǎng),誰更熟悉東道國(guó)的文化習(xí)俗,誰就在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位。從產(chǎn)品差異細(xì)分市場(chǎng)、個(gè)性化方面來看,為了迎合不同社會(huì)和文化對(duì)產(chǎn)品的不同需求,企業(yè)必須研究當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和文化,開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所需的產(chǎn)品。

(二)從哲學(xué)的觀點(diǎn)看“本土化”問題—營(yíng)銷矛盾的特殊性大于普遍性我們都知道任何事物既有共性,又有特性,而營(yíng)銷的成功與否在于企業(yè)是否注意到了所在市場(chǎng)的特殊性,并能采取相應(yīng)的營(yíng)銷策略。這正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,組成世界的每一部分都有其自身的特點(diǎn),民風(fēng)習(xí)俗、價(jià)值觀念、禁忌愛好、消費(fèi)觀念、道德理想、政策制度等人文因素都對(duì)產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)開拓產(chǎn)生極大的影響。例如,美國(guó)人在選擇服裝時(shí)注重張揚(yáng)個(gè)性,追求標(biāo)新立異;中國(guó)人則是追求典雅含蓄,合群合體。由于這些人文因素的差異,世界各國(guó)消費(fèi)者對(duì)商品的態(tài)度和價(jià)值觀有很大的不同,從而導(dǎo)致購買行為表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此企業(yè)只有重視目標(biāo)市場(chǎng)的“本土化研究”,做到“入鄉(xiāng)隨俗,適市營(yíng)銷”,才能富有成效的拓展市場(chǎng)空間。

三、跨國(guó)公司實(shí)施本土化營(yíng)銷的五個(gè)方面市場(chǎng)營(yíng)銷是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,它涉及諸多營(yíng)銷要素和營(yíng)銷手段,是營(yíng)銷諸要素的整合

因此,本土化營(yíng)銷要從營(yíng)銷組合諸要素等多方面入手,達(dá)成營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷手段的本土化。具體而言,跨國(guó)企業(yè)的本土化營(yíng)銷可劃分為產(chǎn)品本土化、品牌本土化、價(jià)格本土化、渠道本土化和促銷本土化。當(dāng)然,這種劃分并不是絕對(duì)的,界限明朗的,因?yàn)樗鼈兿嗷ブg有著千絲萬縷的聯(lián)系,互相滲透、相輔相成。

(一)產(chǎn)品本土化產(chǎn)品本土化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)要適應(yīng)目標(biāo)的需求和口味,它還包括產(chǎn)品研發(fā)本土化。例如,海爾冰箱能在美國(guó)市場(chǎng)取得一系列成就就是因?yàn)樗诿绹?guó)實(shí)施了“本土化”策略。海爾冰箱自進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)以來,由于節(jié)能指標(biāo)達(dá)到了美國(guó)2001年DOE標(biāo)準(zhǔn),再加上總部設(shè)在洛杉磯的美國(guó)海爾設(shè)計(jì)中心專為美國(guó)消費(fèi)者度身打造,而成為美國(guó)消費(fèi)者喜愛的品牌。當(dāng)然在實(shí)施產(chǎn)品本土化中,最具代表性的當(dāng)屬麥當(dāng)勞和肯德基這兩家快餐巨頭了。在上海,肯德基的營(yíng)業(yè)狀況比麥當(dāng)勞好,但這并不是因?yàn)榭系禄M(jìn)入上海的時(shí)間比麥當(dāng)勞早,而是因?yàn)辂湲?dāng)勞剛開始沒有了解到上海人不喜歡吃牛肉。后來,為了迎合上海人的口味,上海麥當(dāng)勞不得不用豬肉代替牛肉,并且用麥樂雞與肯德基的家鄉(xiāng)雞來競(jìng)爭(zhēng)。肯德基更是不甘落后,該公司一直致力于研發(fā)適合中國(guó)人口味的新產(chǎn)品,以取悅于消費(fèi)者。他們相繼在北京推出“榨菜肉絲湯”,“寒稻香蘑飯”;并在上海推出“海鮮蛋花粥”,“香菇雞肉粥”等中式早餐。

