序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇財務預算定義范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（一）財務會計與預算會計的內容

財務會計主要是在監督與核算企業已完成資金業務活動的財務行為，其主要目的在于滿足各利益主體對財務信息的需求，利益主體主要包含債權人、政府部門以及企業投資人，財務會計作為企業基礎性工作，對企業的發展具有重要影響，同時，通過運行財務會計能夠為企業發展決策的制定提供重要的信息支持，進而促進企業盈利目標的實現。預算會計主要是指以貨幣為主要計量單位，對各個經濟組織與經濟活動進行記錄、分析、控制以及報告的財務行為，其主要職能在于反映和控制企業經濟活動的過程，預算會計對會計信息的準確性與真實性的提高具有重要意義，此外，預算會計的主要目標在于滿足信息需求、減少成本支出以及經濟效益的最大化。整體而言，相較于財務會計，預算會計與政府部門財務管理的特合度更高，且兩者在核算主體、核算目的、核算內容、核算過程以及核算基礎等各方面皆存在較大的差異。

（二）財務會計與預算會計的差異

財務會計與預算會計的差異，主要表現在以下幾個方面：一是受托責任差異，預算會計與財務會計雖同屬于會計系統，但是兩者存在著明顯的差異。從受托責任上看，財務會計的受托責任對象為全部公共資源，其具有持續性與長期性的特征。而預算會計的受托責任對象為預算資源，其具有年度性強的特點。由此可見，財務會計與預算會計在責任承擔上存在明顯差異，集中表現在財務會計的責任范圍更大，預算會計的側重點在于合規性，要求嚴格按照預算對項目項目實施過程進行推進，而財務會計的側重點在于績效性，兩者的有機融合才能促進事業企業或事業單位財務管理效率的提升；二是會計基礎差異，財務會計和預算會計在會計基礎上存在較大的差異，預算會計的會計基礎為收付實現制，其主要包括預算收入、支出以及結余等方面的內容，而財務會計的會計基礎為權責發生制，其主要包括單位資產、收入以及負債等方面的內容，財務會計的內容更側重于強調單位資源的流動狀態，只有兩者的有機融合，才能從根本上把握企業或事業單位資金運行的狀態與流向，以保證企業與單位的經濟效益；三是會計主體的差異，財務會計和預算會計所針對的會計主體存在著較大的差異，我國將各部門和各單位作為一個會計主體，而這一會計主體包含總多的團體、組織以及單位，它們與事業單位存在著直接或間接的預算聯系，對此，在實際的會計核算過程中，企業或事業單位需對組織架構進行明確，以保證財務會計和預算會計所應對的會計主體相匹配，并通過合理協調的方式將財務會計和預算會計進行有機融合，以保證且或事業單位的財務管理貼合會計基本準則。

二、固定資產在財務會計與預算會計上的處理差異

（一）固定資產在財務會計與預算會計的核算異同

固定資產在財務會計與預算會計的核算異同，主要表現在以下幾個方面：一是核算主體的差異，企業一般將財務會計作為主體，核算的主要內容為企業內部經濟活動，針對于不屬于本企業的經濟活動，則不能對其進行核算，而預算會計的重心在于整個國家的預算，其不僅需要預算生產部門的預算收支情況，還需對其他部門的預算執行情況進行核算；二是核算過程的差異，相較于預算會計而言，財務會計的核算過程復雜度更高，其主要原因在于企業生產經營過程所涉及的流程與環節較多，且每個流程與環節皆會涉及收付，這在一定程度上增加了財務會計核算的復雜度，而預算會計相較而言更為簡單，其核算過程所涉及的內容主要包括預算支出與預算收入兩個部分，其他環節的涉及相對較少，使其核算過程的復雜性相對較低；三是核算目的的差異，財務會計核算的目的在于盈利，企業進行財務會計核算的目標在于減少成本支出，進而促進企業經濟效益的提升，而預算會計的主要目的在于體現預算收支政策的執行情況，從這一層面而言，預算會計與財務會計存在著較大的差異。

（二）固定資產在財務會計與預算會計上處理差異的實例分析

1.固定資產取得時兩者的處理差異。針對于固定資產取得時，預算會計與財務會計的處理方式差異案例如下：一是外購無需安裝的固定資產處理，以高校購入風扇為例，A高校用財政授權支付購入一百臺無需安裝的電風扇，每臺價格為四千元。財務會計的處理方法為：借：固定資產400000貸：零余額賬戶用款額度400000.預算會計的處理方法為：借：事業支出400000貸：資金結存——貨幣資金400000；二是需安裝的固定資產，以高校購入空凋為例，B高校用財政授權支付購入空調十臺，每臺價格為6千元。財務會計的處理方法為：借：在建工程60000貸：零余額賬戶用款額度60000。預算會計的處理方法為：借：事業支出60000貸：資金結存——貨幣資金60000。安裝完畢交付使用時，財務會計的處理方法為：借：固定資產60000貸：在建工程60000。預算會計的處理方法為：因該項目并不涉及資金變動，故不需做賬處理；三是資金建造工程，完工交付使用時的固定資產，財務會計的處理方法為：借：固定資產×××貸：在建工程×××。預算會計的處理方法為：因該項目不涉及資金變動，故不需做賬處理；四是融資租入的固定資產處理，以高校租如展臺為例，A高校用財政授權支付方式租入需安裝的演出展臺，為期40年，價格為40萬。財務會計的處理方法為：借：在建工程400000貸：零余額賬戶用款額度400000。預算會計的處理方法為：借：在建工程400000貸：資金結存——零余額賬務用款額度400000。若學校分期付款，則財務會計的處理方式為：長期應付款為10000貸：零余額賬戶用款額度為10000。預算會計的處理方法為：借：事業支出為10000貸：資金結存——零余額賬戶用款額度為10000。

篇（2）

財務會計制度問題是影響企事業單位發展的一個重要問題。新財務會計準則的出臺，對企事業單位固定資產管理工作的規范化發展，起到了一定的促進作用。在新型財務會計制度的執行過程中，固定資產管理方式的不斷優化，對醫院的固定資產管理工作也提出了一些新的要求，因此我們需要對醫院在新財務會計制度下的固定資產管理問題進行探究。

