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戰略是決定組織發展方向及生死存亡的重大課題。戰略通常情況下是穩定的,這種戰略管理體系是建立在一種常態假設之上的,管理者習慣于按常態規劃開展工作。但是,管理環境中的不確定性總是存在的,因此,基于常態假設的戰略管理體系具有很大的脆弱性,這種脆弱性表現有二:其一,缺乏一個全面覆蓋企業戰略危機的完整的應急系統;其二, 沒有建立完善的企業預警戰略系統,在危機或變化剛剛出現的階段,企業往往不能從戰略的高度審視其變化,變化的危害程度被嚴重低估,直到變化演變成危機,企業在戰略應對、機制準備、技術準備、物資準備諸方面的不足立刻暴露無遺,只得動用一系列高成本的管理措施來抵御危機,通常要付出極大的代價。由此可見,良好的應急機制取決于良好的預警系統。預警戰略的理論闡述與預警工具的方法選用是預警戰略系統的兩個關鍵問題。本文提出利用知識管理的理論與BP神經網絡工具對企業預警戰略系統進行研究,探討建立基于 BP神經網絡的企業預警戰略模型。
一、知識管理與預警戰略
1.知識及知識管理知識管理(knowledge management)自20世紀90 年代以來,被西方經濟理論界和企業認為是企業應對所面臨變化和挑戰的法寶,并被眾多企業應用到了實踐當中。Polanyi把知識定義為明確知識(ex- plicit knowledge)和默示知識(tacit knowledge),明確知識是可以借助于技術手段,比如企業內部的計算機系統和相應的軟件來傳播和分析的知識和信息;默示知識則是來自企業以及員工的社會文化背景和由此產生的人們的主觀意識等,更多地依賴于人際間的溝通來傳播。
Roberts認為知識是很有活力的,默示知識和明確知識之間相互作用,共同存在于人類創造活動中。1995年前后,以Nonaka和Takeuchi提出的一個新模式的流行為開端,知識管理的研究進入一個新的時期,知識管理研究的重點轉移到了明確知識和默示知識之間的相互轉變上。在這個模式中,知識被看作是可觸摸的、有形的。
2.企業戰略危機及預警戰略預警是度量某種狀態偏離預警線的強弱程度及發出預警信號的過程。企業戰略管理中的預警管理是對企業戰略危機的靈敏感應過程。企業戰略危機 (Enterprise Strategy Crisis,ESC)是指由于企業外部環境或者內部條件的改變,企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而,ESC是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易,損失越小,對企業的影響也越小。因此,建立全面的企業預警戰略系統對于企業進行戰略危機防范具有重要意義。預警戰略管理實際上包括對戰略管理過程中管理行為的預警和預控的管理,即建立對戰略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。預警戰略系統的功能包括監測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。
預警戰略系統具有如下特征: (1)全面性。預警戰略系統的全面性包含兩層意思,首先,預警戰略管理是企業全面預警的概念; 其次,預警戰略管理是戰略全過程的預警管理。 (2)診斷性。這是預警系統共有的特征,能在企業的戰略管理過程中進行病理診斷。 (3)預控性。戰略是對公司未來全局的規劃,所以,戰略本身具有超前性,因此預警戰略系統同樣具有早期控制性,而且它還能提前對戰略問題或者戰略危機進行預測,防患于未然。 (4)規范性。戰略的制定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷,同時,戰略又是理性分析的產物。戰略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣,都可以形成程序化的決策。戰略預警決策應該是通過高度系統化的計劃方式和理性的分析方法而得到的必然結果。 (5)動態性。預警戰略系統是對戰略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的預測及糾偏管理,因而具有全過程的動態性。
3.知識管理和預警戰略的融合研究預警戰略,必須將重點放在引起戰略危機的誘發因素上。經驗表明,誘發戰略管理危機的挑戰主要有兩類:有規律性、持續性的變化和突變的、無規律的變化。而程序化的決策僅對前一種變化起作用,對于后一種變化,我們只能通過經驗及借鑒, 將某些突變的、無規律的變化進行梳理,整理后使其接近第一種變化。 Nonaka和Takeuchi認為,知識的形成有5個階段:共享默示知識、形成一種理念、判斷這種理念的合理性、建立符合這種理念的相關規則、直至形成被人們普遍認同的明確知識。
這種明確知識與默示知識之間的轉化原理恰恰為引起戰略危機的變化表示提供了依據:企業戰略所面臨的規律性、持續性的變化通常會在企業中引起一些有形的、可以預測的問題,這些有形的問題可以用明確知識來表達和確定; 企業戰略所面臨的某些突變的、無規律的變化常常導致無形的問題,這些無形的問題只能用默示知識來表述。傳統的管理理論重視解決問題,針對問題進行分析,這種方法往往只對規律性、持續性的變化起作用;而知識管理首先是用來預防問題發生的。Thier- auf認為在有效的知識管理體系中,企業管理層應采取主動的、預防性的方式去發現企業面臨的問題,而不是當問題產生時或產生后才采取對策。也就是說,有效的知識管理體系能夠對企業面臨的問題做到防患于未然。這需要把邏輯地分析思考和創造力結合起來,即需要全面的知識和相關的經驗、技巧、制度和判斷,將盡可能多的默示知識明確化,把無規律的變化經驗化,納入到規范化的框架中去。
在企業管理的實踐中，從信息管理到知識管理再到戰略管理。知識創新是企業獲得利潤的源泉。在經濟全球化的今天，知識在經濟方面顯現的重要性是無可比擬的。所以，在企業戰略管理發展處于新階段的情況下，積極更新，將新知識融入到企業戰略管理，使其成為戰略管理的重要支柱，可以支撐企業戰略管理充分發揮作用，提高企業經濟效益，推動企業向國際化、全球化的方向發展。總之，在企業推進戰略管理發展之際，順應知識經濟發展趨勢，積極進行知識創新，使其支撐企業戰略管理發展是非常必要的。
一、從適應環境的角度來分析當前企業戰略管理的現狀
知識經濟時代的到來，為促進企業良好發展創造了機會，但同時時代所表現出來的不確定性和不穩定性，預示著新的競爭、新的困難將要來臨。企業要想在當前這個復雜的市場環境中良好的發展，就要明確當前企業戰略管理存在的缺陷。綜合當前企業戰略管理實踐情況來看，其表現出來的缺陷有：
1.戰略管理的實用性不強。
以往企業所開展的戰略管理活動講究的是“靜態、理性、單向”的過程。具體來說，就是根據企業實際情況，制定適合的戰略管理計劃，嚴格按照此計劃來落實管理工作，忽視企業競爭環境的變化、忽視市場環境的變化，促使戰略管理不能及時調整，解決企業發展問題，導致企業發展現狀不佳。其實，導致傳統戰略管理實用性不強的主要原因是企業戰略管理研究觀點不科學、不全面，過分關注企業的內在性，不注意綜合動態的市場環境、分析競爭激烈的行業現狀，科學、合理的制定戰略目標、管理結構、知識創新。所以，在企業戰略管理發展之際，企業應當正視戰略管理實用性不強這一問題，明確引發問題的根本原因，從本質上解決問題，提高戰略管理水平。
2.戰略思維方式過于模式化、線性化。
