序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇服裝新品牌推廣方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2012年1～5月，河北省紡織品出口增速加快，紡織紗線、織物及制品出口2.96億美元，同比增長18.2%。1～6月河北省紡織行業規模以上企業實現主營業務收入783.44億元，同比增長19.53%；實現利潤40.37億元，增長20.54%；實現利稅56.45億元，增長19.84%；出口創匯21.75億美元，下降4.37%。

今年以來，河北省紡織品對歐盟和美國的出口均有不同程度增長。1至5月，對歐盟和美國的出口占河北省紡織品出口總額的2成，其中，對歐盟出口3606萬美元，同比增長33%，對美國出口2287萬美元，同比增長7.9%。

二、河北省紡織業面臨的問題

（一）出口產品多為低附加值的初級工業產品

河北省紡織品出口品種較為單一，中低價位的棉機織物、合成短纖與棉混紡機織物的出口占31%，而出口價格較高的亞麻及苧麻、絲和毛紡等機織物出口比重極低，不足1%。

（二）原材料價格上漲

棉花是紡織工業重要的原料，其價格波動對各行業的利潤產生重要影響。近年來隨著科技進步較快，化纖原有的一些弊端逐步得到改良，吸濕、透氣、抗靜電等問題逐步得到解決。受石油價格上漲的影響，多種服裝原料存在價格上漲的壓力。

（三）自主品牌短缺

目前國內出口紡織品的自有品牌較少研發、技術投入嚴重不足，出口產品以定牌、貼牌為主。國有紡織企業研發投入比例僅為銷售收入的0.25%。產品附加值低，嚴重影響了國有紡織行業國際競爭力的提升。隨著其他成本更低的發展中國家加工實力的增加，我國出口量大幅下降。在國際市場上90%的服裝是中國生產的，但是我們沒有著名品牌，只能賺取加工費。很多企業長期從事貼牌生產，沒有自己的品牌，加工利潤相對微薄。在國際上中國貨等同于廉價低質的總體印象并未有根本性的扭轉。

（四）發達國際的貿易保護手段。

近年來，發達國家針對我國服裝產業的貿易保護措施主要是技術壁壘方式。通過不斷出臺針對進口產品的技術規范、檢測標準、產品標準等，從而不斷提高進口產品技術、質量要求，并加強對進口產品的檢驗檢測。例如，2007年的《關于輸保加利亞、羅馬尼亞部分紡織品管理規定的公告》，國際生態紡織品標準——Oeko-tex standard 100，2008年生效的歐盟PFOS指令，歐盟現已正式全面禁止全氟辛烷磺酰基化合物（PFOS）在商品中的使用。由于PFOS在紡織業中存在范圍很廣，而國內尚未研發出能完全符合歐盟對PFOS控制標準的紡織用助劑，紡織出口企業將受到嚴重影響。另外，美國近來頻頻對我國紡織品服裝使用召回機制，使對美紡織品出口受到一定影響。另外，歐美還從勞工保護方面，限制我國紡織出口企業。

三、針對河北省紡織業發展的建議

（一）開發核心技術，提升產品附加值。

在市場經濟活動中，中國紡織業應進一步推進產業結構調整，以提高競爭能力的優化升級。加大機電一體化的先進紡織機械和高性能、高功能性纖維的開發應用，通過對市場的調查研究和分析，努力做好發現和預測潛在需求的工作，即要從纖維等紡織產品的面料新技術的研發和服裝設計入手，著力做好開發、生產、銷售、管理工作，提高產品檔次，建立起從原材料到產品的一系列整體的開發體系，又要加強與國內外知名企業在資金尤其是技術方面的合作，學習和借鑒其在產品研發設計、質量管理及品牌推廣等方面的經驗，形成自有知識產權技術品牌，提升產品的附加值，從而適應國際化競爭的需要。

（二） 加速國際化布局和跨國生產配置

通過加速跨國投資和跨國經營可以規避貿易壁壘和降低生產成本。河北部分紡織企業可以向一些關稅政策優惠的國家轉移，享受與所在國企業同等市場待遇，還可以獲得資源、勞動力的比較優勢。珠三角地區已有不少紡織企業開始到越南或孟加拉國設廠。據了解，越南、柬埔寨和孟加拉國等國家擁有低廉勞動力的比較優勢，可以維持較長的時期。

（三）創新品牌，調整產品結構，提高產品開發和設計能力，加快實施品牌戰略。

品牌是制約紡織業競爭力的關鍵因素，只有依靠技術創新和產業升級，打造自主品牌，才能增強核心競爭力，最終化危為機。河北紡織要從低端走出來，通過技術創新和產業集聚，加強技術改造、開發自主品牌，培育具有國際影響力的自主知名品牌。當下，我們最需要做的工作即是，在新增的投資中設立專項資金，重點支持紡紗織造、印染、化纖等行業技術進步，推進高新技術產業化，提高裝備自主化水平，為創新品牌培育名牌奠定良好的基礎。河北寧紡集團有生產“中國名牌”產品“靈音”牌染色燈芯絨的良好基礎，利用此次南方訂單轉移之機，積極拓展服裝加工產業，吸引了“真維斯”、“美特斯邦威”等多個國內名牌合作，不僅促進了集團服裝加工業大發展，也帶動了當地一批協作廠家的共同繁榮。

（四）開發綠色紡織工藝。

綠色紡織工藝開發的著眼點是開發無公害新型能源、綠色資源開發，開發節省能源和資源的途徑及工藝，以及采用新科技、新設備，提高利用率，廢棄物的回收和綜合利用。

企業首先要重視綠色紡織品設計，綠色產品設計是綠色紡織品開發的源頭，綠色產品的設計主要是重視產品材料的選擇、綜合考慮產品結構及功能的設計，使產品從生產、使用到回收處理整個過程符合特定的環保要求。

其次企業在生產過程中要進行綠色生產（又稱為“清潔生產”）。生產出的是環保成本低，質量優的綠色產品，即產品在技術安全、衛生、環境標準上都符合綠色消費要求，具體包括選擇清潔的原材料、能源；生產過程中盡量采用無污染或少污染的替代品、工藝和設備；不斷強化生產技術和綜合技術改造；提高物質生產全過程的資源和能源的綜合利用率；減少生產廢物的排放。

最后產品使用過后廢品應易拆解回收，再生復用，不污染環境。

參考文獻：

[1]童相娟，殷慶坎.《浙江紡織業該如何轉型升級》

[2]邢娟.綠色貿易壁壘對我國紡織品出口的影響[J].對外經貿實務，2011年第七期

篇（2）

1、2001年全年生產8萬噸，應該說機器基本全年無休，可企業卻處于微虧狀態。

2、市場逐漸被周邊地區的品牌蠶食，有萎縮的趨勢。 市場調查：成為阜陽人

要在極短的時間制定正確的策略并指導執行，全面了解品牌市場狀況固然重要，但本人卻認為進入當地人的生活狀態更加重要，只有這樣才能徹底了解當地市場在地性狀況，溶入當地消費者的生活，制定出符合他們生活形態和心理策略和執行方案。

所謂策劃的感覺，很多是在前期的調查中得到的。

確定合作意向后，我們先期收集了大量的行業二手資料，接著對企業包括領導層在內的各個部門進行了3天的內部訪談，為取得一線的市場資料，我們幾乎走訪了阜陽及周邊5個縣的所有經銷商，并進行了消費者的定量調查和隨機訪談，以深入了解當地消費者的消費形態和對雪地品牌的認知。

就餐成為我們項目組重要的工作內容，每天中餐和晚餐要在不同的餐飲場所，大到星級酒店，小到夜市排擋，在每次就餐過程中，必須填寫考核表格，對各個終端的各個指標完成一個定量統計，諸如銷售的品牌、就餐當時的品牌使用情況、POP張貼，促銷情況等等，因為市場調查費用及人力關系，我們更注重對雪地品牌的定性了解，通過不斷和經銷商、終端、市民、甚至農民的交流，增強對當地市場的感性認知，通過50天的調查研究，雪地品牌狀況清晰浮現：

優勢：

1、當地知名企業和品牌，多年的經營，形成消費習慣，成為消費者心目中的首選品牌，品牌在當地消費者心目中有很高影響力，低檔捆扎酒知名度及美譽度最高。

2、“啤酒越鮮越爽”，啤酒生產強調“新鮮”，一般啤酒的生產廠家的輻射區域范圍在方圓200公里，這就決定了啤酒行業的特殊性，不可能象白酒一樣，可以擴大至全國，“地利”是雪地啤酒的先天優勢。

3、工藝先進，引進美國反滲透設備處理，領先行業，采用400米以下水源，具有礦泉水質。

4、經銷商相對穩定，忠誠度較高。

5、產品低價質優，產品力強。

劣勢：

1、產品結構極其不合理，低端的酒占總生產量的95%以上，除了銷售一般的金質雪地，中高檔產品線是空白，這也是導致企業微虧狀態的根本原因。

2、在阜陽當地，雪地啤酒在零售店的占有率達到70%，而在餐館的占有率卻只有34%，而龍津純、零點等品牌的占有率卻呈相反的態勢。

3、銷售政策不佳，采取季度返利政策，或者在進貨前就直接將返點告知經銷商，導致利潤透明，雖對于低價的雪地捆扎酒影響不大，但對于主要贏得利潤的中高價市場，仍然是個很大的政策隱患。

4、終端維護不佳，即使在阜陽本地酒店飯館，，我們很少發現雪地的招貼和專用促銷用品，且少有促銷和推廣動作，白白地將空間和機會拱手相讓給競爭對手。

5、銷售激勵政策不合理，存在著“不明確、不成文、不兌現”的狀況，銷售人員缺少激勵，自然沒有積極性，大多是憑借以往的經銷商自然銷售，銷售部的人員大多是在維護經銷商的關系，缺少主動性。

機會：

1、 調查顯示，86%的原有雪地消費者對雪地企業信任，能夠接受企業推出的新產品。

2、 在阜陽及周邊地區，其他中高檔品牌如龍津純、一品天柱等市場根基尚不穩固，消費者的忠誠度仍然沒有形成。

3、 剛剛擴大的生產線，使企業達到中等啤酒生產企業規模。

威脅：

1、 雪地只有在阜陽及臨泉、利辛銷售較好，在其他地區，市場份額都不具備優勢，中高檔啤酒基本都被競爭對手所壟斷，且這一價位啤酒競爭呈增多趨勢，即使占有絕對優勢的捆扎啤酒也面臨著市場萎縮的威脅。

2、 經銷商老化，缺乏活力和積極性。

3、 雪地唯一的中高檔產品——金質雪地推廣的失敗，使消費者對企業產生“雪地不可能生產高檔啤酒”的印象。

通過調查和了解發現，雪地啤酒是一個非常有實力的企業，企業文化、內部管理都很到位，可惜是缺少市場競爭意識，把大部分的功夫都花在內部管理和技術革新上，缺少外部推廣意識。造成現狀的原因，并非是競爭對手太強，而是我們自己無所建樹。

通過以上的分析，我們找到改變雪地啤酒目前處境的策劃思路：

1、改變目前的產品格局，爭取在1年時間，使得中高檔啤酒占生產總量的20%以上，根據成本核算，只要中檔啤酒超過生產量的12%，就可以實現贏利目標。2、優化經銷商，完善銷售管理體系和政策，注重終端促銷和維護。

完成市場調查報告的闡述，在市區的酒家用餐，我用當地話點菜，最后伙計說“你們阜陽太和的吧”，呵，真的成為阜陽人了。 名稱的困惑：用雪地，還是多品牌策略？

調查中發現，雪地在消費者心目中積累了很好的聯想，并且忠誠度非常高，利用雪地品牌推出中高檔產品的最大好處在于能夠利用原有品牌的杠桿力，推動市場的推廣，促進消費者接受，并節省企業的推廣費用。

企業卻明顯表現出對雪地品牌的信心不足，主要原因在于早前推出的金質雪地就是一個中高價位的產品，可市場推廣卻失敗了，他們認為雪地在消費者心目中低檔的印象是根深蒂固、很難改變的。

我們并不認同這樣的觀點，其一金質雪地的推廣失敗并非品牌的原因，而主要是通路選擇上的失敗，一個中高價位的產品終端卻定位在大排擋和零售店，而非酒店和飯館，這是致命的失誤；其二當時上市沒有進行大型的促銷活動，而龍津純和一品天柱的“海南逍遙游”和“開蓋即有獎”的活動卻如火如荼，對經銷商來說，有促銷走量就快，自然樂意將其作為重點推銷；其三缺乏概念支持，只是從類別名稱來界定啤酒的檔次，顯然顯得說服力不夠，消費者購買你的產品，你必須要有貴的理由，可惜，金質雪地卻缺少這樣的產品支持點，如燕京純生打的是“更純更爽”的概念，龍津純推的是“72小時新鮮喝”的概念，其實不管你是不是72小時之內喝，它的概念卻足以吸引消費者去嘗試了。

由于客戶的堅持，使得我們考慮用另外一個品牌策略：族群品牌策略，即新品牌和原品牌不同，但卻有一定的內在聯系，典型的諸如拜耳品牌下的拜糖平、拜阿司匹林等等。照此策略，我們開始品牌的命名工作。

我們最終將品牌名稱確定為“雪松”，雪松和雪地前一個字相同，但相對來說雪松卻更有品牌內涵，名稱本身于生俱來就有著很好的聯想，并有形象的支撐，由此我們還延伸出一系列的上市推廣方案，頗具有創意，在此不在贅言。

我們是滿懷信心去跟客戶提案，提案的當時客戶也非常激動，但到第二天，客戶又堅決地跟我們說：放棄雪松，要取一個和雪地完全沒有關系的新品牌名稱！看來他們肯定認為雪地的品牌影響力絲毫不會對中檔產品的推廣有任何的幫助了，既然策略不對，當然又得重新開始了，只是可惜了我們精心設計的系列推廣方案。

接下來幾天，我們幾乎把《四庫全書》都翻了，實在煩悶，就出去走走，走在阜陽街上，我發現了當地一些特別樸素的裝飾物，卻很有文化的特色，在和當地人的交流中我忽然覺得，品牌名稱首先應該考慮當地民眾的接受度，而當地民眾的接受度是跟當地的民間通俗文化直接相關的，大俗既是大雅啊！一個具有當地特色的品牌名稱才能夠被當地消費者接受，并被他們認同“這就是我們自己的啤酒！”，是抵擋外來品牌最好利器啊，這時，覺得思路一下子到了另外一個高度，回來經過反復討論后，當晚就和客戶溝通將中檔啤酒名稱確定為：金盛。

“金”是尊貴和富裕的象征，“盛”有“過和滿” 的意思，金盛兩個字的結合表達了人們對美好生活的渴望，另外，這一詞隱喻為聚寶盆的意思。 品牌規劃：要業績更要有戰略

品牌發展戰略：

多品牌發展——低檔：雪地，中檔：金盛，高檔：格林碧爾（Green Beer）

作為中檔的金盛啤酒將作為下一年的主推產品，并力求使金盛成為雪地啤酒的贏利重心，并逐漸成為雪地啤酒廠的旗艦品牌。

格林碧爾是雪地的形象產品，走最高檔的路線，高檔包裝、質優酒質，價格隨市場調節，零售價格永遠是阜陽當地最高，并產生口碑效應。

雪地作為企業的地基產品，主要為企業貢獻銷量，以捆扎酒為主。

核心價值：富貴、美滿

富貴美滿是中國人終極目標和追求，從品牌名稱確定那一刻起，創立富貴美滿的核心價值就是品牌推廣圍繞的重心和出發點。

品牌符號：金元寶

金元寶是品牌內涵的外在體現，但是同時也應該是現代大眾對幸福生活的一個符號。

市場策略：

一級市場——阜陽市區、臨泉、利辛、穎上

二級市場——阜陽市的其他地區，阜南、太和、亳州等

三級市場——阜陽外安徽其他地區

將專門針對不同的市場，分成不同的業務部門，重點開發，分別對待。

特別市場：省外市場江蘇、浙江等

省外市場一方面利用古井品牌的影響力，用古井啤酒進行省外招商，另一個方面可以為客戶量身定做，提供全面服務。

經銷政策：

1、區域獨家經銷制，分品牌、分品種經銷

2、采用年底返利政策，避免竄貨亂價。

通路選擇：優化經銷商結構，不同的產品選擇不同的經銷商，利用不同的通路政策。

定價策略：在到岸價和出廠價之間留出充足的空間，包括促銷禮品及人員工資、返利、廣告投入等，返利將比競爭對手留得更多一些。

我們的策略和方案深入當地市場實際，并關注雪地企業的品牌發展戰略，強調可操作性和可持續性，其中也包括了金盛啤酒的上市具體操作細節，甚至細化到活動海報的設計，方案演示后，公司領導幾乎一致通過，李景忠董事長還盛贊“這是一個戰略和戰術結合的完美策劃！”，還有更多細節，因為涉及商業機密，不能一一詳細。 金盛上市：符號衍生的推廣創意

金盛作為一個全新的品牌，上市的主要目的在于引起關注，迅速提升品牌知名度，所以我們采取了懸念廣告和現場活動相結合的方式進行推廣。

活動主題：“免費送你金元寶　免費請吃團圓飯”雙贈活動

活動內容：為準確傳達金盛啤酒的品牌內涵，達到一舉成名的目的，采用懸念廣告的形式進行造勢，在經過幾天的炒做以后，然后在市內規定的現場進行抽獎銷售活動，凡是購買一箱金盛啤酒即可獲得刮刮卡一張，參加抽獎活動，在活動期間，總共有500錠金元寶和99張價值388元團圓年夜飯餐券，可在指定飯店免費享用，另外還有時尚臺歷、送福童子等獎品，即買即獎，100%中獎，此活動不僅可以提升了品牌知名度，更加強了廠家和終端的客情關系。

造勢階段的充分炒做非常重要，我們主要使用當地電視臺和路旁插旗，還有各個商業大廈的宣傳橫幅，還開發出一種全新的媒體，就是在市內和開往郊區的中巴車前掛上懸念橫幅，達到非常好的現場效果，懸念的三天里，幾乎所有的市民都在議論“這是什么廠家的活動啊”“金元寶怎么送啊”“今年的團圓飯有人請了”——，懸念的氣氛引發了大眾強烈的好奇心理。

產品上市有獎銷售的當天，簡直可以用“人山人海”來形容，在阜陽市區內的4個銷售點，在一陣氣勢非凡的威風鑼鼓之后，市民們排了長長的隊伍等待好運降臨，為了增加金元寶的附加價值，我們還特意制作了隨金元寶發放的收藏證書，使得許多市民在得到金元寶后都將證書視為榮譽的象征，反而對于團圓飯的興趣大大不如金元寶，這是我們當初始料不及的。

“免費請吃團圓飯”的活動是一舉三得的活動，不僅消費者得到了實惠，對終端來說，幫助他們提升了人氣，增加了消費，還使終端能夠主動關注金盛啤酒，事實也證明，這一活動不僅得到終端的大力支持，而且拉近了和企業的關系。