(二)品牌本土化品牌是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個(gè)主要課題,由于其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有著舉足輕重的作用,所以往往將其從產(chǎn)品策略中分離出來。品牌的一半是文化,跨國(guó)公司自進(jìn)入中國(guó)以來,十分注重適應(yīng)中國(guó)獨(dú)有的國(guó)情,主動(dòng)根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需要、偏好和支付能力等因素,為產(chǎn)品準(zhǔn)確定位,不遺余力地在產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝設(shè)計(jì)、商標(biāo)名稱、廣告宣傳等各個(gè)環(huán)節(jié)增加品牌的文化投入,從而創(chuàng)造出本土化的品牌。在商標(biāo)名稱上,跨國(guó)企業(yè)無不苦心孤詣,力求匠心獨(dú)運(yùn)。20世紀(jì)80年代,Cocacola公司再次登陸中國(guó),他們?cè)谘芯苛?萬個(gè)漢字的基礎(chǔ)上,最后確定了發(fā)音相近,讀音悅耳,寓意精妙的“可口可樂”四個(gè)中國(guó)字,所取得的成功眾所周知。“雪碧”是可口可樂公司“sprite”飲料,在美國(guó)十分暢銷,但“sprite”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”、“小妖精”,為了挺進(jìn)中國(guó),他們多方征求意見,反復(fù)進(jìn)行論證,經(jīng)過幾個(gè)方案的篩選,最終決定將其直接譯音為“雪碧”,意為純潔清涼之意。還有飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、玉蘭油等具有中國(guó)特色的品牌名稱,也都是美國(guó)寶潔公司的產(chǎn)品。

(三)價(jià)格本土化由于運(yùn)往各國(guó)的產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)、關(guān)稅、經(jīng)濟(jì)狀況不同,跨國(guó)企業(yè)在向各國(guó)銷售自己的產(chǎn)品時(shí),面臨著產(chǎn)品的定價(jià)差異問題。同一種商品如果在世界各地采取同一的價(jià)位,可能會(huì)出現(xiàn)很多問題,因?yàn)槟撤N商品的價(jià)格可能在一些國(guó)家被認(rèn)為物超所值,而在另一些國(guó)家卻可能相反。因此,跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行定價(jià)時(shí),往往要考慮各國(guó)目標(biāo)消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)收入狀況、消費(fèi)觀念、價(jià)值觀念、群體偏好和消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的心理承受力等因素。當(dāng)然還要參考一下同類進(jìn)口產(chǎn)品和當(dāng)?shù)赝惍a(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間,盡量使產(chǎn)品價(jià)格處在這個(gè)價(jià)格區(qū)間范圍內(nèi)。此外,當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況也是跨國(guó)企業(yè)制定價(jià)格的考慮因素之一。

(四)分銷渠道本土化跨國(guó)企業(yè)在國(guó)外進(jìn)行銷售時(shí),必須考慮各國(guó)分銷渠道的差異。他們?cè)阡N售商品時(shí)要以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道來進(jìn)行,并且要考慮各種可能出現(xiàn)的異常情況。跨國(guó)企業(yè)(除少數(shù)外)在異地銷售往往沒有自己的營(yíng)銷渠道,因?yàn)樽越ㄇ罆?huì)花費(fèi)很多人力、物力和財(cái)力成本,而且難度大、不易維護(hù)。所以,他們經(jīng)常選擇與大企業(yè)合作的方式來利用知名品牌已建成的渠道。比如說,日本三洋與海爾的日中市場(chǎng)互換策略就已開始利用海爾的網(wǎng)絡(luò)。