說到傳統戰略管理思維模式化、線性化，主要是傳統戰略管理過于重視環境變化的研究，尤其是環境變化中風險的研究，為了防范風險而制定戰略管理方案。其實，傳統戰略管理思維模式化、線性化并沒有錯誤，只不過是考慮不夠全面、分析不夠到位。環境變化，使得環境的混沌性、不可預見性增強，這些因素都是企業在規劃戰略管理時需要考慮的問題。也就是跳出戰略思維模式，對非線性的戰略變化予以分析，進而提出全面的、科學的、合理的戰略管理方案，如此才能使戰略管理有效解決各方面問題。所以，企業應當重視戰略思維方式過于模式化、線性化這一問題。3.知識研究不夠深入。傳統戰略管理所關注的僅僅是清晰的顯性知識，而不注意對隱性知識的了解。知識被作為同質化的假定，所有知識都被看作為易于轉移、交流、共享的資源。大多數國內企業只是認為在規劃戰略管理的過程中，對顯性知識進行分析和應用，使知識達到強化戰略管理的目的即可。但在知識經濟逐漸成為主流的情況下，知識的作用已經充分顯現出來，其是推動經濟發展的中堅力量。企業應當在隱性知識的研究上加以重視，利用顯性知識和隱性知識的觀點來分析和觀察企業結構、企業行為，從而探究科學的、合理的戰略管理，才能創新戰略管理，與時俱進，推動企業更好的發展。因此，知識的深入了解應用，是目前企業戰略管理調整需要高度重視的一點。
二、從知識經濟發展趨來探析知識創新支撐企業戰略管理
1.知識視角的企業本質。
在傳統觀點中，企業被視為“黑箱”。隨著經濟學研究的不斷深入，經濟學知識解釋了企業，即知識這一特殊資源運用的特有模式。具體來說，企業就是一個知識生產、存儲、運用的運動過程，也可以將企業稱之為知識系統。在知識經濟不斷發展的今天，重新審視企業，重新調整企業，將知識創新、交流、轉移、共享作為企業組織成員接觸與交流的重要內容，對于推動企業良好發展有很大幫助。
2.知識創新支撐的企業戰略管理。
知識創新對企業戰略管理的支撐，就是將知識、技術、業務、組織、與人的創新能力相結合，增強組織對環境的適應能力，并使知識貫穿在整個戰略管理中，使知識更好的服務于戰略管理，實現戰略目標。那么，知識創新如何支撐企業戰略管理，促使企業戰略管理發展呢？
2.1知識創新革新戰略管理思想。
知識本身被視為企業最重要的戰略資源，知識創新將為企業戰略管理提供新的理論基礎，促使企業根據新的理論基礎，提出新的戰略管理思想，促使企業管理層對戰略管理進行全面的革新，使其符合知識經濟的特點，積極且有效的落實戰略管理，改變企業傳統戰略管理的局面，使戰略管理充分發揮作用，促進企業良好發展。所以，知識創新革新企業戰略管理思想，可以促進企業戰略管理良好發展。
2.2知識創新為優化制定戰略管理方案提供支撐。
在知識經濟良好發展的今天，企業積極的進行知識創新，將實時更新且豐富企業知識資源，促使企業根據知識資源了解市場環境變化情況，準確捕捉市場機會，制定適合的且合理的戰略管理方案，積極推動企業經濟活動，促進企業發展。另外，知識創新還可以促進企業系統的分析競爭哲學、企業使命、企業發展與環境之間的關系，促使企業從發展的角度出發，明確企業的核心能力、戰略目標、發展方向等相關方面，建立基于知識創新的戰略制定框架，為制定科學、合理的戰略管理方案做鋪墊。
2.3知識創新對戰略實施的支撐。
知識創新，意味著不同方面的知識都在創新，因此不同知識所涉管理領域將會受到新知識的影響，促使管理逐步向知識化、流程化發展。因此，知識創新同樣可以支撐戰略實施，可以對企業人員、企業資源、企業文化等方面進行調整和優化，全方面的調整和優化企業，使企業有效落實生產經營活動，促進企業良好發展。在企業人員方面，知識創新將改變企業領導及工作人員的思想、思維，改變企業領導及員工固化的思想，強化知識意識，促使企業領導及員工更加注意知識創造。在企業資源方面，知識創新將豐富企業資源，促使企業制定一體化的企業資源計劃，合理且有效的應用資源。在企業文化方面，知識創新將深層次的拓展企業和社會文化，提升文化對人的影響力，在企業內利用文化來發展員工的潛能與智慧，可以使員工在自己的崗位上做出卓越貢獻。所以，知識創新將支撐著企業戰略管理的落實，促使企業戰略管理能夠在新知識的輔助下，對企業方方面面進行監督和控制，優化落實生產經營活動，逐漸實現戰略目標，為推動企業在競爭日益激烈的市場環境中良好發展奠定基礎。
三、結語
知識經濟的發展，使人們重新認識了知識的重要性。在企業戰略管理市場化、科學化、合理化效果不佳的情況下，利用知識創新來支撐企業戰略管理，可以對戰略思想、戰略策略、戰略內容、戰略實施等方面進行調整和優化，提高企業戰略管理的實用性、科學性、合理性，與時俱進，更好的管理企業，促使企業在復雜的市場環境中把握機會，克服困難，推動企業良好發展。所以，在企業戰略管理發展之際，注意知識創新，調整和優化戰略管理是非常有意義的。
參考文獻：
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在知識經濟時代，知識管理在一般意義上的討論已相當深人，我國學術界和企業界均有重要的研究積累，然而知識管理本身在制造業企業還未得到應有的重視，專門針對制造業企業知識戰略管理的分析和研究并不多見。本文認為，制造業企業的知識形態具有重要特征，尤其是發展中國家的制造業企業，制造業企業的知識管理戰略問題值得專門探討和分析。
1制造業企業知識的內涵
隨著全球化的發展進程，現代經濟發展的總體突出特征被認為是知識密集(Cantwell，1995)。實際上，這一特征在制造業行業也越來越具有同樣突出的表現。
從發展經濟學的觀點看，熊彼特主義的競爭學說強調了創新過程對于原有經濟發展途徑的所謂“創造性”破壞，而不是傳統觀點上的所謂均衡狀態的暫時偏離。世紀之交基于企業知識經濟的種種研究(如Granstrand，Bohlin＆Oskarsson etal，1992；Zander，1997；Alberto，Guido＆Stefano．1999等)，從各類企業包括制造業企業的創新活動人手，分析知識激勵和知識積累過程對于企業發展的決定性作用，也充分肯定了早先熊彼特主義的發展觀點。Gambradella＆Torris(1998)曾將創新活動的深刻變化與知識的重要性聯系起來，并對創新活動的新特征重新定義：“創新，即是應用已有知識來產生新知識的活動，它需要系統化的力量和高能量的組織”。與此相對應，企業知識的戰略管理方面也產生出許多重要的思想，這些思想不僅注意企業已有的知識價值，如對無形資產的管理與評估，而且還特別重視未來或潛在的知識，于是相關的概念應運而生，如，知識資本(knowledgecapita1)、知識股權(knowledgeequity)等。這些概念目前在發達國家的高技術公司以及跨國公司里已經成為與常規性的財務管理、人力資源管理一樣重要的經營管理理念。
一般來說，制造業所涉及的知識主要包括規則化知識和非規則化知識。前者表現知識內涵和邊界的穩定性和確定性，而后者表現知識的創新頻率和延展范圍的不確定性，突出不同組織方式下知識產出的巨大差異。在制造業場合，規則化知識往往可以物化為工藝設備或管理程序，只要遵從即定的程式進入這類知識，知識的產出是可以沒有差別的。
2制造業知識構成的特征
制造業行業的知識特征主要包括兩個方面的描述，一方面是以軟件行業、咨詢行業、金融行業等為代表的典型服務業企業和以信息技術裝備、機電、化工、材料、紡織行業等典型制造業企業為代表的知識管理的特征差異，另一個方面是發達國家企業的知識管理與發展中國家企業知識管理的差異。迄今為止，針對這兩個方面表現出的差異，特別是針對后者所進行的研究工作幾乎還是空白。本文根據國內外相關研究工作，綜合分析制造業企業的知識構成，總結其特征如下：
首先，制造業企業的知識構成在于信息獲取和信息處理環節，因而制造業流程的信息采集和轉換成為企業知識創造的重要基礎。
