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篇（1）

聯合國研究機構1990年首次提出了“知識經濟”的說法，時至今日，以電子計算機為代表的微電子技術，以及光導纖維、生物工程、海洋工程、空間技術、新能源、新材料等新的技術群已經成為世界經濟增長的主力軍。知識經濟作為一種全新的經濟形態，以知識資源為基礎，以知識為主導，通過知識的生產、傳播、擴散、整合和繁殖的過程，累加和創新，產生最有價值的產品型知識和最重要的生產力。這一顯著的特性，不僅給企業的發展帶來了新的活力，同時也給企業的運作帶來了一系列新的思維和管理方法上的挑戰。而知識管理正是企業為迎接知識經濟時代的挑戰而做出的戰略反應，企業加強對知識的管理勢在必行。

一、知識管理的思想內涵

1.知識管理的概念

最早提出知識管理(KnowledgeManagement)概念的是“世界知識管理之父”斯威比(Karl-ErikSveiby)博士。最早知識管理的概念主要是應用于企業，目前尚無統一的定義。經常引用的知識管理的定義來自資深知識管理專家、經濟學博士YogeshMalhotra，他認為:“知識管理是企業面對日益加劇的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存和競爭力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力,以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合。”

2.企業知識管理的思想內涵

企業知識管理是對知識管理的狹義理解，即從企業內部來看,包含了對企業組織、信息和人三方面進行管理的內容。

（1）企業組織的管理。把知識管理引入到新的組織管理模式，擴大了知識的共享范圍，使得組織成為人們獲得知識的重要來源，一個學習和知識創新的系統。比如在企業不同管理層中設置承擔宏觀控制職能的知識主管(CKO),承擔中層指導職能的知識管理項目經理(KMPM),以及承擔微觀操作職能的知識工程師(KE)，他們構成了組織知識管理的驅動者和建筑師,這些便是企業重視知識管理的戰略在組織結構中的體現。

（2)信息的管理。信息管理是知識管理的基礎和重要組成部分，信息管理的理論體系是知識管理的思想來源。它是實現有效的知識管理的基礎，是知識管理的重要工具，離開信息管理則不能實現有效的知識管理。

（3)人的管理。知識管理更關注的是對人的管理,因為在信息獲取的整個流程中人才是真正居于核心地位的。知識管理認為對人的管理既可以提供廣泛的知識來源,又可以建立良好的組織方式用以促進知識的傳播和有效運用,這適應了知識經濟時代的要求。

總的來說企業進行知識管理就是對企業的知識資源進行有效管理的過程。其目標主要包括兩個方面，其一是實現知識共享，其二是實現知識創新。

二、企業信息競爭力

企業的信息競爭,就是企業為獲得和維持競爭優勢而采取的有關企業自身、競爭對手、競爭環境,以及由此引出的競爭策略的情報所必需的信息而產生的競爭。企業的信息競爭力簡言之就是企業在信息競爭的活動中具備的能力，是企業的一種基本競爭能力。其特征表現為創新性、智能化、數據化和高效化。

(1)創新性主要表現為企業的“知識”創新

在知識經濟時代,“知識”已經不僅僅是一個認識范疇,而且是一個廣泛的實踐范疇、社會范疇和經濟范疇,知識與人類社會的環境、社會主體和客體全面同步同向地前進。“知識”創新包括了產品創新、價值和行為表現變革等，知識創新是企業持續發展的動力和基礎。

(2)企業智能化水平是衡量一個企業信息競爭能力的標準之一，是屬于知識管理水平層面的標準,主要用來分析、評測企業能在多大程度上共享信息和分享思想。具備信息競爭能力的企業能夠不斷地提高企業的智能化水平。

(3)數據化和高效化從企業管理的角度講，就是對信息的處理。由各個管理層相互聯系，形成等級鏈，矩陣鏈;鏈條上的每一個節點都起著對信息的收集、篩選、加工和處理過程中的若干個功能。一個具備信息競爭能力的企業能縮短等級鏈的長度和矩陣鏈的規模,簡化人為的協調,即可提高效率,從而提高企業的綜合管理水平。

從信息競爭力的三個特征來看，企業信息競爭的內涵已經大大拓展，它不僅僅停留在對信息本身的管理，只與技術相關；更是一個知識層面的競爭，是基于知識管理的一種競爭。

三、用知識管理的思想推動企業信息競爭力的建議

知識經濟時代的來臨引起了經濟理論與實踐的變化，知識管理理論更是為信息競爭力的研究提供了一個全新的視角。以知識管理為核心的企業管理和發展戰略，已成為理論界和企業管理界的共識，成為提高企業競爭力的一個重點。我國企業知識管理水平的提高，離不開企業知識管理狀況的改善，需要加強信息化建設，主要途徑是：

1.有效編碼企業知識

所謂知識編碼化就是對知識進行輸入、分類、標準化等一系列的加工和處理，使其便于共享和交流，并能夠通過信息手段進行傳遞。可見，知識編碼化是企業實現知識管理的重要基礎，是企業提升信息競爭力的的基礎性工作。

(1)顯性知識的編碼。對顯性知識(包括專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等)可以采用編碼化的策略。可以從書面資料的電子化工作入手，將企業內外部的相關資料通過文字輸入或掃描方式形成電子文件，建立一定的目錄系統進行電子管理，這樣就可以在組織內重復使用，這將為今后企業建設數據庫、內部網絡打下良好基礎。采用這種策略，要著重激勵員工，將知識記錄下來。在歐美公司，強調搜集、分配、重復利用和測量已有的被編碼的知識，實踐者們運用信息技術捕捉和分配這些顯性知識。