一、新醫院財務會計制度下固定資產的概念變化

從醫院固定資產的確認情況來看，一些簡易的辦公設備已經不再納入固定資產的范疇之內，但是針對一些在醫院的大部分科室中均要應用的日常物資，在使用時間超過一年的情況下，醫院也可以將其納入固定資產范圍之中。從信息化技術在醫院管理工作中的應用情況來看。醫院管理工作開展過程中所應用的計算機管理系統硬件設備中的必要組成部分，也被納入到了醫院固定資產之中。從固定資產分類的變化情況來看，新制度將醫院的固定資產分成了一般設備、專業設備、房屋建筑物和其他類型的固定資產等四種形式。其中，醫院日常工作中所需的專用設備主要指的是醫院中的醫療設備。一些與醫院疾病診療工作有關的圖書和儀器儀表被劃入到了其他類型固定資產之中。從這一分類細則來看，它可以幫助醫院更好地對院內的固定資產進行管理。

二、新醫院財務會計制度下固定資產核算措施的變化

（一）凈值與提取折舊

在傳統的醫院固定資產管理模式下，資產虛增問題是醫院財務管理工作中經常出現的問題。從這一問題的產生原因來看，在傳統模式下，按照固定比例提取固定資產維修采購基金的措施，是引發這一問題的一個重要原因。貸記借記機制的不完善也對資產虛增問題的出現起到了一定的推動作用。在新型會計制度的應用資產清理科目的設置，成為了對固定資產折舊問題進行處理的一種有效措施。

（二）待沖基金問題

待沖基金是新型會計制度在醫院領域的應用過程中出現的一種新科目，從這一問題給醫院固定資產管理工作所帶來的影響來看，它是對醫院在與財政補助和科教項目資金問題而產生的固定資產的折舊問題和攤銷問題進行處理的一種措施。固定資產核算及庫存物資處理過程中予以沖減的資金，是這一科目在實際應用中的一種表現。在醫院利用國家財政補助資金開展固定資產采購的情況下，醫院需要將固定資產采購過程中所耗費的實際支出金額計入待沖基金科目之中，“貸記待沖基金――代充財政基金”所采購的固定資產也需要預存在待沖基金之中。

三、新醫院財務會計制度下固定資產核算與管理的優化措施

（一）借助專門部門進行統一的核算管理

從我國公立醫院固定資產管理工作的現狀來看，多頭管理的問題是很多醫院在管理工作開展過程中都有所存在的問題。在一些公立醫院之中，專業醫療設備的核算管理工作是由醫院內部的藥劑部門負責的，而非醫療固定資產的管理工作則是由醫院的后勤部門來負責的。從這種模式的應用效果來看，交叉管理問題會成為醫院固定資產管理工作開展過程中的主要問題。因此，在對新財務會計制度進行落實的過程中，醫院需要通過設置專業管理部門的方式，對這一題進行解決。在設置專業部門的同時，醫院也需要對固定資產維修采購人員隊伍進行擴充。

（二）利用網絡管理系統開展管理工作

隨著信息技術的不斷發展，對互聯網技術在醫院固定資產管理工作中的作用的充分發揮，也是醫院在落實新型財務會計制度的過程中需要注意的一個問題。在構建網絡化管理系統的過程中，醫院可以從不同科室的實際情況入手，設計一種以多元化的網絡單元為核心的管理系統。在對系統的主管人員進行確定的過程中，醫院領導層可以將醫院各個科室的科室主任設置為系統不同網絡單元的主管人員。在對這一系統進行應用的過程中，醫院工作人員需要對固定資產的流轉情況等問題進行重點關注。為了讓固定資產的信息化管理效率得到提升，醫院也可以通過對條碼管理技術進行應用的方式，對固定資產的出入庫工作進行完善。

（三）對監督機制的完善

從醫院的自身特點來看，固定資產問題已經可以被看作是對醫院的綜合實力進行衡量的重要因素。在新型會計制度出臺以后，為了適應市場化的發展環境，醫院在固定資產管理工作的開展過程中也需要對與之有關監督機制進行完善。在構建監督機制的過程中，固定資產事前監督工作的開展，是對醫院的固定資產管理監督體系進行完善的一種有效措施。一些醫院在固定資產管理工作開展過程中所采取的固定資產投資責任制，就是一種具有可行性的監督機制。

四、結束語

新型會計制度在醫院領域中的應用，對這一領域中存在的資產虛增問題的解決，有著較為積極的促進作用，在統一核算的基礎上，對信息化管理系統進行優化，是促進醫院提升固定資產利用率的有效措施。

參考文獻：

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盡管中國的大多數企業已經建立了自己的一套企業管理制度體系，并且把財務預算管理制度納入其中，但由于種種內在或者外部因素導致該制度執行力不夠，造成財務預算管理制度的實際推廣并不充分。我們應該從財務預算管理制度本身去挖掘影響其執行力的因素。

一、企業財務預算管理相關概念

1、根據相關法律得出的企業財務預算定義

中國財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中就曾指出：“企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排?！?/p>

2、企業財務預算特點

企業財務預算可以說是矛盾的結合體，因為它兼有不確定性和相對穩定性兩大極端的特點。因為企業財務預算是在預測的基礎上建立的，所以它不可能是完全準確的答案，具有一定的不確定性。但同時企業財務預算又是綜合分析企業的各種環境因素和客觀條件再根據企業內部具體情況制定的，在一定時期內的差別不是很大，所以還具有相對穩定性。最后一方面，企業財務預算是為企業服務的，它要統籌規劃企業的全面財務情況，對企業做到一個戰略性的指導和安排，這就要求它還要具有系統性、全面性的要求。

3、企業財務預算管理執行力的重要性

任何一個項目、一種制度、一門政策，即使他的制定再科學合理符合實情，理論基礎再怎么堅實與權威，如果沒有進行落實到行動中去，不過是紙上談兵，不具有現實意義。所以，這就要求相關制度執行力的到位了。財務預算管理制度作為現代企業管理系統的重要組成部分，對企業的戰略決策和生產經營都有著不可低估的作用。但是財務預算管理制度本身并不能發揮作用，要想它實實在在地落實到工作中，就要保證其執行力度，也就是關鍵抓好財務預算管理制度的相應貫徹與執行，才能真正發揮其影響企業發展的重大作用。