由于制造業企業在產品生產、企業核心資產構成、企業間外部合作模式和客戶類型等方面都與服務業企業存在很大差別，資本形式的工藝設備、技術積累和人力資本同樣都具有重要的創造知識的意義。
在制造業企業，知識的構成既具有信息處理的關鍵部分，同時又具有獲取信號和進一步將無序信號轉化為有序信號的關鍵過程，而這一有序化的過程也是構成制造業企業競爭力的重要環節。從制造業企業的層次看，所謂信息實際上包含人一人、人一物和物一物交流三類，而后兩類是更為重要的信息類型。在制造業企業，知識的構成與企業的設備類型及其作為生產資本的質量具有密切聯系。與此相反，服務業企業，特別是IT行業企業在數據一信息一知識的轉化過程中，由于數據獲取技術相對容易，因此信息僅僅被看作是生產過程的原材料。
其次，制造業的知識構成還在于將即時生產的信息和知識流程規則化，反映為規則化程度。
制造業的知識構成的另一個重要特征是結構化和規則化的知識。由于制造業的正常運行需要依靠信息流和知識流的規則流動和規則化控制，以達到大規模生產所要求的質量和一致性，因此，機構化和規則化的知識尤其重要，而規則化的重要表現就是專用設備及其運行準則、工藝標準及操作規范等。
再次，制造業企業的知識構成還在于應對資源配置變化的適應性，即知識的柔性組合程度。
制造業生產過程分為穩態和動態兩種情況，前者側重知識積累及其有效利用，即與知識存量的管理過程相聯系，而后者則側重知識的激勵，即與知識流的管理相聯系。其中，知識流的管理更為重要。
由于制造業企業技術創新會導致生產過程和企業組織過程的變化，最終可能導致管理理念和管理制度的變化，因而對于動態技術和知識的管理，或說對知識流的管理結果往往形成新的企業運行規則。顯然，制造業企業的知識流管理的戰略特征最終體現為企業競爭特點的改變。
3我國制造業企業知識管理的重點
我國是制造業大國，制造業出口占我國商品出口的80％。目前我國制造業企業的出口和國內市場競爭日漸強盛，產品設計、加工制造工藝及生產管理過程的技術和知識儲備及其創新能力發揮著越來越重要的作用，因而制造業企業的知識管理，特別是知識的戰略管理意義十分重大。本文根據對8家典型國內制造業企業，包括6家航空工業企業和2家制造業企業(1家化工制造企業和1家機械制造業企業)進行的調查，得出以下我國制造業企業知識構成的重要方面：
一般來說，這四類知識的重要性隨行業、產品生命周期以及企業競爭戰略等的不同而有所側重。對于制造業而言，其各個環節的知識相互聯系較為突出。
本文通過對國內航空工業企業的調查發現，我國制造業企業知識管理的重點主要有兩個方面。一方面，在生產實踐中，非規則化知識向規則化知識轉化，即規則化過程。企業知識學習的途徑，除了短暫的接受設備時的培訓學習之外，主要是通過操作過程中規則化知識的學習。規則化知識在操作中越來越取代非規則化知識。制造商出于質量一致性的考慮，已經將生產過程中的一切不確定性通過設備工藝和管理框架的規則化降到最低，因此，對操作人員的技能和經驗要求不高，同時也不允許操作人員對生產模式和工藝規范做任何改進，即所謂靠管理，靠技術，而不是靠工人的技能。他們通過管理強調工人的責任心，而非技術和經驗。另一方面，在產品和技術的研發過程中，企業重視對非規則化知識的總結和管理。由于非規則化知識是創造新知識和實現持續創新活動的主要源泉，因此，企業為了實現自身的可持續發展，尤其重視非規則化知識的有效管理。
4結論
事實上，技術創新的過程在于不斷地把非規則化知識轉化為規則化知識，這種過程與A—U創新理論所指出的從流動階段發展到固化階段的過程是類似的，知識的發生發展也是一個固化的過程。特別是，創新活動首先明確非規則化知識的運動范圍，從而明確階梯性，之后再明確知識運動的關聯特征，并將其動態變化內容相對固化。于是可以得出結論，知識管理實際上只有針對動態變化的知識，即針對非規則化知識才有突出的作用，而對于規則化知識，由于其已經是創新的結果(某種程度上也是知識管理的結果)，如果再對其知識內涵進行管理，知識管理的效用便逐漸消失。
通過上述分析可以看出，制造業企業的知識管理首先要根據其自身的核心競爭力，準確劃分出規則化知識的邊界，以實施有效率的知識戰略管理。雖然規則化知識和非規則化知識都可以構成企業的專有技術，或企業核心競爭力的組成部分，但規則化知識形成的核心競爭力是企業當前競爭的基礎。
第一，將產品和服務的標準向國際水平看齊，增強產品的管理質量。重視產品的質量管理，運用國際化的產品和服務標準，來讓我國本土企業的產品和服務達到世界要求，是提升我國企業的產品質量和開發國際市場的必要途徑。但由于傳統原因，我國企業的產品質量和服務并沒有達到國際標準，這是我國的基本國情所致，也是在沒有開發國際市場時的必要做法。在市場競爭趨于白熾化的階段，如何能在市場環境中體現我國產品的優越性，擁有更多的客戶群體呢？必須使用一個統一的標準進行衡量—也就是將產品和服務質量達到國際標準。
第二，樹立堅實的品牌理念，增強品牌的管理。相對于固定性資產和流動性資產，品牌則是無形的資產，品牌所帶來的利益是永恒的，一個形象好的品牌是企業幾代人共同努力、奮斗的成果。這也就是許多國際知名品牌斥巨資對品牌形象進行維修護的重要原因。但是我國企業對品牌有自己的認識，對品牌的形象不重視，常常為了短時間利益自毀形象，事態發生之頻繁已經屢見不鮮。對品牌的重視程度和能否將企業做大做強的決心是成正比的，越是為企業的長遠利益考慮，越會注重品牌意識。
第三，靈活的適應市場變化，形成固定的客戶群體。新時代的市場千變萬化，客戶群每天都在發生不斷變化，能否跟隨市場動態、時刻關注客戶對產品的需求變化，對企業的未來發展有著深遠影響。想要擁有大量穩定的客戶群，就要時刻把握市場的發展方向，并設定一套完整的客戶對產品和服務質量的反饋體系。客戶對企業的產品和服務是否有較高的滿意度，是企業未來的長期發展中擁有穩定客戶群的關鍵。
二、進行現代化的企業管理，有利于開發國際市場
第一，開發國際市場對于企業發展的必要性。進入21世紀后，隨著我國經濟實力的不斷加強，我國面向世界打開“國門”，同時對開拓外國市場市場的我國企業實行獎勵政策。這對我國的企業來說是種挑戰但更是機遇。能否順利打開國際市場，關系到我國企業是否能長久發展。
第二，分析如何讓我國企業打開國際市場。
一是努力推行經銷制。我國企業在海外市場中還不太成熟，努力推行經銷制是我國盡快打入海外市場的關鍵。經銷制是出口企業不需要參與目標國家的銷售和經營，只負責銷售和運輸，在市場中尋找合適的經銷商。商在市場中負責營業網店的建立、銷售、服務等。對于開拓新市場的我國企業來說，可以將經營風險轉嫁給商；但是，有于我國企業缺少對新開拓的市場第一時間信息資源的掌握及主動性和直接管理能力，引發商機流失。但在企業發展階段，企業的前期目標是為了以后的發展先了解市場的基本信息，并且盈利目的大于市場開發，因此低回報率和輕微的虧損都是可以容忍的。
二是與當地合資或獨立建廠。在國際市場中站穩腳跟后，企業要進一步發展，根據當地相關規定，開設工廠、合資經營成為企業進入市場的形式。企業對目標市場有一定了解后才可以進入市場，否則將會有較大風險，不利于企業在國際市場中的未來發展。在國際市場領域，目標市場的政府一般對其他國家對本國的出口產品比較排斥。如果不采取有效方法，擁有更具優勢的產品流入到本國后以其價格、質量、服務等優勢將很快擊敗本國的相關產業，這對本國的經濟、社會的打擊是巨大的，將嚴重導致數以萬計的人員因此失業或是相關企業無法與海外進口產品相抗衡而一蹶不振。因此世界上大多數國家都會對進口產品嚴加審查或征收高額關稅，防止以上局面發生。
