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現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業競爭核心動力，因此企業必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。隨著國際競爭的加劇，人力資源戰略管理被視為企業發展的重中之重。不少企業在逐步發展中認識到，企業的整體競爭優勢只有通過高素質的員工才能獲得。為此，需要建立科學、高效、健全的企業部門人力資源戰略管理機制，才能更好的為企業服務。

一、現代人力資源戰略的定義

資源是一個經濟學術語，泛指社會財富的源泉。人力資源，指一個國家或地區所具有的能夠為社會創造物質、精神和文化財富，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人力從現實的應用形態來看，則包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。

人力資源戰略，不同的學者有不同的看法。美國學者舒勒和沃克將人力資源戰略定義為“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。”企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的，人力資源戰略作為預測未來組織任務和環境對組織的影響和要求的組織目標，其目的是為了工作者和組織的最大利益。它是人力資源管理的一個重要職能，是實現企業人力資源戰略的重要保障。

綜上所述，筆者認為人力資源戰略是根據企業內、外部環境，參照企業發展戰略目標，采取直線職能管理，充分考慮員工的期望，制定的關于企業為適應外部環境變化和人力資源自身發展需求的綱領性長遠規劃。

二、現代人力資源戰略的演變

人力資源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代，而它作為一種科學管理理論學說則是近代工業革命的產物。縱觀人力資源管理的發展歷史，它經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個發展階段，并先后提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。

第一階段是經驗任務管理階段。工作的主要任務是確保員工按照企業規定的生產流程進行工作，在這一階段，“人”被視為“物質人”，在雇主的眼里工人只是會說話能勞動的工具，完全忽視了工人的心理需求。這一階段人事管理的主要特點是：招聘勞動工人成為企業人事管理的主要任務，人事管理的內容就是解決工廠內部勞動分工與協作的問題。

第二階段是科學人事管理階段。歐洲工業革命的爆發使機器時代形成，生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確使得人員管理全面進入科學管理階段。這一時期人事管理理論和實踐有了很大的發展，管理人員與工人出現新的分工，勞動人事部門誕生。這一階段人事管理和人力資源管理研究都是集中在某一特定領域，并沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理理論體系的建立奠定了基礎。

第三階段是現代人力資源管理階段。20世紀80年代以后，傳統的人事管理開始轉變為人力資源管理。人事管理在企業管理中的作用也發生了很大變化，這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作，更關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作。在管理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。

三、現代人力資源戰略在企業管理中作用

1．人力資源戰略是公司戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。人力資源戰略是公司戰略的核心，它指導著人力資源管理活動，使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰略規劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業戰略管理的核心地位。

2．制定戰略可提高企業的績效。人力資源戰略的目標是根據企業總體戰略來確定的，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源可以看作就是設生產和提供這些產品和服務的人員。人力資源管理貫穿于企業整個生命周期的不同階段，并隨著企業發展的不同階段表現出不同的差異。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。

3．制定戰略能擴展人力資本。企業中人力資本就是它全部的人力資源，它由企業中的人以及他們所擁有的潛能用于他們工作的能力所構成，體現在勞動者身上就是以勞動者的數量和質量所表現出的非物質資本。人力資源管理的戰略目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本的一個重要手段是利用企業內部所有員工的才能和吸引外部的優秀人才，作為企業戰略的一部分，人力資源工作要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。4．保證人力資源管理系統的效率。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入成本和產出收益之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力成本，但并不能創造出最大價值。在企業實施成本領先戰略中，應努力控制人力資源成本，這就需要將人力資源集中在與成本—收益關系緊密的工藝上，從人力規劃和管理等方面進行嚴格控制。如何平衡行政管理、事務管理、人力資源戰略管理三個方面的投入，是企業保證有效人力資源成本的關鍵。規范人力資源管理方面的行為，建立客觀的人與事的評價與檢測標準，建立相應的法律法規，才能保障企業和勞動者的自身利益，保障雙方的合法權利，使得人力資源管理系統更高效化、標準化和現代化。

四、戰略人力資源對電力企業的啟示

電力企業要想在今后獲得可持續發展，實現企業的整體戰略，必須狠抓人力資源管理。從前面人力資源戰略的作用可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，為自己的職工提升自身的素質，而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本。因此，制定企業自身的人力資源戰略對企業發展有以下啟示：

1．增強對復雜市場應變能力，確立行業競爭優勢。目前電力企業雖然處于國家的保護范圍，但隨著中國加入WTO，我國電力市場必然受到國際企業的競爭和沖擊，電力市場處于一個復雜多變的時代，市場競爭異常激烈。沒有一個好的人力資源戰略來指導公司提升人力資源管理水平，提高人力資源質量，指導企業的人才建設和人力資源配置是難以適應這一多變的市場局面的。眾多跨國企業逐鹿中國市場勢為必然，國內企業必須提高自身適應能力，確立人力資源的競爭優勢，才能立足行業，確保企業立于不敗之地。

2．走出誤區，改變觀念。人力資源戰略管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的動力源泉。這指明人力資源特別是戰略人力資源對企業發展的重要性。建立企業人力資源戰略管理觀念，樹立以人為本的企業理念、走出傳統人事管理的誤區是眾多企業當務之急。但我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別管理者的主觀判斷去制定企業經營方略。筆者認為，這些企業首要任務是更新觀念，走出對戰略人力資源的認識誤區，樹立戰略人力資源是增強企業競爭優勢的源泉，樹立雙贏理念，培養企業凝聚力，為員工創造一個好的環境，讓每個人充分的發揮所長，取得更大的績效。

3．加強企業高層管理者的管理理論學習。一個企業擁有好的“大腦”才能保證其健康運行，這個“腦”就是企業的管理者。管理者加強自身學習，在采用管理理論的過程中不應囫圇吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。將人力資源管理理論消化吸收，弄懂理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際，及時解決問題。另外，引進優秀的職業經理人，把人作為一種資本運營，也不失是一種好辦法。利用優秀專業人才使其效益的最大化，將人力資源由社會性資源轉變為企業性資源，最終轉化為現實生產力。