我們將招商活動和新聞會安排在上市之后，起到了非常好的效果，有些經銷商也經歷了上市熱烈場景，加上精心策劃的4期招商廣告，使得這次招商大會開得異常熱烈，為取得產品的獨家經銷權，采取了競標和議標的方式，競標到到最后往往只剩下2、3個經銷商，以至于從暗斗到明爭，甚至有一天酒店服務員告訴我“有人打起來了”！招商的結果不僅收回預定金近500萬，更大大優化了經銷商隊伍，為金盛的市場推廣和穩定銷售打下了良好的基礎。 表現：接觸點的靈活運用

接下來的階段就是市場和傳播的具體操作和執行，電視廣告片是執行中重要的一個環節。

金盛啤酒30秒電視廣告——一帆風順篇 畫面聲音1、（全景）煙霧彌漫的江邊，一艘小木船正準備起航。清新、悠揚的音樂2、（特寫）一雙手將一箱箱金盛啤酒搬上了船頭。　3、（全景）帆已撐開，只見帆上寫著“金盛啤酒”幾個大字。　4、（中景）一個氣度不凡的中年男子身穿休閑服裝正站在船頭。　5、（特寫）帆在順風中呼呼作響，字幕：【順風】　6、（特寫）船槳在順著水流的方向劃動，字幕：【順水】　7、（大特寫）鏡頭疊化，金盛啤酒倒入杯中，翻起了金黃色、透明的啤酒花。　8、（特寫）一瓶已開啟的金盛啤酒放在船頭的桌上，在一聲暢快淋漓的飲啤酒聲后，一只留著泡末的啤酒杯放在酒瓶邊，字幕：【順人心】。　9、（全景）中年男子揮動雙手，招呼岸上正在等待他的朋友，岸上的許多朋友也興奮地揮舞雙手，氣氛變得熱烈起來。音樂熱烈起來。OS:一帆風順 金盛啤酒！10、（由近景拉開）中年男子手舉起金盛啤酒的酒瓶，跟大家干杯，眾人一起舉瓶干杯！　11、（近景）中年男子面對鏡頭說：喝金盛，順！喝金盛，順！12、企業標版。金盛啤酒

創意以一位中年男子用小舟為朋友送金盛啤酒的場景，表現金盛啤酒是朋友間融洽情感的最好媒介，在下游等待的人，既是等待朋友，也在等待金盛啤酒，傳達“期待金盛啤酒，如同期待一位最好朋友”的廣告主張；一路“順風”又“順水”，以中國化的暗喻手法，來表現金盛啤酒可以為人們帶來好運；“水”生“財”，和品牌“富貴、美滿”的核心價值一致，準確表現品牌的價值主張，為品牌做貢獻。

如何根據當地消費者的生活形態，發現消費者和品牌的接觸點，并利用這些接觸點，增強和消費者溝通，加深消費者對品牌的印象，是品牌終端設計的出發點。我們研究當地目標消費群的日常生活形態，針對性、創造性地開發一些新的接觸點：

零售店堆頭：由業務人員幫助負責區域的零售點，用金盛啤酒的空紙箱做成三角的堆頭，每天在店口展示。

酒店招牌/過年燈籠/吊旗/推拉貼（類似腦白金的做法）/菜價單/酒店座椅衣服套/

出租車貼畫：在當地出租車后坐前貼上金盛的宣傳畫

金盛自行車車隊：組成一個金盛自行車車隊，用統一的服裝，身后插著金盛啤酒的小旗，在市區的主要街道游行，并可以建議用多部金盛啤酒空的送貨車，在主要的酒店街道穿行，以制造熱銷的假象等等

在以上的接觸點創意中，雖然沒有一一執行，但的確都是花小錢辦大事的創意，在執行的過程中，起到良好的效果。

篇（3）

一時間，市場在哪里？如何抓住商機？成為困惑中國服裝企業的疑問。對此，阿曼西奧·奧特加給了所有服裝人一個清晰的答案——專注。

而2013年3月26日開幕的亞洲最具影響力的服裝商貿專業展會——中國國際服裝服飾博覽會（CHIC），也以自身的資源匯聚能力，印證著中國紡織服裝夢的再次發力。

激發

品牌內生動力

隨著國內外經濟環境、市場環境的變化，以及產業要素成本增長等因素，中國服裝行業發展長期依托的環境和條件已發生了很大改變。2008年下半年爆發的全球經濟危機，雖然不時表現出“觸底”或“轉好”的跡象，但對中國服裝業發展的負影響仍在持續。而伴隨的高庫存、高成本等問題顯現，中國服裝業在歷經了近30年的高速增長之后，進入到調整轉型的過渡期。

服裝企業如何在新的發展階段客觀定位其在市場和產業中的位置，對于自身發展非常重要。經歷過2012年“洗禮”之后，中國服裝行業在一片“回歸”聲中走向理性。

對此，中國服裝協會常務副會長陳大鵬指出，中國服裝行業的從業人已經走過了心浮氣躁階段，清醒并務實地認識到，整個產業的提升，包括一批價值品牌的出現，必須建立在中國制造水平的整體提高這一基礎之上，而當務之急就是“請先做好產品”。

作為品牌持續發展與市場開拓所需資源的全面整合平臺——CHIC2013直面產業發展拐點，積極提升展會服務，以“力煉”為主題倡導參展品牌通過做好產品、做穩市場、做新模式、做實服務，進一步增強企業的內生動力，“力煉”品牌核心價值。

“我們要把溫州服裝最具核心競爭力的東西提煉出來加以展示。男裝是溫州服裝業的優勢，要進行精準化營銷，所以我們提出要打造溫州男裝的高端制造。與此同時，也希望以高端男裝制造帶動女裝、童裝等產業的協同發展。”溫州服裝商會負責人表示，此次溫州展團高舉“高端男裝看溫州”這面旗幟，展示溫州高端男裝制造商的工藝與制造水平、設計與開發能力，突出溫州男裝制造商在高端男裝的制造優勢。

“服裝產業轉型升級的核心是要確立全方位的創新體系，以獲得價值增長和效益優勢。這其中包括品牌經營、時尚創意、商業模式和產業鏈的整合等等，創新無處不在。我相信，CHIC2013將引領全行業在變局中布局，進入更高的價值鏈層級。”波司登董事長高德康表示。男裝企業以品質呼應著“力煉”主題，而CHIC的女裝參展品牌則以快速的時尚反應和商業模式創新，展示著其對“力煉”的理解。近年來，時尚界以“快、狠、準”為主要特征的快時尚迅速興起，帶動全球的時尚潮流。除了消費者熟知的ZARA、H&M以外，國內部分品牌也在CHIC上推出“平價快時尚”的概念和定位，以豐富的產品線和更具優勢的價格，迅速搶占市場份額。頗具代表性的MJ style、茜雅朵朵、ONE MORE、COOPOOL等品牌紛紛參展CHIC2013，展會期間，MJ STYLE為顧客展示了“時尚穿著的一站式購物平臺”。由此可見，中國服裝企業已開始面對從以量取勝的外延型發展，向以產品質量和創意取勝、以經營模式創新取勝、以管理優勢取勝的重要轉變。

對于這一點，市場競爭激烈的童裝企業也十分認可，紛紛在品牌塑造上發力。李寧品牌童裝在CHIC2013亮相，作為其獨立運營商——天津市寬貓咪兒童用品有限公司總經理陳欣表示：“本次參展的目的在于展示李寧品牌童裝全新品牌形象，李寧品牌童裝將擴大運動屬性的優勢提高產品本身附加值，并用我們的銷售新舉措，提高單店的盈利能力、提高小李寧在市場中的競爭力。”在童裝企業中，提升品牌價值顯然已成共識。

CHIC2013不僅為來自全球各國的中高端品牌敲開中國市場的大門，更為中國服裝市場提供了多元化的選擇。但如何在新時期找到新方向仍是經營者們必須思考的問題。CHIC同期舉行的如意·2013中國服裝論壇（第18屆）一直肩負這樣的使命：為中國服裝品牌尋找獨特的成長方式和道路，讓中國服裝品牌在新的社會生活環境和商業環境下建立自身的獨特模式。

再創

塑造新模式

歷經30年積累的中國服裝企業與品牌，如何再次出發？這樣一個信息化時代，將誕生怎么樣劃時代的商業模式再創新？這樣一個新消費時代，又會催化出怎樣的品牌價值體系升級？

“再創”，不是推倒重建，而是返本求源；不是單一構造塊的聚焦，而是系統地設計與實施。

“半畝方塘一鑒開，天光云影共徘徊。問渠那得清如許？為有源頭活水來。”

本次如意·2013中國服裝論壇圍繞“再創：塑造新模式”主題，貼近成長、關注增長質量，聚焦新生代商業模式，直面新技術、新趨勢，探索創新商業模式的方法與工具，打通煥發增長活力的源頭活水，致力于引導中國服裝企業向外看，借鑒國外的先鋒品牌，提升品牌自身的視野和高度：向內思，進行品牌自身的反省與思考；向上長，讓自己的品牌永遠處于一個成長和向上的生長期；向前進，尋找中國服裝品牌正確的道路和方向。重點解決“如何做”的問題，全面提升價值創造新優勢。

作為一個“生產”思想的地方，中國服裝論壇已成為服裝企業家每年案頭必備的智慧議程。一如既往地，2013中國服裝論壇為每位參會者提供有關主題方向的中觀戰略見解，會議重點解決“如何做”的問題，在多方利益相關者背景下探討創新思想和中國服裝企業與品牌問題的解決方案。

飛行采訪、新聞會、主題大會、導師論壇、年度對話、頒獎盛典、先鋒對話、品牌實驗室、國際時尚峰會……中國服裝論壇通過一系列兼容并包、多元呈現的會議形式，從社會、人文、科技、設計、藝術、哲學、美學、消費等多維度，對于主題提出挑戰和建議，以激發有影響力的思想和培養協作精神。

除了高規模的中國服裝論壇，CHIC同期還舉行了一系列的配套服務活動，由此看出，經過20余年發展，已進入穩健成長期的CHIC2013致力于影響力提升，而非在規模上求大。

服務

有進步不停步

影響力的提升依賴于軟的加強，CHIC首次推出的“品牌常青服務計劃”是軟內容之一，更是“力煉”主題的深度體現。主辦方精選具有發展實力的國內品牌，或新進入中國市場的國際品牌作為服務對象。為其傾斜更多展會資源，通過展前、展中、展后對品牌的媒介推廣，以及組織商場、經銷商、商等渠道資源開展商貿對接服務，協助品牌開拓市場。這是品牌培育的過程，也是CHIC服務品牌的一個模式創新。

對于參展企業與專業觀眾而言，除了在CHIC上達成商貿目標之外，思想相互激發后獲得價值信息，更是一種無形收獲。

3月26-28日，在CHIC2013現場W201會議室舉行的中國服裝商業論壇，歷年來都是中國服裝經銷商們思想匯聚的交流平臺。在2012年的基礎上，CHIC2013中國服裝商業論壇匯聚行業、商業、電商、品牌、終端、媒體、產業鏈等領域多位專家，并通過趨勢、零售、買手、電商、產業鏈五個話題，全維度解讀中國服裝商業終端運營模式。而包括韓國展團品牌聯演、海外品牌聯演等多場時尚視覺盛宴——“CHIC2013中國服裝匯”在W1海外館上演，為現場觀眾帶來與時尚趨勢零距離接觸，并以此輔助品牌擴大社會影響力。

在信息化時代，品牌推廣路徑多樣化，許多國際知名展會面臨轉型和方向調整。

占地800平方米位于展覽中心南門（主入口）的“時尚與科技體驗區”則為時尚品牌使用增強現實感技術來支持他們的品牌建設、零售空間推廣和廣告投放宣傳提供支持。據體驗區負責人360Fashion Network CEO和創始人Anina Net女士介紹，體驗地帶展示了增強現實感（即AR）技術、時尚電影，以及3D增強現實等三個主題，觀眾可以隨意下載360AR應用到手機上，以體驗CHIC中的互動項目。

篇（4）

買手的職業形態主要分為兩個類別，即品牌買手和店鋪買手。品牌買手服務于品牌，是作為輔助于設計師的職業，共同完成品牌每季貨品的職業。而店鋪買手服務于買手店，買手店出現于二戰后，80年代末開始在歐美及日本蓬勃發展，是全球時尚批發環節最重要的組成部分。這里我們主要講的是店鋪買手，他們針對店鋪地區消費人群的喜好，時尚的接受程度，價格承受能力，來配比店鋪中的貨品，買手挑選的款式有時比品牌更加重要。自1996年上海開設了第一家買手店，買手店的發展，在社會消費的驅動下越來越具規模，于2010年之后買手店品牌的數量在國內呈現快速增長。

買手店在中國

在中國，市場經濟的發展下的物資水平的極大豐富，近年來民間文化藝術氛圍悄然興起，消費者的購買意識與能力也逐漸加強，其服飾品消費市場也漸漸從傳統的注重產品品牌方面，聚焦為追求款式的獨特性與高質量的服裝細節上來。換言之，就是消費者的審美能力與品鑒力逐漸提高，促使了國內服裝品牌（其中不乏一些設計師品牌）的成長，進而推進中國市場上買手店的興起。

買手店在歐美日本等國，已有近百年的發展歷史，不同于中國的服裝市場，發達國家的消費者對于買手店的接受程度很高。相比較之下，中國的買手店主要分布在我國以北京、上海、廣州為中心的輻射區域，由于國家政策推行西部地區的經濟政策的實施，以成都為首的西部一帶服飾品產業也逐漸活躍了起來。這些地區的都具有使買手店扎根及成長的特點，那就是這里的經濟發展水平較高，時尚也充斥著消費者生活的方方面面，并且他們也具有較強的品牌意識，

1.消費行為的變化

有需求的地方就有市場，有產品的企業就需要營銷。營銷者需要了解消費者的消費心理以及消費行為模式，買手店也不例外。既然消費老已經對買手店的消費模式產生了興趣并接受，那么作為種趨勢，這種商業模式必將影響更多的消費群體。了解消費者的消費心理及行為，有助于買手店這種商業模式的自我調節及發展。

由美國廣告學家E.S劉易斯于1989年提出的AIDMA消費者行為理論模型（圖1），是具有代表性的消費心理行為模式，他總結了傳統營銷情景模式下消費者對商品最開始注意直至購買的消費心理過程。他提出，消費者從最開始接觸到產品信息到最后達成購買會經歷五個階段，即關注（Attention）、興趣（Interest）、欲望（Desire）、記憶（Memory）、行動（Action）。消費行為的AIMDA理論模型能夠反映出傳統媒體環境下的營銷關系，了解到消費者獲得產品信息的途徑無非就是電視、廣播、報紙、雜志這些傳統媒體，這是傳統的以媒體為中心，以引起消費者注意為首要任務的營銷策略。

但是，自互聯網作為一個主要媒介深入人們的日常生活工作中來，消費者的生活方式、接受信息的渠道、閱讀的模式等等，無一例外都在發生改變，得知新產品的新品牌的信息觸覺也更加靈敏。交互式的新媒體也開始改變傳統的營銷法則，在傳統AIDMA模型的基礎上，變化出現AISAS消費者行為理論模型（圖2）即關注（Attention）、興趣（Interest）、搜索（Search）、行動（Action）、分享（Share）。是電通公司針對互聯網導致傳統購物行為變化，總結出消費者全新的消費者行為模式。

對比傳統AIDMA模型與進化AISAS模型，我們不難發現這兩者前兩階段的模型相同，從第三個階段開始，消費者開始主動的接收信息進行搜索，接下來會進行購買，之后消費者會根據自己喜好進入分享階段，隨之而來的是社交網絡為企業帶來的社交紅利。

2.服裝行業的Search&Share

隨著互聯網電商的急速發展，越來越多消費老會利用生活碎片時間來進行消費搜索，主動搜索與分享信息作為一種交互式的體驗，消費者可以隨時隨地獲取自己需要的信息，即從傳統的被傳播信息的地位轉變為主動地去尋找獲取信息的身份。這樣來，對于產品信息的需求是因興趣而起，而定程度上增加了消費者對品牌產品的黏性。在產品信息分享的環節，消費者因為某種風格或者某個品牌感興趣的群體而建立某種聯系，在無形間就細分了消費群體市場，為店鋪的形象定位。營銷者則可以運用它準確了解消費者的行為心理，制訂有效的營銷策略，提高銷售業績使企業獲得利潤，達到最終目的。

消費者選擇服裝產品，主要來自于對產品質量的感知、價格定位、銷售的環境、產品包裝形象以及產品品牌文化形象等方面。然而買手店中所銷售的服裝，可以是很多中品牌服裝產品的集合，那么消費者對于買手店的形象又是如何定位？將買手店進行品牌化，是顯而易見的可行方案。

3.買手店品牌化有利于推廣效應

消費者要從眾多買手店中做出選擇，豐富的產品已經不再是絕對的追求，他們渴望更特別的商品，到買手店進行消費就是對自我個性的塑造。買手店在關注消費者需求的同時，也要注意到他所面向消費群體不需要什么。把握好這個需要與不需要之間的“閾值”，對消費者來講是創造差異化的手段，對買手店自身的形象來說也是與其他品牌的“差異化”由來。

將買手店品牌化、標記化，有利于消費者的主動辨識，以現在的市場發展條件下進行判斷，買手店有必要發展自身具有影響力的品牌。大部分買手店在產品方面選擇豐富，他們的擁有獨特的進貨渠道或是方式，使得產品具有特點。店內的陳列方式也與普通的品牌不同，更能展示家店鋪的風格。并且買手店自身的品牌開發更能優化自身貨品品類的缺陷和在價格帶不具備的市場優勢，為店鋪創造新贏利點使其獨具特色。

現在常見的買手店可以分類為五種運營模式：1、以渠道采購買斷為主的運營模式。2、設計師寄售式結合的運營模式。3、自主開發品牌結合的運營模式。4、合作的運營模式。5、品牌合資獨家經營結合的運營模式。這五種運營模式，可以任意結合形成具有獨特風格的買手店。只要適應消費者市場能為企業夠創造利潤，買手店品牌是可以作出及時調整的，這比般品牌及企業的市場反映速度更靈活多變。現在有很多的買手店都有自己的品牌，他們風格各異，深受消費者的喜歡。例如：中國原創設計概念店B.N.C，只售賣中國設計師產品的棟梁，多元化時裝店尚門等品牌，都非常具有自己的特色，品牌價值也獲得市場和消費者的認同。

從品牌商主動投放廣告，消費者被動接觸商品信息，到消費者主動搜尋信息接觸品牌產品。可見，品牌接觸的主動權并不完全掌握在營銷者手中，根據消費者的需求進行信息投放，針對他們的偏好來對各種不同的接觸點進行排序。營銷者在傳播品牌信息的時候，要模擬大眾行為，了解大眾想法，感受大眾感受，才能融入消費者的消費生活。