三是伴隨相關企業進入國際市場。我國企業進入海外市場，除了經銷制和投資建廠的途徑之外，利用相關的產業聯合也可以進入國際市場，這不僅省去許多公關環節，還能節約成本。通過產品的使用方在目標市場的經營，產品的提供方不需要采用任何市場經營手段，它的產品已經在目標市場中有很高的知名度。這樣不僅使雙方的投資成本降低、經營風險減少，還能在目標市場中獲得更大競爭優勢，并且客戶也可以獲得更多的物美價廉的服務，為雙方獲得更多的經濟效益，實現共贏的局面。
在企業信息化發展過程中，研究的重點一般都局限于企業的信息化建設和信息技術的應用方面，對企業信息戰略的研究涉及較少，尚未形成系統化的理論。特別是國內關于企業信息化的研究，大多還沒有上升到企業信息戰略的高度來認識。對20世紀90年代興起的知識管理未能加以認真研究與吸收。隨著其實用價值越來越受到企業界的肯定和重視，最近幾年，知識管理又重新受到企業的關注。在知識經濟時代，企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，保羅•羅默教授就曾提出了經濟增長四要素理論，其核心思想是把知識作為經濟增長最重要的要素，他認為：知識能提高收益，知識需要投資，知識與投資存在良性循環關系。現今，企業的價值在于知識產權、客戶的信賴程度、與商業伙伴合作的能力、電信基礎結構，以及雇員的創造潛力和技能等。為此，在知識經濟社會環境下，把企業的知識資源納入管理之中，即把知識的識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享等組成一條知識鏈，并對其進行有效地管理。
信息管理與知識管理的區別
當今管理信息發展的三個趨勢是：從信息管理走向知識管理、從信息資源開發走向知識資源開發、由客戶機/服務器結構走向Internet結構。信息管理將各種各樣的信息以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用計算機進行查詢和檢索，然而如何由信息產生知識，即如何利用數據信息取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由信息而來，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，因此信息管理是知識管理的基礎，知識管理則是信息管理的延伸。知識管理是通過一組問答序列，即解決方案的集合尋找和識別與問題有關的關鍵性信息，并將這些信息進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在信息社會和知識社會，信息、知識和一些專門的技巧是獲取利潤的工具。
信息管理關系到現代企業的發展，發達的信息產業為現代企業提供了廣泛的技術支持和服務，創造了前所未有的信息環境，這些現實的變化對CIO的職責及其工作重心的轉移產生了重要的影響。知識經濟促進了信息服務業的快速發展，使得一般信息的獲取變得非常容易；而由于激烈的社會競爭壓力，又使關鍵性的信息獲取變得日益困難，迫使企業必須更加重視企業內部現有信息的收集、開發，必須努力挖掘企業現有信息資源，特別是支持企業管理決策的關鍵性信息。這就意味著企業的信息開發任務將日益艱巨，要求企業信息的保管者和加工者，變為企業信息的管理者、研究者和利用者。
在知識經濟時代，知識是企業最重要的戰略性資源，知識管理是企業面臨的新挑戰。“知識管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑”。簡單地說，知識管理就是企業對其所擁有的知識資源進行管理的過程。而如何識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞知識，從而使每個員工在最大限度地貢獻出知識的同時，也能享用他人的知識，是知識管理的最終目標。知識管理是把信息轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。
對企業的知識管理一般可以這樣理解：有關企業知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，將企業知識視為具有核心價值的資產進行管理。凡是能夠有效增進知識資產價值的活動，均屬于企業知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，都屬于企業知識管理的過程和工作內容。信息是知識的輸入端，技術是知識的產出端。知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在于數據庫中、被印刷于紙上或是存在于人們的腦海里，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以使他們能夠做出最好的決策。
知識管理的內涵
知識管理需要有組織的知識，更需要有組織的智慧。談到知識管理，首先應該明確的是：信息與知識之間，存在著根本的區別。從信息到知識的轉化也是知識管理的基本工作之一，如果缺乏對這種區別的認識，就會把知識管理誤解為辦公自動化。
知識主管（CKO）的工作重點在于培育企業的集體創造力，其職責超越了單純的企業信息技術、企業信息資源的開發、管理范疇，因而包括了諸如員工培訓、工作技能、獎勵和企業戰略等。管理并經營企業的智力資本是CKO的份內之事，知識主管正扮演著把企業的智力資源同現有的信息技術、企業營銷戰略等因素有機地結合起來并發揮出特殊作用的重要的高層管理者。
信息主管（CIO）作為企業信息管理發展到一定階段的產物，其工作目標是以企業信息的組織和開發為重點，致力于信息管理中的信息保障系統的建設和完善，以提供滿足企業經營管理和決策所需要的信息為工作重點，其任務是監督企業信息技術的采用。
隨著知識經濟的深入發展，有些企業習慣性地把企業知識管理視為信息管理的一種延伸，因而試圖把信息主管簡單地改為知識主管。這樣做的結果是在不知不覺中把企業知識管理的工作重點放在技術和信息開發上，而不是放在創新和集體創造力上，從而陷入了知識管理的誤區。用一句話來簡單、扼要地說明知識管理與信息管理之間的聯系和區別，即知識管理始于信息管理結束的位置。
在知識管理從現代企業的管理中細分出來之前，知識管理的實踐和操作早已經客觀存在于大部分傳統企業的實際運作之中。知識管理的傳統模式有四個層次，即：知識的獲取、知識的存儲、知識的分享、知識的利用。
知識管理作為一種管理思想和理念，主要是企業或組織運作中管理層面上的問題。但是與所有的管理過程一樣，知識管理也是企業或組織的一種管理過程而非一種結果。雖然知識管理是一種較新的管理理念，但在其概念提出之前，知識管理的工作實際上就已經客觀存在于傳統企業的管理實踐之中了。傳統企業每天同樣也在進行知識管理，如果企業的現狀和員工的素質及預期的投入產出率（ROI）符合企業的長期發展方向，那么投資一些資金建設IT系統以便輔助企業的知識管理也未嘗不可；但是如果條件不充分，企業不能上專門的知識管理信息系統，企業的知識管理也照樣可以進行。關鍵在于企業的高層需要樹立起一種先進的知識管理理念，重視企業的知識資產，從而想出各種各樣的方法加強知識管理。
相關調查顯示，我國大多數企業并沒有真正認識到知識管理的重要性。盡管國際上一些知名的大公司早已經設立了專門的CKO（首席知識官），但是有相當一部分企業的經理人還不清楚CKO是干什么的。CKO的產生標志著企業的競爭正在向知識資源的共享和利用方面轉化，企業需要盡快挖掘自身的知識經驗并不斷完善優化這些資源，為企業建立知識管理戰略，樹立關鍵性的競爭優勢。