總之，只有結合電力行業的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，建立良好的人力資源戰略管理機制，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，企業才能實現可持續發展，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1．李佑頤．人力資源管理的戰略作用．中國人力資源開發，2001，（1）．

2．（美）詹姆斯·W·沃克．人力資源戰略．北京：中國人民大學出版社，2001．

3．所飛．高校教師資源優化配置與人才隊伍建設．哈爾濱市：黑龍江教育音像出版社，2005．

4．張小兵．戰略人力資源管理及對我國企業的啟示．當代經濟，2004，（2）．

5．苗雨君．企業人力資源戰略管理探析．企業經濟，2004，（8）．

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二、安徽中興人力資源管理的創新策略

人力資源是是現代企業管理和參與市場競爭的核心資源。由于高新技術企業的人力資源是知識型員工，知識型員工在組織中有很強的獨立性和自主性，在管理上就不能采用傳統的命令方式，要樹立新的管理方法。因此，未來安徽中興人力資源管理的創新策略主要有一下幾個方面工作：1.突出人本管理思想，尊重知識型員工的獨特個性。1.1尊重知識型人才的獨特個性。知識型員工不同于普通體力勞動者，一方面知識型員工具有主觀能動性，他們自我控制自我約束，在不同程度喜歡自主安排工作時間和工作程序，一般只對最后的工作結果負責；另一方面是創造性，善于支配和運用一定的人力、資金和設備，創造性地完成工作。非知識型員工或傳統企業員工的工作通常具有簡單、重復的特點，按部就班完成既定的工作任務就可。為此，安徽中興從知識型員工的基本特性入手，制定了中長期人力資源發展規劃，重點解決目前人力資源管理存在的主要問題。1.2樹立人本管理思想。以人為本，必須以人為根本。在設定戰略、實施戰術計劃以及進行任何經營活動的時候，總是把人放在第一位。許多企業把以人為本作為一種口號，大肆宣揚，而事實上，真正理解以人為本的含義，并讓它在生產經營中產生影響的企業不多。隨著公司業務和規模的不斷發展，安徽中興員工的整體素質也逐步提高。知識型員工的比重越來越大，他們絕大多數不再是為了生存而工作，而是渴望能力的充分發揮和更大的前途。所以，安徽中興人力資源發展規劃堅持以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為實現企業發展目標做出最大的貢獻。2.健全薪酬管理與激勵機制，激發人力資源的潛力。人力資源管理核心內容就是薪酬與激勵。薪酬是員工個人勞動價值的體現。薪酬是組織吸引和留住優秀員工并激發員工潛力的基本手段。以人為本的管理思想要求企業必須依靠科學的薪酬制度，利用分配的差異化加強對員工的激勵，充分發揮其積極性和創造性，增強企業的凝聚力和向心力，使企業在高風險、高競爭的環境中提高生存和發展能力。安徽中興在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。工資分配實行基于崗位價值評估、承擔工作量和工作價值等作為主要指標，輔之以學歷、職稱、對企業的忠誠度、能力和業績等指標，設定基本薪酬標準；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；依據工作態度的考評結果；不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在安徽中興繼遠工作。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或資格的晉升，與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的用人制度。3.完善人力資源結構，塑造支撐可持續發展的人力資源隊伍。目前，安徽中興人力資源配置結構式以職能為中心的結構，公司的生產經營活動按照產品研發、設計、生產、營銷和財務管理等職能劃分成部門。這種人力資源配置結構具有明顯的缺點。一是內部溝通困難。等級結構使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；二是外部反應遲鈍。等級結構使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。隨著公司的發展，這種模式顯然不能滿足公司高效運營的要求，且表現的愈加突出。最近，安徽中興正在組織設計以項目為中心的人力資源配置結構試點，主要是根據企業已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統的工程技術部門分為幾個相應的項目組，設立項目經理，并實行項目經理負責制。在項目結束以后，按照新的工作內容重新進行各類資源拆分和整合。從試點的情況來看，明顯調動了員工的積極性、互容性，團隊整體意識、大局意識和戰斗力顯著提高。

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2、感知風險性對人力資源服務外包接受態度的影響感知風險,是由哈佛大學的Bauer從心理學延伸出來的。在人力資源服務外包中,客戶的感知風險就是對企業良性發展和企業效益最大化的預知不足,市場經濟制度的不完善、外部基礎設施的不健全使中小企業在進行外部市場交易時成本過高,從而對人力資源服務外包存在抵觸心理。Heijden等學者認為感知風險的增加會降低信任和態度。人力資源管理外包服務不僅成本較高,且國內的理論研究落后,市場管理不夠規范,缺乏有效的風險監控機制。許多中小企業因資產規模相對較小,為最大限度節約成本忽略外包具有的一定風險,盲目外包致使發展水平受限。人力資源服務外包存在的風險是不容忽視的,對中小企業而言,這些風險可能是難以承擔的,中小企業對人資服務外的接受程度可能由此大大降低。故我們做出如下假設:H3:感知風險性對人力資源服務外包接受態度有消極影響。

3、使用態度對人力資源服務外包推廣的影響使用態度,反應個體用戶在使用系統時主觀上積極或消極的感受。Fishbein,Ajzen(1980)研究指出,態度是個體對一個目標行為表現出的喜歡和不喜歡感情,同樣他們指出客戶態度對使用意向有積極作用,兩者存在正相關關系。本文中,此變量的含義是企業對人力資源服務外包接受意向所擁有的主觀上積極、贊成獲消極、拒絕的一種態度。一個企業既然選擇了人資服務外包,必然是追求長遠發展的,因此在引進該項管理的過程中會抱著積極期許的態度。故我們做出如下假設:H4:態度對人力資源服務外包的推廣有積極影響。