(五)促銷本土化在促銷上,“本土化”策略被各跨國(guó)公司用得極其頻繁。他們根據(jù)所在國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、民族節(jié)日適時(shí)地推出了符合當(dāng)?shù)厍闆r的促銷策略,以此來抓住消費(fèi)者的情感世界。可口可樂在中國(guó)的廣告宣傳就別出心裁,令人叫絕。他們?cè)谖覈?guó)春節(jié)來臨之前,向顧客贈(zèng)送對(duì)聯(lián),上聯(lián)為“春節(jié)家家包餃子”,下聯(lián)是“新年戶戶放鞭炮”,橫批則是“可口可樂”。這種采用漢民族特有的對(duì)聯(lián)形式的宣傳,使我國(guó)消費(fèi)者與可口可樂產(chǎn)品的心理距離一下子就拉近了。伊萊克斯更是將它的親情化營(yíng)銷演到了實(shí)處。為了宣傳變頻冰箱的節(jié)能優(yōu)勢(shì),它打出了“還能再省嗎?伊萊克斯推出日耗電不足半度的冰箱”,“省是中國(guó)人的美德”的廣告語。此外,在媒體選擇上,跨國(guó)企業(yè)也頗費(fèi)心思。

四、本土企業(yè)也需要營(yíng)銷本土化

(一)案例分析20世紀(jì)90年代初期,武漢長(zhǎng)江啤酒有限公司生產(chǎn)的中德啤酒曾在武漢電視臺(tái)、湖北電視臺(tái)上大打廣告,廣告口號(hào)是“中德啤酒很德國(guó)!很德國(guó)!”意思是“中德”啤酒是使用德國(guó)釀造技術(shù)、聘用德國(guó)專家、引進(jìn)德國(guó)生產(chǎn)設(shè)備、純正德國(guó)口味的一種中、高檔啤酒。這一廣告至今在武漢市民中仍有較深印象,其廣告投資不能說不大,廣告效果也不能說不好。但是,這一廣告并沒有推動(dòng)產(chǎn)品的銷售,“中德”啤酒及其生產(chǎn)廠家最終還是在1995年被“百威”啤酒收購,中德啤酒這個(gè)品牌,從此在市場(chǎng)上消失。中德啤酒的失敗,很大程度上是由于其沒有很好地了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者的習(xí)慣,也就是沒有做好“本土化”研究。在定價(jià)上,“中德啤酒”的價(jià)格是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“行吟閣”啤酒的近兩倍。當(dāng)“行吟閣”賣一元時(shí),中德賣兩元左右。由于啤酒的主要消費(fèi)群體是中、低收入的武漢市民,他們不可能不考慮價(jià)格上的對(duì)比。因此,定價(jià)偏高是中德啤酒賣不動(dòng)的一個(gè)重要原因。在產(chǎn)品口味上,由于武漢天氣較熱,市民喜歡喝清淡爽口、酒精含量較低的啤酒,而中德啤酒口味較濃、酒精含量較高,這是產(chǎn)品本身存在的一個(gè)銷售障礙。在銷售網(wǎng)點(diǎn)的分布上,中德啤酒主要通過大中型賓館、飯店、涉外飯店銷售,并通過一些中檔以上,裝修較好的零售店銷售,而不在居民區(qū)附近的個(gè)體戶小店、夫妻店鋪,以維持其中、高檔的產(chǎn)品形象和企業(yè)形象。但是,武漢市民購買啤酒一個(gè)最大的行為特征就是哪近就在哪兒買,沒有人會(huì)騎個(gè)單車花十幾分鐘,甚至半個(gè)小時(shí)去找哪兒有中德啤酒。這是中德啤酒在銷售網(wǎng)點(diǎn)上一個(gè)重要障礙。超級(jí)秘書網(wǎng)