知識管理在現代企業信息戰略中的應用
在知識經濟時代，企業經營、管理和決策的相關人員都是企業知識的使用者和載體，良好的企業文化能夠提高知識資本的運作效率。利用網絡、通訊、電子等技術和設備能夠構成有效的知識管理的支持環境，企業與顧客、合作伙伴、競爭對手之間的時空距離被大大縮小了，企業一般性競爭情報的獲取和也變得非常容易。企業進行知識管理可以通過設法發現與消費者特定需求相關的知識結構，啟動外部、內部的知識產品體系，從而捕獲與之相聯系的知識，更好地滿足消費者的需求，進而促進企業知識的創新。
知識管理本身具有檢驗知識質量和管理效益的能力。結合企業應用，知識管理應該對自身的模式、方法、內容進行動態調整，逐步健全知識產品體系，從而優化企業的管理機制。知識管理具體包括以下幾方面內容：
知識管理的基礎措施是知識管理的支持部分， 如關系數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等；業務流程重組的目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長；知識管理的方法是內容管理、文件管理、記錄管理、通信管理等；知識的獲取和檢索，包括各種各樣的軟件應用工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等；知識的傳遞，如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等；知識的共享和評測，如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共享、設立知識總管CKO、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等。
市場使企業一方面可以把知識作為產品來獲利，如咨詢公司出售知識產品為客戶提供服務；另一方面也可以利用知識制造產品，如典型的知識密集型產品以及依據客戶知識定制產品等；而且知識還可以使企業的產品得到更有效的宣傳，增加潛在客戶的購買欲望和對產品的信心。知識管理正是以此為焦點目標而展開活動，企業信息戰略的本質就是知識管理，企業需要3C（CEO、CIO、CKO）的協調配合統籌管理來實施，從而使企業管理更科學、更專業、更有效，以提高企業的核心競爭力。
信息管理和知識管理的協同發展
現代企業是通過經營和競爭來創造價值的社會經濟細胞，這就決定著由3C統籌管理和策劃才能使企業以最快的速度、最高的效益建設出經濟、高效的信息管理系統和知識管理體系，從而適應瞬息萬變且日益激烈的國際化競爭的緊迫需求。
信息管理從企業戰略的高度上進行企業信息資源的管理與開發工作，以提高企業的信息利用率，而知識主管的工作則是始于信息主管對信息管理結束后而開始的知識管理，目的在于提高企業的核心競爭力。
知識管理是企業信息化管理發展到高級階段后的產物，但是在信息化程度不高的傳統企業中同樣可以考慮設置CKO，將管理工作再次細分。CIO和CKO具有很強的互補性，應盡可能同時確立起企業的CIO和CKO機制，而CEO主要負責從企業戰略的高度上進行決策，以提供強大的支持和動力。
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隨著我國化工產品市場競爭的日趨激烈以及產品貿易的全球化，質量越來越為用戶、企業和各國政府所關注。二十一世紀被稱之為“質量的世紀”，即二十一世紀著眼于質量和由此所產生的效益，是經濟集約型增長的世紀，質量已不可避免地成為市場競爭的戰略要素。實施全面質量管理（TQM）戰略，采用先進的質量管理模式，將是二十一世紀追求卓越的化工企業的必然選擇。
一、化工企業質量管理存在的主要問題
1.質量觀念落后。一些化工企業對質量的理解僅停留在傳統的“狹義質量（指產品質量、工程質量、運輸質量、服務質量，其核心要求是質量的符合性）”和“廣義質量（指產品質量+工作質量，其核心要求是質量的適用性）”階段，沒有建立以滿足顧客要求為目的的“全面質量”的現代質量觀念，因而在全球經濟一體化的市場競爭中處于被動地位。
2.領導質量意識亟待提高。一些化工企業領導只注重市場開發、項目研發，對質量工作重視程度不夠。少數化工企業領導從未參加過質量法律法規知識的學習，沒有直接參與制訂企業的質量方針和質量目標，企業的基礎管理逐年滑坡，員工質量意識普遍下降，產品質量低劣。
3.全員參與程度偏低。企業員工對質量管理的參與大多是被動的，主動關心企業、積極提高產品質量和工作質量的情況不普遍，質量管理工作的開展缺乏強有力的群眾基礎。
4.缺乏超前的質量戰略。由于部分企業領導介入質量管理活動的程度不高，自我感覺良好，不通過質量戰略的創新適應市場和顧客需求的變化，使企業失去了良好的發展機遇。
5.質量管理手段落后部分企業的質量管理活動局限于對生產過程的控制，質量檢驗仍是控制質量的最常用的手段，未能真正實現與市場的對接。
6.沒有建立互利的供方關系。許多企業與供應商之間未形成真正意義上的合作伙伴關系，影響了相互之間在市場分析、產品開發、過程控制、質量改進等方面的支持、參與和合作，降低了企業的經營績效。
7.質量責任不明確。許多企業的質量責任制不健全，沒有把質量職能切實分解和落實到每一個部門和崗位，并明確他們的質量職責。使企業的質量管理工作流于形式，質量責任制難以落實。
8.質量文化建設滯后。由于大多數企業沒有根據市場經濟的需要及時進行化工企業全面質量管理戰略的實施，培育企業的質量文化，造成企業的質量管理照抄標準的多，與實際相結合的少；有共性的經驗多，個性化的少；“兩張皮”現象多，融合提煉的少；掛在墻上的圖表多，持之以恒有效應用的少。
9.質量認證效果不明顯。少數以收錢為目的的認證和咨詢機構，為了追求更多的客戶，放松了對企業的要求；而以取證為目的的部分企業追求的是表面的形式，放棄了IS09000族標準的精髓，難以建立起有效的質量管理體系。
二、全面質量管理發展的必然
1.全面質量管理發展思想的轉變。進入二十世紀八十年代后，全球市場發生了不可逆轉的深刻變化，繁榮的賣方市場逐步演變為激勵競爭的買方市場。美國工業界受到了來自日本、歐洲以及亞洲其他快速發展國家的挑戰。為了在激勵的市場競爭中獲得生存和發展，提高產品與服務的質量成為經營者更為關注的經營因素。1985年，美國《商業周刊》發表了對全美301名高層經理的一項調查，結果表明已有23%的高層經理將提高產品和服務質量作為提高企業競爭力的發展戰略。
2.全面質量管理的推行。為了使日本的產品銷售到國外，日本最先開始推行全面質量管理（TQM），并取得了巨大成功。經過多年的實踐，日本對TQM有著深刻的認識，TQM就是為了能夠及時地、以適當的價格提供顧客滿意的質量的產品或服務，有效地運營企業的所有部門，為實現企業目的作貢獻的系統活動。企業的目的是通過長期、持續地實現顧客的滿意，確保企業的長期正當利益和增長，并在確保員工滿意的同時，謀求社會、交易對象、股東等與事業有關的所有人的方便。
3.全面質量管理的興起。由于TQM在日本和美國取得的成功，在歐洲，越來越多的組織已經認識到TQM是管理活動取得效率、效果和競爭優勢，確保長期成功，滿足顧客、員工、投資人、其他受益者以及社會需要的一種途徑。實施TQM能夠取得很大收益，如：在提高效率、降低成本和提高滿意度等方面都將帶來更好的績效。由于認識到這種機會，1988年由歐洲14家大公司發起成立歐洲質量管理基金會（EFQM），其發揮的巨大作用在于：強調TQM在所有活動中的重要性，把促成開發質量改進作為企業達到卓越的基礎，從而增強歐洲企業的效率和效果。可見，隨著社會的發展和競爭的加劇，在工業發達國家，質量管理已經從企業的一般職能管理，上升為企業的戰略經營管理。它不僅僅由“買方立場的質量管理”構成，它還要更多地涉及企業內部的經營因素，使企業通過這樣的質量管理獲得更強的市場競爭能力。