二、影響企業財務預算管理執行力的因素

1、財務預算制定方案不妥，不符合科學可靠性

影響企業財務預算管理執行力的最大因素就是財務預算自身制定方案不夠科學合理，在企業各個環節戰略目標之間不能做到完美銜接，甚至會出現嚴重脫節。目前，大多數企業中的財務預算管理制度的不合理主要包括缺乏長遠性、缺乏彈性、管理成本高、與外界缺乏聯系這四大方面。

目前許多企業的財務預算管理的制定只重視眼前利益，缺乏長遠性，不重點關注企業長期的戰略發展目標，導致企業發展交接不順，各時期發展目標出現嚴重脫節，最終造成企業整體財務預算不能實現，資金產生巨大浪費。

其次，很多企業還在采用傳統的固定預算模式，這種預算模式比較死板、缺乏彈性。雖然在一些業務成本和數量變化不大的企業或時期不會出現什么偏差，但一旦企業生產的各項指數例如產品成本、單價或者銷量出現大幅度變動時就會跟不上企業真正的財務情況，可能會對企業起到錯誤的影響。

管理成本高，不重視資金實際使用效率，這也是許多企業財務預算管理制度的一個通病。這些企業只看到財務預算的費用預算和資金安排的重要性，卻忽視資金占用的成本，即使資金使用效率低也不加理會，最終造成資金體系不合理、成本增高、資源浪費、企業維系難度大等不良后果。

最后，許多企業在制定財務預算時只是閉門造車，缺乏與外界的聯系，也是財務預算制定不合理的成因之一。這些企業在制定財務預算時只是根據以往的經驗或者企業內部過去的歷史情況為基本，而不去實地考察外界環境因素，最后導致制定出的財務預算難以適應外界環境，不具有實際可操作性，甚至成為形同虛設的表皮。

2、環境和技術因素對執行力的影響

在企業財務預算管理執行力的諸多影響因素中，環境和技術原因也是其中重要的一種。正是因為各種相關部門機構的不健全、管理方式的錯誤以及監督制度缺乏才會使得財務預算管理的貫徹執行難上加難。

我國目前許多企業并不具備有效的法人治理結構，并且很多企業對財務預算管理這一問題不夠重視，相關高層并沒有參與制定過程，使得其預算管理制定缺乏權威性和前瞻性，不能很好地起到企業預算的控制作用。

企業財務預算的管理方式不完善，甚至會變成錯誤的指導作用。管理者并沒有很清楚地認識到一套完善的管理方式將使管理制度的執行事半功倍，所以先進的管理方法仍只是理論階段，沒能投入到實際應用。

一套好的企業財務預算管理制度的執行，還需要有力措施來保證，這就是監督制度出現的意義。但目前各項監督制度并不完善，直接引起財務預算管理執行的不到位。

結語：文章通過對企業財務預算管理執行力的基本影響因素做出一些基本的分析，旨在為大多數企業指出管理制度的不足之處，也能更好地為企業服務，促進企業發展。

參考文獻：

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一、財務預算定義及特點

 

財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排?！币环矫嫫髽I財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。 

財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段?？茖W合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。 

 

二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析 

 

多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。 

(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差 

1.企業財務預算與企業戰略目標脫節 

財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。 

2.企業財務預算缺乏管理彈性 

在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。 

3.企業財務預算忽視資金成本管理 

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。 

4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究 

部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。

(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力 

1.實施財務預算管理組織機構不健全 

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。 

2.企業財務預算管理方法滯后 

目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。 

3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核 

企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。 

三、加強企業財務預算執行力的舉措 

 

(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構 

健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。

(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標 

以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。 

(三)正確運用財務預算編制程序和方法 

企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核 

首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。

 

【參考文獻】 

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  一、財務預算定義及特點

  財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。”一方面企業財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。 

財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段。科學合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。 

 

二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析 

多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。 

(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差 

        1.企業財務預算與企業戰略目標脫節 

財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。 

2.企業財務預算缺乏管理彈性 

在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。 

3.企業財務預算忽視資金成本管理 

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。 

4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究 

部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。

(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力 

 

1.實施財務預算管理組織機構不健全 

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。 

2.企業財務預算管理方法滯后 

目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。 

3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核 

企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。

三、加強企業財務預算執行力的舉措 

 

(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構 

健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。

(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標 

以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。 

(三)正確運用財務預算編制程序和方法 

 

企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核 

首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。

 

【參考文獻】 

篇（6）

財政部在出臺的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中將企業財務預算定義為“在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做的具體安排”，企業財務預算的執行力是企業具體實施財務預算方案以取得預期效果的能力。一般而言，財務預算執行力是由財務預算方案的可行性、財務預算執行機制、財務預算執行者、預算執行文化等幾個方面共同決定。其中預算方案制定是否可行是執行的基礎，良好的預算執行機制是預算執行的必要前提，而良好的預算執行者則是預算執行的核心，執行文化是保證預算得到執行的催化劑。財務預算只有得到實施才能夠真正達到企業財務預算管理的真正目的，也才能夠實現企業的戰略目標。

一、企業財務預算執行力受到影響的主要障礙

根據以上影響企業財務預算執行力的四個因素，同時結合自身的實踐，筆者認為影響企業財務預算執行力的主要障礙有四個方面。

1、企業財務預算編制合理性差，預算制定死板、盲目、不透徹

目前企業財務預算在制定的時候容易形式化，不切合實際。很多企業在編制財務預算方案前沒有深入研究和了解，規劃工作沒有前瞻性，缺乏大局觀，有些企業在編制的時候較為追求眼前的利益而忽視長遠的利益，只服務于短期目標的預算容易導致預算銜接性差，執行力自然下降。另外，大多數企業仍然是采用傳統的方法編制預算，編制思想并沒有與時俱進，預算指標也較為陳舊，預算編制過程中不接受新方法容易導致預算編制較為死板，執行起來缺乏彈性，滯后性凸顯。一些企業在制定企業財務預算的時候容易僅考慮以業務預算和資本支出預算為基礎編制的企業財務預算，這樣就會導致企業重視業務成本費用預算和投資項目的支出預算，忽視了企業實時存在的資金占用成本和機會成本等，這就會導致企業財務預算執行后資金的使用效率反而降低，資金浪費嚴重，最終影響了企業財務預算的執行力。最后，很多的企業都是以歷史的指標為基礎，對外部環境的變化考慮不全面，這就會導致預算的執行難度大。