（2)隱性知識的編碼。隱性知識體現于企業價值文化之中，存在于員工的頭腦里面，不易把握，但由于它在企業知識中的比重較大，價值含量也高，企業還必須做好這方面的工作。

企業可以根據具體情況由企業知識管理人員組織各方面專家、專業技術人員、技術工人等相關人員，根據企業業務流程、市場競爭、長遠發展和形成、保持競爭力的需要，采取知識地圖、專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘。然后對所識別和挖掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進行科學分類和系統測度；并對其進行有效整合，使零散、無序化的員工隱性知識有序化、組織化，最終實現編碼化，逐漸培育和形成企業的核心知識。

2.建立高效的信息管理系統

網絡信息技術的發展為知識傳播和共享開創了一條簡單快捷的通道，傳統的以靜態的數據或信息為特征的一次、二次文獻已經遠遠不能滿足企業用戶的需求,企業要想提高信息競爭能力，必須構建高效的信息管理系統。高效的信息管理系統必須充分考慮企業條件與用戶的信息需求，并進行系統地綜合和分析，必需支持網絡信息技術。這樣的系統應包括：信息采集子系統、信息處理子系統、信息存儲子系統和信息查詢子系統。

（1）信息采集子系統就是企業按照一定的規律和方式對企業所需得信息資源進行搜集，并且將搜索到的信息資源交送到信息處理子系統中進行整理、標引建立相應的索引數據庫，最后存入到信息存儲子系統中。一般包括對信息的選擇、下載、過濾、整理和評價這些基本模塊。

（2）信息處理子系統主要利用強有力的數據庫管理系統來組織所采集標引的信息資源，形成索引數據庫。這里可以說是企業掌握最新內外部環境的基礎數據，也是用戶了解企業最新動態的基礎。

（3)信息存儲子系統就是組織信息的一種表現形式，是對信源組織的調整和重組。

（4)信息查詢子系統是幫助企業員工、管理人員和用戶查詢信息資源。

3.建立企業知識庫，實現知識共享

加快內部信息和知識的傳遞，實現企業內部的知識共享，這是實施知識管理的一個基本條件和方法。盡管目前很多企業已經擁有了自己的客戶數據庫、產品數據庫和員工數據庫等，但是擁有企業自身知識庫的卻不多見。

知識可以理解為組織起來的信息，知識庫就是將信息網織成各種關系的模式。當數據串連起來形成信息，再依次經過組合和重組并變成有意義的知識簇時，知識庫的構建便開始了。

企業可以借鑒微軟知識庫建立的模式。首先知識庫的內容要廣泛，要盡可能包含企業有關的信息和知識，可把敏捷供應鏈的成員各自現有的知識識別、分類，進行加工和提煉，形成系統的、不斷發展的知識資產。該系統應確定供應鏈中常用的和專業方面的知識，并且介紹掌握這些知識的成員,以及專家的情況，用數據庫和網頁作為載體，該知識網絡應該為成員間的交流提供諸如電子件、聲音郵件、在線論壇、音頻會議與視頻會議等基本的交流工具，并且可以把一些重要的交流結果及時存入知識庫中。

其次，企業知識庫除了支持靜態查詢，還應支持動態的問題解決，可以提供一個搜索引擎，企業內部可以使用關鍵字、全文等多種技術搜索信息。這樣的知識庫更像一個傳真支持熱線，給人很不一樣的感覺。

總之，企業知識庫的建立，不僅可以積累、保持信息，讓信息和知識有序化，還有利于加快知識和信息的流動，使知識庫真正成為信息的源泉，實現組織內部的協作與溝通和對客戶知識的有效管理。

4.培養知識員工

企業信息競爭能力不僅是一個靜態的“實體”資源，也是一個動態的能力實現“過程”。基于知識管理的企業信息競爭力的形成應該是一個知識生產以及利用的過程，它不僅僅與技術相關，還需要與“知識員工、過程”有機集成，需要充分與知識員工相聯系。在這一過程中知識成為核心資源，員工是知識的載體，同時也是知識創新的主體。在獲取知識的過程中，知識員工與信息相互作用存在著一種內在的動態聯系。知識員工的管理也正是知識管理中對人的管理的體現。

按照德魯克的觀點，知識員工是指掌握和運用符號和概念，通過一定的技能對知識和信息進行加工的人。知識是由人腦中的信息進行編碼而生成。在知識轉化為能力之前，必須先將其中包含的符號或數字翻譯成可以理解和接受的形式，這就是對知識的解碼。知識員工就是從事這一復雜的創造性思維工作的人。因此，企業之間的競爭、知識的創造、利用與增值、資源的合理配置等都將依賴知識的載體——知識員工來實現。在知識轉換為競爭力的過程中，知識資源通過知識員工這一轉換平臺轉換為競爭力。

四、小結

信息競爭能力是處于知識經濟時代企業的一種基本生存能力,而從知識管理的層面來提升企業的信息競爭能力更能對外及時準確地把握行情和技術發展動向,對內能靈活地對策協調自身力量,在與競爭對手的角逐中就會更加主動，利于不敗之地。因此,正確認識信息競爭和知識管理的關系,用知識管理思想提升企業信息競爭活動的層次和水平,將關系到企業能否以最低成本、最高效率提高企業綜合競爭力這一戰略目標的實現。

參考文獻:

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[2]袁單強:基于企業信息化的知識管理[J].價值工程,2006(9)