三、化工企業的質量管理戰略的實施
1.更新管理。由于顧客對企業提供的產品是否滿意體現了顧客的價值觀，企業是否能提供顧客滿意的產品則體現了企業的價值觀，二者盡可能完美地統一起來便形成了“質量價值鏈”。這種“質量價值鏈”將相關方（包括顧客、業主、員工、供方和社會）的利益聯結在一起，這就是“全面質量”的實質與核心所在。因此，企業只有以顧客滿意為目標，根據市場和顧客的需求，制訂企業質量經營戰略和目標，對企業的所有過程進行控制，實現產品質量、成本、效率、資源的全面優化。通過追求“全面質量”，鑄造起堅固的“質量價值鏈”，才能使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
知識管理正日益成為決定企業命運的關鍵性因素，而且知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到20世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
一、兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況，以及員工的具體情況。
安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和俄揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
二、企業如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適。提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力，以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部像獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC?Index（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
三、不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不像對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
四、企業實施知識管理的具體應用
1.企業要建立專門的知識管理部門和組織制度，設立知識主管
知識主管的出現是知識經濟時代的必然產物。它作為一種新興的管理職位將會被越來越多的現代企業接受，并顯示出良好的發展前景。知識主管的主要任務是指導企業建立完善的知識管理體系，將企業的知識資源轉化為最大的收益，激勵員工進行知識共享和創新，提高企業競爭力。因而企業在設立知識主管時不應將知識管理視為信息管理的延伸，以免以知識主管完全取代信息主管。要把知識管理的工作重點放在技術和信息開發，而不是置于知識共享、創新和增值上。
2.建立知識創新的激勵制度
建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵機制，可以激發企業員工進行知識學習、創新和共享的主動性與積極性。激勵制度包括物質激勵和精神激勵，大多數的企業都注重物質激勵，卻忽視了精神激勵，這是不可取的。企業一定要兩者相結合地鼓勵員工進行知識創新。
3.實現企業信息化
知識管理的一個基本觀點是，當人們互相交流時，知識得到發展；當知識不為人們所運用時，知識是沒有價值的。因此，企業信息化是企業進行知識管理的物質基礎，企業需要建立相關的企業內部網絡及其他快捷方式，用來作為員工與員工，員工與領導之間交流信息、共享知識、合作創新的媒介。如施樂公司就曾專門建立了一個名為“知識地平線”的企業內部網絡，用以共享知識、信息、搜集知識、學習培訓等。除建立企業內部的信息網外，企業還應將內部網與國際互聯網相連，充分利用國際互聯網上的知識資源。
4.營造一個創造并共享知識的文化氛圍
企業實施知識管理，關鍵在于營造一個有利于促進知識共享、鼓勵知識創新的工作環境。在這種環境中，人們互相信任尤其重要。那些在知識管理方面做出成就的企業，通常通過以下方式來實現這種工作環境的制造：①強化員工間的知識交流制度。②定期培訓。③積極收集外部信息。外部環境的變化通常會直接或間接地影響到組織的生存與發展，收集外部信息是知識管理的重要任務。④建立企業知識庫，進行開放式管理。
5.重視人才的培養及管理
人是知識創新及知識應用的主體，知識管理離不開人，因此人力資源管理是知識管理的重要組成部分。而缺乏人才是企業進行知識管理的關鍵所在，引進、儲備、培養人才對于企業來說至關重要。同時企業還應建立知識管理的反饋系統，以便使企業的知識管理成本降到最小，使知識管理能夠順利進行，從而提高企業的知識管理效用。只有擁有了足夠的人才，企業才能在市場競爭中占據有利地位。
參考文獻：
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1．個體戰略管理行為。
首先，表現為個體戰略管理行為的刺激。當個體持續受到來自環境的刺激后，就會產生各種感知變化，比如聽覺、嗅覺，味覺等。同樣，企業管理者一旦接收到外部環境的變化，就會產生新的想法。在企業管理中，對知覺的注意力要求非常高。比如：員工的績效得到積極反饋后，對評價的記憶會更加深刻，遠遠大于消極評價。這種內部反應主要包括：態度、動機，以及來自個體的感覺。其次，知識創新涉及兩個層面的含義。一方面，以知識創新為愿景，在戰略管理的目標下，實現企業的知識創新，從而為企業獲得更多的資源與價值。另一方面，戰略管理有助于發揮員工的創新精神，實現知識傳遞的、共享，以及創新的高效性。其中，第一層含義指的是：在知識創新環境下，企業之間的合作、溝通更加頻繁，為了防止企業在競爭中處于被動、盲目的狀態，必須建立知識創新型的戰略目標。比如：增加產品的知識含量、改進工藝、流程，增強企業的綜合競爭力等。第二層含義指的是：針對企業中的個體而言，知識創新在一定程度上，激發了人們的創新意識及成就動機。當個體的興趣、愛好得到滿足時，就會激發內心的創造力，從而為企業贏得更大的社會、經濟效益。
2．組織管理行為。
首先，戰略制定需要發揮每個員工的主動性，與環境積極互動，從而達到全員協作的系統模型。在這種交互式的系統中，可以創造出更好的群體氛圍，更有利于發揮個體的創造力。在此基礎上，提高企業戰略目標的成效。其次，在制定戰略管理目標的過程中，要從知識的角度出發，將雜亂無章的信息、知識進行提煉、編碼，從而達到知識的轉換與共享。然后，對企業的內外部環境進行分析，找出存在的缺口，并采取針對性的措施積極應對。在整個過程中，全面發揮參與者的創新精神非常重要。
二、知識創新驅動的企業管理行為要素
相關專家與學者認為，對企業進行戰略評估時，主要考慮的因素包括：企業戰略管理者知識創新行為要素、策略性企業戰略管理行為要素。在企業戰略管理者知識創新行為要素中，戰略管理行為中，知識創新要素更重要。在策略性企業戰略管理行為要素中，策略性戰略管理行為要素特別重要。企業界及學術界中的大部分人認為，策略性戰略管理行為要素的地位更高。另外，除了以上行為要素外，也對知識創新的重要性給予了很大肯定。但是，在行業中的意見不統一，有一定的分歧。
三、知識創新驅動的企業戰略管理行為案例研究