2、企業財務預算執行機制不健全、不合理，導致預算執行流于形式

企業財務預算執行機制不健全、不合理就會影響企業財務預算的執行，最終影響企業戰略目標的實現。這主要有以下幾個表現。首先，很多企業缺乏必要的財務預算組織機構。相當部分的企業并沒有建立財務預算組織機構，在一些設立該機構的企業中也存在機構管理松散、職責劃分不明確等問題，阻礙了這一機構的作用發揮。其次，預算執行過程中的監督機制不完善，預算執行過程中的評價機制不能發揮作用。部分企業在編制好預算后并沒有重視預算執行過程中的監督，導致預算執行過程中的很多問題并不能及時發現和糾正，同時由于預算評價和分析機制不健全，預算不能夠得到很好的評價，也容易讓預算執行流于形式。再次，很多公司的預算分析和反饋機制沒有建立。企業的預算需要達到“反饋―改進―執行”的良好循環，但是很多企業并沒有對預算的執行過程和效果進行分析，也沒有將這些分析結果進行反饋以改進預算編制和執行，這就不利于提升預算的執行力。

3、企業財務預算執行者的素質需要提升，導致財務預算執行效果大打折扣

企業的財務預算是一個系統工程，對預算執行者的要求較高，很多企業的預算執行者素質還有待提升。這主要有以下幾個表現。首先，很多企業預算執行者的意識不夠，對預算的重要性認識不足。很多預算參與者并不能夠站在公司全局和長遠發展的角度看待財務預算，只是將財務預算當成一種負擔或者是對自己的束縛，這樣他們對待財務預算的態度就非常消極，不利于財務預算的執行。其次，一些企業財務預算執行者并沒有認識到自己崗位的責任，只考慮到自己的個人利益或者小團體利益，不能真正愛崗敬業，對企業的財務預算持抵制態度，僅僅是希望能夠從財務預算中獲取利益，不利于推動企業的財務預算。再次，很多企業的財務預算執行者技能不夠。他們由于技能較低，無法很好地完成企業財務預算的相關流程，如效果的評價、過程的分析、預算的編制等。這也影響了企業財務預算的執行力。

4、企業財務預算執行缺乏有效的執行文化支撐，企業文化需要完善

財務預算管理是企業進行內部管理的重要手段，需要企業文化的支撐才能夠得到良好的效果。一個良好的企業執行文化可以推動員工完成相應的指標，但是目前很多企業的執行文化并不完善，很多企業的文化并不夠好，難以提升員工的積極性和主動性。企業員工在實際工作的時候并沒有良好的態度，不會積極地參與到財務預算的執行過程中，這樣就容易導致預算和實際相脫節。而企業往往也比較重視硬性條件的健全，并不會重視企業執行文化的培養，企業領導重業務忽視管理的傾向較為明顯，企業執行文化并沒有得到足夠的重視，很多員工和領導對企業執行文化的理解也不到位，企業執行文化的培育缺乏必要的系統思維。

二、企業加強財務預算執行力的主要措施

通過以上的障礙分析，筆者認為要加強企業財務預算的執行力需要同時從預算編制、預算執行機制、預算執行者、預算執行文化等幾個角度進行努力，這樣才能夠系統、有效地提升企業財務預算的執行力。

1、改進預算編制方法，提升預算編制的效果，制定好相應的目標

企業的財務預算管理是以企業的戰略目標為前提和基礎的，企業的財務預算編制需要企業預算編制者站在企業長期發展的角度上平衡好長期目標和短期目標的利益，實現企業的可持續發展。企業需要先確定好自己的發展目標和戰略方向，這樣才能夠讓企業預算編制更加有方向，減少預算工作的盲目性。同時，企業在編制財務預算的過程中要合理選擇適宜的方法，根據自身的情況采取合適的程序和方法，這些方法應具體到企業的部門層面，提升預算編制的針對性。企業要根據自身所處的環境和市場地位等，要根據不同時期的目標選擇不同的出發點，選擇預算的側重點，作為決策的參考和行動的計劃。企業的財務預算要合理運用有效的歷史數據對未來進行科學、合理的預期判斷。另外，企業還需要根據不同的業務內容和發展階段選擇不同的編制方法，在各個執行部門中全面推行預算管理，將目標細化并分解到各個執行部門中?？傊?，企業要結合自身的生產和管理流程、產品和業務特點、市場環境和行業變化、競爭對手變化趨勢等選擇相應的戰略目標，并同時選擇適宜的編制方法，最終提升預算編制的科學性和合理性，這樣才能夠做好加強預算執行力的前提。

2、構建有效的財務預算執行機制，嚴格財務預算的執行

企業要構建有效的財務預算執行機制需要從多個方面加以完善，以配置必要的組織機構和人員結構，同時規范相應的執行程序和舉措。首先，企業要健全并完善相應的財務預算組織機構，并配置相應的人員。這個組織要負責企業財務預算的組織和實施，避免出現管理松散、職責不明確等現象。企業要根據相應的法律法規，結合自身的特點成立專門的預算管理組織，企業的決策層要授予該組織相應的權力，使其能夠有效地協調好預算機構和部門之間、部門和部門之間的利益，并明確各個部門和員工必要的職責。預算組織機構要能夠調動員工的積極性，促使預算真正成為全員預算，讓預算能夠深入企業各個層級中。其次，企業要規范預算執行的程序和舉措，嚴格預算執行過程中的監督和考核。企業要在內部樹立預算的效力，財務預算一經下達就具有指令性，各執行單位需要認真組織實施，將財務預算指標進行層層分解，企業要建立起嚴格的授權批準程序，明確各級主管領導的審批權限和經濟責任。另外，企業要嚴格執行財務預算，定期總結和分析相應的預算項目，找出執行偏差并分析產生的具體原因，根據相應的原因追究相應負責人的責任，樹立考核和獎懲是預算執行的生命線這一理念，通過嚴格考核、明確責任、改進工作等，最終實現財務預算執行力提升的效果。