(二)我國(guó)企業(yè)在本國(guó)的營(yíng)銷也應(yīng)采取本土化策略任何一個(gè)國(guó)家并不是所有的企業(yè)和產(chǎn)品都要進(jìn)行國(guó)際化的擴(kuò)張,總有不少企業(yè)和產(chǎn)品立足內(nèi)銷市場(chǎng)。因此,跨國(guó)企業(yè)的本土化營(yíng)銷對(duì)我國(guó)本土企業(yè)也有很大的借鑒意義。我國(guó)幅員遼闊,各地的氣候、環(huán)境不盡相同,56個(gè)民族的風(fēng)俗習(xí)慣也各異,城鄉(xiāng)差別,各地政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異等等,這一切都導(dǎo)致了各個(gè)地區(qū)人們的消費(fèi)口味、偏好、甚至價(jià)值觀、審美觀會(huì)有很大的不同。比如說,在做菜的口味上,有一種說法是“南甜北咸,東辣西酸’;再比如說,在穿衣上,南方人身材普遍嬌小,而北方人普遍偏高,因此,服裝廠在加工時(shí)就應(yīng)該考慮這個(gè)問題,針對(duì)不同地區(qū),在尺寸上加工適合當(dāng)?shù)厝松聿牡囊路Ｓ捎谖覈?guó)的這些“特殊國(guó)情”,我國(guó)企業(yè)在本國(guó)進(jìn)行跨區(qū)域銷售時(shí),尤其應(yīng)該采取本土化營(yíng)銷策略。在產(chǎn)品上,要深入了解當(dāng)?shù)厝说南M(fèi)習(xí)慣、偏好,來及時(shí)調(diào)整自己的產(chǎn)品。在價(jià)格制定上,要考慮到城鄉(xiāng)收入差別、地區(qū)收入差別來及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品在各地區(qū)的價(jià)位。對(duì)于連鎖零售企業(yè)來說,應(yīng)根據(jù)連銷店所在地的人均收入水平和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來適當(dāng)?shù)卣{(diào)整商品的價(jià)格。在當(dāng)?shù)氐拇黉N上,應(yīng)深入研究當(dāng)?shù)厝私邮招畔⒌膩碓础１热绯鞘欣锏纳习嘧濉W(xué)生、老年人等,他們接收信息的媒體各不相同。老年人傾向于廣播、報(bào)紙;上班族多通過報(bào)紙和電視來了解信息。此外,采用名人促銷時(shí),應(yīng)盡量選擇當(dāng)?shù)厝讼矚g并信得過的人士,最好這位名人是在當(dāng)?shù)爻錾Ｔ诜咒N渠道上,當(dāng)然應(yīng)采取當(dāng)?shù)氐那?采用當(dāng)?shù)氐姆咒N商、商,通過他們?cè)诋?dāng)?shù)匾呀⒑玫囊幌盗袪I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)來分銷商品,這樣可以節(jié)約很多人力、物力和財(cái)力成本。

五、結(jié)束語

總之,營(yíng)銷本土化的核心是關(guān)系本土化。不論是跨國(guó)企業(yè),還是我國(guó)的一般性企業(yè),只要進(jìn)行跨區(qū)域銷售,就應(yīng)該處理好與所在國(guó)或地區(qū)的各種關(guān)系問題,即與消費(fèi)者、分銷商以及各級(jí)政府等之間的關(guān)系。因?yàn)殛P(guān)系處理好了,本土化營(yíng)銷的目的也就達(dá)到了。

參考文獻(xiàn):

〔1〕張青山,趙忠華.企業(yè)人才培養(yǎng)的當(dāng)?shù)鼗蛢?nèi)部化〔J〕.管理現(xiàn)代化,2000,(1).