首先，以知識型企業海爾為例，對知識創新驅動的企業戰略管理行為構建進行分析與探究。
1．企業家直接領導團隊，提高戰略水平。
最早，海爾只是一個虧空百萬的小廠，后來在張瑞敏的直接領導下，企業推行了人才管理、核心能力、技術訣竅方面的戰略目標，為企業的發展爭取到了更多的資源力量，最終使海爾走出了發展的困境，實現了年收入超過1000億的輝煌銷售目標。
2．戰略支持型的執行文化。
企業文化在無形中影響了員工的戰略行為，以及戰略執行的成果。可見，企業執行文化在企業的發展中發揮著重要作用。另外，戰略支持型的企業文化與企業戰略息息相關，因此企業文化必須在企業戰略中得到充分的體現。通常情況下，企業不同，戰略需要也有一定的差異性。比如：在元化的過程中，“激活休克魚”就體現了海爾在成長中建立的執行文化。該文化指的是：對無形資產的激活，以及對企業有形資產的兼并。以上為海爾企業文化成長的戰略。其次，以某知識型企業B公司為例，闡述企業在經營過程中，有效利用知識創新的辦法，從而實現了企業的可持續發展。在制定戰略目標時，將決策者、分析者、執行者作為核心，同時使其他員工、企業外人士、專家顧問參與到其中，使整個戰略管理行為成為群體性的活動。在探討項目的過程中，該公司與咨詢機構人員加強了交流、合作，并采用多種方法分析項目的可行性。這種交流不但達成了統一的共識，而且實現了知識的隱性轉移。在此基礎上，得出了更加科學、有可行性的方案。另外，基于各種交流建議與意見，需要形成書面性的報告，使最終的方案得到落實，體現了顯性知識的傳遞。最后，在交互性的知識環境下，有效激發了參與人員的創造性思維，從而在反思方案的基礎上，作出進一步的修正。這樣，管理者的決策就會更加科學、合理，具有可行性。
四、結束語
隨著知識經濟的不斷發展，給企業的戰略管理帶來了新的機遇與挑戰。實踐證明，在企業戰略管理中，積極運用知識創新驅動使企業戰略管理目標更加明晰，有助于建立交互式的合作環境，使企業在競爭日益激烈的環境中，敏銳地感受到市場變化的氣息，做出積極的應對，最終提高企業的綜合競爭力。
作者：張渝 單位：三峽大學
企業戰略是立足于未來，以企業全局為對象，為企業尋求在市場中的地位，根據企業總體發展的需要而制定的較長時期的目標，對企業未來的生存和發展至關重要。但很多民營企業要么缺乏戰略管理的意識，依靠最高決策者個人智慧進行決策，只顧眼前利益；要么雖制定了企業戰略，卻盲目照搬照抄一些成功企業的戰略模式，不適合自身的發展。研究表明我國民營企業平均壽命只有2.9歲，不能獲得長遠發展的一個重要原因是缺乏科學的戰略管理。
二、知識與企業戰略的關系
知識經濟向我國企業提出了嚴峻挑戰，企業如果要獲得明顯的競爭優勢，必須依賴于核心能力的建立和培育。而企業的核心能力根源于擁有的知識和對知識的整合能力，包括發現市場和識別市場機會的市場知識，開發新產品滿足顧客需求的研發能力，將員工個人的知識創新應用到產品中的能力，將企業知識轉化為產品推向市場、傳播知識的能力等。這些知識和能力組合在一起就構成了企業的核心能力，知識是企業競爭優勢的來源，擁有自己核心能力的企業才不易被競爭對手仿效。因此知識是企業獲取并保持其獨特、持久的競爭優勢的關鍵性戰略資源，是制定實施企業戰略的根本依據所在。
知識管理是一種以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，對知識進行開發、整合、利用的動態管理過程。面對外部環境的不確定性和復雜性，顧客需求的多變性，技術創新的風險性，市場競爭的全球性，企業戰略有必要面向知識管理進行根本性轉換：即要從傳統的以交易過程、后勤統籌和業務流程為主要核心的戰略，轉到建設起一個能有力支撐知識互動整合網絡、在工作中學習等以知識管理為基礎的戰略系統上來。希望獲得長遠發展的企業都應通過有意識地知識學習、創新和應用以實現遠景規劃和長遠戰略。而企業也只有在正確的戰略引導下，才能明晰知識創新的方向，降低技術開發的風險，擴大知識的利用率，提高企業創新能力和增強競爭優勢。
三、基于知識管理的民營企業戰略理念的構建
民營企業應把知識看作產品和服務的重要組成部分，認識到對知識有效管理將對企業長遠發展產生直接影響，可以從以下三方面來構建基于知識管理的戰略體系。
1．從總體戰略上。與過去強調對實物、資產的管理有根本性的不同，民營企業在知識經濟下須轉變觀念，將總體戰略的制定實施與知識管理緊密聯系。首先，企業的外部環境與內部條件分析要依賴企業的知識庫進行；其次，企業的戰略設計與選擇要考慮企業知識體系的特性；再次，其戰略目標將“知識化”，即通過相關領域知識創新的實現達到戰略目標；最后，至關重要的是戰略的實施需要知識策略的支持才能完成。
2．從競爭戰略上。注重知識產權的獲取和保護，把蘊藏在產品或服務中的知識量作為競爭中取得優勢的關鍵；注重了解客戶需求，推動知識傳播，承擔企業的社會責任。民營企業應從現在依靠規模經濟和產品質量取勝轉向依靠知識產權等無形資產的創造和增值來實現企業成長，依靠知識的不斷創新來創造更多客戶價值，從而吸引客戶、培養客戶忠誠度。
3．從職能戰略上。民營企業各方面的職能戰略也應轉為基于知識管理。（1）從市場營銷看，要從單純的產品營銷轉變為知識營銷。不斷獲得并開發與客戶需求相關的知識，從為顧客解決困難的角度去思考，獲得客戶需求的深層次知識。同時積累開發與營銷工作有關的其它知識，包括從客戶的發展戰略、企業文化到其業務人員的個人喜好等，以相關知識的優勢獲得營銷競爭的優勢。（2）從生產組織看，知識管理的引入，意味著要重新認識企業的產品開發與生產過程。產品的開發與生產應從實物的設計與生產提升為知識的創造與應用。開發新產品、新工藝的過程實質是知識的創造過程，生產過程實際是知識的應用與傳播過程。（3）從財務管理看，知識管理的引入要求民營企業重視知識資本的價值，將知識的價值計入資產負債表，與知識有關的指標包括客戶滿意度、員工流動率、市場占有率及質量目標的實現等。（4）從人力資源管理看，知識管理的引入要求民營企業據戰略目標所要求的知識體系組織人力資源工作，從整體規劃、人員招聘、培訓和績效考核等方面為企業的知識創新與傳播服務。
四、知識策略對民營企業戰略實施的支持
基于知識管理的民營企業戰略的實施必需依靠知識策略的支持，知識策略反映了企業為保證其戰略實施對擁有的知識進行管理的總體思想。
1.建設知識庫。計算機網絡環境是知識共享和交流的有效工具。建立知識庫需要民營企業在信息基礎設施上進行投資，建設信息技術平臺、數據庫等，通過知識地圖和檢索系統來充分利用已有的知識。
2.變革組織設計。一是設置知識主管，發掘企業現有知識，保證知識庫正常有效的運行，催化新知識的產生，促成知識的共享。二是加大授權力度，使民營企業傳統的高聳式組織結構趨向于扁平化，減少決策時間，提高企業對市場、技術的反應敏感性。
3.建立“學習型”的企業文化。利用企業文化創造尊重知識、尊重人才和共享知識的氛圍，使員工認識到知識的價值和學習的重要性，建立知識發現、共享和應用的主人翁責任感，增強團隊精神和合作精神，推動知識創造和流通，并迅速整合到產品與服務中。
4.采取激勵措施鼓勵知識創新活動。在個人績效考核體系中，對內在于員工腦海里和經驗中的無形人力資產給企業帶來的價值提升進行合理評價，采取適宜的激勵措施調動員工技術開發的積極性和創造性。
參考文獻：
深圳是中國最具創造力的城市，市委、市政府提出大力發展文化產業、創意產業以及高新技術產業，完全符合深圳這個創意之都的城市性格。深圳在發展高新技術、軟件、動漫、網絡游戲等創意產業、文化產業方面，具有的不僅僅是條件優勢，而是已經有一批像華為、騰訊這樣的國內領軍企業創業在深圳，成功在深圳，在深圳聚集起可觀的技術優勢、知識產權優勢。