3、提升預算執行者的素質，提高員工執行財務預算的能力

首先，要端正預算執行者的態度，讓他們能夠正確認識財務預算。執行者要正確地認識企業的財務預算管理，應該將財務預算管理看成是提升自身素質和能力的重要手段，而不是約束自身發展的束縛。企業領導者要能夠讓各級員工認識到預算管理是實現優化資源配置、提升管理的重要手段，讓員工更加積極地參與到預算的實施中。各部門的領導也要改正自身的小團體利益思維，站在企業長遠發展的角度促進預算執行，減少對財務預算執行的干擾。其次，企業要加強培訓和教育，提升員工的預算執行技能。企業在招聘的時候可以選擇一些有相應技能的員工，優化員工的技能結構等，并促使組織形成學習型組織，員工之間相互學習，提升員工的技能。另外，企業內部也要加強相應的培訓和教育，讓員工通過自身學習和集體學習等提升員工的技能，從而保證員工能夠完成相應的任務。

4、企業要從多角度培育企業財務預算執行文化

企業文化是能夠實現長時間、多維度改變員工思維和行為習慣的重要方式，因此企業要能夠改變企業財務預算執行效果差的難題最根本是需要培育良好的企業執行文化。領導要重視起這種文化，并起到帶頭的作用，做好相應的宣傳和引導工作，通過自身以身作則讓員工從潛意識中了解到預算執行的重要性。當然，除了宣傳和引導外，企業還需要通過制度的規范等做好文化培育的保障。通過嚴格制度的執行和有效的獎懲讓員工能夠規范自身的行為，從而讓企業不斷強化執行的文化，讓員工都樹立起執行為上的理念。同時，企業要根據自身的特點，建立相應的協會和組織等，以融入到員工內部的非正式組織，通過員工融入等方式提升企業文化的影響力和感召力。

本文立足于企業財務預算的執行力問題，探討影響企業提升其財務預算執行效果的障礙，并從這些障礙出發，探討了相應的解決措施，希望能夠對相關的行業有所幫助。

【參考文獻】

[1] 王玉敏：淺議企業預算執行中的問題與對策[J].財會通訊，2010（3）.

[2] 易燕菁：加強我國企業預算執行力的舉措分析[J].現代經濟信息，2009（8）.

篇（7）

全面預算管理是企業戰略實施和管理控制的一項重要工具，作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法，同時也是企業資源分配的一種有效手段。對于全面預算的定義，在學術界存在很多種。例如，傅元略教授主編的《管理會計》中，將全面預算定義為：“反映企業未來某一特定期間的全部生產經營活動的財務計劃”。的確，全面預算又稱總預算，是由經營預算、資本支出預算和財務預算三大部分組成。

經營預算實際上就是日常業務預算，是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。包括：銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、損益表預算等。這些預算之間彼此前后銜接，相互影響，相互滲透。

資本支出預算主要是涉及長期投資的預算，指企業不常發生的、一次性業務的預算，其編制依據可以追溯到決策之前收集到的有關資料，只不過預算比決策估計更加準確、詳細。

財務預算是一系列專門反映企業未來一定時期財務狀況、經營成果以及現金流量等價值指標的預算。主要體現在預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。財務預算可以總體概括反應經營預算和資本支出預算的結果，因此，在全面預算中起主導作用，其余的預算則起輔助作用。

一、企業全面預算管理的基本理念

1、以戰略為基礎。任何預算都必須符合企業整體戰略規劃的需要，這是全面預算管理的出發點，企業應根據其整體戰略規劃，并對企業整體經營活動進行一系列量化的安排，制定合理的全面預算目標，并編制預算的方案。

2、以價值為導向。為確保企業資源的優化配置，以達到企業價值的最大化。企業應樹立正確的價值觀，結合企業自身的實際情況，制定高效的全面預算管理方案。

二、全面預算的目標

1、科學測算經營預算、資本支出預算、財務預算，為企業管理層提供正確的決策依據；2、合理有效地利用企業資源，減少不必要的成本和開支，確保企業利潤的最大化；3、嚴格實施預算方案，規范企業預算管理，從而有效實現企業的經營目標；4、規范企業預算管理的職責分工、權限范圍和審批程序，合理設置機構和配備人員，以提高員工的工作效率；5、預算的編制、審核、分解和執行必須符合國家相關法律法規以及企業內部規章制度；6、預算調整、分析、考核的控制流程必須符合企業相關規定；7、預算編制方法、預算執行情況檢查、預算執行結果的分析考核等事項必須符合企業相關規章制度。

三、全面預算的風險

1、戰略目標不明確，對未來市場把握不準確，易造成預算編制偏離實際，難以起到預計的作用，導致經營決策失誤；2、預算體系不健全，崗位職責分工不合理，可能造成企業資源浪費、部門管理混亂，可能造成預算管理效率低下；3、預算目標不合理，預算項目不完整，預算編制方法不合理、程序不規范，可能導致數據不準確，缺少參考價值，影響今后制定戰略決策的準確性；4、經營預算、資本預算和財務預算三大指標未層層分解或責任落實不到位，可能導致執行不力，無法全面分配預算項目，難以通過預期的情況進行有效的控制；5、預算調整、下達未經適當審批或越權審批，內部管控制度不易完善，可能因決策延誤、重大差錯、舞弊、欺詐行為而導致一定的損失；6、考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式，相關內容缺乏一定的代表性，從而缺乏參考的價值；7、預算編制、執行和控制不符合國家法律法規和企業內部規章制度，導致外部監管存有質疑，隨時面臨違法犯紀的危險；8、預算調整、考核和控制不符合企業的相關規章制度，缺少適當的獎勵機制，績效考核的標準也不夠明確，必然會導致企業員工的工作積極性下降。

四、企業全面預算管理的意義

1、有助于企業資源的合理配置。利用企業有限的資源進行合理的規劃和配置，從而可以高效地利用資源，提高生產能力，節約資源，避免一定的浪費，降低生產成本，以獲取更多的經濟效益。2、有助于企業實現科學有效的管理。全面預算可以讓企業對市場進行合理預測，以及時調整應對市場的變化，并根據企業自身特點，加上多方面因素共同考慮，有計劃、有步驟的實施財務對策，達到實現科學有效管理的效果。3、有助于協調企業各部門的經濟活動。全面預算的編制，需要各部門提供相應的明細預算，并根據目標利潤做出相應的調整，最終匯總，作為控制業務與考核績效的依據。這就需要各部門直接相互協調，減少觀念與工作中的偏差，進一步保持企業目標的一致性，從而達到企業利潤的最大化。4、有助于爭取資金的時間價值。通過對資金的預算管理，使得各部門加強了資金使用規劃，加大了收款力度，及時回籠了資金，使得備用金總額也得到了很好的控制。