[3]曹如中等．基于知識的企業核心競爭力構建研究[J].情報雜志,2007(11)

篇（2）

世界經濟的發展已進入知識經濟時代,知識經濟是以知識為基礎的經濟,它的發展直接依賴于知識的創新、傳播和應用。隨著知識經濟在全球范圍內的興起,企業經營與管理的環境也日益發生著巨大的變化,而企業經營與管理的環境的變化將對企業管理產生巨大影響,從而推動著企業管理的不斷創新。

企業知識管理就是將知識資源和知識資本當作管理的基礎和核心,分析企業知識的存在形態和運行規律,以知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐,通過開放式的結構將企業的知識加以收集、整理、共享,實現各種類型資本同時增值的管理思想、管理過程和管理方法,以獲得企業的可持續發展。

一、知識管理是企業的需要

全球經濟一體化是21世紀世界經濟發展的大趨勢,而經濟全球化的深入發展,對企業管理提出了嚴峻的挑戰。企業競爭優勢的核心已從物轉向人,再轉向知識,知識管理成了企業管理的重要領域。知識在增加產品或服務的附加值方面所起的作用正在成為企業關注的核心,也是決定企業生存與持續發展的重要資源,企業應加強知識管理,將知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐,借助現代的信息技術和手段,利用現有的和潛在的知識資源,增強企業對環境的適應能力,提高其競爭力。

當今知識經濟時代,現代企業越來越認識到:企業不僅僅是一個經濟實體,同時也是一個知識實體。應該將企業作為知識的載體而不是員工的大腦,將這些知識如何有效和高效地利用起來,達到企業知識創新的目的,就是我們認為的知識管理的目標。

首先,知識管理是一種系統的管理思想,主要是企業或組織運作中管理層面上的問題,同時也貫穿的整個企業業務體系的運做。知識管理不僅是針對知識本身的管理,包括對知識的生產、儲存、傳遞、應用和創造;還包括對與知識有關的各種資源、無形資產及相關活動的管理,涉及知識組織、知識管理工具、知識資產、知識活動、知識人員等的全方位、全過程的管理,并且包括結合企業業務活動和其它管理活動運用知識管理的思想進行的管理。其次知識管理關注知識對組織和業務的支撐,利用過去積累的知識對決策活動和操作工作進行支撐,大大的縮短決策和操作過程時間、也極大提高了決策和操作的質量。更重要的知識管理將改善知識生命周期,加快知識創新。

社會和企業發展的原動力從體力、資源、技術、信息已經轉移到現在的以知識為基礎。當今社會的主要竟爭已經從原來的技術和人才的競爭轉向知識的競爭。技術會落后,人才會流失。但擁有完成的知識管理制度和文化,就可以促進技術的創新,提高人才的素質。所以說,知識管理的思想直接來源于社會經濟發展的客觀要求,或者說直接來源于知識經濟時代對管理方式與方法所提出的變革要求。

二、知識管理所包含的內容

(一)知識管理中的知識包括:物化的資本品上的知識;體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識;員工的經驗;體現企業的組織、制度、結構中的知識等。

(二)知識管理的基礎:它是知識管理的基本部分,如關系數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等。

(三)企業業務流程的重組:其目的是確保新知識在企業內能及時流轉,使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流,讓每一個員工都能利用與企業目標相關的知識,確保企業員工都能知道知識在哪里,以便在需要的時間和需要的地方獲取與業務有關知識的同時,都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長。

(四)知識的獲取和檢索:應用各種各樣的軟件應用工具,例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等。

(五)知識的傳遞:如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等。

(六)知識的共享和評測:如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共享、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測體系等。

三、企業中的知識管理怎樣進行

隨著新經濟的不斷發展,企業必須明確知識管理目標,把知識管理和企業戰略有機地結合起來才能保證企業知識管理順利實施。

(一)確立知識在企業中的重要地位

傳統的企業管理和控制的重心是放在企業的有形資產,忽視對知識資源的管理,隨著知識經濟的不斷發展,不樹立知識資源是最重要資源的觀念,就無法在國際經濟競爭中獲得優勢。因此,只有樹立知識資源是最重要的資源的觀念,才有利于知識管理創立和實施。

(二)營造利于知識傳播與共享的工作環境

知識管理的一個首要環節,不是對現有知識資本的管理,而是對環境的改善,使得知識更容易交流,更容易創造和積累。要建立創造和共享知識的文化氛圍,知識產生于交流的過程之中,越交流,越共享,生產出來的新知識就越多。所以,在企業內部形成一種自然而然地共享知識的行為環境是開展知識管理的基本條件。首先,組織管理者思想開放,敢于向自己和傳統的習慣提出挑戰,敢于突破固有的思維模式,把管理模式由控制轉為支持,由監督轉達為激勵,由命令轉達為指導,自上而下形成一種共享學習的寬松環境。其次,必須使組織的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自然的行為,并自然地與組織內外的人員形成知識網絡團隊。再次,必須使組織競爭環境不是相互損害對方的利益,而是實力的競爭。因此,組織要向其環境形成一個由供應鏈、產業鏈、知識更新鏈共同支撐的全方位的知識網絡環境。:

(三)將知識創新與企業發展緊密地聯系起來

創新是知識經濟的核心,創新文化是企業文化的重要組織部分,企業必須創造一個有利于促進知識創新文化的內部環境與機制。創建有利于知識獲取、創造、積累、保護企業組織平臺,積極發揮每一員工的積極性、主動性和創造性,鼓勵員工不斷創新,并與他人共享創新的成果,它能激發員工對知識的渴望,具有獲取知識的途徑,能夠允許在創新過程中發生錯誤和失敗,積極營造一種值得信任、有同情心、熱于幫助的組織文化氛圍。