買手店品牌推廣策略

想要確立有效可行的推廣方案及策略，先要確定買手店的消費群體，在中國這類人群主要集中在年輕群體當中，其中80后與90后是主力消費群體。品牌這個概念在80后成長的過程中得到了快速實質性的增長，所以品牌的影響在80后心中留下深深的烙印。相比于80后，90

代更崇尚便捷快速的購物方式，在強調品牌的同時，更加注重個性化的打造。買手店品牌具有個性鮮明的產品風格和經營理念，買手店品牌結合現代消費者AISAS的消費行為方式，可以更加靈活多變的實現自我品牌的推廣。

1.多平臺媒體推廣

在現代信息傳播的環境下，能夠借助優秀的平臺來進行宣傳可以起到事半功倍的效果。目前，我們常見的新媒體傳播平臺有很多，包括各種社群論壇、微博、微信、品牌網站、微電影廣告等，都是可以作為載體將信息傳遞給消費者的。新媒體傳播具有雙向互動的特點，并不像傳統媒體的單向傳播那么枯燥，新媒體的傳播更容易帶動消費者的情緒。并且，買手店所面臨的眾多年輕的消費者，更加喜歡這種自由的交流方式，這更就更易為品牌和產品的營銷創造良好的氛圍。

2.以產品為賣點推廣

以產品為賣點，就是以買手店特別的商品來作為宣傳點，引起消費者的注意。因為買手店的特殊經營模式，很多設計師與買手店又有長期穩定的合作關系，設計師與買手店作為兩個獨立的品牌共同出品具有紀念性或者特別的設計產品，這樣強強聯合的產品可以為買手店和設計品牌增添聲譽。同時，這樣的紀念版或者限量版產品，可以提升設計師與買手店的品牌價值。例如，連卡佛201 6年的秋季活動（圖3）是連卡佛店慶，購物滿金額就會送出與眾多設計師品牌獨家設計的系列T恤，并且在不同的日期送出不同的品牌。這樣以商品作為賣點的獨特營銷方式，會給消費者帶來巨大的誘惑，就像限量版的產品樣，有聚焦話題的特點。

3.事件營銷推廣

事件營銷通常是企業通過策劃、組織和利用具有名人效應、新聞價值以及社會影響的人物或事件并根據最新的潮流動態，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售目的的手段和方式。現在，博人眼球的營銷案例有很多，如果能借助最新的熱點來進行營銷，將會給消費者留下深刻的印象。例如，在時裝界，法國時尚奢侈品品牌迪奧（Dior），為了滿足普通消費者對時尚秀后臺的好奇，開發了一款自己專屬品牌的VR頭盔并命名為“DiorEyes”（圖4），這款VR產品是一款為客戶獨家定制版頭盔，除了提供些客戶習以為常的場景如坐在秀場前排觀看走秀，還能提供更多的獨家場景，觀眾有機會一探時尚秀的幕后。

這樣的時尚與科技熱點的結合引爆討論熱點，就有許多消費者抱著獵奇的心態來一探究竟，更會有眾多媒體和平臺來主動宣傳，就像每次H&M跟設計師的合作款，都會在時尚界造成巨大轟動，在銷售日的當天更會有眾多消費者如涌而至搶購空得營銷效果相仿，這樣的事件營銷為品牌來帶更多爆點，為消費者也帶來更多期待。

4.消費體驗推廣

在伯德?施密特（Bernd H.Schmitt）的《體驗式營銷》一書中指出，體驗式營銷（Experiential Marketing）是站在消費者的直接感官、情感、思考、行動、情感關聯五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。突破傳統上“理性消費者”的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。

體驗式消費主要體現在消費者進店的過程中，以及一系列營銷者對客戶的維護行為。體驗式推廣強調與消費者的溝通，以創造體驗形式來吸引消費者并獲得消費者的認同。這樣一來，消費者在買手店進行購物體驗時，買手店個性的風格，導購熱情專業的指導都是必要的元素，與其他店面不同的特別的體驗，例如；深圳太古城的設計師集成店Mr.ToP，不僅有豐富的國內外設計師產品，并且集私人形象造型師為指導來進行銷售，為消費者提供個人形象設計、產品定制、搭配指導、美麗課堂活動等系列服務，給予消費者完整舒適的購物體驗，這樣的消費體驗更能使品牌形象在消費者心中得到提升，從而使品牌得到推廣。

5.潮流營銷式推廣

篇（5）

1、在大商場設立特賣場或設立特價品專賣賣場；

因為品牌的營銷區域及認知度所限，C品牌的營銷多集中于二、三線市場。如果在此類城市的中心商場圏設計特賣或特價專場，往往會形成打壓當地加盟商的形式。城市的規模小、消費人群相對的固定化很容易形成企業與加盟商的經營沖突，形成相互間的資源爭取，不僅不能很好的解決問題，反而會激化渠道關系。

2、作為促銷贈品發放給經銷商；

因為休閑產品的特殊性，因此也便產生了滯銷品與常規商品的區別性較小。在相對價格因素作為主導的休閑品銷售過程中，雖然滯銷庫存產品進貨成本與銷售價格的低廉，提高店鋪日常銷售現金流的運轉，但同樣也帶來利潤率無法提高、影響正價產品的正常銷售等問題，形成“正銷敗滯銷，滯銷不掙錢”！

3、換商標改成其他品牌出售；

張總也曾考慮過是否利用新創的低價品牌策略為庫存產品換標經營，但限于新品牌創建后渠道重新拓展、人力資源再次整合以及新舊品牌間營運規劃統籌等等問題，以企業現有的經營能力很難進行協調。并且，已然被消費市場檢驗過后又成為過季的庫存產品，在新品牌的身上是否能夠重新煥發價值也很難保證。

4、轉換流通渠道，走批發市場銷售或低價售予他人；

C品牌也曾嘗試與部分批發市場中的關系伙伴進行合作，將剩余產品下發到批發市場中進行低價清理，但這種產品買斷之后的去向及銷售方式卻無法控制。而轉售那些專門進行庫存收購的人士，往往價格又低得難以接受。這類產品再次進入市場之后，托用C品牌的知名度進行銷售也會產生渠道的混亂。

因此，在05年春夏季訂貨會剛剛開始之時，張總便開始苦惱本季企業庫存及加盟商調換滯銷產品的問題，又為春夏季即將產生的庫存惴惴不安。

C品牌的現象是很多現有廣東地區休閑服飾企業的通病，往往很多企業最終的敗北要么是因為企業庫存積壓過多而導致現金流失常，被拖垮“累死”；要么便是因為渠道經營商庫存積壓而企業無法解決，所導致的渠道經營不穩被市場“逼死”。因此，在經營過程中不得不：一方面即需要大量營銷店鋪進行密集式營銷，以便實現市場的快速利益獲取以及提高品牌在市場中的知名度與占有率；另一方面，為了保證店鋪貨品的豐富程度及解決單位貨品利潤率低的問題，又需要多款式、大批量的貨品供應與備購。因而出現過剩的貨品庫存便不值得驚訝。

那么對于C品牌的現狀，我們該如何進行解決呢？

在2004年9月，筆者的團隊即開始入駐C品牌進行實地的訪談及現象調查活動，經過30天的企業內部考查及外部主力加盟商的走訪工作后，我們即開始著手為C品牌的經營策略調整進行先期的準備。在獲得企業方信任及雙方充分交流調整意向與方略的基礎上，我們提出了幾點建議：

一、在產品開發及訂購、更換上的調整；

C品牌的服裝產品主要以自有設計師開發為主，在春夏季現有貨品中進行再次歸類：打破原有整體無區別的服裝，將春夏季產品進行系列劃分，依次為：

·量銷產品占全部訂購貨品的50%

量銷產品，即正常市場競爭產品。如普通T恤、休閑運動衫、純色襯衫等，此類產品價格便宜且在二、三線市場需求量較大，即使產生庫存也會因流行性元素較少的原由可供下個營銷季繼續銷售。它能夠滿足終端店鋪正常經營的現金流運轉。

·主題產品全部訂購貨品的35%

主題產品是具有C品牌獨特設計元素的產品如牛仔服飾、格紋襯衫、部分外套、夾克等產品，是根據現有國際與中國主要城市流行性穿著喜好、趨勢等因素獨立進行設計的產品。流行性較高，且因配合C品牌獨特的陳列與營銷主題能夠形成更高的產品利潤，是終端店鋪的獲利產品。

·配飾產品全部訂購貨品的10%

如部分裝飾陳列用的帽子、圍巾、包及現場裝飾品等可統稱為配飾產品。它是為豐富品牌終端店鋪陳列、裝飾、組合展示、主題促銷而用的配屬物品，為了豐富服裝穿著的情感度及增強現場銷售氣氛的工具。可在主題促銷之時進行贈予，或根據營運情況進行分售。配飾相對服裝產品而言更新速率可減慢，部分配飾產品也可不分季節長期銷售。

·概念產品全部訂購貨品的5%

概念產品是代表C品牌獨特概念及設計另類的服裝，此類服裝是主要陳列在櫥窗、主展臺及風格畫冊主頁中的服裝產品。用料考究、做工精良，是代表品牌風格意識與提升品牌產品價格空間的服裝。此類產品銷售量極少，是提升品牌形象、塑造品牌文化以及吸引陌生消費者的概念性服裝。此類產品也是終端經營所需承擔運營成本的一部分。

四大部分。使C品牌的貨品體系首先能夠形成一個不同層次的組合，進而方便經營者訂購及貨品在終端店鋪中的陳列設置。

C品牌過往進行訂貨之時是依據貨品零售價的38%進行訂購，雖然在管理上很方便，由于終端按照統一指導價格銷售，成本高的產品在加價之后便會更高，而低成本的產品在加價之后在市場中也不能形成價格沖擊，造成“高的太高，低的不低”。例如：一件棉服的出貨價是80元到市場后便成為210元；而出貨價在10元的T恤在市場中也要達到26元。兩者都相當于一線品牌產品的價格，競爭力較弱。

因此，在此次調整過程中，C品牌針對不同產品系列實行不同的訂購折扣，達到調整市場零售價、符合C品牌消費群心理價格的愿望（即實際降低市場零售價，讓量銷產品的不僅流水量更高而且成為吸引顧客上門的“引路石”，讓主題產品實現市場小批量、多批次、低價格、快回流的愿望）。在針對部分概念產品及配飾產品購通過買斷制的方式來實現，一方面可以減少企業的庫存風險；另一方面因是一次性買斷不存在換貨及跟單問題，因此在供貨折扣上也較低（此類產品采購量很小，基本不會對經營者造成壓力）。所以在貨品庫存的更新換貨方面也同樣打破了季末20%調換的管理方式，分為：量銷產品季末8%調換、主題產品季末10%調換、配飾產品季末3%調換、概念產品季末2%調換。雖然總換貨率比原有提高了3個點，但因貨品層次更明確，對返貨量能夠產生一定的預估，所以更容易讓企業進行消化、分理（方法在后文詳述）。

二、區域渠道經營方式上的調整與重組；

C品牌從初始經營時即采用的區域總制渠道經營方式，在不同的區域設置了不同規模的區域營銷伙伴。但限于經營能力及區域消費能力的不同，在解決庫存及控制庫存上的能力也略有不同。因此，我們建議由企業方自主進行部分區域的直接經營，即減小因合作伙伴能力上的不足而產生的經營失誤，也為企業尋找到即可直接消化庫存又避免渠道沖突的營銷地區。

根據C品牌在03、04共計3個營銷季度中的銷售業績排名和長時間的合作觀查，我們發現近兩年因經營不善及換貨而產生的庫存主要來源于三個區域，即西南地區、西北地區及山東地區：

·在現有的營銷區域中，西南地區、西北地區銷售業績很差，因消費者的習慣與能力所限，高價值產品的出貨率較低且加盟商普遍經營規模較小、終端店鋪分散。此兩個地區的區域商已經在2年時間內更換過3位依然未能解決，也是產生經營庫存的主要集中地區。

·C品牌已經進駐了山東省多個主要城市，但因區域較大、經濟發展不平衡，原有的3個區域商由于先期地區及個人在品牌經營能力上的不同，在C品牌經營上會根據自己的優勢力量進行不同的側重經營，因此也導致了山東地區城市與城市間、城鎮與城鎮間C品牌橫向形象及縱向管理彼此不相統一；3個商之間還會偶爾因經營方向問題（如是重點發展城市還是城鎮？是否做形象概念店？廣告推廣形式？等等）及部分利益問題（如區域商季末折扣與返利等）產生沖突，使品牌在山東省的經營雖然銷售額較高，但也產生了較高的庫存產品。

針對這種現象，我們建議C品牌直接在此三個地區設立自營區域管理分公司，策略如下：

1、在西南、西北地區設置庫存解決通道，為品牌拓展“解壓空間”；

因西南的云、貴、川南及西北的甘、陜北等地區確實因現時經濟發展情況及現有加盟商團隊的素質與資金情況，決定了C品牌無法在短時間內依靠合作伙伴的力量實現區域銷售的正常化。因此，如果將此類地區作為企業指定庫存、滯銷產品的集中銷售區域，一方面因供貨價格較低能夠適應當地加盟商的資金狀況；另一方面，零售價的降低也有利于當地消費者的快速購買。企業設在兩地的分公司即可填補因商能力不足而顯露的市場空白，解決區域群龍無首的經營局面；也可充分作為區域協調員對該地區的加盟商及C品牌的流通貨品直接進行監控與管理。

此兩地區雖然無法為企業直接帶來更多的市場銷售利益，但可以更多的解決企業及品牌大型區域商在經營中所產生的產品庫存，能夠形成庫存產品的正常流通銷售，為品牌在其它區域的正常銷售提供“解壓空間”，也為偶爾的產品研發失誤所產生的滯銷貨品提供一個“緩解通道”，實現企業利益的最小化損補。

2、山東地區實現區域自管，減少“銷售越多損失越多”的經營怪圈；

在山東地區以省為單位直接由企業設置直營分公司進行區域管理。雖然山東地區是C品牌的主營地區也是利潤貢獻最大地區，但因管理區域管理混亂且終端店鋪眾多而造成的信息反饋不及時、貨品調換不利等原由造成的市場損失也是最多。建議：直設分公司取消大區域，直接管理城市商及部分加盟商，在未開發城市及地區依據經營能力尋找新的合作伙伴或直設直營店。

我們希望讓山東地區這個品牌利潤地能夠為企業貢獻更多的市場利益，因此最好能夠在第一時間內將各種反饋信息進行分解與實施，如：

·調控山東地區各個區域暢、滯銷的貨品，實現小區域的貨品管理調配；

·對重點城市以分公司為基礎直接進行區域品牌宣傳，使品牌提升在強勢地區的占有能力；

·為優勢店鋪及合作伙伴提供經營支持與終端輔助工作，提高合作伙伴的經營能力與管理能力；

·在未開發區域由企業直設直營店鋪，使企業在經濟發達地區能夠直接獲得經營收益，獲取更為快速的市場信息與反饋；

3、充分掌握市場銷售利益，減少因信息及跟進不暢所導致的貨品積壓；

企業除市場實際經營所直接產生的庫存外，還會因企業自身原因而產生的存量產品。因此直營分公司的設置，一方面可幫助企業在自身遇到產品研發而產生的庫存危急時及時進行解決；另一方面，能夠充分獲得來自市場的第一手消費信息，減小因中間環節或個人因素（如個人的經驗主義與對市場的片面理解）而導致的信息不準確等問題。

針對西南、西北及山東三個直營分公司：

·西南及西北地區作為企業庫存及滯銷產品的集中售賣區域，除部分經濟型城市外，其它終端品牌店鋪只銷售品牌過往產品，對于新季新品則盡量減緩上市。由直營分公司根據各地加盟店及折扣店的經營面積與當季貨品配送比例進行初點調配，之后通過分公司根據各店鋪每2天反饋回的銷售數據直接由分公司從各地倉庫進行調運，或直接將產品由滯銷店發往速銷店。分公司作為企業庫存的主銷地區及高密度品牌打折賣場的管理機構，可以方便地為企業解決經營問題，且能夠避免區域內的渠道競爭。

·山東分公司可以作為品牌在市場經營的實驗基地，為企業的產品調研及新主題、新形象的嘗試場所。因受企業直接掌控，能夠形成良好的區域劃分管理，且因由分公司直接進行廣告投放、折扣管理、加盟申請、促銷調控等終端經營的支援環節，能夠使C品牌形成市場的合力效應。

4、減少區域經營者的管理壓力，加深合作伙伴間的營運關系；

通過這樣的設置，一方面將企業原有低迷的市場與混亂的市場直接進行掌控、管理，減少了區域商的經營壓力，而且即使如第一條中所言，提升了企業對加盟商的更換貨比率，也能夠很好的完成庫存產品的銷售。能夠讓品牌與合作伙伴之間建立更好的合作關系，也能夠在商經營遇到危機之時通過企業自控渠道幫助伙伴渡過難關，提高了雙方合作的基礎。

三、積極拓展營銷輔助支持，將“成本化為投資”；

我們認為解決庫存的方法除了進行產品層次劃分減少盲目性訂購以及調整營銷渠道設置、提供庫存“解決通道”之外，還應在產品的營銷過程中即要豐富終端店鋪的營銷手段、提高加盟商進行主題式銷售的能力，還應將已成為經營成本的庫存產品轉化為市場公關營銷的“投資”。

在2005年春夏營銷季之中，我方根據C品牌的文化與個性為其設置了6個連續性的營銷主題以每月一個的速率在終端店鋪進行實現。為了輔助終端經營者能夠更好的店鋪中進行實現，我們首先在項目支持上作出如下幾點協助：

1、制訂完整的《主題營銷與陳列手冊》；

我們首先根據05春夏季產品全部款式設定上市批次與組合方式，根據批次及不同款式、顏色的組合形式進行主題搭配。在C品牌的樣板店中，我們用統一的貨架及展具針對不同主題營銷進行的不同主題陳列進行詳細的設置并拍照存樣，聘請專業的攝像師為陳列設置的過程進行錄像。

我們根據C品牌在不同規格專營店的不同道具設置要求分別制訂了，30m2、60m2、120 m2 三種不同形式的主題陳列方法。希望在此本手冊下達到終端管理者手中之時，能夠通過現場展示圖片、制作錄像及規格設定等規范能夠實現自我店鋪的陳列設置。

2、制訂詳細的《主題產品行銷服務手冊》；

針對6個不同營銷主題所對應的服裝產品及主題促銷過程中所進行的特色服務進行了一一說明，包括：

·針對不同營銷主題展示服裝所用的面料、工藝、款形進行圖像與錄像雙重解說；

·針對不同營銷主題促銷過程中所選用的道具、贈品、裝飾品所擺放與應用進行詳細說明；

·針對不同營銷主題所需要現場裝飾的展品、POP進行先期的制作，并由主要營銷地區的積極伙伴提供參考建議；

·根據C品牌的個性與文化我們設定了多種特色服務方式及注意細節并錄像保存。

3、部分區域商選送督導進行集中式營銷管理培訓；

為了實現終端店鋪能夠更好的完成主題銷售工作，我們讓部分區域商選送了各自的市場督導集中到C品牌進行現場集中式的培訓。在5天的培訓期間內，50余名督導根據《主題營銷與陳列手冊》及《主題產品行銷服務手冊》中的種種要求各自獨立完成店鋪的設置工作，并根據各自營銷地區的不同特點提出了經營改進建議。最后進行現場的人員考試。