五、對企業全面預算的建議

1、企業應逐步從傳統預算向戰略預算轉變。用數字指導管理，合理安排實習目標所需要的資源，對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。充分把握資源配置的戰略性。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

2、采用企業制度規范化與人性化向結合的制度管理為導向，過于教條的預算制度，有時會存在一定的不合理性，適當結合一定的人性化，反而更有利于企業戰略目標的實現，使企業獲取更高的效益。不過，應注重適度，否則制定預算則會成為無用功。

3、完善績效考評與獎懲機制，充分調動員工的積極性。為促進企業全面預算管理的有效實行，完善績效考評與獎懲制度確實是一個正確的選擇。應制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。適當的獎勵有助于調動員工的積極性，將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控手段，從而有利于企業全面預算目標的實現。

4、逐步完善預算管理的信息化建設，有助于實時查看企業各部門的預算執行情況，準確了解預算的執行進度，及時做出正確的調整與規劃，進一步認識企業全面預算管理的意義，從而為接下來的預算管理工作奠定良好的基礎。

六、結語

綜上所述，企業全面預算管理包括經營預算、財務預算以及資本支出預算三個方面，其基本理念主要是以戰略為基礎、以價值為導向，同時對其目標、風險、意義做出了一系列的介紹，并針對企業全面預算管理的實行提出相應的建議。制定合理的全面預算有助于公司上下級之間、部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰略的理解。同時，有利于提高企業資源的使用效率，適當的減少成本開支，以獲取更多利潤，從而使企業在茫茫商海之中立于不敗之地。（作者單位：安徽大學）

參考文獻：

[1]傅元略.管理會計.[M].經濟科學出版社.2011（12）.

[2]王風華.X集團基于ERP系統的全面預算管理實踐.[J].財務與會計.2013（5）.

篇（8）

預算管理是一般企業的基本管理方法，概念本身比較抽象，和企業其他管理要求有交集，有混淆之處，致使預算管理在實施中存在一些不足之處。本文試從對預算本質的理解，把預算管理落實在實效之中。

一、預算的本質

安達信公司對預算定義,“預算是一種系統方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以一、通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤”。

預算管理是是一種機制，是對權力控制管理，預算本身不是目的，控制才是目的。預算用表格，指標的形式，確認各責任單位權力，是對權力最低限度的控制。

整體利益的目標是企業追求的，預算恰恰是低成本付出可以得到的相對合理方法，在各單位之間，界定權力和義務，要有所為，有所不為，既不可多為 ，也不能少為。預算管理權力控制是以機械化程序為外在表現形式，其內在核心是對業務流程的控制，并以激勵和約束為制度控制的目標控制。

全面預算管理，是涵蓋了銷售、采購、生產、盈利、現金流量等業務預算組成的指標體系，是企業運營的年度計劃，又是期末獎懲的依據標準。

一般習慣上會認為，預算就是對下一年的預測，通過各種數據的羅列，計算出各類財務報表，很多數據就是套用上一年的，誠然這確實是預算不可缺少的部分，但是這樣的預算是無本之源，經不起推敲，缺少了以業務為基礎的數據提煉，最終導致不切實際預算而被束之高閣。預算數據演繹要來自實際經營活動，是對實際經營活動地預判和預演，這樣的得到的經濟數據才是真實可靠的，是源自實踐的。這樣預算管理就和企業經營活動緊密結合起來了，這樣的預算才有人看，有人關心，有人執行，才能在管理中起到引導作用。這里強調引導作用，就是引導大家往企業預設的目標是走，因為是引導，前進主體還是各責任單位，這樣就能發揮各自的主觀作用。

二、不同企業管理者對預算管理的偏好

企業里不同崗位管理者對預算有不同的偏好，銷售部門希望制定一個穩妥的銷售計劃，能確保完成，年底還能超一點，因此銷售部門計劃經常趨于保守。生產部門希望成本費用預算大一點，這樣調節余地就大一點，也便于完成考核指標。要考慮到各自的偏好，制定預算指標，對于銷售收入，要在事實的基礎上，評估各種把握度小的訂單，確定哪些可以列入預算，哪些應該剔除，要讓銷售部門的人充分提供信息，把可能和不可能的情況說清楚，考慮到銷售部門的保守偏好，適當放大指標。對于生產部門成本費用，一要尊重歷史，不能一下把指標提很高。二是尊重科學，掌握生產成本參數，不能任由生產部門漫天要價。這樣做出來的預算指標才能有理有節，大家信服。

三、業務預算是重點

預算怎么做，應該是財務部門要考慮的事情，可以閉門造車，用歷史數據也能作出大概的預算，但這樣的做法，就不能體現全面預算大家參與、集思廣益的作用。首先要抓營業收入預算，這是預算管理的龍頭，有承上啟下的作用，重點是市場調查和預測材料，根據這些材料可以制定生產、經營活動的合理計劃。營業收入預算關系到整個預算的合理性和可執行性，應當花時間充分論述和討論。

在營業收入預算確定后，成本費用是決定企業效益的關鍵因素，也促使企業采取何種力度的降本減費措施。對制造成本和期間費用的控制反映出企業管理水平，用較低成本得到產品，體現了企業競爭力，但低成本要有個限度，不能以犧牲產品質量，員工感受為代價，這樣不僅不能長久，而且只會更快的。

現金流量預算是企業運行的血液，要有充份的考慮和預判斷。還有個重要資本性支出項目的預算管理，對維持性的資本類支出，要 精簡有效為原則，當省則省，而對重大資本性支出，情況比較復雜，必須具體問題具體分析，該大膽的要大膽，該謹慎的要謹慎，不可一概而論。