二、模型應用展望與結論

該模型以計劃行為理論為基礎,考慮了態度對中小企業人力資源服務外包推廣的影響,從感知有用性、感知易用性、感知風險性三個維度來評定態度對中小企業人力資源服務外包引進的影響。在我們的幾個研究因素中,感知風險與外包接受程度呈負相關,感知有用性和感知易用性這兩個因素對服務外包的接受程度都是呈正相關。依據本文我們提出的假設3,感知風險對中小企業的態度具有消極影響,但是為了我省中小企業的長遠發展,政府應出臺相關政策來保障他們的利益;對中小企業自身,不能因此固步自封,應當在發展中解決問題,對風險進行評估和控制。

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(1)未突破傳統會計的范圍，未突出中國特色。人力資源會計作為一個會計學的新領域，不可能永遠共生在傳統財務會計模式的“界面上”，必須存在著屬于自己的社會環境需求。從人力資源成本的內涵看,對“人力資源”的歸集和分配,只是原有會計核算程序的改革,賬面上人力資產的價值并不代表人所創造出的價值。

(2)現有人力資源價值計量模式缺乏可操作性。目前，人力資源價值計量的方法主要有未來工資貼現法、經濟價值法、商譽法等。這三種方法有一個共同之處，就是用這些方法計量人力資源價值很多參數需要估計，這不符合會計信息“可靠性”的基本特征，同時也為企業進行會計操作帶來了可乘之機。更何況這些計量模式都只涉及人力資源的初始計量，未能深入研究其后續計量。初始計量只發生一次，后續計量則會不斷進行。可見，現行的人力資源價值計量模式在會計實務中缺乏可操作性。

2.外部環境因素。

(1)人力資源會計在法律法規上很薄弱。目前，我國的法律體系和會計制度體系尚在建設和完善之中。所有者權益在法律上是得到保證的,而人力資源權益在法律上尚未得到確認。傳統的法律制度是建立在物權基礎上的,強調對財務資本的保護,對人力資本的保護僅僅局限于基本人權,沒有對人力資本做出法律上的界定和保護,也正是秉承這一原則,有關的會計法規只對經濟組織與物質資本相關內容進行規范和界定,而未涉及對人力資源的確認、計量以及披露等有關內容的明確規定。

(2)經濟環境制約著人力資源會計的實施。目前,我國人力資源市場尚未完全成型,人力資源會計的推行缺乏相應的社會基礎，資本市場不發達,證券市場欠成熟,股市中大多數股民沒有對公司人力資源會計信息進行披露的要求,阻礙了人力資源會計的推行。

3.內在制約因素。

(1)會計人員整體素質有待提高。會計人員的整體素質也有待進一步提高。目前有許多企業的會計人員,本身并沒有接受過會計的專業學習,他們對于會計工作經常只限于一些較為簡單的賬務處理,而對于一些專業要求比較高的問題卻沒能解決好。只有在這些會計領域的基本問題得到較好的解決后,人力資源會計的廣泛推廣才有可能。

(2)企業對人力資源會計的應用缺乏積極性。由于與傳統會計相比,實施人力資源會計的成本較高，如軟件更新、人員培訓等,都需要企業投入大量的精力和財力,短期內難以被企業所接受。另一方面，會計準則并沒有要求企業在對外公布財務報表時披露關于人力資源的相關信息，企業更加怠于采用人力資源會計核算體系。

二、我國推行人力資源會計的建議。

(一)加大理論研究力度，完善人力資源會計理論

1.突破傳統會計理念，突出我國人力資源會計的特色。人力資源會計相對于傳統的會計體系有自己的新特點，傳統的會計理論和方法體系強調“物盡其用”。而在知識經濟時代,人力資源會計將研究視野拓展到如何使企業妥善用人的領域,把“物盡其用”置于“人盡其才”的基礎上。

2.建立一套完整、統一的人力資源會計計量體系。針對目前人力資源會計在實務中難以計量的問題，筆者認為應盡快地從計量的基本原則內容的確定以及模式的選擇方面,建立一套適合當前情況的人力資源成本計量體系，改進人力資源會計技術，使其更具有可操作性。

(二)改善人力資源會計外部環境

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1.1科技革命和知識社會的日益深化科學和即使正在以驚人的速度向前躍進，科學發現與大規模應用這種發現之間的時間距離也在逐漸縮短。人們把照相原理付諸實踐花了112年的時間，而太陽能電池從發現到生產只相隔兩年。跟不上時代步伐的人將落伍，這條規律不僅僅適合于學者或科技人員，而是適用于一切部門的所以人員。在現代社會，每一個人都將面臨著：知識和技能的過時，大量的未知的知識，適應新知識和技術，知識和技術的不斷更新，終身教育等。

1.2人口的增長及其構成比例的變化人口的增長是目前大多數國家所面臨的問題，據聯合國人口基金會的2006年世界人口現狀報告顯示，世界人口已經突破65億，同時，該組織預測，至2050年人口將猛增至91億。據聯合國統計，當今世界15歲以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中國勞動力就業人口中，有60%左右屬于小學文化程度以下的。人力資源開發和培訓的任務就十分艱巨。在此情況下，傳統的教育制度不再具有那種應變性。為了確保人們能夠得到日益增長的知識以及各種訓練，只有通過大規模的求助于傳播知識和提供訓練的各種手段和媒介，才可能實現。

1.3經濟對人力資源開發的挑戰近年來，人們已經普遍認識到：人力資源開發的前景，是受經濟狀況的影響的。經濟發展中的失業問題、通貨膨脹問題，以及出現嚴重的財政緊縮，尤其是人力資源投資經費的緊張，對人力資源的開發形成了巨大的挑戰。