在此過程中，我們與C品牌的市場公關部門共同合作，利用我們現有的資源與渠道尋找可供合作的伙伴。我們經過約1個月的尋找與洽談，通過部分區域商的社會資源配合最后決定在05年2－6月分別在北京、濟南、鄭州、西安、武漢、杭州及長沙7個城市所選擇的21所院校進行品牌推廣，包括：

·與院校中學生會、社團進行合作，邀請社會知名人士進行院校演講；

·組織不同區域不同院校學生的聯誼及交流活動；

·通過與部分團體的合作組織學生進行社會工作實踐；

·由C品牌的名義帶領院校學生進行短期下鄉支援；

·針對藝術類院校和團體組織C品牌的設計大賽；

等等，希望通過這種多種形式的公關與組織活動，將C品牌的目標團隊能夠更為緊密的團結在一起，也同樣為C品牌進行后續的校園營銷活動進行先期聯絡。

篇（6）

7月31日，摩卡巴卡在廣州推出網絡店與體驗店，通過“且錄銷售+電子商務+體驗式旗艦店”模式，拉開了家電行業新舊商業模式博弈的序幕。在摩卡巴卡體驗店。各種廚房電器售價大約為國美等傳統商店的40％，而消費者會得到雙倍于行業規范的售后服務。

摩卡巴卡之所以有價格優勢，是因為其在中國家電行業首次推出F2F直銷模式一從廠家(Factory)到家庭(Family)。楊建斌表示，摩卡巴卡是一個新生的制造工廠自有品牌。與傳統的渠道沒有糾纏不清的關系，因此不需要昂貴的賣場撐門面。

予是，對于傳統的渠道，摩卡巴卡做了一個“加減法運算”一減的，是賣場高昂的進場費、場地租金和促銷費用；加的，是雙倍執行“三包”。加減法運算的結果是。摩卡巴卡同等檔次的產品比賣場便宜60％。

在家電行業從事多年營銷工作的楊建斌告訴《新營銷》記者，他推出摩卡巴卡F2F模式，受到兩件事啟發：其一，他的妻子在網上開了個服裝店。銷售韓國品牌服裝。當時他疑惑地問妻子：“你又不是獨家，別人也可以賣，而且價格戰非常激烈，你怎么賺錢?”結果妻子的服裝網店經營得非常好，他領悟到價格不是唯一因素，關鍵是如何與消費者進行有效的溝通并提供良好的服務。其二，有個同行在網上賣廚房電器，質量很不錯，但沒有品牌，價格實惠，沒有售后服務，生意相當不錯。他深受觸動，開始構思摩卡巴卡的商業模式。

目前國內的家電網購主要采用兩種模式，一是以京東為代表的網上商城模式，網上平臺負責銷售，售后服務則由各品牌自己負責，銷售和售后服務脫節：另一種是淘寶上魚龍混雜的個人賣家，由于貨品來路不清，大都無法提供售后服務。

為了避免出現這些弊端，楊建斌與摩卡巴卡團隊經過兩年左右的籌備，設計的商業模式是：高端品質，平民價格，區域推進。與網上賣服裝的凡客誠品等“輕”模式相比，楊建斌認為家電產品離不開上門送貨、安裝等售后服務，而且家電產品的特點決定了其在銷售的過程中要有庫存，要有實體店，模式要“重”一些。但只有這樣才能讓消費者放心。

在摩卡巴卡的商業規劃中，廣州是第一站，未來摩卡巴卡將向珠江三角洲以及上海、北京等地擴張。經過一段時間的運營，摩卡巴卡營銷總監何健鋒說，“高端品質、平民價格”的賣點得到了眾多消費者的認可，“我們的產品質量和價格有很大的誘惑力。消費者到我們店里來，成交率還是很高的”。

楊建斌說：“我們的商業模式沒有問題。但創業都是有風險的，畢竟我們是行業內首家采用F2F模式的品牌，問題的關鍵是整體上如何運營，能否把握住主要環節，不斷地調整。短期內，我們會以精準營銷為方向，進行品牌推廣把最直接的信息傳遞給消費者。只要做到一定的規模，盈利就不是問題。”

對話：

《新營銷》：摩卡巴卡從開業至今運營狀況如何?采取了哪些營銷舉措?

楊建斌：開業以來，摩卡巴卡各方面的表現都達到了我們的期望，包括預計的銷售目標基本已經實現。我們通過線上、線下相結合的方式進行精準營銷，鎖定廣州本地人群，把產品特色、價格優勢等最直接的信息傳遞給消費者，對品牌以及店面進行推廣的效果比較好。我們在一些樓盤、建材市場派發目錄，并在報紙的家電版或家居版上做宣傳。消費者登錄目錄上的網站，就可以看到產品及其相關信息，與客服人員溝通，充分了解之后，到商店選購產品。另外我們也在嘗試小范圍的團購。這都是我們以后要堅持的。

《新營銷》：你們為什么選擇從高端廚房家電切入呢?

楊建斌：我們的股東是浙江的一個家電制造商，多年來給一些大品牌做代工。目前在傳統的家電渠道要想建設一個全新的家電品牌幾乎是不可能的，但與電子商務相結合還是很有機會的。我們最先做的是高端廚房電器，包括吸油煙機、灶具、電蒸爐、電烤箱等，原因是我們的團隊對這個品類比較專業。在家電行業，電視機、冰箱等白電的利潤非常薄，而高檔廚房電器的利潤比較高，通過電子商務把價格大幅度地降下來，充分顯示價格優勢。如果是白電，價格肯定降不了60％。

我們最初以廚房電器切入。但隨后我們會把產品線逐步拓展到衛浴、家居等領域。很多人來買廚房電器時說，你們把櫥柜也配套了，就省得我們再去選購櫥柜。所以我們會盡快上櫥柜產品，未來還要做衛浴產品整體解決方案，甚至會向健康家電領域延伸。但我們會突出家電產品，因為這是技術含量最高的，衛浴產品技術含量相對不是很高，更重要的是材質的選擇。只要家電產品能為消費者接受，那么就能帶動相關產品銷售。

《新營銷》：你們把體驗店開在寫字樓里，除了節約成本，還有什么原因?

楊建斌：我們不找商，不進國美和蘇寧，所以和傳統的渠道相比就省去了商和賣場環節，但沒省略的是售后服務和實體店。我們的店開在廣州市中心，是廣州最繁華的商圈，交通很方便。體驗店雖然不在商場，但在寫字樓里也給人一種專業的感覺，給消費者以信心。而且在廣州，這座寫字樓已經形成了電子商務店的商圈，光鉆石小鳥、歐寶麗等鉆石品牌就有七八家，由于租金不高，成本大幅度降低。還有一個原因是，樓下是國美，對面是蘇寧，我們希望消費者從那里出來后到我們這里逛逛，對比產品的質感、工藝以及價格。傳統的賣場和國美等家電連鎖店人流密集，導購員往往難以和消費者深入溝通。而摩卡巴卡一對一的個性化服務，能夠較好地滿足消費者的需求。我們統譏到我們這里的購買者平均花費30分鐘以上詳細了解廚房電器的尺寸、安裝、售后服務，這說明他們是有備而來的。平均來十個人就有三四個人會購買。而且，有很大一部分人第一次來看第二次來就會買。

《新營銷》：假如國美和其他家電品牌阻擊你們，你們如何應對?

楊建斌：目前，我們對國美、蘇寧的沖擊還看不出來。其實作為電子商務，國美、蘇寧都有網上商城，他們本身就有很強的沖突。如果網上商城與店面相比沒有價格優勢，那就沒有意義。如果網上商城有價格優勢，那么二者必然“打架”。像傳統的家電品牌和廠家，不僅在國美、蘇寧銷售產品，而且有自己的官方商務網站，甚至經銷商也在網上開店，導致價格混亂。這樣的沖突讓他們很頭痛，我們對他們的沖擊很小，還不是他們關注的重點。從消費者的角度說，有的喜歡到賣場購買，有的喜歡網購，有的喜歡知名品牌，有的喜歡新品牌。可以說什么樣的消費者都有，這樣的狀況在一定的階段內都會存在，就像川菜和粵菜，很難說誰對誰有多大的沖突，因為消費群體不一樣。同行肯定會關注我們，但短期內我們不會威脅到他們。對家電廠商的反應，我們感覺還不太明

顯，但當我們在線下派發宣傳目錄時，有的商會抗拒，甚至威脅我們。我覺得我們不會對他們造成實質性的沖擊，不會是你死我活的概念。

篇（7）

誰能搶占先機，誰就將掘取第一桶金，甚至獲得一個金礦。現在有一些廠家已經意識到農村市場的巨大商機，開始把觸角伸向農村，其中不乏寶潔這樣的國際公司。寶潔公司通過在鄉鎮市場舉行的“ROAD SHOW”大棚車計劃與“電影夜市”進行品牌推廣，在業內引起了很大的反響。但多數企業對農村市場只進行了“粗線條”式的開發，營銷界對農村市場的研究也很少見，筆者基于對農村市場的開發實踐，選取營銷中的一個環節――促銷進行研究，將一些心得體會加以整理，權作引玉之磚，與志同者共論之。

一、農村日化市場特點

1．業務區域廣，管理難度大。廠家若想精耕細作的話，需投入大量的人力物力，增加了開發難度。大寶、小護士、雅倩等國內名牌無一不是通過商操作，而商由于資金實力和自身素質的限制，很難進行規范的市場運作和品牌建設。

2．銷售成本較高。由于農村市場交通不便、市場分散、單店銷量較低等原因，銷售費用相對較高。

3．消費者分散，終端網點分散。農村的日化零售網點主要集中在鄉鎮集市上，多以日化專營店或百貨店形式存在。鄉鎮一般3～5天逢一次集，每月一次大集；也有些地方每天早上有晨集（也叫露水集），周圍的居民利用趕集的時間集中采購各類用品。（在江浙等東南省區，中小型超市、便民店發展迅速，并將逐步影響內地鄉鎮。）

4．消費特點與城市有較大差異：

5．區域差別大。我國幅員遼闊，東西南北區域的氣候、生活習慣、文化傳統、經濟狀況等差別巨大，如：沿海地區氣候濕潤，消費者希望膏霜油性要小；內陸地區氣候干燥，消費者希望膏霜油性要大，企業要區分對待。

6．市場秩序混亂，假冒偽劣產品充斥，假冒大寶、小護士等大眾流通名牌產品現象尤為嚴重。

二、 促 銷 簡 介

促銷是指企業通過直接或間接的方式向消費者傳達企業的信息和產品（或服務）信息，以促使其接受和認可企業的產品和服務，進而作出購買決策的活動，其實質是一種傳播與說服的過程。

促銷的目的和作用如下：

1．傳播品牌信息，提高品牌知名度；

2．說服消費者購買其產品（服務），提高市場占有率；

3． 增強經銷商信心，獲得通路的注意與支持；

4． 增強銷售人員信心，提高其工作積極性；

5． 對抗競爭品牌的市場活動；

6． 增加零售店庫存量并提高其周轉率。

促銷按對象可分為消費者促銷、經銷商促銷和內部員工促銷。常用的促銷工具有：

三、 農村市場促銷實務

（一）促銷活動的形式

基于農村日化市場的基本特點，本文著重介紹適合在農村市場操作的消費者促銷工具：

1．贈送：指消費者在購買產品的同時可得到一份附送的贈品。因為農村消費者較看重小的利益，一份免費的贈品可能直接激發其購買欲望，產生銷量。另外，贈品可能起到宣傳的作用。企業可通過贈品傳播品牌概念，亦可利用贈品來推廣新品。

2．抽獎：在消費者購買一定金額的產品后獲得一次抽獎機會的活動。這種促銷活動較適合在農村市場運用。此類活動主要利用人的僥幸心理和追求刺激的本性，并且能同時面對眾多的消費者展開促銷攻勢，所以對目標消費群廣泛的日化產品尤為適合。

3．免費試用：企業在開發新市場或推出新產品時所常采用的促銷手段，是通過試用使目標顧客感知產品（服務）的品質和性能，促使消費者認知、接受并購買產品（服務）的促銷方式。寶潔旗下飄柔、潘婷大量袋裝產品的派送對其品牌的成功推廣起到了非常重要的作用。常用的免費試用的形式有：入戶派送、定點派發、店內試用等。在農村市場較適于在逢集時進行戶外派發，但要注意：

①舉行派發時要求鋪貨率較高，便于消費者購買；

②要針對目標消費群進行派發；

③最好與廣告宣傳結合起來。

4．售點展銷：通過廠方人員的示范、演示等活動，以引起消費者的興趣，參與活動，從而購買產品的活動形式。（比較適合功能新奇、操作相對復雜的器具及產品，也適于化妝品的現場美容等活動。）

5．演藝類促銷：是借助文藝表演等形式將顧客吸引至促銷臺前，營造熱烈的現場氛圍，借機進行信息傳播和產品銷售的活動形式。此類活動很適合在農村逢大集時操作，因為農村的文化生活相對貧乏，又加上人們喜歡看熱鬧。所以此類活動可以吸引大量的趕集人，具有很大的影響面。但活動時須注意：

①演出只是吸引人流的手段，千萬不要將促銷做成純粹的文藝表演；

②主持人調節現場氛圍的能力很關鍵；

③產品展示銷售點不要設在離舞臺太近的地方，且要多設售點。

6．折價：在特定的時間內對產品施行打折（降價）銷售的促銷手段。這種促銷辦法對有一定知名度、價格為消費者熟知的產品較為適用。對于新品牌和新市場來說，效果并不明顯。因為消費者會認為，你的產品原本就值這么多錢。另外還須注意：

①活動的時效性，活動要在特定時段內舉行，時間太長的話就變成降價了；

②活動要有相對充分的由頭；

③活動可選部分產品參與；

④活動時要注意品牌形象建設。

7．組合式促銷：就是將幾種促銷方式組合起來進行。如：可將抽獎、演藝、游戲、有獎問答等結合起來，讓消費者充分參與進來，形成互動式的促銷活動，效果相當良好。

8．其它形式：除以上七種促銷方式之外還有：優惠券、產品保證、光顧獎勵等促銷活動。

（二）促銷活動準備工作

操作促銷活動前一定要做好充分細致的準備，它是決定一個促銷活動能否成功的關鍵。筆者指導過幾次成功的促銷活動，無一不是做了充分的準備工作。

1．場地的確定及相關手續辦理。通過和零售商協商，確定活動所需的場地，場地要在人流量相對集中的地方，且場地大小要滿足活動需要，場地功能劃分見下圖，如果需要工商等相關部門審批的話，要提前辦理審批手續。

2．活動內容告知。這一環節在農村市場促銷工作中尤為重要，因農村的消費群很分散，且目標消費群的總人數相對較少，通過活動告知可將他們集中起來，活動組織者應提前通過各種途徑將活動內容出去，告知消費者。農村市場活動告知的主要動形式：

①宣傳單頁；

②當地電視臺字幕廣告；

③通過零售商給老顧客或熟悉的人打電話通知。

案例：筆者所在集團下屬一子公司，主要從事日化產品的生產銷售。其在山東沂水縣的馬店鎮做促銷活動，活動形式采用抽獎的方式，獎項設置合理，零售商提前兩天將活動內容印成宣傳單發放，并電話通知老顧客來參與活動，雖然活動當天來的人不算太多，但絕大多數是來參與活動的，結果銷售喜人，活動取得成功的主要原因就是告知工作做得好。

3．促銷道具。常規的促銷道具有：促銷桌/椅、展示架、音響設備、抽獎箱、促銷服裝。

4．宣傳品。海報、橫幅/條幅、宣傳頁/冊、廣告VCD碟片、易拉寶。

5．產品及贈品。活動前要根據活動內容的需要準備充分的贈品，同時要讓零售商保持充足的產品庫存，防止產品脫銷或贈品不夠而影響活動效果。

6．人員。根據活動內容的需要確定參加活動的人數，分別確定對應的工作內容，并針對本次活動做好培訓工作，尤其對臨時聘用的促銷人員要做好培訓工作。

（三）促銷活動的執行

由于組合式促銷在農村市場有較好活動效果，本文就以鄉鎮戶外組合式促銷活動為例，通過對促銷活動系統的分析，來說明促銷活動的現場控制問題。

1．形象塑造系統

促銷工作的一個重要任務就是提升品牌形象，企業可以通過促銷現場的布置、較大的活動規模、促銷人員的言談舉止和精神面貌等來塑造良好的企業形象，增強消費者對企業和產品的信心；反之，如果規模小、布置零亂、人員素質較低的活動則是對品牌形象的極大損害。

2．信息傳播系統

促銷的實質就是產品（服務）傳播過程與說服活動，所以信息傳播系統尤為重要。促銷活動可以通過以下幾種形式傳播企業和產品信息：

①促銷活動的主持人在活動中不斷地介紹企業狀況、產品賣點及當日活動內容；

②促銷員直接向顧客說明；

③可通過有獎問答的形式強化顧客的記憶；

④促銷人員的行為表現本身就是一種信息傳播過程；

⑤宣傳單/冊的發放。

在這個系統里尤其值得大家注意的是：信息相對品牌而言有正面信息和負面信息之分，我們需要傳播的是正面信息而非負面信息。

3．消費者激勵系統

本系統主要指針對消費者而言，促銷活動的內容是否具有激勵作用，能否吸引消費者參與，這一系統是當場產生銷量的關鍵所在。比如抽獎活動，設置各獎價值一定要變，數量可以少一些。另一方面又要將末等獎設置得多一些，價值可以較低，這樣中獎率高，可以產生強的誘惑力，中獎率高又可使參與者感覺比較保險，這樣參與的積極性較高，參與的人就會很多。

上面從促銷活動的執行進行了系統分析，整體上講，執行活動方案時，要通過良好的展示效果突出企業形象，又要通過合理的獎項設置吸引消費者，同時促銷活動要不斷傳播企業和產品信息，這樣活動才會達到預期效果。

（四）促銷費用預算與控制

促銷費用預算是促銷活動計劃的重要組成部分，我們可以根據促銷目標及相應的促銷策略來做好費用預算。主要方法有：

1． 目標成本法，即根據促銷目標來確定促銷成本額度；

2． 定額法，當促銷活動較難控制，活動效果較難預測時，可根據公司規定并參照以前費用數據，事先設定費用額度；

3． 定率法，根據公司投入計劃和前期活動費用測算設定費用比例。

促銷活動費用的主要類型有：場地費、行政部門管理費、人員費用（工資）、贈品（折價）成本、宣傳費等。這些促銷費用是沒有統一定價的，所以促銷費用的浮動比例有很大的空間。常用的控制辦法有：