篇（3）

（一）不利于充分調動工作人員的積極性

由于我國企業傳統的管理模式中———員工的工作崗位基本固定不變，工資薪酬也趨向“穩定”，所以員工將會逐漸失去工作的積極性和競爭意識，這顯然將不利于提高企業的生產效率和經濟效益。因為我們都知道只有存在合理的“差別性”，人們才會更加有進取心，所以我們才需要兼顧效率。

（二）人力成本相對較大

由于我國企業傳統的管理模式中———企業內部設有較多的廠長、段長、組長等，一定程度上使得企業人力資源投入相對過多。一方面，根據經濟常識可知，當企業一味追求人力資源的投入時，將會導致員工過多，這將會在一定程度上降低了企業的生產效率。另一方面，當企業人力資源投入過多時，會直接增加企業的人力成本，這將會縮小企業的利潤空間，一定程度上將會不利于企業生產規模的進一步擴大。

（三）不利于企業上下級之間的直接溝通

由于我國企業傳統的管理模式中———采用傳統的組織結構，具有明顯的等級制度特點，這將會對上下級之間的直接溝通造成一定的影響。顯然企業這種等級制度，將會不利于下級員工向上級及時反映情況，企業上級將無法很好地掌握基層生產的情況，這會對企業政策的決定造成一定的影響。

二、我國企業知識管理應運而生

隨著經濟全球化的深入發展和現代科技突飛猛進的發展，互聯網時代也進一步發展，在這個信息化、網絡化日趨強化的時代中，知識經濟顯然已經成為當代世界經濟的一個重要特征。在知識經濟迅速發展的時代中，知識顯然已經成為企業發展壯大的一項重要戰略資產，它對企業核心競爭力的提高、競爭優勢的增強具有不可替代的作用。另外，“科技是第一生產力”，科技可以直接轉化為生產力，從而推動我國企業的進一步發展。然而，科技的提高離不開知識的支持，因為它既需要系統正確的知識理論作向導，也需要知識豐富、技能過硬的科技人才作助推力，更需要知識的創新發展來推動它的進步與創新。而且，知識可分為顯性知識和隱性知識，當企業擁有大量的具有獨特性的隱性知識時，會在一定程度上增強企業的核心競爭力與競爭優勢。所以，知識對我國企業的生產經營活動具有重要的作用，這使得我國企業知識管理應運而生。因此，我國企業要重視知識管理，重視對知識資源、知識創造以及知識應用的管理，大力加強對知識管理模式的研究與探討，從而促進我國企業的健康持續發展。

三、我國企業知識管理的對策建議

由于知識對企業的健康持續發展具有重要的作用，所以我國企業要采取一些措施來促進企業知識管理的進一步發展。我認為可以有以下對策，僅供參考。

（一）加強對顯性知識的管理

顯性知識也稱為明晰知識，是指那些容易被人模仿、學習的知識，具有明晰性。口頭傳授、教科書、參考資料等成為顯性知識獲取的主要來源，而語言、文字、數據庫等成為顯性知識傳播的主要途徑。因此，一方面，我國企業可以舉行各種先進員工經驗交流會，讓那些經驗豐富、工作優秀的員工進行經驗傳授，并對他們進行一定的表彰，而且定期對員工進行知識培訓，普及一些生產經營知識，從而逐漸提高企業各員工的知識素養。另一方面，我國企業可以建立一些企業數據庫，收錄一些其他企業甚至國際企業的先進工作經驗和管理經驗，并及時對數據庫中的數據資料進行更新，從而讓企業員工可以獲取最具有時效性的知識與信息。

（二）加強對隱性知識的管理

隱性知識是相對顯性知識而言的，它是指那些只可意會、難以制，如：對進行知識共享的員工加以獎勵、升職等，以此來鼓勵知識進行共享，促進員工間隱性知識進行交流。另一方面，企業可以加強對本企業文化的建設，逐漸培育企業員工的共同價值觀，增強員工的企業歸屬感，從而逐漸增強員工的企業責任感，充分調動員工致力于企業發展的積極性，進而促進企業員工之間進行隱性知識的共享與交流，以此來充分提高隱性知識服務于企業發展的能力。

篇（4）

2案例分析

西安楊森制藥有限公司，作為美國強生公司在華最大的子公司，成立于1985年，總部設在北京，生產基地位于西安，在華員工超過5000人。公司業務包括生產和銷售高質量的藥品，產品主要涉及胃腸病學、神經精神學、變態反應學、疼痛管理學、抗感染、生物制劑和腫瘤等領域；除此之外，公司還致力于提供與健康相關的服務及開展大眾健康教育。西安楊森公司生產和銷售包括處方藥和非處方藥在內的30多種產品，其中不乏嗎丁啉、達克寧霜、婦科用達克寧、派瑞松、采樂等一些早已獲得大眾廣泛認可的家庭必備的非處方藥品。西安楊森早在2011年就開始運用IPAD設備進行管理活動，是國內醫藥行業內第一個將IPAD應用到生產管理、銷售管理、人力資源管理、培訓管理等諸多方面的企業。其中針對銷售人員開發的APP應用主要是用于進行客戶知識管理。以下是國內藥企和部分外資藥企在銷售管理中遇到的問題。