2當前人力資源管理中存在的問題

2.1觀念滯后，對人力資源的認識不到位任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成實際工作中支配與被支配的領導方式。同時，“上智下愚”的傳統觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。

2.2機制滯后，造成人力資源浪費在人力資源管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯規劃。

3以人為本，實施人力資源管理創新

構成人力資源的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。

3.1分化人力資源管理職能人力資源管理職能可概括為四個方面：人力資源配置、培訓與開發、工資福利、制度建設。這些職能相互聯接，原來由認識部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。

3.2突出人力資源的戰略管理和制度化人力資源管理必須從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方法、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

3.3通過合理的利益驅動機制實現人力資源開發通過合理的利益驅動機制，實行因人而異、與績效考核相結合的有差別的分配制度是實現人力資源開發行之有效的選擇。薪酬要體現人的能力大小差異，使其成為激勵員工學習提高的手段。在追求經濟效益和社會效益統一的同時體現對組織中人的關注，這是現代組織管理的一大進步。

4人力資源管理發展趨勢

4.1人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的，知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型，發展型理念在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的的協調統一、共同發展、管理的目的。

4.2培訓將成為人力資源發展核心培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段。人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性資。從社會的角度看，信息技術和互聯網的發展，使科技進入以幾何跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的時代，學習將成為一個人畢生的需要。

4.3人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡組織型結構。原來承擔上下級層次間信息鏈的中間管理層將大大減少，人力資源的內部分工帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流。橫向網絡結構使企業人力資源管理真正發揮了管理的效力。

參考文獻

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改革開放以來,新疆地方國有企事業單位專業技術人員數量呈上升趨勢,最高達到2006年的41.2977萬人。伴隨著專業技術人員數量上升,從事科技活動人員數量也呈上升趨勢。科技活動人員2006年為2.8398人萬人,2007年達到3.0239萬人,其中科學家與工程師人數也有明顯增多,2006年科技活動人員中科學家與工程師人數1.8924萬人,2007年為2.0976萬人。①

1.2科技人力資源的培養。

新疆科技人力后備資源培育主要靠高等教育,隨著經濟高速發展,對高素質人才需求越來越大。2007年全區普通高等學校的在校總人數為226012人,是2000年的3.05倍;2007年全區普通高等學校的畢業生人數為48372人,是2000年的4.31倍。②

博士生、碩士生是全區科學技術隊伍中高層次人才的主要來源。2000～2007年全區研究生招生規模由544人擴大到3491人,增長了5.42倍。畢業生人數也在不斷地增加,2007年研究生畢業人數為2244人,其中攻讀博士學位110人,攻讀碩士學位2134人。③

2新疆科技人力資源發展中存在的問題

2.1科技人力資源結構失調。

統計資料表明2007年新疆專業技術人員411590人。其中教學人員占了總量的62.08%,是新疆數量最大的科技人才隊伍;而農業技術人員僅占8.22%,這與新疆農業發展對農業科技人力資源的大量需求產生了突出的矛盾;同時科學研究人員比例過低,僅占0.60%,也是導致新疆科技創新后勁不足的主要因素之一。④

2.2高層次和復合型科技人才短缺,科技成果商品化、產業化比例低。

近年來新疆認真實施“科教興區”戰略,自主創新工作取得了明顯成效。但是目前經濟發展總體上還沒有改變粗放式經營的局面,企業自主研發能力不強;科研院所與生產企業結合得不夠緊密;科技成果成熟度差、轉化率低。2006年全區科技成果總數為110項,但是由于缺乏既懂技術又懂市場運作復合型科技人才,導致科技成果商品化、產業化的比例很低。2000年技術市場成交額66168萬元,居全國第25位;2006年技術市場成交額為76084萬元,居全國第26位。⑤

2.3科技人員原始創新能力不強,創新人才短缺,擁有自主創新的科研成果少。

多年來,新疆科技人才隊伍素質不斷提高,創新能力和自主研發能力也在不斷增強。但是就創新能力的現實水平來說,總體創新能力并不強,尤其是具有自主知識產權的高新技術領域的高端產品較少。“十五”期間,全區僅獲得國家技術發明獎21項。⑥

2.4科研經費投入不足,科研設施條件較差。

2000年新疆研究與試驗發展(R&D)經費只有3.2億元,到2006年雖然增加至8.4764億元,但居全國第27位;2006年新疆R&D經費支出占新疆生產總值的比重僅僅為0.28%,而同年全國R&D經費支出相當于國內生產總值(GDP)比例為1.42%。如果與國際先進水平相比,差距更加明顯:2005年瑞典的R&D經費支出占GDP比重為3.86%;芬蘭為3.48%;韓國為2.99%。2006年新疆R&D折合全時人員0.7萬人年,居全國第27位。由于科研經費投入少,基礎設施條件差,導致一些優秀科研人員流向條件待遇好的沿海經濟發達省市,這無論是對新疆科技實力的增強,還是高新技術產業發展都是一個較大的威脅。⑦

3對新疆科技人力資源開發利用的幾點建議

3.1培養高層次人、復合型人才,增強科技人才的創新能力。

以高校、科研機構為技術依托,利用各類科研項目,加快高素質、復合型的創新科技人才培養。進一步發揮高層專家學者的領軍作用,著力培養造就新一代學科帶頭人和技術帶頭人。與此同時,注重碩士、博士研究生的培養。

3.2采取切實有效措施,支持企業吸引創新人才。

加強知識產權管理,積極引導企業成為自主創新的主體。支持企業聘用高層次科技人才,推進企業自主建立研發中心和博士后科研工作站。制定切實可行的優惠政策,吸引跨國公司研發中心落戶,穩定和留住一批優秀的核心研發人才。落實稅收激勵、金融支持、政府采購等一系列激勵企業自主創新的政策措施,完善企業引進人才獎勵和補助辦法,主動幫助企業吸引創新型科技人力資源。