①嚴格執行各項預算，以保證整體費用控制；

②組織者要有較強的討價還價能力；

③掌握以前的費用數據以“貨比三家”；

④強化每個促銷人員的費用控制意識，并制定相應的獎罰措施。

（五）促銷效果評估

促銷效果評估可以幫助營銷人員總結促銷經驗，并發現工作中的問題和不足，以便做好今后的工作。

評估工作可從以下三方面進行：

1．促銷活動量化目標的達成情況；如：活動前后銷量的增長情況；

2．活動對品牌發展的促進情況；

3．促銷活動的盈虧狀況。

（六）其 它

在操作農村促銷活動，還需注意：

1． 在做好促銷活動的同時，促銷工作人員一定要做好市場教育工作，幫助零售商的工作人員加強對產品知識的了解和銷售技能的提高。

篇（8）

中圖分類號：F760.5 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）02-62 -02

品牌是體現商品或服務個性和消費者認同感，被用來與其他商品或服務區別開來的名稱、標志、包裝符號的組合。品牌具有收益、影響消費者和市場、影響社會發展等功能。現代泉商品牌創新的經驗

一、政府推動及科技創新

（一）政府推動

泉州政府在推動地方經濟發展上，以“政府搭臺，企業唱戲”的方式，政府、企業、市場三位一體良性互動。泉州市政府層面大力推動泉商品牌發展，充當旗手角色，將打造“品牌泉州”的整體城市營銷與地方產業升級緊密結合。政府從財政、信貸、稅收、土地、用電、人才引進等給予名牌企業獎勵扶持。將企業品牌創建的積極性與政府主導下的地價、財稅優惠直接掛鉤，同時不惜以政府重獎鼓勵企業創建名牌，促進企業技術創新。

1999年，由泉州市政府牽頭成立了泉州市知名商標認定委員會，成立“實施獎勵馳名、著名商標和名牌產品領導小組”，并制定“獲全國馳名商標的企業，由市政府表彰并獎勵企業100萬 元；獲省著名商標或省政府認定省名牌產品的企業，由市政府表彰并獎勵5萬元；獲市知名商標的企業，由縣級政府表彰并獎勵2萬元”的獎勵措施。“造牌”運動是一場商業文化的啟蒙運動，主觀上給予現代泉商乃至社會各界以精神洗禮，在客觀上直接把泉州推上了“品牌之都”的高度，泉州政府功不可沒。

（二）科技創新

資源拉動、投資拉動、創新拉動，是經濟發展必須經歷的三個階段。目前，泉州經濟正經歷從第二階段向第三階段的轉換。科技是第一生產力，更是支撐品牌價值的硬實力。掌握研發就站在了產業鏈的制高點、控制了價值鏈的核心利潤部分，獲得支配產業鏈的能力。泉商走過“來料加工―貼牌生產―自主研發―創立品牌”的歷程，初步嘗到自主創新的甜頭。

專利是科技創新的一個重要指標。1985―1995年，泉州共獲得專利1000多件，每年100來件；1996―2005年，共獲專利10000多件，年均1500件。2008年，全國拉鏈行業首個國家級“專利工作交流站”在福建潯興拉鏈科技公司掛牌成立，潯興拉鏈發明和實用新型專利均位居世界第二位，僅次于日本YKK公司，領銜中國拉鏈行業的技術標準；安踏創建了“運動科學實驗室”，用科技創意來領航品牌，推出了400多種系列特色產品；梅花傘業創建我國唯一的晴雨傘專業科技中心。

二、企業精神力量及創牌作為

（一）現代泉商企業精神力量

泉商企業“愛拼敢贏”，率先在國內開展鞋服品牌創建運動。品牌競爭是現代商業競爭的至高層次，現代泉商成為以下品牌打造法則的踐行者和受益者：一是在于敢為人先。只有早，才能省時省力、開辟“藍海”；只有早，才能讓消費者記憶深刻。其二是集群發展。只有聚，才能集約；只有聚，才能合力、互勵；只有聚，才能取勢。處于弱勢的泉州民營經濟，為何能在10多年的時間里，一躍站在了民營經濟品牌建設的制高點上。天時、地利相同，成敗必在人和，人和的關鍵在于人心。搶占品牌建設先機的膽氣是泉商愛拼敢贏精神的彰顯，集群效益是千年僑商“抱團發展”鄉土理念的傳承。

（二）明星代言及其廣告效應

安踏公司是利用“明星代言”傳播方式，打造品牌的第一個吃螃蟹者。1999年，安踏聘請世界乒乓球冠軍孔令輝當品牌代言人，取得了顯著效果。在中央臺第一套節目黃金時段持續廣告，從以“我選擇，我喜歡”為品牌廣告宣言，到“安踏，永不止步”，安踏品牌傳遍大江南北，知名度迅速上升。一直到2008年，安踏的廣告投放還高達2億元，占總營業額的13%。一時間，“明星＋廣告”式的造牌運動風生水起。短短幾年，相繼就有金萊克、德爾惠、雅客、七匹狼、361°、特步、銳步、利郎、與狼共舞、德爾惠、貴人鳥等60多家泉商企業，聘請孔令輝、王楠、周杰倫等100多位名人、明星作為品牌形象代言人并在央視一套和五套頻繁亮相。

20世紀末，中國民族品牌處于初創階段，電視廣告成為最有效率的品牌傳播手段，對提高新生品牌的知名度起著決定性作用。泉商品牌瞄準高端媒體、黃金時段、明星代言、格言傳遞，最大化挖掘電視廣告的快速傳播效應，創造了獨特的品牌魅力。另外，泉商品牌揚長避短，注重廣告投放資金的集中利用。如利郎曾于2004年雅典奧運會期間，創下日均40頻次的央視廣告投放記錄，以集中戰略獲得極大成功，其品牌格言“簡約而不簡單，利郎商務男裝”從此膾炙人口。這種氣勢和力度在包括廣東板塊、浙江板塊、江蘇板塊、遼東板塊在內的各中國鞋服產業基地中，始終獨占鰲頭，在電視廣告營銷上投入最多，受益最大。

（三）控制行業標準，提升品牌競爭力

在市場經濟的競爭與洗禮中，“三流企業賣產品，二流企業賣技術，一流企業賣標準”，成為越來越多的泉商企業的共識。標準是行業的最高話語權，誰控制了標準，誰就掌控市場的趨向。泉商企業從科技創新入手，控制行業標準話語權，賦予泉州品牌厚重的內涵。如今，晉江潯興公司已成為國內第一、全球第二的拉鏈企業巨頭。中國日用五金標準化中心指定潯興集團作為國內拉鏈行業標準制定組長單位，歷經3年完成了《拉鏈術語》國家標準和3項拉鏈行業標準的制定，為國內拉鏈行業與國際接軌奠定了基礎。在紡織服裝領域，七匹狼參與起草夾克國標，馬萊特和安踏共同參與起草棉服行業標準，安踏、特步和雷速等參與起草專業運動服和防護用品通用技術規范，等等。

三、差異定位

差異化以“人無我有，人有我優，人優我異”的最基本競爭法則為指導，是品牌獲取和保持核心競爭力的關鍵戰略。現代泉商產業多元發展，產業集群效應突出。無論制瓷、鞋服、石材、石雕、水暖、還是農產品加工（如茶類、蘆柑），在注重品牌建設的同時，都突出了差異定位的營銷戰略。在鞋服領域尤其男裝行業，產品整體設計風格和專業化取向存在明顯差異，如七匹狼的“夾克專家”、利郎的“商務男裝”、柒牌的“中華立領”、九牧王的“西褲專家”、與狼共舞的“勁舞設計”、安踏的“經典運動”、特步的“休閑時尚”、匹克的“專業籃球運動”。差異定位戰略凸顯泉商品牌的競爭力，成為泉商品牌迅速崛起的核心戰略。

在農產品加工領域，“鐵觀音”除了成為中國傳統茶藝品牌化、現代化的先鋒，通過精致的包裝、精心演繹的茶道文化、精妙的店面形象，鮮明的差異化定位，使得鐵觀音在整體風格上迥異于傳統各類茶飲，成為茶品牌營銷的成功范例。德化的白瓷以其獨一無二、歷久彌新的傳統工藝風格，在中國陶瓷藝術領域獨樹一幟，享譽國內外，成為差異化競爭的又一成功。在價格定位方面，安踏整體價格定位差異化十分明顯，提出了比李寧品牌低20%，比國際品牌低40%的定價策略，從而將自己定位于中端市場，避開了與其他先行國內外運動品牌的正面競爭，并占有了以工薪階層為主的市場份額，差異化的價格定位直接導致安踏在二、三線城市的巨大成功。

四、渠道拓展

營銷渠道作為稀缺資源是實現商品價值必不可少的重要環節，擁有通暢、有效的銷售渠道就意味著擁有市場。

（一）品牌專賣連鎖網絡

品牌專賣連鎖網絡是渠道建設最為快速的搭建模式，具有加盟低成本、高收益的優勢。品牌專賣可以最大化品牌的溢出效應，節省擴張成本。現代泉商運動品牌產品的銷售終端主要采用了品牌專賣的形式，這得益于先行國際、國內品牌的運作經驗。品牌專賣連鎖網絡的構建，加速了現代泉商品牌擴張的步伐。近年來，安踏、特步、匹克、361°等運動品牌，均創下渠道擴張的良好記錄。安踏2008年一年新增授權零售店951間，總店面已經達到5667間。

（二）大區制的成功推廣

制的優點在于成本低廉、風險分散。首先，制由商提供辦公、資金、人才、人脈、店面等物質資源，品牌商可以借助商提供的物質平臺實現終端復制，泉商品牌在連鎖發展中快速構建了大區總的布局。其次，由于實行訂貨制，貨品庫存的成本及風險由商與品牌產品提供商一起分擔，促進其積極反饋市場信息，使企業能及時根據該信息調整產品供給。最后，商承接大部分渠道管理與督促工作，節省了總部拓展渠道的直接成本。其不足在于品牌榮譽感和維護品牌統一運作的責任意識較差，單純追求業績的功利色彩較濃，終端加盟商的素質良莠不齊。針對大區制的潛在問題，采取措施如下：配備高效、規范的總部監察隊伍，定期或隨機走訪督導終端店的實際運作；導入直營管理，鼎力扶持旗艦店；定期舉辦大型培訓會；統一渠道規范，維護品牌形象。

（三）品牌專賣分利激勵機制

品牌專賣的高速擴張也有賴于品牌總部與各級渠道商之間的分利機制，吸引加盟商加盟除了品牌本身的良好口碑與核心競爭力外，還取決于總部給加盟商提供的優惠條件。現代泉商品牌企業大多立足長遠，制定頗具吸引力的加盟分利方案，實行“區域廣告高額支持，專賣貨架100%返還”通用政策，包含市場政策與貨品政策兩大部分，具體涵蓋道具政策、廣告政策、開業政策、價格政策、訂貨政策、調換貨政策、獎勵政策等，其基本內容即是以道具補助、回款補助、廣告補助，返利，促銷品、宣傳品贈送，提貨折扣，達標獎勵等形式為主的分利機制和激勵機制。這一分利激勵機制，加快了現代泉商品牌渠道的拓展力度和速度。

（四）迷你店品牌營銷策略

隨著品牌渠道競爭的日益深化，單品店、迷你店等更為靈活的店面形式應運而生。迷你店品牌營銷策略，不僅是品牌推廣的有效方法，而且是搶占空白市場的有效手段。面積較小的品牌終端如能做出特色，其品牌運作效率更高。首先，此類店的投入門檻低，有利于企業招商；其次，經營風險低，投資回報快，便于搶占市場空白位置；再次，店面精致，產品豐富，加上獨特的品牌文化，精確的市場定位，易于取得良好效益。單品店或迷你店的營銷嘗試，正是渠道發展到了細分階段的體現，既能形成立體銷售網絡，又能補充原有產品系列。

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[4]彭慶武.從文化的視角看品牌的構建[J].統計與決策,2005，（07）.

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1. 馬高?吉安尼尼，32歲

所屬公司：Dogswell寵物保健品公司

2008年預計銷售額：2,100萬美元

主營業務：具有各種營養功能的天然寵物食品制造商

自然而然：為了保持寵物體質的健康，馬高?吉安尼尼（Marco Giannini）想到了制造一種包含各種營養的寵物食品。最初，吉安尼尼投入了3萬美元的個人積蓄，生產出了一卡車的寵物營養保健品，“我選擇了加利福尼亞州北部和南部的各100家獨立寵物食品店進行推銷。”他說，“在第一個月，我就獲得了3.5萬美元的收入。”

增長動力：顧客們十分喜愛這些具有各種營養功能的寵物零食，所以自2004年成立以來，Dogswell公司每年的增長率都超過了100％。由于公司在第一年收入就突破了50萬美元，所以吉安尼尼并沒有資金壓力，也從來沒有尋求風險投資機構的支持。“對我來說，這是一大關鍵優勢，我要掌握自己的命運。”他說。

發展團隊：建立一個能應付業務快速增長的工作團隊是吉安尼尼當下優先考慮的問題，公司現在擁有25名員工。夏天時，如果公司能達到短期目標，吉安尼尼每周都會安排員工在周五下班以后前往墨西哥的坎昆度假，他決心創造一個健康、快樂的工作環境。

未來的重點：每月發放超過16萬份的與實物同樣尺寸的食物樣本給各地的寵物店，這個策略推動了Dogswell品牌和現在的新品牌Catswell的系列產品受到了更多寵物愛好者的關注。公司正計劃建設一條有機寵物食品生產線。

成功的建議：通過讓顧客免費試用你的產品來擴大影響，打下客戶基礎。

2. 安妮?波賽特?德雷斯勒，28歲

所屬公司：Hawaii Hideaways公司

2008年預計銷售額：540萬美元

主營業務：高端別墅出租機構，特色是提供高檔禮賓服務

熱情好客：主要是為到夏威夷旅行的人們提供一站式的全套服務。其實在最初，安妮?波賽特-德雷斯勒（Anne Pawsat-Dressler）花費了一段很艱難的時光，才習慣了懶散的夏威夷生活方式，“你到處轉來轉去，然后發現‘哦，沒有其他特別的了，這是夏威夷風格。’”她說，“我發現，夏威夷缺乏真正的高端服務，特別是在旅行方面。”為了改變這種狀況，她在2004年成立了自己的公司。

黃金標準：雖然在以前做旅行咨詢顧問方面的工作時，安妮已經擁有了很多客戶資源，但是她也面臨著本地那些能提供旅行住房的房主們的懷疑，他們都曾猶豫過，該不該把價值數百萬美元的房子轉交給一個24歲的人來管理。“這就是現實的挑戰，他們認為我不專業，我只有很短的時間去說服他們。”不久之后，她建立起了房屋租賃目錄，公司也很快成長為行業領先的高端度假服務品牌。

五星級服務：通過公司的5名全職雇員，該公司現在能提供房屋出租和24小時的禮賓服務，從按摩和個性化生日蛋糕，以及夏威夷式宴會和游艇租賃等。安妮說，她碰到過的最離奇的一個服務要求來自一位香港客戶，對方希望把自己的床帶到夏威夷。正是這種無與倫比、無微不至的客戶服務，幫助她在2006年和2007年連續贏得了美國《旅行者》雜志的大獎。口碑相傳也是該公司一個主要的營銷方法，這些獲得的獎項幫助提高了公司的聲譽，而公司聲譽也是安妮現在最關心的焦點。

成功的建議：傾注你的激情，就可以實現自己的夢想。

3.省略。從1999年在父母的地下室里開始創業以來，塞爾科的服裝零售公司走過了一段漫長的發展道路，“我要學會如何在資金緊張的情況下做預算，要非常小心的考慮花好每一分錢。”

時尚前沿：Karmaloop網站現在每個月會有來自全球各地的250萬對時尚充滿激情的訪問者登錄。“我們已經制定一些策略，幫助他們如何不被那些眼花繚亂的、沒有價值的快餐式服飾時尚趨勢所迷惑，幫助他們省錢。”塞爾科說，Karmaloop的街頭推廣團隊都是由顧客組成，他們在下班以后會過來幫助進行推廣。該網站上還有一個叫“Kazbah”的板塊，其中就有很多精心挑選的、未來最具有潛力的設計師新秀，這個群體能幫助Karmaloop保持對城市前沿的時裝趨勢的跟蹤和把握。

哈佛男人：在一些人眼中，對于具有城市規劃背景和哈佛公共政策碩士學位的塞爾科來說，街頭文化服飾可能是一個陌生的創業領域，但是這個背景也讓塞爾科對街頭文化有了更深的理解。一個小城鎮會發展成一個城市，塞爾科也用同樣地思路來發展自己的業務。“Karmaloop是一種生活方式。它不只是賣衣服。”他說，“服裝和音樂、文化是完全聯系在一起的。他們有很多共同之處。”

成功的建議：雇傭熱情的顧客，他們可以幫助你想到好的創意，推廣業務。

4. 大衛?金，29歲

所屬公司：C2 Education公司

2008年預計銷售額：4,800萬美元

主營業務：家教公司

學無止境：在1997年還是一個大學生時，大衛?金（David Kim）就對輔導小孩子產生了熱情和興趣。“我看到他們如何提高。”他說，“這種事情能夠激勵并幫助他們，當時我很年輕，我發現了這樣一個通過提供指導和輔導服務來賺錢的細分市場。”在那時，雖然還在哈佛讀書，他就成立了公司，開始聘請輔導教師提供服務。

增長策略：在2001年，公司的反響和發展勢頭特別好，大衛開始向社會上那些真正了解公司使命的人開放C2 Education的連鎖加盟機會。到目前為止，該公司的112個分支機構中有40個是特許加盟者。“我們面對的是這些學生的未來前途，所以公司不僅僅是販賣一些教學服務。”他說，“能夠不斷地提供后續服務很重要，要真正實現我們的承諾。”

選拔老師：大衛明白，在希望看到學生通過培訓變得優秀以前，他必須要招募一批優秀的輔導老師，他要求公司所有的輔導老師都必須通過嚴格的學術、人格和教學評估及考核。這種嚴格的篩選方法，已幫助他招募了很多優秀的老師，一些博士生、頂尖學校的畢業生、還有曾參與研究哈伯太空望遠鏡的退休科學家都加入了他的公司。

聰明的點子：很多孩子通過培訓獲得了更高的考試分數，更多的家長也愿意把孩子送過來。口碑相傳推動C2 Education的快速發展。當學生寫來感謝信，分享自己在考試中獲得了超高分數的故事，這些消息往往會被貼在公司網站上。大衛說，“我們的增長是可持續的。”