篇（8）

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國(guó)呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。截至2010年6月末,有13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的70家外國(guó)銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭(zhēng)通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國(guó)際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國(guó)為代表的依托母國(guó)總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國(guó)與中國(guó)一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國(guó)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì),同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡(jiǎn)稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

2006年12月,中國(guó)加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營(yíng)管理以韓國(guó)母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為服務(wù)本國(guó)企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國(guó)市場(chǎng),如h銀行(中國(guó))確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng),在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國(guó))確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),努力拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國(guó)內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場(chǎng)。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場(chǎng)融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場(chǎng)占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整,

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就會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場(chǎng)等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場(chǎng)與中資銀行有過簡(jiǎn)單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長(zhǎng)的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))的存貸比為126.99%,q銀行(中國(guó))存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長(zhǎng)期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國(guó)內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營(yíng)良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長(zhǎng)達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營(yíng)虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國(guó)中國(guó)通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國(guó)社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國(guó)企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國(guó)市場(chǎng)初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),但也受制于本國(guó)在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場(chǎng),為本國(guó)企業(yè)服務(wù)的異國(guó)化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國(guó)企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國(guó)文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)q銀行現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授

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權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國(guó)民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場(chǎng)。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場(chǎng)的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營(yíng)銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營(yíng)本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國(guó)基因,吸收中國(guó)文化和智慧,打造自己的人才競(jìng)爭(zhēng)力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國(guó)際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、又懂得國(guó)際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢(shì),建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢(shì),從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營(yíng)銷上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長(zhǎng)效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

篇（9）

近年來,外資銀行在中國(guó)呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。截至2010年6月末,有13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的70家外國(guó)銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭(zhēng)通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國(guó)際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國(guó)為代表的依托母國(guó)總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國(guó)與中國(guó)一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國(guó)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì),同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡(jiǎn)稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

2006年12月,中國(guó)加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營(yíng)管理以韓國(guó)母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為服務(wù)本國(guó)企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國(guó)市場(chǎng),如h銀行(中國(guó))確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng),在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國(guó))確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),努力拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國(guó)內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場(chǎng)。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場(chǎng)融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場(chǎng)占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整,

就會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場(chǎng)等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場(chǎng)與中資銀行有過簡(jiǎn)單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長(zhǎng)的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))的存貸比為126.99%,q銀行(中國(guó))存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長(zhǎng)期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國(guó)內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營(yíng)良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長(zhǎng)達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營(yíng)虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國(guó)中國(guó)通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國(guó)社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國(guó)企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國(guó)市場(chǎng)初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),但也受制于本國(guó)在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場(chǎng),為本國(guó)企業(yè)服務(wù)的異國(guó)化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國(guó)企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國(guó)文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)q銀行現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系

統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國(guó)民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場(chǎng)。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場(chǎng)的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營(yíng)銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營(yíng)本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國(guó)基因,吸收中國(guó)文化和智慧,打造自己的人才競(jìng)爭(zhēng)力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國(guó)際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、又懂得國(guó)際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢(shì),建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢(shì),從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營(yíng)銷上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長(zhǎng)效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

篇（10）

二、理論背景

目前為止，許多學(xué)者已經(jīng)對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果之間的關(guān)系進(jìn)行了細(xì)致的研究。這些研究大多認(rèn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果具有影響作用。［1］那么，這樣的戰(zhàn)略—成果關(guān)系在國(guó)際營(yíng)銷中的作用又如何呢？國(guó)際營(yíng)銷中的戰(zhàn)略—成果關(guān)系主要體現(xiàn)在出口營(yíng)銷方面。大多數(shù)學(xué)者都將研究的焦點(diǎn)放在了與出口營(yíng)銷的成功相關(guān)聯(lián)的各因子的開發(fā)上，這些因子主要包括企業(yè)對(duì)于出口的態(tài)度、企業(yè)或產(chǎn)業(yè)特性、產(chǎn)品與市場(chǎng)關(guān)系等，并且發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)因子對(duì)于出口成果具有較大的影響作用。另外，Samiee和Roth（1992）的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷方案的標(biāo)準(zhǔn)化程度對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷成果的影響微乎其微。［2］韓國(guó)學(xué)者使用的研究方法和國(guó)際上通用的方法大致相同，先通過因子分析導(dǎo)出營(yíng)銷戰(zhàn)略各因子，然后再分析各因子對(duì)企業(yè)營(yíng)銷成果的影響作用。李昌鎬（1994）以在日本市場(chǎng)上進(jìn)行出動(dòng)的韓國(guó)企業(yè)為對(duì)象的研究結(jié)果表明，以控制渠道、廣告和銷售促進(jìn)為主的“營(yíng)銷差別化企業(yè)”能夠在日本市場(chǎng)上取得更多的營(yíng)銷成果。［3］韓宗民（1998）對(duì)于在中國(guó)市場(chǎng)取得營(yíng)銷成功的6個(gè)韓國(guó)企業(yè)的研究表明，中高端的產(chǎn)品定位、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷戰(zhàn)略以及韓國(guó)的原產(chǎn)地形象對(duì)于韓企在中國(guó)市場(chǎng)上的營(yíng)銷成果有著直接或間接的影響作用。［4］本文以述研究成果中導(dǎo)出的影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的各戰(zhàn)略變數(shù)和營(yíng)銷因子為基礎(chǔ)，試圖進(jìn)行兩方面的研究。首先，總結(jié)出韓國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上的各個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略類型。其次，比較各類型企業(yè)群的營(yíng)銷成果，并揭示產(chǎn)生營(yíng)銷成果差異的主要原因。