3.3發揮網絡的作用,構建人才“虛擬團隊”。

虛擬團隊是信息時代組織模式中的一種具體是指:由分散在不同地方,共同工作的人們組成的群體。就目標而言是為了解決一個問題,也是為了完成一個項目。新疆在發展經濟過程中可以借助于“虛擬團隊”的作用,樹立不求所有但求所用的“柔性”人才引進觀,提升新疆人力資源發展水平。

3.4增加研發經費,改善科研工作環境。

首先增加科技投入使得研發經費的增長快于研發人員的增長,以增加人均投入強度,逐步縮小新疆與發達地區的差距,從而改善科技資源匹配,讓更多的科技人力資源在不同領域充分發揮作用,成長為杰出的科技人才。其次改善科研環境保證科研使用功能,使科研人員享受一流的科研條件,為他們創造優越舒適、寬松和諧的工作條件,最大限度發揮作用。

3.5提高研發人員收入,增強對人才的人文關懷。

在當前科技人才競爭十分激烈的大環境下,新疆為留住科技人才和充分利用科技人才,除了提供優越的條件增加科研人員收入,還必須進一步解決科技人員的待遇問題,使他們能夠安下心來,專心致志搞科研和創新。形成“尊重人才、尊重知識”的社會氛圍,對人才進行人文關懷,樹立科研可以致富、創新發明可以致富的風范,使科學研究和技術創新成為社會羨慕的職業和工作。只有這樣才能縮小與發達地區的差距,有利于吸引更多、更優秀的科技人力資源投入R&D活動。

參考文獻

[1]荀妍妍.《黑龍江省科技人力資源現狀分析與對策》.北方經貿2008年第9期

[2]馮高陽.《安徽省科技人力資源現狀》安徽科技.2008年第9期

[3]王馥瑤,杜躍平《我國科技人力資源開發與利用的現狀及改進研究》.網絡財富2008年第9期

注釋

篇（7）

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是！企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。

但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。

而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。

所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人這短”這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。

人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：

1．把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

2．把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

3．創造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。

4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員

工，留住員工。5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

6、熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了>:請記住我站域名/

我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。

以下是我對人力資源管理提出的幾點建議：

1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中

2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。

1）目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求

2）物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才

4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。

在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在，“三分靠技術，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。

后序話：

不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容，讓我接觸有關企業人力資源管理方面的知識，例如：美的空調的案例。讓我接觸現今高校繼續就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。

令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，并不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例，然后將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的采取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。

接下來，就是我代表我們這組上去發言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最后得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會后來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。

而且在以后的日子里，我不會因為人力資源管理選修課結束，就結束有關方面的學習，我會一如既往的去學習有關方面的知識，繼續去對有關人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相關方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。

因為如果將來有機會，我想繼續深造，而人力資源是我其中的一個選擇，所以我會在以后的日子里，繼續把它學好，學精。也希望老師出給一些寶貴的意見。

最后，很感謝老師在這段日子里給予我們的。

參考文獻：

篇（8）

核心競爭力是企業具備的應對變革和競爭,并取勝于對手的能力的集合。旅游企業核心競爭力的構建不僅僅是培養開發新產品、企業高層管理人員的市場分析和決策能力,或者企業品牌,更來源于核心產品的生產者員工素質的構建。

關于旅游企業核心競爭力的研究,目前學術界的主要觀點包括:1.文化中心論。以企業文化作為核心競爭力的內核,以企業的系統管理作為輔助因素來構建和完成,以徐虹(2004)提出的“洋蔥”模型為代表。2.知識創新論。還有學者認為知識創新是旅游企業核心競爭力的內在動力,認為缺少產品與服務的創新是導致旅游企業惡性競爭的關鍵。3.綜合因素論。旅游企業的核心競爭力由旅游企業的服務競爭力、企業策劃能力以及企業文化構成,除此之外,影響旅游企業核心競爭力的因素還有資源性因素、企業差異化因素、相關性產業因素以及成本因素等方面。

服務型企業競爭優勢正是憑借這種系統能力體現在為顧客提供比競爭對手更大的價值,由于旅游產品的特性,服務的生產和消費的同時性以及不可預見性,決定了旅游服務生產者是形成旅游服務和旅游產品優勢的關鍵因素,人力資源優勢將決定企業的市場開拓、品牌優化、產品創新以及營利水平的提高,是企業競爭優勢的核心因素。這就要求旅游企業建立以人力素質模型為基礎的人力資源開發與管理模式。

(二)旅游企業員工能力素質模型的框架

與傳統的工作分析相比,素質模型的研究更多關注的是工作中的人。工作分析要看的是完成了“什么”,而素質模型要看的是目標“如何”達成和工作是如何完成的,即能力素質模型就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質和工作能力,通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述,確定核心能力的組合和完成特定工作所需要的熟練程度。素質勝任模型代表一個人能做什么(技能、知識)、想做什么(角色定位、自我形象)和為什么做(價值觀、品質、動機)的內在特質的組合,這就要求對在專業素養、職業道德和思想觀念等三方面來構建旅游企業員工能力素質模型。

1.專業素質

旅游業是一個綜合性的產業,旅游從業人員除了具備本專業的基本知識和技能之外,還要求對人文歷史、地理宗教、民俗文化、建筑園林等知識有所涉獵,成為知識廣博的雜家。在能力要求上重點包括語言表達能力、人際交往能力、組織協調能力等,要求旅游業從業人員應該氣質高雅、語言文明、平等待人、舉止大方等,既要有美好的職業形象,又要有良好的職業習慣。

(1)語言表達能力。語言表達能力是旅游業從業人員的基本技能,第一,講好普通話,發音準確,音質優美,詞匯生動,表達貼切。第二,外語素質。隨著旅游事業的大發展,旅游業從業人員必須具備相當的外語水平。