成功的建議：考慮一下特許經營，這樣可以推動業務快速擴張。

5. 馬科斯?阿克斯塔?盧比奧，38歲

所屬公司：Onestop公司

2008年預計銷售額：2,200萬美元

主營業務：中小企業辦公用品分銷商

不計成敗：有一句名言“既來之，則安之”，這太適合形容馬科斯?阿克斯塔-盧比奧（Marx Acosta-Rubio）了。這并不是說他沒有成長空間。很不幸運的是，多年來他幾乎遇到了所有可能遇到的障礙。1998年的一天，他被解雇，第二天他開始創業，但是一開始就遇到了一系列障礙，包括一個曾頭腦發熱而借錢給他的親戚要求還款、未能收回一年的應收款項、面臨法律訴訟以及找了粗心大意的CFO等等。但他說，“正是過去的這些經驗教訓造就了今天的我。”

競爭優勢：從一開始，馬科斯通過使用“客戶親密模型”成就了自己在業界的名氣，他說：“我們的競爭對手更關注價格和供貨情況，但我們發現了一個切入點，那就是服務。”在顧客需要打印墨盒或其他辦公用品之前，他的員工就會通過電話接觸客戶，這在眼下高度自動化、嚴重依賴網絡的行業中是比較罕見的舉動。他原來的老板是一個主要的競爭對手，“他有112個銷售人員，去年銷售收入是2,700萬美元，我們只有14個銷售人員，但是達到了1,600萬美元的銷售額。”他說，“誰的模式更好呢？我們需要把重點放在員工和顧客的人文關懷上。”

檢討過去：像許多創業者一樣，馬科斯從來沒想到，今天會成為一個擁有數百萬美元資產、30個雇員的公司老板。即使如此，他有沒有做什么眾不同的事情呢？“絕對有，百分之百。”他說，“我做過更努力的嘗試，冒過更大的風險，犯過更多更嚴重的錯誤。”

成功的建議：不要讓害怕失敗的恐懼阻擋你的腳步，不要怕犯錯誤，從錯誤中學習。

6. 克里斯?萊弗蒂，39歲

所屬公司：Violator公司/Brand Asset Group公司

2007年銷售額：1,100萬美元（Violator），200萬美元(Brand Asset Group公司)

主營業務：藝術家經紀管理，唱片公司和營銷集團

藏身幕后：萊弗蒂（Chris Lighty）在音樂行業的第一份工作，就是為一位電臺主持人搬運裝有唱片的箱子。“我想過，自己并不愿意沖到前臺，我想在幕后工作。”他說。從1990年創立Violator 公司，他已率先在業界推出了一系列富有創造性的營銷舉措，在音樂家和品牌之間建立起聯系，其中包括說唱樂隊50 Cent為Vitamin Water公司代言。Violator也是很多知名藝術家的經紀公司。

管理培訓：從幼年開始，萊弗蒂就開始磨練自己的管理技巧，小時候他參加了“布朗克斯計劃”（編者注：布朗克斯是全球嘻哈文化的發源地，也曾是美國族群沖突比較嚴重的地區），負責送弟弟妹妹和其他人從家里去學校。“我要感謝我的母親，能有機會讓我學會面對不同的問題和看法，以及處理問題的時機，因為她還要確定我到底有沒有去學校。”他說。對萊弗蒂來說，選擇在布朗克斯地區創立公司無疑是一個明智的決策，1980年代初期美國嘻哈和說唱文化正是在這里起步。“我們的文化不只是在一些項目里體現，還有更多的內涵。”

品牌推廣：隨著萊弗蒂繼續在Violator公司進行一系列創造性的管理和品牌推廣活動，他開始建立一個獨立的戰略營銷和管理企業Brand Asset Group，這是去年和華納音樂集團合資成立的一家公司。“在音樂產業領域我考慮的運作方式，是提供整體的娛樂業務。”他說。萊弗蒂帶領公司繼續在娛樂行業不斷推出讓人意外的明星藝術家，并開始將其影響力擴大到電視和電影的業務交易中。他甚至和50 Cent樂隊組建了一家電影公司。其他計劃還包括推出一個嘻哈真人秀電視節目。

成功的建議：創造性思維可以幫助你建立起成功的商業聯系，而其他人則容易忽視。

7. 瑪利亞?佩維，39歲

所屬公司：SimplyShe公司

2008年預計銷售額：5,000萬美元

主營業務：時尚產品制造商，特別是寵物時尚產品

從愛出發：一開始時，瑪利亞?佩維（Maria Peevey）的黃金獵犬激發了自己想要寫一些寵物日記，描述一些與狗相處時的幽默故事和生活經驗教訓。“我很快就意識到市場上沒有供寵物玩耍的時尚產品。”佩維說。“靈感在腦海中閃現。”從1999年起，佩維的SimplyShe公司就開始為女性設計時尚玩具和飾品，但是直到2004年才開始生產寵物時裝及配飾。

學習曲線：SimplyShe的女性時尚產品在高端的精品服飾店銷售得非常成功，但佩維知道，新興的寵物用品業擁有更大的市場號召力。“我們的產品在專賣流行服飾的商店里已經獲得了很高的認同。”她說。“所以，我有創造和推出新產品的扎實基礎。”

跟上巨頭：一個大膽的舉動是，2005年時，佩維的SimplyDog生產線與著名的寵物用品公司Petco進行了合作，由此獲得了這家大零售商的支持。在獲得初步成功后，2006年，她又成功與沃爾瑪建立合作關系。“有這樣一個巨大的機會。”佩維說，公司寵物用品目前涵蓋連衣裙、外套、項鏈和玩具等。“寵物也需要產品，沒有人真的能為這個大市場提供多元化的產品。這就是我們所做的事情。”

行業優勢：目前該公司已經獲得了全美國范圍內的知名度，公司旗下品牌包括SimplyDog，SimplyCat，SimplyShe和SimplyWee，以及一條嬰幼兒服裝和飾品生產線，正準備積極拓展國際市場。

成功的建議：與大型連鎖零售商建立合作。

8. 杰拉，34歲/布蘭德，39歲

所屬公司：Sticks And Stones公司

2008年預計銷售額：1,050萬美元

主營業務：框架式紀念品定制

完美圖景：當杰拉?迪爾（Jera Deal）帶著她的大女兒玩“字母打獵”游戲時，這只是一種15個月大的孩子通過字母排列和結構來學習英文的一種方式。四年里，在陸續帶大了兩個孩子后，她把這個游戲演變成為了一種全職的業務。當別人需要為婚禮準備一份獨特而難忘的禮物時，杰拉和丈夫布拉德（Brad）就用字母在照片框架上拼成新婚夫婦們的姓氏，做為紀念品。這份紀念品很受歡迎。夫妻倆很快就意識到這可以用來做一些事情。

在線推廣：在2005年推出自己的網站后，這些業務被顯示在網站目錄中，而他們的產品也盡可能的保證手工化制作。然而，有一個客戶的要求比較特別，她竟然想在紀念品上看到有脫口秀主持人歐博拉?溫弗瑞（Oprah Winfrey）的簽名。經過幾次來回的爭取，以及“一點點幸運和耐心”，布拉德說，他們終于拿到了歐博拉的簽名照片。“我站在300個觀眾面前，把這個禮物送給了她。”他解釋說，“她打開了，非常喜歡。”所以這位客戶當場就再委托他們，希望幫忙拿到帶有另外兩位名人簽名的紀念品。布拉德說，“那個時候，我們已經能維持業務正常運轉了，但是歐博拉的簽名幫了我們大忙。”

保持真誠：今天，夫婦二人繼續擴大他們的紀念品目錄范圍，并致力品牌推廣和營銷。現在他們已經與一個第三方產品目錄商建立了合作關系，這家公司是迪斯尼的合作伙伴。但是堅持公司最初的愿景仍然他們最看重的事情。“我們不希望過度的商業化。”杰拉說。“這是一個因我們女兒的愛好而誕生的一項家庭創業，我們希望保持這種真誠。”

成功的建議：即便是一項已經成功的業務，也可以因為名人的推薦而大獲收益。

9. 德倫?吉姆拉，33歲

所屬公司：Energy Industries公司

2008年預計銷售額：1,600萬美元

主營業務：提供高效率、可再生解決方案的能源項目開發商

多年創業：德倫?吉姆拉（Darren T. Kimura）從不浪費生命中的每一天。雖然只有33歲，但他已是一家成立達14年之久的公司創始人，這家公司通過幫助商業及工業客戶大幅度減少他們的能源消耗，每年為他帶來了數百萬美元的收益。現在公司客戶主要集中在美國西北地區，并將迅速擴大到全美，以及亞洲和歐洲。吉姆拉根本沒有時間可去浪費。“這是一項全球性的業務，我們正在迅速成長，全球都有我們的機會。”他說。“節能是極少數可以在全球任何地方都可以做的業務之一。”

今非昔比：雖然現在被譽為一位有遠見的人，但是吉姆拉還清楚的記得，當初提出這個想法時，很多人都認為他瘋了。在今天，綠色和環保已是全球的共識，但是10多年前要獲得別人的認同，就像參加一場戰斗一樣，最初他只能單打獨斗的默默而行，推廣業務。為了補充收入，他還不得不在汽車后備箱里裝一些女鞋來賣。現在，隨著傳統能源的來源越來越少，對能源替代品的需求日益增長，吉姆拉的團隊已增加至90名雇員。

個人成長：在吉姆拉能推動業務成長以前，他還必須讓自己成長起來。因此，他告別了自己喜歡的手工編織和沖浪等愛好，并開始在各種場合發表專業演說。在最初的7年，他無法得到任何個人和機構的資金支持，公司資金幾乎全部是通過信用卡等個人信用獲得，“每一天的公司都面臨壓力，要不斷的掙扎和堅持，這些經歷真的能教會你很多關于公司預算和成長的經驗。”

成功的建議：想出一個能讓其他所有人認為你是瘋子的創意。堅持下去，有一天人們會認為你是一個天才。

10. 克里斯?米特斯泰德，39歲

所屬公司：The Fruitguys公司

2008年預計銷售額：1,000萬美元

主營業務：為工作場所提供新鮮水果遞送服務

堅持到底：當克里斯?米特斯泰德（Chris Mittelstaedt）還只是小孩時，在一家飛機工廠的控制車間，他上了自己平生的第一堂商業課。他的父親是飛行員出身的企業家，教導他密切注意一些可能導致麻煩的早期跡象。后來，互聯網泡沫破滅嚴重打擊了他所在地區的水果遞送業務，在消費者大量減少后，FruitGuys公司欠下5萬美元債務并宣布破產，克里斯還欠下了10萬美元個人債務，這個教訓有一些特殊的意義。“在這段時間，我們成長非常快，但是我沒有注意到宏觀經濟形勢的影響。”后來，他進行了業務轉型和調整，包括制定更嚴格的公司信貸策略，控制成本，并進行全美國范圍內的擴張。

愛的力量：互聯網泡沫并非克里斯遭受的第一次打擊。其實，最初他也是形勢逼迫，不得不以賣果汁開始創業。1998年的一天，當得知妻子懷孕時，克里斯正在做一份每小時9.50美元的兼職工作。在家庭的壓力下，他開始建立自己的公司。一開始，他每天工作18小時，甚至午夜還在上班，搬運沉重的板條箱，親自送貨物。后來，他的生意開始慢慢獲得成果。

更高追求：十年后，Fruitguys公司已逐步長大，能為全國范圍內3,000多個合作伙伴提供新鮮、高品質的產品。但是，公司也在提前做一些積極性的努力，正在社區推廣健康理念，包括幫助客戶在辦公室建立體育俱樂部，深入到低收入社區或與農民一起工作，這些舉措將能保證公司業務發展的持續性。

成功的建議：宏觀大勢變壞時，要密切注意公司的所有細節狀況。

11. 馬特?塔克，29歲 / 比爾?林奇，30歲

所屬公司：Jive Software公司

2008年預計銷售額：2,000萬美元

主營業務：企業協同軟件

長期伙伴：Jive Software公司的聯合創始人馬特?塔克（Matt Tucker）和比爾?林奇（Bill Lynch）再次進行了合作。在公司辦公室里，仍然擺放著兩人高中時作為辯論合作伙伴一起贏得的獎杯。公司的起源可以追溯到大學時代，當時兩人第一次一起湊了70美元去買名片。“我們有一個看起來像辦公室一樣的宿舍。”塔克說。“我可以自豪地說，從第一次共同投資以后，一直以來，我們都共同做有利可圖的事情。”

理念超前：在2001年成立時，公司就已經有超前的理念。現在公司也在行業中出類拔萃。“七年前，當我們開始做協同軟件時，那并不是最酷的事情，很少有人關注。”塔克說。“我們的想法比Web2.0的理念早多了，市場在演變發展，我們同時也在不斷發展出新的產品。”Jive公司最新的軟件版本是旗艦級企業社區軟件平臺Clearspace，這款軟件樹立了公司在行業中的競爭優勢。

不斷創業：曾在愛荷華州和紐約設立過辦公室以后，這兩個創始人在2004年把公司遷移到了俄勒岡州。這是一個明智之舉，在2007年，他們從紅杉資本進行了第一輪風險融資，公司員工在一年內也擴展了近3倍。塔克說，“我們喜歡快速增長的感覺，但是也始終知道什么時候應該暫停一下。”

特色文化：塔克引以自豪的是Jive公司的企業文化。在公司休息室提供各種飲料，員工工作累了可以隨時進去休息和放松，擁有一個開放的辦公環境，他們的工作規范中結合了硅谷的創業文化和波特蘭的生活方式。

成功的建議：始終保持一種獨特的企業文化，即使是在快速增長的階段。

12. 加里?高德博格，38歲

所屬公司：Cleanbrands公司

2008年預計銷售額：2,000萬美元

主營業務：抗過敏性寢具產品設計商和制造商

創意閃現：很多人會去尋找下一個震驚世界的大創意。對于加里（Gary Goldberg）來說，這個想法曾經在無數個夜晚在頭腦中涌現，直到他覺得不能再忽視。因為他曾很多次深夜前往急診室為4歲的兒子看病，后來兒子被診斷為細菌性微塵過敏。加里做了一些研究，發現這些具有能導致過敏的物質會自然的攜帶在床上用品上。超過70％的患有過敏癥的美國人都因此而染病。這時，創造抗過敏寢具產品的想法已經完全占據了他的頭腦。“我根本不用選擇是做還是不做，因為我一直在思考這件事情。”加里說，后來他在這個項目上投資了數百萬美元。“我對這個領域很癡迷。”

篇（10）

邊緣化 生存之道

2004年，電視連續劇一般的哈啤之爭終于謝幕了。

競購者全球第一大啤酒商AB取得了勝利，但為此付出了出乎意料的代價，5．58港元/股的要約收購價格將哈啤這家香港上市公司的價值定在去年利潤的近50倍。雖然分析師認為AB的出價過高，但其首席執行官對外表示，“中國是全球規模最大、增長最快的啤酒市場。若企業想在啤酒行業長期發展，就應該鞏固在中國市場的地位。”他還說，目前AB在中國東北市場的占有率非常低。在收購哈爾濱啤酒后，公司在這一欠發達地區市場的地位就能得到增強。

在今天的中國啤酒業，大聯合、大并購的故事妙趣橫生但又充滿競爭的殘酷。面對國內三大巨頭和洋啤酒巨鱷對中國市場爭奪的決心、勇氣和不惜代價，眾多地方品牌要么俯手稱臣，要么束手被擒。

作為一個獨具特色的地方品牌，濟南啤酒曾經多次成功擊退青啤的進攻，被樹立為地方品牌成功守成的典范，但2004年5月，百威方面已派出一個龐大的調查團，對濟南啤酒集團總公司的資產、經營、人員等狀況進行全面的摸底，有望進入整體合作階段。“客觀地說，與國際國內同行業中的大企業相比，濟啤差距太大，靠自身滾動發展根本不具實力”，濟南啤酒集團董事長張守榮說，對濟啤而言，目前最好的出路是‘聯大靠強’”。

中國啤酒企業的數量在不斷減少。

但實際上，我國42%的總產量是由年產量20萬噸以下的480多家中小啤酒企業創造的，占全國啤酒企業總數的96%，他們沒有合資背景，雖然近些年大品牌加大了進攻的力度，但它們依舊在倔強地苦苦支撐著。

也許，當今天的青島人民不得不選擇獨霸市場的青島牌啤酒時，心中一定會懷念已被青啤兼并的“嶗山啤酒”這個老朋友的吧。要知道，幾年前的青島人是最愛“嶗山”的。

中國啤酒業，今后該形成怎樣的市場格局和模式？中國的啤酒消費者，能享受到什么樣的啤酒樂趣？這都是地方品牌肩負的、不可推卸的責任。這也是《成功營銷》在所有的鎂光燈都聚焦在巨頭們身上之時，將目光轉向地方性啤酒品牌的原因。

中國地方性啤酒品牌，他們從何而來，現在過得好不好，今后的路又將如何走下去？

小不一定意味著弱，弱也不一定說明“強者恒強”，如果逆向思維的話，我們會發現，邊緣化生存――這反而成為了地方品牌的一種生存方式。

1. 大并購背景下

地方品牌的生存現狀

上 個世紀90年代中期以來，擴張型品牌與地方品牌的沖突構成了中國啤酒市場競爭的主要形式。青啤、燕京、華潤國內三大巨頭采用兼并、設立分公司等各種辦法將市場向全國范圍內推進，給各地地方品牌帶來了巨大的壓力；哈啤、重啤等地方強勢品牌不滿足“諸候”的地位，立志突圍，向周邊省份大力出擊；而各地方品牌為了維護自己的市場，采取了降價、加大促銷力度、動用本地各種關系等行為進行反擊。不斷交鋒的結果促進了區域間品牌的交流與融合，隨著不少地方封鎖線的被打破，不少地域形成了你中有我、我中有你的市場布局。

2001年我國正式加入WTO，世紀之交成為洋啤酒淘金中國的一道分水嶺。中國入世后，將逐步拆除內外有別的競爭平臺，國際啤酒巨頭迅速加入到中國啤酒市場的爭奪戰中，而其不惜一切代價的決心更加劇了這場戰斗的殘酷和血腥。

“人為刀俎，我為魚肉”，這是今天大多數地方性啤酒品牌的真實寫照。

地方品牌被邊緣化不可逆轉

對地方性啤酒品牌來說，被邊緣化不知是“幸”還是“不幸”。

在國內巨頭、世界巨頭大舉并購、互相滲透的行業背景下，許多地方品牌要么被收編，要么在競爭中倒下，自生自滅。但現在，我國年產量20萬噸以下的中小啤酒企業還有480多家，占全國啤酒企業總數的96%，總產量占全國的42%，這些為數眾多的地方品牌依舊在倔強地苦苦支撐著。

他們一無外資背景，二無國內巨頭參股，雖然保持著獨立的個性，但在技術、資金、品牌上則明顯是弱者，在中國啤酒行業日益紅火的今天卻無法制止自身市場地位邊緣化的趨勢。

根據荷蘭商業銀行（Rabobank）的一份報告顯示，為了滿足不斷增長的需求，中國啤酒行業將大約需要8億到14.2億美元的投資。啤酒行業是一個規模化取向十分突出的行業，而大額境外資本的流向必然是行業競爭的核心群體，這也就不難理解，西洋虎與中國龍的強強聯合會成為新世紀中國啤酒業的一個重要特征，無怪乎幾乎每一個本土強勢品牌的身后都閃現著外資品牌的魅影。而規模與資本的集群具有放大效應，它會催生市場資源與人力資源的進一步歸集。不可否認，在國內外巨頭的夾擊下，今后地方品牌的生存環境會更加惡劣，生存空間會進一步萎縮，被邊緣化的趨勢不可逆轉。