三、研究模型與方法

（一）研究模型

如上文所述，本研究首先要調(diào)查韓國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并劃分各戰(zhàn)略類型。然后，比較各類型的企業(yè)營(yíng)銷成果。最后，以此為依據(jù)，分析產(chǎn)生營(yíng)銷成果差異的原因，找到最適合于中國(guó)市場(chǎng)的韓企營(yíng)銷戰(zhàn)略類型。本研究以先行學(xué)者的研究成果為依據(jù)，首先根據(jù)營(yíng)銷組合的相關(guān)變數(shù)進(jìn)行因子分析，再利用導(dǎo)出的因子變量進(jìn)行群集分析，從而得到各主要戰(zhàn)略類型及企業(yè)群。本研究考慮的變數(shù)包括：產(chǎn)品因子［5］［6］、價(jià)格因子［7］、標(biāo)準(zhǔn)化－本土化因子［8］、4Ps依存度因子［9］［10］和本土生產(chǎn)程度因子五種。因此，本研究不僅考慮到了出口營(yíng)銷戰(zhàn)略的問題，對(duì)于是否進(jìn)行本土生產(chǎn)也給予了足夠的關(guān)注，具體研究模型如圖1所示。

（二）各變數(shù)的研究定義

產(chǎn)品因子主要包括產(chǎn)品的品質(zhì)水準(zhǔn)、產(chǎn)品的多樣化程度和新產(chǎn)品開發(fā)能力三個(gè)變數(shù)。價(jià)格因子按照從成本中心定價(jià)（1）至市場(chǎng)中心定價(jià)（7）的不同程度，分為7度。大體來講，采用消極的營(yíng)銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于成本中心定價(jià)，采用積極的營(yíng)銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于市場(chǎng)中心定價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)化－本土化程度因子，對(duì)于韓國(guó)企業(yè)而言，主要是依據(jù)4Ps中的產(chǎn)品和銷售促進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)化－本土化程度在上述價(jià)格因子中能夠得到反映。渠道方面，由于韓國(guó)企業(yè)大多都使用本土化策略，因此也不必考究。所以，本研究依據(jù)CavusgilZou開發(fā)的尺度，對(duì)產(chǎn)品和銷售促進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化（7）－本土化（1）程度進(jìn)行了7度設(shè)置。4Ps依存度因子依據(jù)Namiki（1987）的研究成果，分別針對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道四個(gè)因素采取7度差異測(cè)定的方法，差異設(shè)定為“非常重要”（7）至“一點(diǎn)不重要”（1）。［11］本土生產(chǎn)程度因子按照本土生產(chǎn)比率進(jìn)行測(cè)定。筆者認(rèn)為特定產(chǎn)業(yè)和單純出口的企業(yè)本土生產(chǎn)的比率固然不高，但采用積極的營(yíng)銷戰(zhàn)略的企業(yè)其本土生產(chǎn)的比率應(yīng)當(dāng)較高。本研究使用本土制造、本土包裝和本土促銷對(duì)本土生產(chǎn)程度因子進(jìn)行把握。營(yíng)銷成果首先依據(jù)先行成果中常用的銷售增長(zhǎng)率和盈利率進(jìn)行測(cè)定。同時(shí)，本論文依據(jù)Cavusgil和Zou（1994）的主張，也引入了市場(chǎng)占有率作為營(yíng)銷成果的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)。最后，本研究將企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)成果也包含在了營(yíng)銷成果的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)之列。