(2)協調組織能力。旅游從業人員尤其是導游,在整個旅游產品銷售過程中擔當著組織者和協調人的角色。從線路選擇、車輛配備、酒店安排、景區門票、景點講解等各方面,都需要導游的綜合協調。員工是旅游接待計劃的具體實施者,是企業營銷和管理的基礎,必須具備較強的組織和協調能力。

(3)人際溝通能力。旅游企業員工服務對象是游客,是具有豐富感情和各種各樣心理需要的人,他們的處事態度、個性特征往往差異很大,為了做好服務工作,需要加強同他們廣泛的交流、溝通,以達到相互理解,提高服務質量的目的。員工的人際溝通能力決定了企業的知名度和美譽度。

2.職業道德

(1)客戶中心意識是旅游人才首先要樹立的基本職業意識,旅游人才要求能夠區分“顧客”與“消費者”之不同,“消費者”以商品為導向,“顧客”以滿意為導向,職業化的旅游人才能夠引導并且滿足顧客需求,而不是僅僅完成安排顧客旅游的任務。旅游業從業人員在為顧客服務的同時,也在宣傳著企業和個人,他們的言行舉止直接影響到顧客的滿意度和下次購買的決定。

(2)遵守社會公德和旅游職業道德是旅游業人才的根本要求。旅游從業人員的工作具有較廣泛的社會影響性,從而要求他們嚴格遵守社會公德和旅游職業道德。例如,導游人員在導游服務中要講究文明禮貌,要養成良好的生活習慣;在講解中用語要文明,不宣傳封建迷信的東西,不引導游客進行“黃、賭、毒”活動等;不得擅自增加、減少旅游項目或者中止導游活動;不向旅游者兜售物品或者購買旅游者的物品,不得欺騙、脅迫旅游者消費或者與經營者串通欺騙、脅迫旅游者消費。

(3)誠信敬業是旅游人才思想素養的根本。旅游業具有服務過程復雜、勞動強度大、不確定性大、面臨的誘惑大等特征,從而對其從業人員的思想素質要求高,尤其是要誠信敬業,這是完成好本職工作的根本。

3.思想觀念

根據旅游業的一切以客戶為中心的特征,所以在價值取向上要求旅游人才以為他人提供服務為根本,并把為他人提供優質的服務作為使命與責任,而要求他們熱愛旅游業,并能夠在工作中體驗到由衷的快樂。

(1)心理能力。旅游企業員工要具備承受來自企業內部管理層、企業外部市場競爭以及旅游突發事件的能力,時時保持積極的心態,善于自我調節,能變壓力為動力,具備良好的心智模式。

(2)學習能力。旅游企業員工人不僅僅要向書本學習,還包括向世界級旅游企業學習,向國內外先進同行學習,向競爭對手學習,向實踐學習,學習的目的是為了厚積薄發,是為了不斷“創新”,為企業創造價值。

(3)自我激勵能力。旅游企業員工要善于不斷自我激發工作的積極性和創造性,綜合運用有形激勵和無形激勵等方法,發揮最大潛力為企業創造價值。

2、基于能力素質模型的旅游人力資源開發

素質模型的研究將逐漸成為戰略性人力資源管理的基礎,在人力資源戰略中發揮重要的作用,優秀任職者的行為標準成為員工招募、甄選、績效管理、薪酬、培訓、發展和晉升的基礎,素質模型就具有整合人力資源管理系統的能力。對于管理者而言,素質為整合人力資源的應用提供了一個整體框架,并且可以作為一種提升組織績效和競爭優勢的手段、一種溝通工具、一種實現變革和人力資源整合的途徑;對于員工,幫助員工理解組織需要他們做什么,明確高績效的標準,為員工提供清晰的通向成功的路徑;對于教育者而言,素質模型提供了校企聯合的橋梁,為旅游教學提供了新的參照系。

1.設計合理的素質模型為組織提供甄選、績效考核的工具,并且可以為素質的發展和激勵高績效的任職者提供反饋。

能力素質模型的應用必須建立在系統的以能力素質為核心的人力資源管理體系的基礎上。從人員的招聘、篩選、晉升,到培訓和開發,績效的考核,薪酬體系的制定,都應遵循能力素質模型的原則,保持企業內部行為與價值觀的統一,才能充分發揮模型的作用,以它作為引導員工行為和努力的指向標,從而共同完成企業的戰略目標。

2.從表層和潛質來提高員工素質,為員工晉升和學習提供依據。

員工素質的提高要經歷從表層素質到潛質、由外顯到內隱的復雜過程,是一個艱難的、長期的由思想到外在行為的鍛造過程,思想是基礎,行為是表現形式,是企業的直接要求和最終目的。在潛質提高階段,要求企業加強與員工能力素質模型為依托的制度建設,通過制度的強制推行,結合企業文化的推動來培養員工的職業意識。

3.旅游企業員工能力素質模型在旅游教育與培訓的課程設置、效果評估等方面起到積極的引導作用。

職業化學習與培訓是旅游人力資本形成的直接手段,旅游企業員工能力素質模型是對旅游教育的目標導向。第一,課程體系的開發。教育與培訓的課程體系要對素質模型要求進行有針對性的教育和訓練,切實提高從業人員的旅游價值觀、旅游職業道德以及旅游專業素質。具體根據崗位的不同應該包括以下課程:旅游管理、旅游心理學、旅游地理、旅行社管理條例、導游業務、酒店管理、營銷管理、社交禮儀、旅游英語等課程。第二,教育與培訓效果評估。能力素質模型為旅游企業員工職業化培訓效果評估提供了一個標準,通過差異化比較教育與培訓效果一目了然。

基金項目:濟南市哲學社會科學規劃研究項目課題《濟南市旅游行業從業人員勝任素質模型研究》(批準文號:09CE20)階段性成果之一。

參考文獻:

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[3]邵金萍,旅游企業核心競爭力的構成及其影響因素研究[J]生產力研究,2006.12.