但是這里存在一個悖論：小不一定意味著弱，弱也不一定說明“強者恒強”，尤其是在中國啤酒市場這樣一個多元化的大舞臺上，以小搏大，以弱勝強的個案俯拾皆是。如果逆向思維的話，我們會發現，邊緣化生存――這反而成為了地方品牌的一種生存方式。“我小故我在”，正因為小，才有了夾縫求存的可能，才有了“船小好掉頭”的瀟灑自如。

低價、低端、薄利制約地方品牌發展

我國本土啤酒企業處于低價、低端、薄利的階段，啤酒價格一般較低。國內生產的普通一夸脫瓶裝啤酒價格為1.5元（大約為25美分），國際品牌啤酒則為6到7.5元，國外高級進口啤酒則高達19元。三者的市場份額大致如此：低廉的“普通”品牌（大約占市場的85%到90%）、國內高檔品牌（7%到10%）、國際高檔品牌（3%到5%）。

啤酒作為富有營養價值的國際飲品，在國人眼中卻是價格低廉的微利產品，一桶啤酒經營性利潤只有美國的1/10，在很多地區還有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不過瓶裝礦泉水的售價。

啤酒行業存在的一系列問題，如通路、營銷問題，都是由于利潤空間小這一基本事實造成的。價格是懸在地方性啤酒品牌頭上的一把利刃，它關乎生死，制約著地方性啤酒品牌的創新能力。

尚有時間和空間的發展余地

雖然在當今中國正上演著可以說是最為殘酷的啤酒大戰，但這也從另一個側面說明中國啤酒市場的巨大潛力，這獨一無二的市場成為了中國地方品牌生存的沃土。

中國的人均年啤酒消費量雖從1990年的6升攀升為2003年的19.5升，而世界人均啤酒年消費量在2003年則達到了26升。隨著消費生活的變化，中國啤酒市場的潛力不可限量。同時國外啤酒消費市場的發展也為我國啤酒行業提供了發展的機會。例如，俄羅斯人正在改變其對酒的消費習慣，越來越多的人減少白酒的消費，而增加了啤酒的消費，5年間人均啤酒消費量翻了一倍多。這些新興的市場為中國啤酒提供了更多的出口機會。

相比中國其他消費品市場，中國啤酒行業的集中化程度明顯慢于其他行業，比如飲料、服裝等行業一兩個大品牌可以統領全國，但啤酒行業卻沒有出現這種情況。啤酒的本地化消費傾向十分明顯，目前，各區域前三位購買量的品牌至少有一個是地方品牌；在一次針對北京、上海、廣州等全國五個城市進行的調查顯示，本地產的啤酒受到70%的消費者的喜愛；據中國啤酒網上的“20個城市啤酒消費前三名排行榜”顯示，排名第一的絕大多數是當地品牌。

這是由多層面的、多級別的、多區域的市場現狀決定的。區域消費差異及亞文化等因素將進一步延緩行業集中的進程，而消費者口味的差別將長期影響區域品牌，這無疑為地方性啤酒品牌進行戰略調整與創新營銷爭取到了空間。

而國內各區域由于經濟發展水平的巨大差異，使得啤酒產銷量在各個區域占有率方面（空間觀念上）與增長率方面（時間觀念上）表現出明顯差異性與交錯性的發展態勢。從全國范圍來看，可集中體現在東部地區與西部地區的啤酒工業發展不平衡性上，這種發展不平衡性是21世紀中國啤酒工業可持續發展的原動力。可以說，西部地區的地方性品牌有著更大的發展潛力，而壓力相對要小得多，生存空間也更寬松。

從另一個角度看，以青島、燕京為代表的國啤巨頭在進一步擴大地盤的基礎上，已將工作重心轉移到解決“食骨不化”的難題，開始了對當地市場的深度價值挖掘和旗下品牌整合的工作；而近一年來隨著政策解禁剛剛進入的外資品牌，則忙著投資圈地，無暇他顧。這也為一些地區的地方性啤酒品牌進行戰略調整與創新營銷贏得了時間。

他們必須憑借專業化優勢和地緣優勢成為某一細分市場上的領導者，以利基戰略為主線的“邊緣化戰略”是他們在夾縫中求生存的現實選擇。

2. 地方性啤酒品牌競爭 戰略

麥田守望者守望的是希望，地方性啤酒品牌不應成為中國啤酒業新一輪洗牌的看客，需要即時調整營銷戰略和策略，才能在新世紀更殘酷的競爭中立于不敗之地。

利基戰略―――地方啤酒品牌的現實選擇

波特提出三種競爭戰略：低成本、差異化和利基戰略。格蘭仕便是憑借成本領先戰略實現了可持續的快速發展；而跨國公司則經常采用差異化的競爭戰略，通過創造高端品牌追求附加值；利基戰略是以專業化戰略為基礎夾縫求存的戰略，起點是選準一個比較小的細分市場為目標市場，集中全部資源，在局部市場形成必勝力量。

面對來勢洶洶的國際品牌，本土企業該如何反攻？是否能夠繼續沿用低價策略？我們認為真正的競爭力不是低價格，而是低成本，是在低成本的基礎上執行低價格。目前我國很多地方啤酒品牌卻不是在低成本的情況下采取低價格的策略，這是冒險的行為。那么我們是否應該仿造國際品牌走高端的道路？這是本土實力比較強大的品牌必須思考的問題，而對于那些地方啤酒品牌來說，以利基戰略為主線的“邊緣化戰略”是他們在夾縫中求生存的現實選擇。

作為某一局部市場的“守成者”，從現實意義上而言，由于與行業領導者在實力上的懸殊差距，地方品牌應是市場補缺者，只有找出市場區隔中存在的空當，然后填補上去才能生存。但從競爭力與生命力上來看，他們又必須憑借專業化優勢和地緣優勢成為某一細分市場上的領導者。一般而言，我們認為地方啤酒品牌實施利基戰略有三張牌可以選擇：地域牌、文化牌和專業牌。

地域牌：

利用地緣優勢來塑造消費者的品牌忠誠，建立成本優勢乃至價格優勢，是地方啤酒品牌主打地域牌的兩大核心。

在我國，啤酒的本地化消費傾向十分明顯，其深層次原因大概不外乎這么三點：（1）本地水土及相應的啤酒風味，或者說消費者自認為這些品牌是本地風味。（2）消費者大都具有狹隘的地域情結，故而一般潛意識中形成對當地某一商標或品牌的偏好，這與第一個原因有區別又緊密相關。（3）由于受運輸、保鮮保質期等特殊因素的影響，90%的啤酒銷量往往集中在產地周邊較為狹窄的地區，市場幅射相對較小，經銷商由于地域影響力的限制，其推廣宣傳重點也僅僅限于本地市場。

文化牌：

中國多姿多彩的亞文化差異是地方啤酒品牌利基生存的又一基石。濃醇和強力的啤酒在北方受到歡迎，淡爽啤酒在南方市場十分流行，這都與不同的氣候特征和人文特征有關。此外，性別細分也是利基生存的一個重要方向。目前，女性啤酒消費市場還是一座有待開發的金礦。

力波啤酒這個陪伴了上海人近20年，紅級一時的啤酒品牌曾在上世紀末遭遇強勢品牌的沖擊，市場占有率每況愈下，自1998年從第一的位置跌到第二后，到了2000年底，競爭對手已經占領了55%的市場份額，而力波只占到25%左右。經過對自身資源和對競爭對手的分析，力波發現了自己最具有競爭力的地方――消費者能在力波品牌上體會到的上海地方情結。

作為老品牌的力波啤酒，多年來已經同上海人結下了難以割舍的情感，與上海的淵源及其深厚的歷史積淀是其他競爭對手無法具備的獨特資產，無論是外來的三得利、百威，還是國產的青島。于是力波決意搭上“上海”這趟車，從2001年下半年后，打出“上海品牌”的概念――推出了全新廣告語：“力波啤酒，喜歡上海的理由”。

力波啤酒的廣告策略抓住了“上海概念”的三個核心層面：

上海是國際大都市，什么都有,什么都是最新的，我”因此感到自豪；上海的成長日新月異，上海人求新求變，力波同上海人一起經歷巨大變遷，融會了上海的精神；上海是國際文化中心，最流行的前沿，生活在上海可以非常享受生活。

上海人親眼目睹上海的變化，也珍惜大變化大發展給予每個人的機會，他們積極地參與這場創業浪潮，既推動了上海的發展，也實現了自我價值……

最后，電視廣告片準確地抓住目標消費者的生活形態，選擇能觸動他們情緒的場景來傳達廣告主題：躺在窗下看走過的女孩；櫥窗里的泳裝模特表演；證券交易所門口擁擠的人群；

模仿外國人的發型勇敢地沖進發廊；時間就是生命，效率就是金錢”的標牌……一個個場景，引發起一段段回憶，心頭涌起萬般感慨……

配合電視廣告的宣傳，紙媒用大版面講述上海人和力波啤酒的故事開始引起人們的關注：

“上海是我長大成人的所在，帶著我所有的情懷；第一次干杯，頭一回戀愛，在永遠的純真年代。追過港臺同胞，迷上過老外；自己當明星，感覺也不壞；成功的滋味，自己最明白，城市的高度，它越變越快，有人出去有人回來，上海讓我越看越愛。我在上海，力波也在（力波啤酒，喜歡上海的理由）！”

“喜歡上海的理由”迅速風靡，引起受眾強烈共鳴。力波啤酒重又回到上海人特別是被稱作“新上海人”的中堅階層的身邊，2002年與2001年相比，市場份額增長20%以上。

力波巧打地域牌和文化牌，喚醒了上海男人的感覺，也終于重新迎來了上海男人的喜愛。

專業牌：

專業牌的關鍵在于通過專業化優勢贏得壟斷，從而主宰某一利基市場，其根本保證是塑造不可模仿性。內蒙古金川啤酒將自己定位于保健啤酒的專業生產商，成為保健啤酒這一特色細分市場當然的領導者。但是，專業化細分必須警惕兩個誤區，一是如果成熟市場細分度相當高，口味、品牌上也表現出明顯的固定偏好，專業化的特色定位未必能得到市場成熟顧客的認可和接受；二是即使特色定位有很強的市場優勢，但市場推廣的支撐資源如特色分銷渠道、廣告、公關宣傳等不到位，也會導致前功盡棄，現在市場上推出的諸如銀杏啤酒、葡萄啤酒、姜汁啤酒等，盡管在產品功能上占據優勢，但由于渠道礙于推廣風險而拒售以及企業的渠道定位推廣得不力，成功者屈指可數。

山東銀麥啤酒在產品創新上有自己的獨到之處，由于火鍋啤酒的開發，使自己成功進軍重慶市場。

西南兩大啤酒巨頭重慶啤酒集團、成都藍劍啤酒集團雄踞西南市場多年，各自占有重慶、成都的主要市場份額，已經使當地的消費者形成了固有的啤酒品牌消費習慣，一個遠隔千山萬水的銀麥啤酒要來擠占市場，談何容易？

銀麥以巴蜀之地火鍋飲食流行為突破口，針對西南地區冬季陰雨潮濕氣候比較多的特點，研制生產出銀麥火鍋暖啤酒，用沂蒙山麥飯石山泉水、優質淡色麥芽及焦香（特種）麥芽，配以紅棗、枸杞等精心釀制。產品在重慶市江北區各火鍋場所一亮相時，就備受青睞，后來，銀麥火鍋暖啤酒便通過重慶市場零星滲透西南各地火鍋市場。

銀麥火鍋暖啤酒已經成為銀麥啤酒家族中很有特色的一員，在全國啤酒產品中以飲食方式命名的啤酒產品還是第一家，而且該產品銷量已經很穩定，每年冬季是啤酒消費的淡季，銀麥火鍋啤酒就能達到5000噸以上，并且隨著冬季人們飲酒保健意識的增強，逐步少喝白酒，喜歡吃火鍋的朋友，喝銀麥火鍋啤酒在一些地方已經成為首選。

中國模式是地方品牌的希望

邊緣化，不一定就意味著話語權的旁落，地方性啤酒品牌是一支“影子部隊”，它的演化取向與進程一定程度上決定了中國啤酒業的發展方向――美國模式還是德國模式，抑或中國模式？

以美國為代表的各國啤酒工業，其發展趨勢的相同點就是企業的規模化和集團化。目前，我國啤酒單一企業規模明顯擴大，企業集團增加成為行業發展的重點，品牌逐步趨向集中化。

從目前的情況來看，中國啤酒業形成3-5個大集團的格局是個趨勢。3-5年內會有8-10家規模較大的啤酒集團浮出水面，產量預計會達到行業總產量的60%-70%，根據目前的跡象，這個數字仍然會進一步放大，這與美國模式頗為相似。

雖然集團化是趨勢，但并不能認為中國啤酒業就一定會形成美國的模式。中國啤酒市場林林總總的地方品牌大量存在，這一點與德國模式又有契合；同時，已形成區域化的品牌在當地也有一定市場，這些是很難被整體化的。因而業界的主流預測認為，中國啤酒市場的競爭特征極有可能是美、德兩種模式的糅合，未來的中國啤酒業將自創一套適合自己發展的模式――品牌不集中，但產能高度集中的中國模式。

米爾頓?科特勒認為，中國啤酒品牌缺乏“有情感價值的故事”，

3. 地方性啤酒品牌營銷創新

地方性啤酒品牌面對國內外強勢品牌新一輪的攻勢，只有在學習他們成功運作經驗的過程中不斷進行自己的創新，才能夠立于市場不敗之地。

但是，通過營銷創新來實現突破并非易事，企業在進行創新過程中不可回避地要面臨三對矛盾：市場份額和利潤哪個更重要？競爭對手和消費者誰更加重要？合作重要，還是對抗更重要？同時企業在創新過程中還必須應對很多困難，比如說品牌力還未形成，空中優勢還遠未建立；當企業利潤空間太小時，便沒有足夠實力進行創新活動；同時，終端問題也是困擾地方性啤酒品牌的頑癥，啤酒銷售渠道的終端費用一直居高不下；企業的促銷活動也更多且更頻繁，但是促銷傷害品牌的情況卻一直沒有受到重視，產生了促銷越多效果越差，甚至不促不銷的不良后果；經銷商問題也十分嚴重，一些經銷商已建立起一些網路，但是利潤并不樂觀，賣啤酒變成雞肋――食之無味，棄之可惜。

在以上背景下，結合其他行業情況，地方性啤酒品牌可以從以下6個方面進行營銷創新：

細分市場和定位

美國啤酒品牌的定位非常清晰，不同品牌搶占不同消費層，如百威占領中端，喜力占領高端；同時，各品牌的市場細分也非常精細，如米勒公司的大瓶裝“海雷夫”牌啤酒鎖定的是藍領階層的重度使用者，而小瓶裝則很好地瞄準并滿足了婦女和老人那部分輕度使用者。反觀中國市場，只知憑借價位來區分，沒有在消費者心中形成清晰定位。青島盤踞高端，燕京獨霸低端”的既有形象更多體現在價格上，而無論產品還是廣告，并沒有給消費者的上述認知提供足夠的支撐。再如茅臺啤酒，憑借“茅臺”品牌強大的滲透力和傳播力，茅臺啤酒立志主攻高端市場，試圖重塑一個年輕、新銳、時尚的新形象。然而，要想消除茅臺古老尊貴的歷史厚重感在消費者心目中的定式卻決非一日之功。

針對1999年皖啤市場中高檔啤酒缺乏主競品牌的機會，圣泉集團避開中檔產品的正面廝殺，主要選擇了思想活躍、消費能力強、有個性的20-30歲的青年人為焦點目標對象，推出“零點”牌啤酒，將自己定位為高檔品牌。

1999年12月31日晚零時零分，“零點奇跡夜”上市活動及同步推出的“新開始，新希望，盡在零點”的品牌主張，很快獲得了年輕消費者的認同。

由于采用“獨特的零度長貯工藝”，其與眾不同的品質和口感與零點的高檔品牌定位十分契合。

零點推出了與眾不同的包裝，采用整體藍色調，清爽、深邃、極富幻想，與傳統綠色啤酒包裝差異很大；采用500ML的專用瓶形，改變傳統640ML的瓶形、容量，在貨架展示上異常突出；其三是瓶頸上裝飾“零點故事”情趣卡，賦予零點啤酒一種特有的文化內涵和情趣。

零點在同年5月邀請了深受年輕、新潮消費者喜愛，又與零點啤酒同名的零點樂隊作為其形象代言人。6月，一版以零點樂隊為產品代言人的形象廣告在安徽衛視及各地市電視臺播出，廣告片一經投放就得到廣大年輕消費者的喜愛。8月，零點樂隊演唱會在合肥、蚌埠傾情演出，演出現場異常火爆，再一次掀起零點輿論熱潮。

引領和順應新的消費模式

啤酒的消費模式主要包括：消費者在什么情況下買啤酒和喝啤酒，以及啤酒購買和消費的場地。啤酒的消費模式將決定通路結構和營銷創新點。而在什么場合消費啤酒又會直接影響到啤酒的廣告、通路、包裝等。

現在美國場內與場外（備注1）消費之比為20：80，而1947年前后的美國場內與場外消費之比為58：42。目前，中國這一消費比例同美國半個世紀以前一樣，是場內消費大于場外消費，即目前家庭消費在我國啤酒消費上還沒有形成主流。

中國啤酒消費模式要過多長時間過渡到家庭消費為主，則依賴于廠商的引領。如果家庭消費保持增長的趨勢，那么如何進入大賣場就變成了至關重要的啤酒通路問題。通路比例是由消費模式決定的，因此，雙通路的比重需調整到合理位置。

據測算，目前上海啤酒餐飲市場和家庭市場的銷量之比已達到了3:7。家庭消費趨勢的抬升給21世紀的中國啤酒企業提出了一個新課題：目前我國啤酒企業終端爭奪的主戰場還是餐飲和娛樂場所，面對家庭這一潛力巨大的細分市場，如何加強企業的深度分銷能力和物流管理水平？如何增強與大賣場等零售終端的討價還價能力？這些都是擺在我國啤酒企業面前急需解決的問題。

通路創新

近些年，啤酒消費通路特別是超市等新型零售業態雖然發展迅速，但相較啤酒品牌的分散度而言，啤酒消費通路仍是一種相對稀缺資源，鑒于這種狀況，不少企業在避開傳統通路競爭，拓展新興啤酒分銷渠道上進行了創新，如重慶啤酒自建品牌連鎖超市和酒吧，有效實現了通路的扁平化。