問題一：醫藥銷售中廣泛存在一些公司為了提升銷售業績，針對醫院相關科室的醫生進行商業賄賂，以此換取大量處方的問題。外資醫藥企業受到RDPAD（在華外商投資醫藥企業協會）的監督，以及企業本國法律的約束，對于向中國醫生進行商業賄賂的行為制定了嚴格的規定加以約束。但是迫于業績指標的壓力，一些銷售經理或者銷售代表會采取虛報會議和日常公關支出的形式，變相進行商業賄賂行為，以換取銷量。大多數藥企對于這樣的，除了制定員工手冊嚴格要求員工自律，就是通過管理層反復強調公司相關處罰政策。但是在實際操作上，是無法真正控制員工行為的，因此也就有了葛蘭素史克“賄賂門”事件的發生。

問題二：由于醫藥銷售工作的對象是具有專業職稱的醫生，每家制藥公司都會要求員工在拜訪醫生時，應該運用培訓學習到的產品相關專業知識，向醫生推廣在特定治療領域應用的藥品。員工的工作質量往往只能通過最終的業績表現來衡量。這樣的考核方式存在于大多數的制藥企業中，如果由于外界環境的變化，如出現產品落標、競爭對手反擊、產品誤解等對銷售業績產生影響的情況，對于員工來說，過往的業績考核方式就有失公平，容易使員工產生挫敗感，甚至萌生去意。

問題三：大多數制藥公司在將公司學術會議資源與客戶的匹配上，大都出于主觀因素，根據一線員工的反饋和基層管理人員的建議來進行。而實際的情況是公司的市場部無法準確掌握的。這就容易造成，一線銷售代表更愿意將公司的學術會議資源投入到那些與自己關系較好的客戶身上，并沒有根據客戶的潛力和現有產出來合理分配公司資源，從而很大程度上造成了公司有限資源的浪費，也沒有達到最佳的投入產出比，不利于公司對資源合理分配的管理和控制違規的發生。基于以上公司對員工合規行為的控制、提高一線人員對客戶的拜訪質量以及合理分配資源的需要，西安楊森公司與蘋果公司合作開發出一套針對一線銷售管理的客戶知識管理用戶APP，應用于公司給每位一線銷售員工配發的IPAD設備上。通過設置客戶基本信息、拜訪資源、拜訪記錄和拜訪反饋4個子目錄，來提高一線員工的工作效率和專業度，同時便于公司收集管理客戶知識。客戶基本信息包括客戶姓名、職稱、所在單位、一周門診量、相關病人數、同類藥品處方量、公司產品處方量等項目。拜訪資源有市場部定期發送的近期相關領域研究進展，產品信息等相關推廣PPT及視頻資源。拜訪記錄及拜訪反饋需要一線銷售代表在對每個客戶拜訪完成后填寫，并且打開定位功能，最后需要客戶填寫簡單的反饋意見。同時，該項目還增加了市場問卷功能，在銷售人員拜訪的過程中，可以邀請客戶填寫調查問卷，以供公司市場部門研究或者幫助醫學會做臨床調研收集數據，此項目僅在公司有安排時使用。公司可以通過監控銷售代表對每一份產品及醫療領域相關PPT和視頻資源的使用地點和使用的耗時，并與相應客戶的記錄和反饋相匹配，來評估一線人員對該客戶拜訪的真實情況，作為員工績效考核的重要組成部分之一。與此同時，利用IPAD設備的便利性，公司可以通過員工的實時拍照，取得相關的市場真實情況。只要利用好這一管理系統，公司就可以收集相應客戶的信息、需求以及來自客戶的反饋等知識，從而進行有效的客戶知識管理。

篇（5）

2高技術企業知識管理能力評價模型的應用

2．1確定知識管理能力等級和臨界區域將企業知識管理能力水平劃分為4個等級，分別是“優秀”“良好”“一般”和“差”，其所對應的各個指標也據此劃分為為“優秀”“良好”“一般”和“差”4個等級，分別確定其所對應的臨界區域為：＜85，100＞，＜70，85＞，＜60，70＞，＜0，60＞。

2．2確定知識管理能力評價指標權重層次分析法是美國運籌學家Saaty于20世紀70年代中期提出的一種定性分析與定量分析相結合的權重確定方法，該方法操作簡單，賦權過程符合人們的思考習慣。

2．3確定經典域和節域根據表1給出的企業知識管理能力指標，利用式（1）和式（2）確定企業知識管理能力等級經典域和節域。

2．4計算等級關聯度依據表1的指標體系，某企業對其下屬的兩家分公司的知識管理能力進行，評價結果見表3，數值以區間值給出。首先利用式（4）~（7）確定待評價公司各知識管理能力指標等級關聯度，然后根據各指標的權重（表2），利用式（8）計算分公司A、分公司B知識管理能力等級關聯度如下。對于分公司A，KA2（R）最大，這表明分公司A的知識管理能力水平最符合第二等級（良好）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“良好”。對于分公司B，其中KB3（R）最大，這表明分公司B的知識管理能力水平最符合第三等級（一般）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“一般”。

篇（6）

1引言

旅游業的強關聯性、高乘數效應以及較低的市場準入度成為其在我國迅速發展的主要原因。但是目前我國的旅游業競爭力弱,旅游企業管理水平低,從業人員素質較差。在知識經濟浪潮和信息化的推動下,旅游企業必須盡快轉變經營戰略以適應日益激烈的內外部競爭環境。21世紀初,國內的學者開始探索旅游企業管理中的知識管理,對知識管理的定義、發展必要性、管理策略等做了一定的研究,但是研究重點大部分都集中在企業內部支持機制的建設,缺乏具體的旅游企業知識管理模式研究。本文將著力研究具體的管理模式,結合支持機制建設,努力構建全面的旅游企業知識管理。