[4]朋震、孫敏,素質模型在企業人力資源管理中的地位及作用[J]科學管理研究,2004.08.

篇（9）

隨著企業評估從經營成果等硬性指標向領導者素質和吸引、培養、留住優秀人才的能力等軟性指標的轉移，有人預測人力資源管理的指標將被認為是經營狀態的終極目標，激勵問題越來越成為組織個體經營管理中的核心。

本文且以華北R電臺為例，對此進行個案分析。

R臺是繼廣東珠江電臺誕生后在我國成立的第一批直播廣播電臺之一。1992年開臺初始，全臺員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒有任何行政命令的情況下，R臺全臺員工自覺自愿地在下班后留下來，等待了兩小時，只為搬運新添置的辦公桌椅。開臺一年后，平均年齡只有25歲、不足20人的R臺，取得了豐厚的經濟效益和社會效益。

秘密在哪里？

我們先來了解赫茲伯格的激勵——保健理論（Motivation——HygieneTheory）。激勵因素表示使員工滿意和快樂的工作因素，包括責任、成就、認可、挑戰性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物質條件、工資、福利、公司政策及管理的技術水平。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出激勵因素可以在缺乏保健因素時存在，保健因素也可以在缺乏激勵因素時存在。

創業伊始，R臺管理者正是在保健因素相對匱乏的背景下，有效地發酵激勵因素，成功地運用了組織傳播中人力資源的精神激勵模式。他們通過宣傳組織的未來架構、近期目標，使組織成員更加了解組織，了解自己在目標實現過程中的作用，從而對組織產生了強烈的感情和責任心。他們通過開放管理渠道，讓組織成員參與節目設置、形象推廣等，從而形成對組織的歸屬感和認同感。他們通過“工作的報酬就是工作本身”等理念的滲透，使工作本身具有更多的內在意義和更高的挑戰，從而使組織成員有一種自我實現的成就感。恰似利克特IV系統理論中的第四系統，成為這一時期R臺激勵管理成功的原因所在。

隨著R臺發展漸入正軌，僅靠“激勵因素”已不能全力抵擋，猶如“戰時經濟政策”只適合于特定的特殊時期，R臺管理者遂開始完善一系列“保健因素”。在物質激勵模式中，最為核心的工資獎金制度尚且合理，能夠更多地與責任和效益掛鉤，因R臺畢竟是年輕的組織個體，不存在以資歷為標準，典型如日本的“年功序列制”工資制度的弊端。

表1利克特IV系統理論的組織原則

第一系統第二系統第三系統第四系統

專權命令式溫和命令式協商式組織參與式組織

激勵恐懼和處罰多為獎勵獎勵和介入介入與參與

傳播非常少很少有一些非常多

從上到下從上到下從上到下/從下到上全方位

決策上層上層多方信息共同決定

生產效率普通尚可良好優秀

缺席率非常高比較高一般低

但是在物質激勵的具體操作過程中，卻存在一大誤區，即“金錢是最有效的激勵因素”，從而造成了R臺負強化手段均為罰款的事實。行為學派的人性理論認為，凡是有人群的地方就有經濟人、社會人、自然人的劃分。只有對經濟人而言，經濟誘因的控制方式才是最有效的。社會人、自然人更看重人際關系的協調及來自工作本身的激勵。在R臺這樣的組織個體中，社會人、自然人居多，他們當然也有經濟需要，但在管理中更應針對其優勢需要采取相應方式。

這也正是情感激勵模式的魅力所在。創造良好的自然工作環境和社會工作環境，加強管理者與成員以及成員與成員之間的溝通和協調，提高管理者的非權利影響力，將會使組織成員保持良好的情緒以激發其工作熱情。所以，對于社會人，因其在工作中重視與周圍的人際關系，R臺管理者當更多地與之交流，梳理好人際關系，為之創造融洽的環境。自然人，因其具有主動尋求、承擔責任，自己管理自己的特點，那么對于他們的管理，就不單純是任務的設定，簡單的懲罰，也非人際關系的調節。管理者當為其解除后顧之憂，創造好的工作環境，使之充分發揮其潛能。而R臺一味地夸大金錢激勵，導致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。

這里，我們要特別指出的是在R臺的成長過程中，精神激勵、物質激勵、情感激勵都曾做出過巨大貢獻。而這三種模式應該是1＋1＋1的加法關系，絕非絕對的替代關系。但在R臺日漸格式化的具體操作中，沒有實現三種激勵方式的可持續運用和恰當結合，尤其是精神激勵和情感激勵沒有能夠一以貫之，埋下了巨大隱患。

七年之后的R臺本應是當紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺和其組成人員存在著嚴重的“心力交瘁”（Burnout）癥狀。就新聞工作人員這個特殊群體而言，他們經常會因為害怕有遺漏新聞的情況發生、會急于在截稿時間內交稿、或因為工作時間過長、不能經常與家人在一起享受美好時光、一天24小時均有備戰感覺，或因為對現有薪水感到不滿、能力可能超出目前所擔當的職責等因素的存在，從而更易產生心力交瘁之感。

心力交瘁會帶來一系列的后果。在個人層面，伴隨而來的是生理、心理情緒、認知態度與行為方面的癥狀。在組織層面，Pines認為，工作倦怠在環境中所產生的癥狀包括：工作士氣低落、缺席（特別是病假）、緩慢（tardiness）、停留在工作中的平均時間減少、高離職率、工作意外增加、工作表現不佳。Robbins則認為，當工作倦怠的情形發生后，出現個人應對工作困難現象，最后則會導致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會損及與他人（包括同事、朋友、家人）的人際關系。Maslach甚至發現，工作倦怠所造成的影響，會使工作者產生心理損害、失去自尊，且工作不滿意感亦會逐漸增加。這種情形長久持續下去，通常的反應就是更換工作，甚至完全不再從事這一行業（Maslach；李美燕）。馬斯蘭奇則在其工作場所壓力的基本模型中揭示，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁”現象的核心。