啤酒通路的復雜性決定了廠家往往具有雙通路，甚至是多通路。其實有些方法就是“取消渠道層次和對區域性經銷商的依賴”，在這個網絡中增加一條批發商、零售商銷售渠道是使生產商在銷售上兩條腿走路。這種批發商的實力不足，經營的品類不多，他們依賴生產商的支持，也會積極地去開拓市場，在整個營銷網絡中批發商、零售商占的比例越大，生產商擁有的主動權越高，就越能夠從宏觀上進行調控管理。

目前社會上積聚了大量閑散資金和物力，很多人愿意加盟連鎖，愿意依托企業，在企業指導下進行經營。因此大量建立這樣的銷售渠道是可行的，而且減少了一個流通環節，對加速產品流通很有幫助。尤其在新開發的區域則應以直接建立通路批發商、零售商為主，雖然會困難一些，但這符合生產商的長期利益。

在某些條件已經具備的環節，可以試行先讓消費者喝到最新鮮的啤酒，如營銷網絡中的通路。還有一條通路是將超市、酒樓作為生產商的直銷網點，由生產商直接配送，確保經銷的啤酒是出廠72小時內的，出廠72小時后即由生產商回收，或由超市作為特價商品平價出售。消費者通過互聯網直接向生產商訂貨，生產商通過當地的批發商、遞送員直接將最新鮮的啤酒送到消費者手中，這是e時代背景下啤酒通路發展的方向之一。

抓住消費者的感覺

如果我們研究了啤酒給消費者帶來的心理感受就會發現，消費者對啤酒能夠帶來的感受也充滿著很多需要被滿足的期望。對于飲用啤酒的心理感受，消費者提到最多的可能是“喜慶的”，“熱鬧的”，不難發現現在很多啤酒的廣告路線正是考慮到了消費者的心理感受，除此之外，保健的”也被提到，這無疑增強了保健啤酒市場開拓的信心。從這個層面上不難發現，從情感層面去順應消費者的消費感應和情感將是啤酒產品在營銷和廣告促銷時的重要訴求點。

產品創新

因為是喝的東西，在口味方面大有文章可做，因此，啤酒行業產品創新的空間比其他行業大，比如德國，不同地區的啤酒品牌口味都不相同。美國淡爽啤酒的興起與消費者行為改變有關，美國政府曾兩次頒布禁酒令，廠商為了迎合美國人想喝又不能違法的需要推出了度數低的淡爽啤酒。

由于啤酒是世界性飲料，世界各地生產啤酒都有自己獨特的風格。我國啤酒企業應根據啤酒風格特點，開發4大風味類型，即強力、柔和、濃醇、淡爽。

啤酒作為酒的定位在淡化，啤酒飲料化是當今啤酒風味發展的大趨勢，是促進消費的一個殺手锏。而作為飲料，特別是健康飲料的趨勢在抬頭，這是進入新世紀后我國啤酒發展的一個特點，因此，淡爽型啤酒近年來就在中國的各個市場出現并流行。如浙江的紅石梁酒業開創中國“低度淡爽型”啤酒先河，而總部位于北京的燕京啤酒本來并沒有低度淡爽型啤酒，在浙江省當地經銷商的建議和操作下，也推出了7度淡爽，使得燕京這個外來戶在地方品牌林立、競爭十分激烈的浙江市場也占據了一席之地。

傳播創新

米爾頓?科特勒認為，中國啤酒品牌缺乏“有情感價值的故事”，這不僅體現在中國企業在塑造品牌內涵方面的差距，更體現為在傳播方面手段的匱乏。

啤酒行業品牌競爭的時代已經到來，傳播創新成為企業建立品牌價值的有效手段。地方性中小企業創立品牌需遵循以下幾點原則：一、資源分配要得當，要有側重；二、創造品牌的核心要素不要多，只要一兩個就行了，并且要有持續性；三、要有創新的傳播手段，不要做大規模的廣告投入，要有效利用當地媒體。四、要有創立品牌的愿景，并做成企業文化。例如生力青啤通過創造性地締造一個鬼馬頑皮的卡通形象Sammy，將清新時尚、無拘無束的品牌形象進行了生動詮釋；而三得利則在甲A賽場運用飛艇廣告這一獨特的傳播媒介，將品牌的種子耕植在申城球迷的激情之中。

備注1： 場內、場外消費的概念是對應于即飲市場和非即飲市場這兩個概念而言的。場內消費主要指消費者在餐飲、娛樂等即飲市場內的即時消費；而場外消費則指消費者通過超市等大賣場及其社區零售終端進行購買，以備家庭儲藏、消費或外出游玩時飲用。

4. 案例解讀

“即使再寒冷的冬天也有青草生長的地方。雖然我們無法與那些老牌的啤酒廠家抗衡，但我們的策略就是避鋒芒，發展自己！”

―――山東蒙陰銀麥有限公司經理任友昌

銀麥：啤酒業的游擊隊

文/王蕓峰

銀麥啤酒地處沂蒙山腹地，經濟落后，交通不便，是一個人才、資源、觀念、運輸等各種條件都先天不足的小企業。而山東省啤酒總產量居中國第一，行業敏感度極高，是全國啤酒市場競爭最激烈的前沿陣地，僅產量10萬噸以上的廠家就有十多家。多年來，各區域強勢品牌間的“戰爭”不斷。在這樣惡劣的競爭環境下，銀麥卻憑著自己的一套“游擊隊戰術”，不僅使產品覆蓋山東全省，在本省青島、嶗山、趵突泉、煙臺、琥珀、三孔等區域強勢啤酒品牌的夾縫中生存，還挺進全國20多個省，并遠銷美國、保加利亞、香港等，其單廠單品牌連年突破20萬噸，去年進入國內同業十強，在山東僅次于青島，排名第二，讓全國400多家啤酒同行刮目相看。

這個一度被譏笑為鄉巴佬啤酒的山區小廠，是如何成為全國行業十強的？

不靠廣告靠兩條腿

銀麥啤酒不做形象廣告，一直依靠人員推廣進行品牌傳播，龐大的銷售隊伍夜以繼日地在市場上奔走。

多年來，銷售部、市場部人員走遍了山東各地市及農村市場，并向周邊省市發展，可以說，銀麥啤酒的營銷員是中國啤酒行業中最辛苦也是最能吃苦的市場一線人員，他們沒有像大品牌啤酒廠家營銷人員那樣的待遇，靠的就是兩條腿。

他們所到之處要把當地的酒水市場走遍，并收集當地市場同行業的啤酒產品，以便拿回公司進行研究。他們還一一拜訪當地所有的一、二級酒水批發商，虛心地向經銷商朋友請教，并展示自己公司的啤酒產品。他們不放棄任何一個宣傳自己公司產品的機會，為了接近經銷商，就幫他們裝卸其他廠家的貨，從而推薦銀麥產品。

經銷商被業務員的誠心所感動，再加上產品品質的領先，價位的合適，終于初見成效，在目標市場消費者心目中，“銀麥”這個起初被感覺為“鄉巴佬”的啤酒品牌，卻留給了人們“值得信賴、品質穩定”的啤酒品牌的印象。

見縫插針建根據

山東的每個區域啤酒市場競爭十分激烈。而銀麥啤酒不聲張，不主動出擊，而是把營銷人員分布在全省的各個角落，靜觀其他啤酒品牌競爭的動向，尋找市場空隙，一旦發現有漏洞，就往里鉆。

2000年，煙臺啤酒欲從趵突泉啤酒手中搶下濟南市場，用深度推廣營銷模式展開競爭，而趵突泉還以顏色，調整營銷組織，用酒店直銷來進行對抗。銀麥啤酒看準趵突泉啤酒這種做法勢必疏遠和傷害經銷商，當機決定進入濟南市場，尋找酒水經銷商進行滲透，著手營建自己的產品銷售網絡渠道。由于市場競爭更加激烈，煙臺啤酒欲與趵突泉啤酒雙方投入不斷增加，眼看要兩敗俱傷，煙臺啤酒只好放棄濟南市場，而已經累得不行的趵突泉啤酒也松了一口氣，打算撤回市場投入，但這時銀麥啤酒已在濟南市場已經牢牢地擁有了自己的一塊市場。2002年，當趵突泉、青啤在主力市場濟南、青島的大街小巷展開巷戰時，銀麥人卻帶著自己的高檔純生啤酒打入了市區的許多星級酒店。

銀麥啤酒不僅在省內市場見縫插針，而且在省外也采用此策略。山東的同行都認為啤酒產品有銷售半徑，與其花費高額的運費銷到省外，還不如把這些錢投在當地市場中去競爭。而銀麥啤酒不這么想，遠赴重慶，盯住山城火鍋特色，推出銀麥火鍋啤酒；在東北某一個小市，遍布都是銀麥啤酒；抓住偶然的機會，讓銀麥苦瓜啤酒進入江西九江，形成銀麥啤酒2003年度的銷售新亮點；當青啤、燕啤在徐州市區的爭奪戰硝煙四起時，銀麥悄悄占領了徐州市周邊的區縣市場……僅半年時間，銀麥就悄然打入了東北、蘇北、蘇南、皖北、豫南等地區的區域市場，成功創造了“地域樣板”。

銀麥之所以可以占領各種地域市場，與它獨特的產品細分策略有關，清爽、純生現在已成為各個廠家最常見最基本的套路，而銀麥在強調自己的麥飯石水、金銀花特色的同時，推出了銀麥干啤酒、銀麥純生啤酒、銀麥苦瓜啤酒、銀麥蘆薈啤酒、銀麥超爽啤酒、銀麥冰爽等多個細分品種，形成了自己的特色。

土包子戰術

在目前啤酒產品營銷過程中，經常能聽到有人說：你看人家的那個國內、國際某某品牌，形象、價格、政策、促銷、包裝、賣場展示等均是統一，我們做不到，真是太落后了。

但銀麥啤酒在市場促銷上從不制定統一辦法，一切根據市場實際情況定，隨時出臺相關促銷政策，就是連各項促銷品的制作、商標的確定等，客戶的決定也占主要的作用，銀麥啤酒的營銷人員一切圍著經銷商轉。

一些同行笑話銀麥啤酒，辦法太土、太沒有品位了。

在山東的某個市場，屬銀麥啤酒的經銷商最得意，他說：我運作銀麥啤酒很盡心，不像青島、趵突泉、煙臺啤酒等，上促銷的時候，那個展示柜、開瓶器、宣傳畫等促銷品，你不要也得要，而且還要算錢，實際沒什么用。在這個市場，銀麥啤酒是何時上促銷，上什 么內容都由我來定。你看，我上的促銷品很實際，花生油、洗衣粉、大米等，哪家不需要？

但銀麥認為，當地市場只有當地經銷商最了解，他們最知道如何去啟動消費者的購買欲望。

市場秩序的混亂一直被各廠家認為是 最棘手的問題，經銷商之間經常發生沖突，利益無法平衡。銀麥啤酒于是在同一市場用同一品質、瓶形的啤酒根據不同的客戶采用不同顏色的商標進行包裝區分，且價格、促銷政策等都一樣。僅僅通過改變商標，讓經銷商抱著各自的品種賣，誰降價了、沖貨了，就罰誰，非常便于管理。市場部的商標設計人員每個月都要拿出至少五個商標樣稿，當同一區域經銷商之間需要進行產品品種區分時，就可以各自選用這些備用樣稿。

起初，經銷商對銀麥啤酒的這些做法還感到擔心，認為銀麥啤酒產品外表太亂了，害怕此舉不利于產品形象的統一，對消費者產生誤導。但事后經銷商們對這種做法都給予了很高的評價，認為切合市場實際，也確保了產品價格及市場秩序的穩定。幾年前，一些大品牌啤酒廠家對銀麥的這種做法嗤之以鼻，認為這是小兒科，打算等著看笑話。但當煙臺、三孔、無名、琥珀、趵突泉，甚至包括青島啤酒等在內的諸多品牌一度出現了各種各樣的產品價格及市場秩序混亂后，開始紛紛仿效銀麥啤酒的這種做法。

案例點評

“銀麥”的異軍突起得益于通路上的精耕細作

善待和依賴于“第二個上帝”--經銷商，無疑是一把“雙刃劍”，關鍵還是要從供應鏈與價值聯盟的方向去考慮問題。“銀麥”將“貼牌”作業放至分銷環節，有效加強了產品銷售的“柔性”。值得注意的是，地方性品牌利基生存的關鍵在于“聚焦”，因此“銀麥”對自己的市場重心和產品架構要進行梳理，只有集中有限的資源，在正確的時間、正確的地點、賣正確的產品，才能生存。

點評：中國營銷研究中心陽翼博士、劉超博士

未見鋪天蓋地的廣告推介，沒有狂轟爛炸的促銷活動，同國內外一些啤酒“大鱷”在攻城略地時的龍吟虎嘯、氣吞山河相比，石梁酒業不動聲色、水到渠成，其滲透力時常讓業內人士大跌眼鏡。

紅石梁：做足滲透力

浙江省啤酒產量雖居全國第二，但競爭環境卻非常惡劣。大小品牌林立，而上十萬噸的企業卻只有五六，2001年全省52家啤酒廠有40家沒有利潤。浙江省啤酒工業協會會長傅森林說：一瓶啤酒售價還不如一瓶純凈水。”但“紅石梁”卻異軍突起，短短四年間，綜合經濟效益就居浙江省第二。

1998年2月，第一瓶紅石梁啤酒問世，開創中國“低度淡爽型”啤酒先河，2年后，已在臺州、紹興、金華等地區形成獨霸天下的局面，并快速挺進寧波、嘉興、湖州、溫州等地區。

省城杭州市場的啤酒消費和潛力巨大，是兵家必爭之地，但杭州市場的競爭歷來十分殘酷，除了“西湖”、錢啤”兩大企業，還有“西子”、“桐廬”、“千島湖”等小型啤酒企業。在“紅石梁”之前，沒有一家浙江地方啤酒成功擠入杭州市場，如寧波的“K牌”、麗水的“仙都”等均以失敗告終。在專門花了一年半的時間做了3輪詳細的市場調查后，“紅石梁”發現了自己的市場縫隙，雖然杭州市場差不多是“百威”、西湖”的天下，但在中檔酒店“百威”和“西湖”的力量較薄弱。于是，“紅石梁”選擇從這個缺口入手，進行市場突破。

2001年10月，在啤酒消費的淡季，趁著競爭對手偃旗息鼓之時，紅石梁淡爽型啤酒出現在杭州城區一些中型餐館的酒桌上，其低酒精度、清爽的口味一下子贏得了生性清閑的杭州人的好感。

與別的啤酒企業不同，“紅石梁”并沒有找杭城的任何一家酒水商，而是由廠方直接派人操作，主動權完全掌握在廠方手中。他們認為，如果找一個酒水商做，紅石梁”啤酒可能會成為酒家推銷其他啤酒的“附屬品”，永遠不會有出路。依靠自己的銷售人員，紅石梁從每一家酒、每一個零售店、每一名消費者做起，發展一個，穩定一個；開拓一處，成熟一處。

半個月之后，“紅石梁”淡爽啤酒鋪遍了杭州幾百家中檔酒店。這種速度讓業內人士大跌眼鏡。2年后，“紅石梁”已鋪遍杭州幾乎全部的中高檔酒店，在杭城餐飲業的市場占有率已達到40%左右。

在后續的品牌推廣和認知上，“紅石梁”沒有把希望寄托在一兩個好的策略和方案上，也不是某某媒體的強勢廣告上，而始終強調品牌的滲透力，也就是到位。“紅石梁”在杭州一口氣就培養了65名“品牌推廣員”，這在國內區域性品牌是絕無僅有的，每年光“品牌推廣”的培訓費用就遠遠超過了其他啤酒企業在“促銷”上所花的費用。

“紅石梁”培訓品牌推廣員的目的是讓消費者覺得他是個親和力強的品牌，讓消費者覺得“紅石梁”每個方面都做得很到位，講究細節。不管是大型酒店，還是特色排擋；不管是A類城市，還是農村鄉鎮，在“紅石梁”所開拓的市場，所有渠道和終端，包括餐飲、商超、流通渠道，“紅石梁”都能保持均衡發展。這樣就使得紅石梁淡爽啤酒不只深受大酒店的歡迎，同時也受到消費者的青睞。

2003年6月，“紅石梁”又出“怪招”，由企業出錢免費為杭城餐飲店的營業員進行人際溝通培訓。人際溝通培訓在杭城酒店業中掀起了熱潮，新開元、新三毛、花中城、太子樓等一大批杭州最熱門的酒店紛紛派出自己的得力干將前往聽課。“這是史無前例的營銷方式”，杭州餐飲協會領導表示，石梁啤酒給杭城酒店上了一堂生動的營銷課。”

案例點評

D?E?舒爾茨曾斷言，惟有“通路”與“傳播”能產生差異化的競爭優勢。“紅石梁”首創的“品牌推廣員”、針對終端的“人際溝通培訓”等措施，都是想通過人員價值和傳播力的提升來增加品牌價值。而直銷與“秋冬淡季促銷”等舉措，則有效達到了避敵鋒芒、出奇制勝的效果。更重要的是，“紅石梁”敏銳捕捉到了杭州市場存在的空當--中檔市場，準確的市場細分和產品定位正是地方性啤酒品牌利基生存的根本。

點評：中國營銷研究中心陽翼博士、劉超博士

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巴伐利亞森林中流淌啤酒之旅

啤酒業德國模式解讀

德國享有“啤酒王國”的美譽，德國啤酒不僅以純正著稱，更以種類繁多而聞名于世。據德國聯邦統計局公布的數據，德國目前是世界上擁有啤酒廠數量最多的國家，2002年德國共有1279家啤酒廠，與1995年的數字大體一致（1282家）。而且德國的啤酒品種也最多，有5000種不同品種的啤酒。德國的啤酒業強調口味的獨特，主要以中小型企業為主，80%的啤酒企業年產量在5千噸以下，只有4.5%的啤酒企業產量在5萬噸以上。即使德國綜合產量最大的啤酒公司--德國北方的HOLSTEN啤酒集團年產量也僅為170萬噸，但這當中的90萬噸為軟飲料。

總體而言，德國小型啤酒廠呈發展之勢，從上個世紀90年代中期以來，年產量在5百噸以內的小型啤酒廠由643家增至782家。而產量在5百噸至5萬噸的中型啤酒廠卻由585家降為445家，產量在5萬噸以上的大型啤酒廠更是屈指可數，1995年54家，2002年52家。

低市場集中度的原因

德國啤酒行業這種獨特的低集中程度的市場格局與兩方面的因素有關：德國本身特有的啤酒消費文化和眾多中小啤酒廠家對各自專業品位的把握和堅持。

喝啤酒是德國的傳統，已成為德國人生活的一部分，是日常飲料的首選。德國報紙報道，對1.5萬名14歲以上公民的問卷調查顯示，2/3以上的德國人飲酒成癖，人年均啤酒消費一直居世界首位，盡管近年有所跌落也仍以125升的數量位居世界前三之列。