2知識管理成為旅游企業管理模式的必然選擇

2.1外部環境促動:信息產業的形成和發展催生了知識經濟的出現,知識經濟的迅速發展和廣泛滲透不可避免地使旅游企業受到一定程度的影響。特別是信息技術快速發展所導致的生產于服務成本的下降,使在線商務、在線消費成為越來越多人的選擇。我國的互聯網普及度,國內企業管理的信息化、網絡化和柔性化程度,高新技術企業對知識管理的高度重視等等使傳統的管理形式都受到了很大的沖擊。

2.2產業性質轉變:傳統的旅游業是勞動密集型產業,勞動力資源稟賦優勢為旅游業的發展做出了一定的貢獻,其產業性質也為解決就業問題提供了有利條件。但是現代旅游業是集勞動密集型與資金、知識密集型等特征與一體的服務業[1]。旅游產業性質的轉變對旅游企業的戰略定位、經營發展、人力資源管理等方面都提出了機遇和挑戰。因此在旅游業未來的發展中,應該盡快轉變企業經營戰略,在提高企業發展過程的知識含量(以高科技為代表)和加大人力資本的投資力度兩個方面有所突破[2]。

2.3提升核心競爭力的客觀要求:旅游企業提供的產品和服務質量是其競爭優勢的決定性因素。在知識經濟和產業轉變的催化下,旅游產品和服務必將取勝于其知識性。一體化的服務設計需要科學地進行市場調研、判斷預定目標、設計流程并進行市場開發和運營;旅游服務過程的一線供給者需要能夠有足夠的素質為顧客提供個性化服務,滿足不斷復雜的旅游消費動機和需求;旅游產品的設計和開發更明顯地受到知識和技術的影響,比如復雜旅游設施的建設、高科技旅游產品的開發、具有文化內涵的旅游產品設計等等[3]。旅游產品和服務的升級將更多地依賴于知識和技術。

2.4可持續旅游的發展需要:旅游業是個資源依賴型產業,其發展與資源和環境之間存在著天然的聯系和矛盾,如何處理好旅游業與資源環境的協調、可持續發展是旅游業未來發展的一個重點。首先,知識資源本身所具有的投入少、產出多、資源可重復利用等特點符合可持續旅游的發展要求[2]。其次旅游企業的生態管理也需要對顧客需求、自然規律、環境承載力、管理方法等進行科學的研究和精確的判斷。

3旅游企業知識管理模式構建

旅游企業的知識管理是指建立在旅游業良好的信息化、網絡化基礎之上,對旅游企業生產和經營依賴的知識及其收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程進行管理,是為旅游企業實現顯性知識和隱性知識共享尋找新途徑,運用集體的智慧提高企業應變和創新能力的管理形態[4]。知識管理的基礎流程可以劃分為緊密聯系的9項活動,并形成螺旋上升的有機“PSCA”閉合環路[5]。考慮到旅游企業的廣泛性,服務產品的無形性和體驗性,產業內部的強關聯性,以及從業人員素質偏低,國內旅游企業競爭力較弱等特點本文采用“PSCA”閉環,分別對知識的生成、積累、交流和應用重點分析。

3.1知識的內部和外部生成并重:旅游企業知識的來源可以分為內部生成和外部生成。其中內部生成形式多樣,主要包括工作實踐、自主學習、企業內信息、培訓等;外部生成主要包括兩種形式,其一是通過人員招聘,其二是通過外部鏈接,建立與企業,與學校的知識聯盟[6]。旅游企業之間的強關聯性使得合作成為其發展的做佳選擇,當企業由于分工與合作形成了固定的、專一的生產經營模式,甚或按照知識流程的順序被組建成“模塊式”的產業內部網絡結構[7],將對旅游業的發展產生積極的影響。

旅游企業從業人員素質參差不齊,因此在搜集知識工作完成之后要對知識的構成進行分析,要確定知識的主體和服務對象,區分知識的顯隱特性,歸類常規性知識和創新型知識[8],并針對不同的知識采用不同的傳播方式和媒介,確定不同的傳播受眾。

3.2雙管齊下做好知識積累:知識積累是知識交流和應用的基礎,目標是將知識生成中所獲得的知識進行保存和安全管理,同時為交流和應用創造系統、及時、高效的環境。

在知識的保存方面,傳統的知識積累管理的方式是建立知識庫和知識地圖,這是基于顯性知識的可編碼特征。但是旅游企業中存在大量的隱性知識,并且這些隱性知識對旅游服務質量的提高往往起著決定作用,因此對隱性知識的保存也顯得尤為必要。隱性知識的保存可以通過隱性知識顯性化的方式,以編碼的形式存檔,也同樣可以采用在企業內部建立專家系統(ES)的方式進行管理。專家化知識積累管理強調人力資源方面的投資[5]。

在知識的安全管理方面,旅游企業要樹立知識管理風險觀念。通過信息瀏覽權限的設置來約束企業知識的流動,保證讓不同級別的人接觸適當的知識部分,以保證企業的核心機密不被泄露。而針對旅游企業人員流失率較高的特點,還應該建立和完善相應的知識管理風險機制,防止“知識流失”[9]。