四、預算管理要服從企業總體目標

日常經營活動中要遵守預算，但為預算而預算的行為是不可取的，不能簡單地執行預算。預算不能涵蓋諸如可能失去客戶、銷售突然提前和滯后，銷量減少等經營形勢。如果按時間進度執行預算，就會強迫經營者眼光僅僅停留在短期數據上，這樣預算管理就迷糊了公司目標管理。不能因為預算約束，在新的發展業務機會前猶豫不決，因此，一些比例指標，彈性指標運用，可以很好的引導經營者的決策行為。

因此樹立預算管理是業務增值的觀念，對業務和績效平衡考慮，而不是憑借預算來管理各種成本。也就是說，業務流程決定預算，預算反過來約束業務流程，但這種約束不能減少業務的增值，妨礙業務的發展。

五、預算編制要追求內在的合理性

預算是計劃，一系列的指標也是預估，有很強的主觀性，不管怎么努力考慮各種不確定因素，但人畢竟有認識的盲區，實際執行結果往往與預計指標存在差異，甚至很大。當然我們希望預計值和實際值盡可能接近，能夠完美的執行既定方針，結果往往是大大偏離預算指標。這時，不能簡單的從數據吻合度來判斷預算準確與否，而是看差異巨大原因，是因為外在條件發生巨大變化引起預算巨大差異，說明預算本身體系是合理的，反之就是預算本身制定的就有缺陷。

什么是預算本身制定合理，就是指預算考慮各種因素，結合起來計算的邏輯是合理的。預測的結果只是邏輯推導出來的結果，當參數變化是，結果也發生變化。在這個合理基礎上，通過對預算相關的合理參數調整來解決。

預算調整有預算目標調整和預算內部調整兩類。預算目標調整屬于重大戰略調整，因此要制定嚴格的限制條件，僅對突發事項進行調整，一年一次為宜。后者是內部資源調整，不影響目標實現，可以設定一定審批流程，每季度調整一次，或者根據需要調整，這樣就能靈活地運用預算管理了。

六、圍繞績效實績獎懲兌現

期末客觀的公正地作出預算執行情況的評價，是預算管理比不可少的部分，也是對預算的一次檢驗，從中可以學到或認識當初編制預算時的種種不足。可以按季度考核，年終清算，這樣預算管理就和企業的其他管理形式有效結合起來了。

在考核時要避免發生消極的引導作用，比如對費用考核，超支罰，節約獎勵，導致管理部門可能會削減一些必要的活動而節約費用，得到相應獎勵，其實這都是和預算管理本質相違背的。對預算執行的好壞，評價的依據是，其依賴的業務活動是否高質量完成，只有在100%完成業務活動質量下的預算完成結果，才是值得獎勵的。

預算管理在企業管理中有獨特的作用，越來越引起人們的重視。預算管理作為一種有效的管理手段，要抓住預算管理本質，糾正和避免犯認識上的錯誤，克服一些似是而非的觀念，才能是預算管理真正為企業管理服務。

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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

前言：

全面預算管理對于企業發展具有非常重要的作用，國外企業運用全面預算管理比較廣泛。歐美國家85%的企業都應用全面預算管理來加強企業管理。與國外企業相比，我國的全面預算管理的應用還具有一定的滯后性，無論從理論方面還是實踐方面都比較落后。因此需要加強全面預算管理，從理論和實踐方面不斷探索實施途徑，推進我國企業的現代化管理建設。

一、企業全面預算管理的意義

（一）企業全面預算管理的定義

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。 預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。

（二）全面預算管理的作用

1.全面預算管理對企業管理的導向作用

現代的企業經營發展中需要制定長遠的戰略目標，科學的預算管理能夠全面體現企業發展的思想和經營目標，反映出企業經營者的決策，能夠提供明確的投資成本、利潤效益和資金信息，對企業發展策略目標的實現發揮導向的作用。

2.全面預算管理對企業員工的激勵作用

全面預算管理是企業的自我約束和自我發展的有效控制措施。企業通過預算管理，可以逐級對企業各部門進行細化管理，將預算指標與物質鼓勵相結合，激發員工的工作熱情，提高企業的經濟效益[2]。

3.預算管理是企業財務管理的必要工具

財務管理的具體內容是對資金的管理。而預算具有企業風險的評估和預測能力，保障了企業的債務管理、變現能力、收益質量和財務的伸縮性。因此預算是財務管理實施的必要工具[1]。

4.預算管理具有提高會計信息質量的作用

預算項目依托于各業務項目，并與會計科目一一對應，實現財務業務一體化，能夠滿足各預算的平衡關系，降低預算的隨意性，協調業務與會計核算的關系，提高會計工作的效率，保障會計信息的及時性和可靠性。

二、企業全面預算管理存在的問題

我國的企業全面預算管理發展時間短、發展速度緩慢，有的企業在預算管理工作中存在一些問題，例如，預算與企業的戰略不能夠完全結合、不能很好的評測企業的發展；在企業全面預算管理中，管理者和員工溝通不足，預算和實際業務偏差大，沒有突出重點工作內容，預算執行剛性不足等，都成為影響企業全面預算管理建設的因素，不利于企業管理水平的提高[3]。

三、現代企業全面預算管理的運用途徑

（一）樹立現代企業全面預算管理理念

全面預算管理是企業管理的抓手，所以，首先企業經營管理者要高度重視預算管理的作用，才能有效發揮預算管理的管控作用。其次，還要加強企業人員對實施預算管理的重要性的認識，營造一種適合預算管理工作開展的企業氛圍。全面預算管理包含研發、生產、銷售、采購等各個業務部門，企業員工融入其中，是預算管理最直接的參與者。因此，企業員工需要樹立起全員、全過程、全方位預算管理理念，才能有效保障企業全面預算管理的順利實施。預算部門通過各部門之間的協調、控制、配合，充分發揮歸口管理部門的作用，合理梳理流程，制訂預算定額標準，科學編制、審核、匯總預算，保障企業實現全面預算管理[4]。