這個時候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無法面對下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求”就是必然的也是必要的。而R臺運作中存在有誤區二，即為員工提供發展機會會導致人才流失，所以R臺的負強化措施為：員工度假，扣發全部獎金；外出培訓上學，停發全部工資獎金。結果，創業伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人調離；第二梯隊也有7人離崗。據調查，他們離崗時大多感到戀戀不舍，但又認為，這里的僵化使人看不到希望。

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一般而言，組織幫助其員工發展工作技能，員工會更愿意選擇留而非去，而且從心理學角度講，多數人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種懼怕和年齡成正比。但如果組織個體不能幫助員工進步，不關心他們想獲得的發展，也就是說馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求——自我實現得不到滿足，會導致他們對現有工作沒有興趣，從而選擇離開。R臺運作中的誤區三，即組織成員和組織生產是對立的，這是導致R臺提前進入衰退期的根本原因。這樣的看法夸大了組織成員與組織生產這對矛盾體中的斗爭性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對矛盾。

團隊型管理，其特點就是對人和生產都表現出高度關心。這類管理者相信達到組織目標的最佳方式是通過盡職盡責的、有才干的、需求得到了滿足的個人之間的相互依賴的行動。因此，這類管理者盡量使組織生產效率最大化，同時使員工的需求得到最大限度的滿足。

表2領導方格（管理方格）理論示意圖

有人將組織比作“比薩餅”，人是“面粉”，傳播是“和面所需的水”，目標是“酵母”。如何運用最恰到好處的水分，將面粉經過發酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺成敗得失給我們的啟示所在。組織內部的效率決定于組織成員的努力和水平。組織成員是組織個體的最大資產，用對待最大資產的方式去對待他們就會有豐厚的回報。

參考文獻

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2.《臺灣地區大學圖書館館員工作倦怠現象研究》李美燕私立淡江大學教育資料科學研究所碩士論文

3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress

篇（10）

一、新經濟的內涵及特征

在美國《商業周刊》1996年12月30日發表的一組文章中,分析了20世紀90年代以來美國經濟發展的軌跡,發現了與以往大工業不同的發展趨勢,即以信息技術和網絡技術為基礎的新經濟大行其道,于是提出了美國開始了新經濟時期。美國所說的新經濟指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。

經濟學家及其他理論學者對新經濟的進行了深入、全面的研究,認為新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

綜合上述對新經濟涵義的解釋,筆者認為:新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的,是指在全球化資源配置和市場開發基礎上,以信息和網絡技術為支撐,由高新科技產業驅動,以創新為核心,可持續發展的經濟,是經濟社會發展的一次大調整。

新經濟的特征是:新經濟是知識化的經濟;新經濟是創新化的經濟;新經濟是全球化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是科技化的經濟;新經濟是持續化的經濟。

二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

新經濟是一種全新的經濟形態,具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才,不同于工業經濟時代,下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述。

(一)創新性人才

創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,電腦將取代一些機械性腦力勞動。例如:信息的記憶、信息的檢索、復雜的計算等都可用計算機——完成。也就是說,計算機的應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化,而是勞動者知識的轉化。所以,要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力,科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究,技術對經濟增長的貢獻率,在20世紀初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯網后,將提高到90%。由此可見,科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新,包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等,才能維持經濟的競爭力。所以,新經濟時代需要創造性人才。

(二)個性化人才

個性化人是創新過程的一種表現形式,任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展。適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展,當然,個性發展,并不是發展個人主義,更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發展的基本前提。

(三)復合型人才

所謂復合型人才,是指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。實際上,不用說創造,在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學者有一個明確的表述,“單一能力時代已經結束了,只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業要努力的培養這種資源。

(四)合作型人才

在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發揮自己的力量,取得事業的成功。也就是說,在新經濟環境中,要從事科研、發明、創造,或從事生產與經營,靠一個人的力量難以完成。美國學者比恩等人認為,競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

三、企業在新經濟時代人力資源管理的創新

新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點,這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰,這是企業內外環境變化的迫切要求。因此,在新經濟時代,我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新,除了傳統人力資源管理制度,筆者認為應該強化以下幾個方面:

(一)營造創新文化

在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優秀人才;設立共同的目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,企業的發展才能適應時代的需要。

(二)實行柔性管理

在新經濟時代,知識型員工是企業發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。

(三)企業與人才同成長

新經濟時代改變了企業經營的外部環境,變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性,因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯,因此,企業要轉變傳統的人力資源管理的思路,將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來,讓員工與企業共同承擔風險的同時,也讓人才能夠分享企業的成果,讓人才能夠實現個人價值,具體強化的因素包括一下幾個方面:

個體成長——員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求,存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。

工作自主——建立一種工作環境,員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。

業務成就——完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平,這是跟組織的需要相關聯的因素。

金錢財富——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬,并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。

(四)以人為本的管理理念

以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源,是主宰企業命運的主人,企業將員工作為企業最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業員工放在管理的主置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新精神,從而實現人的全面和自在的發展,使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓,更是企業人力資源管理的核心理念。

以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系,需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎,要努力培育共同的企業文化意意識,共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解,從而在行動上達成共識;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時,提倡各部門形成各自的特色。

四、結語

新經濟時代的網絡化、知識化改變了衡量企業財富的標準,知識成為企業的戰略資產,作為知識承載者的人力資源,是企業最重要的資源,是企業的財富和資本,企業人力資源管理更成為其興旺發達,保持恒久競爭力的關鍵。因此,企業要根據自己的具體情況,在深刻理解人力資源創新理念的基礎上,進行積極探索和大膽嘗試,創造出適合本企業的人力資源管理模式。

[參考文獻]

[1]趙曙明.人力資源管理研究.北京:中國人民大學出版社,2001年.