3.3多層面多形式的知識交流:知識交流包括知識傳遞和知識分享。旅游企業可以在工作任務分解的基礎上組織團隊,這樣企業中便存在三種形式的知識傳遞:個體和個體之間,個體和團體之間,團體和團體之間的平等型傳遞;個體向團體的貢獻型傳遞;團體向個體的滲透型傳遞。另外還可以采用企業內部和企業外部的交互型傳遞。通過個層面的知識交流可以增加知識的覆蓋面。在每個層面都可以運用多種傳遞手段,如專題討論、電子郵件、網絡視頻會議、培訓、專利技術貢獻等等。知識交流在各處的不斷碰撞中被了解、更新和享用,推動了知識的創新。

3.4在知識應用中強調創新:應用是知識管理的實現手段。通過對各部門和人員對知識資源的需求分析,規劃和設計知識分類體系,開發知識管理系統,建立知識管理部門和相應的運作機制。為了推動知識的應用,旅游企業還要從企業文化和環境入手,創造“知識拉動力”,在組織形式上建立跨職能的合作團隊。知識應用是知識生成的一個重要來源,因為知識應用的過程中毫無疑問會不斷形成新知識。旅游企業要重視新知識的生成和積累,積極總結來自知識交流環節的各個層面的反饋,并及時調整在知識應用過程中存在的問題、變化和調整的意見,并最終反饋給企業的知識庫,形成一種知識不斷更新升級的態勢。比如旅游企業中的一體化服務設計,就要隨著知識的更新不斷變化,不能將一體化服務固定為不變的范式,而應該成為不斷更新的標桿。

4旅游企業知識管理內部支持機制建設

4.1設置專門的知識管理部門:許多相關文獻都提到在旅游企業中設立專門的知識管理部門及知識主管,這一方面是由于知識管理的重要性,另一方面則是基于對知識管理工作的規范。知識管理過程中信息的搜集和分析,創新知識的管理,知識成果的申報和保護,企業環境和組織的再造促進等各項具體工作的實施都需要有統一的工作程序和方式方法,需要由專一的部門負責。

4.2建設完善的網絡信息平臺:知識管理的各項工作都來自網絡信息平臺的支持,因此善用信息科技的協助是必要的。網絡信息平臺的作用在于將企業信息化,包括數據信息化、流程信息化和決策信息化三個環節[10]。旅游企業要在功能完善和先進的網絡信息平臺上,使用相應的軟件對知識進行編碼和目錄管理,建立知識門戶。

4.3組織結構向扁平化發展:

知識管理的組織結構是網絡化、扁平化、彈性化、虛擬化、超文本模式的組織結構[11]。旅游企業需要打破目前的傳統式金字塔組織結構,突破單一至上而下的信息渠道,減少信息傳遞的中間環節,加速知識傳遞的速度、效率和對外抗風險的應變能力。旅游企業的組織不應僅考慮縱向扁平化,還應該結合旅游企業的工作項目和自主靈活的工作特點,采用工作團隊、技術創新組織、并行項目組織、流程再造等,打造變形蟲式組織結構。:

4.4培養認同共享的企業文化:

組織層面的知識管理應重視以知識管理為組織戰略,組織的學習和組織文化[12]。組織文化是知識管理成敗的關鍵。當組織文化是助力時,知識管理的推動當順勢而為,反之則當以漸進改變的方式為之[13]。目前絕大多數國內旅游企業的發展仍然處于初級階段,企業文化的建設還需要向有利于知識管理的方向加強。可以采用獎勵創意,文件化作業,競業禁止等措施,促使祖師成員的個人知識盡量外化。

4.5實施柔性的人力資源管理:

國內旅游企業旅游產品缺乏創新,從業人員素質偏低等現象嚴重,因此在其人力資源管理過程當中應該注重高層次人才的引入,重點實施創新激勵,加強人力資本的積累。從業人員的知識結構復雜特點又要求企業在人力資源的管理中注重有的放矢的量身培訓。將企業員工的薪金與知識管理的績效掛鉤,直接對員工參與知識管理進行激勵。總之,為更好地在旅游企業實施知識管理,其人力資源管理要有區分,動態化,與企業的知識管理隨時保持一致。

5結論

我國旅游企業的發展迅速,且隨著產業性質的轉型,在旅游企業進行知識管理已經成為一種必要。目前的旅游企業應該盡快轉變戰略重心,盡快適應飛速發展的知識經濟。但是我國旅游業的發展仍然是較為滯后的,因此對知識管理的基礎建制有更多的要求。當前,在我國旅游企業內部進行知識管理的重點仍然也必須仍然停留在基礎的層面上。

參考文獻

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篇（7）

二、構建企業檔案管理的新模式

將企業知識管理融入到檔案管理，就意味著企業檔案管理面臨新的挑戰。同時知識經濟時代也推動檔案管理朝著新方向前進，筆者認為可以概括為“市場取向、信息先導、協同運轉以及知識共享”四方面。市場取向主要將檔案管理所能夠獲得的利益更加直接地反映出來，因為，它可以有效提高企業利潤；信息先導則能夠將檔案知識管理的職能性更加真實地反應出來，它可以說是企業建設的重頭戲；協同運轉則主要是有效調節企業檔案管理以及知識管理，使其達到一致性；知識共享則主要展現了檔案管理的目的性。