（二）加強企業預算的執行與控制力度

預算管理的執行與控制是企業預算管理的重點工作內容。預算的相關部門需要遵守預算管理的規章制度，嚴格依照各項預算制度與程序執行預算，嚴格控制預算的審批和決策的權限，實現對預算執行全過程的監督及落實預算數據的分析工作，保證了數據的可靠性、真實性及實用性。實施預算的各級部門需要對預算內容的各項經濟活動做出全面的預算，對數據不虛報、不夸大，保障預算管理的可控性。明確企業資金的基本支出，實現預算資金的分配合理，即公開、公正、公平性，對已經審批的決定預算不可以隨意更改，保證預算工作的嚴肅性。加強預算信息的反饋，各部門之間對預算過程中出現的問題需要及時反饋，保障企業全面預算的時效性和準確性[5]。

（三）加強建設現代企業信息化平臺

現代企業信息化平臺是全面預算管理實施的基礎，信息的高度集成，能夠為預算管理提供可靠的依據，方便了企業部門之間的業務交流、資金疏通、信息交流，使各部門信息高度統一，規范預算流程，加強預算剛性控制，提高企業的預算管理水平。

結論

綜上所述，全面預算管理直接影響著企業的經濟效益。我國的經濟市場不斷發展，企業想要加大競爭力還需要不斷完善全面預算管理，提高企業經營管理者對預算管理的理念和正確認識，主動探索預算管理的方法和措施，提高企業和競爭力，促進企業的快速發展。

參考文獻：

[1]趙靜.企業財務預算管理的探討――論天津港（集團）有限公司企業財務管理預算體制[J].交通財會，2008，02（12）：48-52.

[2]張濤.創新財務制度 提升企業管理水平――基于《企業財務通則》應用問題的思考[J].會計之友（上旬刊），2008，12（02）：4-9.

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“預則立，不預則廢”。企業全面預算編制是企業計劃中的重要一環，企業通過戰略分析提出長短期目標，考慮重大事件、競爭對手以及總體經濟狀況的影響，將企業的資源、能力與市場上可以利用的機會相結合。

一、全面預算管理的特點

企業的財務計劃就是預算。預算是企業在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體的行動計劃，反映了企業在特定期間內的資源配置狀況和經營活動的詳細安排。主要有以下特征：

（一）預算是以定量方式展現的計劃。

（二）預算是特定期間的計劃。

（三）預算目標必須與年度經營目標相一致。

（四）預算是對企業未來經營活動的安排，是企業的資源配置計劃。

（五）預算是企業進行績效評價的一個重要依據。

二、全面預算管理現狀

全面預算的管理理念是上世紀改革開放后傳入我國的，20多年的時間里，全面預算管理在我國大多數企業內并沒有得到真正的推廣，而且由于對全面預算理解的片面性和沒有實際的經驗，即使在實行全面預算管理的企業中，也沒有能夠很好的應用。

三、全面預算管理面臨的問題

建立全面預算制度，對減少企業經營風險和財務風險，降低成本，提高經濟效益是卓有成效的。但是，企業實際上運用全面預算管理是有差距的，其原因是或多或少還存在著主觀和客觀方面的一些問題。

（一）對全面預算管理意識淡薄，全員參與性差

企業推行全面預算管理的主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考核等方面的特性來促使企業價值最大化。不能簡單的把全面預算定義為財務預算，更不能看成是財務部門的預算，盡管最終全面預算以財務預算數據來反映，但全面預算管理決不僅僅是財務部門的事情。另外，全面預算的管理限定于企業高層管理者之間，沒有得到全員的積極參與，從而導致預算流于形式，收不到應有的效果。

（二）全面預算編制不科學，缺乏有效組織

沒有與企業的發展戰略緊密聯系，對預算方案進行編制以及制定目標時，缺乏依據，造成預算目標不科學，或者是上級已制定奮斗目標，但企業對實現目標的預算編制粗制濫造，忽視了對市場的調研和預測，人為堆砌數據，造成預算指向不明確，脫離實際，最終結果容易造成較大失誤。

（三）全面預算執行力軟弱，指標有效性差

預算指標缺乏進一步細化，在預算信息不對稱的作用下最終使得預算執行力的低下，不能保障預算目標的實現。不能及時形成有效的實時監控和預警機制，造成預算執行缺乏力度。

（四）全面預算管理的控制和考評機制不健全

企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕考評的現象。預算編制的好壞和預算執行情況的好壞，多數情況下與部門及個人績效不掛鉤或者不到位，使得相關部門及人員缺乏主動配合預算執行的積極性，影響預算應發揮的作用。

四、加強全面預算管理的措施

為加強企業全面預算管理，提高企業管理水平，針對存在的問題，提出以下改進措施：

（一）加強預算為上的管理理念，全員參與管理

將企業所有的經濟活動都納入全面預算的管理當中，通過目標分解、層層落實，確立各管理部門、各位員工的職責范圍和管理權限，形成全員全程參與預算管理的良好氛圍。只有提高了認識，統一了思想，才能自覺地完善全面預算管理的措施，實現企業的戰略目標。

（二）提高預算編制的科學性，建立有效組織

在制定預算目標時，應充分考慮企業的戰略目標。提高預算編制的準確性、指導性和目標性，圍繞面向市場的理念，加以科學的預測與分析，使預算指標經得起市場的檢驗。只有這樣，形成的預算才有可操作性。建立健全預算組織，才能保證預算實施的順利進行。

（三）提升預算執行的執行力，竭力實現指標

預算執行是把計劃變成行動的一種方式。預算執行管理水平的高低，直接影響企業戰略目標的實現。建立預算執行的實施監控和預警機制，隨時發現和糾正預算執行過程中的偏差，及時發出預警信號，積極采取應對措施。

（四）努力完善全面預算管理的控制和考評機制

沒有績效考核的管理就談不上是管理。企業應結合各部門的預算責任目標制定獎懲制度，合理的預算考核機制能夠有效地發揮全面預算的約束和激勵作用，做到獎優懲劣，體現客觀性、公正性、權威性。預算與實際執行結果的分析，發現了問題，改正了缺點，而且調動了全員積極性，提高了管理水平，確保企業戰略目標的最終實現。

全面預算管理工作應秉承以人為本的理念，運用科學的預算編制方法、執行方式以及績效激勵的組合效果，結合企業全面預算管理工作的整體要求加以靈活運用，才能更好的提升財務管理工作。

參考文獻：

[1]劉玉梅.預算管理在企業中的應用研究[J].企業改革與管理，2016（05）.

[2]俸臣臣.淺談互聯網公司全面預算管理的新特點[J].經營管理者，2016（07）.