大力實施知識產權強市戰略
其一，知識產權管理體系進一步完善。2009年機構改革后，深圳充分發揮機構改革整合優勢，統籌推進商標、專利、版權等知識產權職能，努力構建“大知識產權”新格局，知識產權管理和服務能力實現了質的飛躍。2011年在政府職能調整中，市委、市政府決定在深圳市市場監督管理局加掛深圳市知識產權局牌子，為深圳加快建設國家創新型城市、全面提升“深圳質量”內涵和深入實施知識產權戰略提供了有力保障。
其二，知識產權與標準化戰略綱要頒布實施，深圳市政府印發《深圳市知識產權與標準化戰略綱要（2011―2015年）》，成為全國首個將知識產權與標準緊密結合的綱要，明確了深圳未來五年知識產權與標準化工作的發展目標和戰略重點，提出將深圳建設成為全國知識產權與標準化結合示范城市的戰略目標，成為新時期深圳知識產權和標準化工作服務全市經濟發展的綱領性文件，指導今后五年的工作開展。
加強知識產權創造與運用
截至目前，深圳國內有效發明專利累計達5萬件左右，專利密度為39件/萬人，高出國家“十二五”規劃2015年每萬人3.3件的目標十倍，高居全國榜首。
知識產權聯盟建設取得新進展。近年來，深圳市高度重視知識產權聯盟建設，在中國彩電專利聯盟、深圳市LED專利聯盟的基礎上，又先后成立了深圳市新能源標準與知識產權聯盟、超材料技術產業聯盟和生物醫藥專利聯盟。深圳光啟高等理工研究院、深圳華大基因研究院作為聯盟成員的發起單位，在超材料技術、生物醫藥領域開展聯合創新和產業布局，僅光啟研究院一年的申請發明專利就超過千件，成為深圳市戰略性新興產業的龍頭和引擎。
強化知識產權保護
知識產權行政保護和司法保護力度進一步加大。打擊侵犯知識產權和制售假冒偽劣商品專項行動取得良好效果。大運會知識產權保護工作順利完成。
營造全社會尊重知識產權的良好氛圍
利用“4.26”世界知識產權日、文化產業博覽交易會、高新技術成果交易會、專利周、商標節等重要節點和重大活動，積極開展知識產權宣傳工作。
知識產權人才培訓工作扎實推進。持續開展“知識產權名人講堂”和“知識產權鵬城論壇”品牌培訓活動，完成多項宣傳培訓項目，接受培訓人員達5 000余人次。深圳市人民檢察院主辦打擊和防范侵犯知識產權研討會，搭建保護知識產權理論實務研究高地。深圳市市場監督管理局積極推動深圳大學知識產權學院建設，聯合召開知識產權學院第一次理事會預備會議，與深圳大學協調完善《理事會章程》，建立健全學生選拔規則，制定相應的《經費管理辦法》，推動第一批20名知識產權方向研究生進入實習階段。
騰訊科技（深圳）有限公司
騰訊公司成立于1998年11月，是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。
2001年騰訊公司申請了互聯網的第一個專利，2003年在國內第一個組建專利團隊。近八年來，其專利申請、授權量在互聯網業內穩居首位，與華為公司有實體產品不一樣的是，騰訊申請的幾乎全是計算機軟件通信類專利，并幾乎涉及所有互聯網應用產品。2010年，騰訊獲得了中國專利金獎。在騰訊1 000多件授權專利中，含金量最高的創新發明專利占“主打”，所占比例高達99%，僅有3件為外觀專利，7件為實用新型。
一條知識產權興業之路
“以自主創新的知識產權打造核心競爭力”已經成為騰訊公司的戰略方向。
騰訊公司所獲得的各項授權專利已被廣泛應用到了騰訊所提供的網絡產品和服務上。例如，在參觀介紹中，我們看到，深受網友喜愛的QQ群組聊天功能、手機與QQ互通功能、快速傳文件服務、TT瀏覽器的單窗口多頁瀏覽等功能已經成為了行業標準，同時也成就了騰訊最重要的核心競爭力。僅以QQ拼音輸入法為例，該產品在一年之內用戶數量增長近6 000萬，同時申報專利也超過50項，覆蓋輸入法核心功能和多項輔助功能。表明騰訊公司的研發產品在不斷提升市場地位的同時，也建立起穩固的專利壁壘。現在，知識產權已成為騰訊公司重要的生產資料，可以說，騰訊的發展之路就是一條知識產權興業之路。騰訊已成為中國互聯網公司知識產權保護卓有成效的范例。
騰訊公司目前超過50%的員工為研發人員。公司不僅為新產品建立了一整套內容涵蓋域名、商標、版權、專利等全方位的知識產權保護辦法，還專門投入開發了專利電子平臺，來支持公司內部專利的管理流程。從專利申請、查詢專利到專利維護管理工作，騰訊實現了完全的電子化，并有完善的激勵體系。
騰訊還在新產品的SCM系統中，加入對產品及新業務進行前的知識產權評審，以便及時發現新發明、新創造，同時也能防止侵犯他人的知識產權。騰訊非常重視保護企業的自主知識產權，重視員工的知識產權教育。騰訊不僅設置有法務部，負責公司知識產權的全面管理，包括知識產權日常維護和知識產權許可貿易的審查，還在研發中心設置了專利團隊，負責對公司的技術發明進行專利發掘和國內國際保護。
復合保護立體
維權
為了保護企業創意成果，騰訊實施了知識產權復合保護戰略，立體維權，即：為新產品建立一整套內容涵蓋域名、商標、版權、專利等全方位的知識產權保護辦法。其具體做法有三種：
其一，版權+商標權。2000年，騰訊創造性地設計出企鵝卡通形象代言企業產品，這一卡通形象不僅被進行版權登記，同時還進行全類商標注冊保護。在商標保護方面，騰訊的策略是對核心商標實行全類注冊保護。QQ、企鵝卡通形象是騰訊的著名商標。QQ商標隨著用戶群的擴張，被譽為億萬網民的聊天品牌。騰訊不但對企業名稱、公司域名、軟件產品名稱進行商標注冊，對經典的廣告語如“Q人類、Q生活”也都進行了商標注冊，另外還申請注冊防御性商標。其二，版權+商業秘密保護。對一些已經創作完成的作品，如軟件代碼、設計圖紙等，始終以周密的商業秘密保護措施加以保護。其三，版權+專利保護。在專利保護方面，騰訊通過建設專利管理數據庫系統與專利申請項目跟蹤系統連接在一起，實現專利申請的整套電子化流程與管理。
延伸授權品牌增值
注重知識產權保護讓騰訊有效地捍衛了智力成果，并且通過知識產權授權，讓騰訊品嘗到了品牌增值的巨大甜頭。
2000年，騰訊開始開展QQ品牌及卡通形象授權業務，授權專業公司生產銷售QQ周邊產品，推出一系列產品。一時間，QQ迅速成為媲美“米老鼠”“唐老鴨”、Kitty貓的新一代時尚娛樂符號。QQ迷的瘋狂搶購以及市場上一夜之間冒出的大量仿造品，有力地驗證了這個經營思路的可行性，這開創了中國互聯網公司創造、發展卡通品牌的先河。2005年3月，騰訊獨家授權與鄭州小櫻桃卡通公司創作出版《QQ漫畫》。卡通品牌形象授權是騰訊充分利用知識產權，為知識產權增值的代表性業務。
騰訊經過幾年的摸索，還制定出一套頗有特色的管理QQ品牌形象授權的方法：騰訊要求所有使用QQ卡通授權的產品在開發、生產、銷售、宣傳中如需設計、開發、使用、再創作與合同授權形象之一近似或變形或再創作產生的圖形及文字以及含有QQ的產品名，須事先征得騰訊同意，并且這些近似、變形或再創作產生的圖形及文字，以及含有QQ的產品名的知識產權（版權、專利、商標）均歸騰訊所有。
因勢利導，適時調整專利戰略
騰訊專利申請演繹了從數量到質量的躍升，在2007年之前，騰訊走的數量取勝之道，并在2007年達到峰值，一年申請量多達600件。原因在于，2001年至2007年剛好是騰訊快速發展時期，其在此階段快速申請專利主要是出于技術安全考慮，因為互聯網產品并無國界限制，國際競爭對手都在各個領域申請專利，中國互聯網企業如果不申請，將使中國互聯網產業處處被動。
加大海外專利申請的力度，注重海外布局。谷歌在美國的專利申請數量遠低于其在國際上其他國家的申請量，這表明谷歌在專利上有成熟的海外布局。騰訊也在進行這一戰略，從今年開始加大對海外尤其是美國專利申請的力度。