（三）研究方法

研究標(biāo)本：在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)營(yíng)銷，且公司本部設(shè)在首爾的韓國(guó)企業(yè)。資料收集：本研究以對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有出口業(yè)務(wù)的200個(gè)首爾本地企業(yè)為對(duì)象，進(jìn)行了相應(yīng)的問卷調(diào)查。調(diào)查總共收集問卷98份，除去應(yīng)答不全和不符合條件的企業(yè)后，應(yīng)用于統(tǒng)計(jì)分析的問卷共86份。研究標(biāo)本的主要特征如下：企業(yè)類型：生產(chǎn)企業(yè)59個(gè)，消費(fèi)服務(wù)企業(yè)27個(gè)從業(yè)員規(guī)模：平均4804人平均出口規(guī)模：2．4億美元／年中國(guó)市場(chǎng)占有率：不足1％的企業(yè)占30％，2％～5％的企業(yè)占41％本土生產(chǎn)比率：平均11．3％出口地域：廣東省21個(gè)，上海21個(gè)，北京、天津19個(gè)，其他25個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象：中國(guó)企業(yè)39個(gè)，日本企業(yè)24個(gè)，韓國(guó)西區(qū)企業(yè)11個(gè)，其他21個(gè)應(yīng)答者級(jí)別：或科長(zhǎng)占61．0％.