（一）市場取向

伴隨企業不斷對制度進行改革發展，市場經濟的突飛猛進，企業提出了“自主經營、自負盈虧”的運作模式，企業也將企業發展壯大作為活動重心，將提高核心競爭力作為活動的關鍵。檔案管理必須從傳統思維中走出來，丟開因循守舊的思維模式和管理方式，充分發揮其作用，使其成為企業知識資源的脊梁支柱，不斷為企業的經營活動提供充足的智力和法律保障[2]。企業檔案管理人員應當結合自己的知識基礎，不斷挖掘檔案中所隱含的信息，為企業解決法律糾紛以及產品開發等活動提供經驗、啟示信息，使檔案管理工作逐漸滲透到企業經營活動中去，為企業創造價值、提升利潤。唯有堅持將企業檔案管理向市場化走向發展，才能夠使檔案管理工作成為企業的信息支撐，避免出現邊緣化的情況，獲得企業的重視。

（二）信息先導

不管是紙質檔案，亦或者是電子檔案，都能夠將所儲備的信息來發揮其價值。檔案信息開發，主要是指檔案部門根據企業實際需求，在保障檔案機密安全的條件下，不斷對檔案信息進行挖掘，并將其提供給需要者使用的過程。信息先導能夠將檔案知識管理的職能性更加真實地反應出來，同時在企業檔案管理中發揮著承前啟后的作用。將客戶的需求作為信息開發的重心，通過“挖掘信息”使檔案能夠發揮其最大價值。與此同時，檔案管理人員在面對無經驗和指導的情況下，應當發揮主觀能動性，結合文字、圖像等檔案資料盡可能地將其轉化為動態的、可利用的資源，并積極投入到信息的開發中。

（三）協同運轉

篇（8）

20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。

一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式

壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許?嘁際諧〉男棖蟪魷衷諞恍綣揪緄謀咴凳諧1熱綞砸貧緇暗男灤棖蟾嗟爻魷衷謚泄庋姆⒄怪泄搖H綣綣靜荒鼙染赫允指玫厥侗鷲廡稚⒌暮投嘣氖諧⌒棖螅⑶依悶淙蛑豆芾淼牧α浚蚪嵩誥赫邪鼙薄?3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。

20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

三、中國企業的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

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二、航空制造企業知識管理的實施策略

（一）知識管理系統性和開放性。航空制造企業的組織架構由領隊和不同的部門團隊組成，在不同層次的部門中，知識管理具有不同的責任，因此在選擇知識管理模式時，不能孤立地看某一個特定部門的管理，要注意系統性和整體性，協調好各種要素之間的關系；同時，為了便于不同部門之間、員工之間的交流，知識管理要具有開放性和共享性，人人都可以參與到知識管理中來，人人都可以共享自己的知識和經驗。

（二）組織結構扁平化。航空制造企業知識管理的實施，離不開相應的組織結構保障，組織結構要與目標、愿景和組織功能相適應。航空制造業設計到零部件非常多，生產部門也很多，為了方便不同部門間的知識交流和共享，知識管理的組織結構應該扁平化，減少管理層級，使上下級之間溝通和交流更加順暢；還要盡可能的體現出團隊性，使得員工之間、團隊之間、部門之間建立其相互信任、相互協作、和諧寬松的工作氣氛，有助于員工提高知識和技能。

（三）保護知識產權，激勵知識創新。西方國家對我國高科技行業進行技術封鎖，航空制造業屬于戰略產業，我國要實現創新只能依靠自力更生，因此航空制造企業實施現代產權激勵制度顯得尤為重要[3]。通過產權激勵，促進企業寶貴的智力資源發揮更大的作用，引導和激發知識創新，觸發航空職業企業智力資本的內生提升機制，充分調動每個技術人員創新的主觀能動性，使得智力資源轉化為生產力。

（四）加強企業信息化建設。信息技術是航空制造企業實施知識管理的重要保障，知識管理的實現是以知識管理系統、網絡、通訊技術、數據庫等作為技術條件。所以在推廣知識管理時，首先要加強企業的信息化建設，提高溝通效率。例如：知識積累不是信息的簡單堆積，而應該是技術人員之間可理解的積極交流的過程，便捷的網絡和通訊技術，有利于員工了解航空制造行業的發展前沿，也有利于員工之間的交流協作，碰到工作中的問題，管理層也便于及時發現生產過程中出現的問題，這些對企業的知識管理都起到重要的輔助作用。

（五）營造學習型創新型企業文化。現代社會知識和技術的更新速度很快，尤其是航空制造企業屬于各國重點發展的高新技術產業[4]。企業和員工如果不主動學習，很快就會被時代所淘汰。所以企業應營造主動學習的氛圍，通過不同的方式（培訓、參加學術會議、組織學術交流等）進行知識共享，當然知識共享不是最終目的，而是促進創新的一種手段，要鼓勵員工探索新的知識和技術，促進終身學習和不斷創新的習慣的養成[5]。比如：可以通過培訓來促進員工的發展，邀請一些行業專家或技術能手，為員工講授某個領域的前沿發展情況，不斷提升員工素質和技術，并規劃好自身的職業生涯。并對員工有相應的績效考核機制，提高員工學習和創新的積極性。

（六）建立合理的評估和改進機制。航空制造企業處于不斷發展的過程中，相應的知識管理也是一個沒有終點的動態過程，所以知識管理模式不可能在短期內形成，也不是一蹴而就、一勞永逸的，而是需要逐步調整不斷完善的。那么，這就需要對知識管理模式的實施效果進行評估和檢驗，不斷發現其中存在的問題，總結自身成功經驗和吸取失敗教訓，并借鑒國內外同行的先進管理經營，使其處于一個動態調整和完善的狀態，才能不斷做好知識管理工作。

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從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。

20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

三、中國企業的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。

2．將全球知識管理納入企業的戰略比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此，中國的企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考。