四、調(diào)查結(jié)果

如上文所述，本研究首先為了縮減變數(shù)的數(shù)量，對(duì)采用的12個(gè)營(yíng)銷變數(shù)進(jìn)行了因子分析，然后利用導(dǎo)出的因子變數(shù)，實(shí)施群集分析，從而得出不同營(yíng)銷類型的各個(gè)群集，最后利用分散分析總結(jié)出各個(gè)群集營(yíng)銷成果的特點(diǎn)，因子分析結(jié)果如表1所示。因子分析共導(dǎo)出固有值大于1的因子5個(gè)，所有因子的總分散值達(dá)到了68．0％。各因子大體反映了企業(yè)間營(yíng)銷戰(zhàn)略特性的差異，根據(jù)各個(gè)因子特征值的不同，筆者將因子1稱為“產(chǎn)品力因子”（依靠產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品多樣化），因子2稱為“定位因子”（以高價(jià)高質(zhì)定位高端市場(chǎng)），因子3稱為“本土經(jīng)營(yíng)因子”（注重本土渠道開發(fā)和定價(jià)），因子4稱為“韓式營(yíng)銷因子”（將韓國(guó)的產(chǎn)品營(yíng)銷手段移植到中國(guó)市場(chǎng)），因子5稱為“出口戰(zhàn)略因子”（不進(jìn)行本土生產(chǎn)，只做出口，且對(duì)本土市場(chǎng)適應(yīng)不足）。緊接著，利用上述5個(gè)因子進(jìn)行了群集分析，群集分析的結(jié)果如表2所示。群Ⅰ的15家企業(yè)的主要特征是本土經(jīng)營(yíng)與促銷，可以稱為“本土化企業(yè)”；群Ⅱ的26家企業(yè)則依存于產(chǎn)品的開發(fā)和多樣化，同時(shí)重視高端市場(chǎng)的占領(lǐng)，可以稱為“產(chǎn)品中心型企業(yè)”；群Ⅲ的35家企業(yè)主要在中國(guó)銷售品質(zhì)與價(jià)格相對(duì)較低的中間產(chǎn)品，可以被稱為“中間市場(chǎng)定位企業(yè)”；群Ⅳ的10家企業(yè)，雖然產(chǎn)品力較差，但也能提供相對(duì)高品質(zhì)和價(jià)格的產(chǎn)品，這可以看作是注重技術(shù)投入的結(jié)果，因此可以稱之為“技術(shù)力依存型企業(yè)”，各群的具體特征如表3所示。本土化企業(yè)（群Ⅰ）：本土生產(chǎn)的比率達(dá)到46．5％，同時(shí)注重本土化的產(chǎn)品開發(fā)、促銷和本土渠道的開拓。因此，這些企業(yè)100％都是具有中國(guó)本土法人資格或辦事處的大企業(yè)。如三星電子、LG電子等，都包含在這個(gè)群中。產(chǎn)品中心型企業(yè)（群Ⅱ）：注重新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品的多樣化，產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格都相對(duì)較高，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以向韓國(guó)本土或第三國(guó)移植轉(zhuǎn)化。同時(shí)，該類企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)和促銷都有本土化傾向，但對(duì)于促銷的依存度較高而對(duì)于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的依存度則較低。本土生產(chǎn)率僅為6．8％，說明該類企業(yè)中，大部分都依靠韓國(guó)的出口。因此，與本土化企業(yè)相比，規(guī)模較小，大多是中等規(guī)模的企業(yè)，如樂天制果。中間市場(chǎng)定位企業(yè)（群Ⅲ）：所有作為調(diào)查對(duì)象的企業(yè)中，品質(zhì)和價(jià)格水準(zhǔn)最低的一類企業(yè)。產(chǎn)品和促銷的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，而本土生產(chǎn)率很低。這些企業(yè)的規(guī)模雖不及前兩個(gè)群，但一般在中國(guó)也設(shè)有銷售法人或辦事處，注重本土營(yíng)銷的努力。其中的代表性企業(yè)是京東鍋爐。技術(shù)力依存型企業(yè)（群Ⅳ）：所有作為調(diào)查對(duì)象的企業(yè)中，品質(zhì)和價(jià)格水準(zhǔn)最高的一類企業(yè)。它們對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和多樣化，促銷和渠道開發(fā)的本土化不甚關(guān)心，且依據(jù)成本中心原則進(jìn)行定價(jià)。因此，這些企業(yè)的產(chǎn)品和促銷大都標(biāo)準(zhǔn)化程度高，并且大多依靠于韓國(guó)出口。它們大多是并不發(fā)展本土生產(chǎn)，也不注重在中國(guó)投資建立本土機(jī)構(gòu)的中小企業(yè)。為了了解上述不同類型企業(yè)群的營(yíng)銷成果情況，本研究進(jìn)行了分散分析，企業(yè)群間的營(yíng)銷成果差異顯著，且按統(tǒng)計(jì)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)是有意義的，分散分析的結(jié)果如表4所示。首先，產(chǎn)品中心型企業(yè)無論在整體經(jīng)營(yíng)成果還是市場(chǎng)占有率方面都是所有群里面最高的。銷售增長(zhǎng)率雖然沒有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，但也體現(xiàn)了很高的數(shù)值。其次，中間市場(chǎng)定位企業(yè)也表現(xiàn)出了良好的營(yíng)銷成果，盈利率最高。另外，本土化企業(yè)和技術(shù)力依存型企業(yè)的營(yíng)銷成果則普遍較低，特別是本土化企業(yè)的營(yíng)銷成果最低，作者認(rèn)為其原因是本土化使得產(chǎn)品喪失了其競(jìng)爭(zhēng)特色，無法確保在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而影響了該類企業(yè)的營(yíng)銷成果。因此，韓國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行本土化改造的同時(shí)，應(yīng)注重產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保存。