序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業績效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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1中小企業績效管理現狀分析

1.1績效管理目的不夠明確

強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。

1.2績效管理操作不夠規范

首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實，根據馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優勢的發揮。

1.3績效考評不夠客觀、透明

有些企業各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業各部門既是運動員，又是裁判員，更是規則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。

1.4團隊績效和個人績效脫節

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團隊的績效進行考核。從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。

2中小企業績效管理存在問題原因分析

2.1把績效考核等同績效管理

目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

2.2績效指標設置不科學

設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。而績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。

2.3績效管理操作過程中存在誤區

第一、績效管理與戰略目標脫節。

現實中企業在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

第二、績效管理形式化。

中小企業，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給中小企業帶來大量的問題和麻煩，最終導致績效考評流于形式。

3改善中小企業績效管理的對策

3.1更新績效管理觀念

績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

3.2進一步明確企業績效管理的目的

績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環節，工作計劃和績效目標的確定不難，績效過程的管理也不難，難的是如何對每位員工做出客觀、公正、準確、科學的評價，難的是如何把績效考核的結果如實反饋給員工，難的是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用，使經理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。

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關鍵詞：企業；績效；管理

當今世界的競爭，歸根結底就是人才的競爭。一個企業要想在市場競爭中取勝，就必須要有豐富可靠地人才資源。如何為企業培養出優秀的人才？這是很多企業家都在探索的問題。要想讓企業的員工都成為企業的人才，績效管理是一個重要環節。企業人力資源績效管理是一項跨行業、功能互為交互的應用，主要針對一致的、可識別的績效指標，對業務績效進行衡量和分析，以支持業務績效的管理。績效管理作為一種手段，是為企業的營銷戰略服務的，它的目的是為了不斷的改進與提高組織及個人績效，從而達到企業利潤最大化。所以企業應該樹立長遠的發展目標，不斷提高企業的績效管理。

一、企業人力資源績效管理存在的問題

我們知道企業的人力資源管理是企業管理的核心內容，企業績效管理是提高企業人力資源管理的關鍵。所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在確立目標與如何實現目標上所達成共識的過程，也是促進員工達到目標的管理方法并取得優異績效的管理過程。近年來，我國一些企業開始接受并引入這種管理方式，但實際效果卻并不理想，企業人力資源績效管理中存在的問題可以歸納為以下幾點：

1.企業績效管理缺乏科學的考核體系。

談到企業的績效管理考核體系，主要存在著三個問題，首先是企業績效管理指標過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；還有的是企業的考核指標過細、過全，看似科學、合理，但不具可操作性，且戰略導向不明確；還有的企業的績效考核指標盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。同時，部分企業還存在績效考核頻率過高的情況。這種做法在一般情況下是不科學的。其結果增加了管理者和員工的工作負擔，使很多崗位的工作績效完成周期長，導致其績效考核無法實施，所以企業應該逐步建立起來科學完整的考核體系，提高企業的管理水平。

2.企業領導者對績效管理沒有足夠的重視。

目前，大多企業進行績效管理不是為了提高企業績效而是為了更好地分配薪酬。許多的人力資源管理者認為，企業績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的式進行運作和發揮作用的。而企業以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。企業管理者這樣的管理理念，對企業績效管理認識嚴重不足，最終會影響到企業的綜合效益。

3.企業與員工之間的溝通較少。

我們知道，績效管理的對象就是企業的員工，所以企業員工對績效管理的配合態度，很大程度上影響績效考核的實施效果。如果企業的績效管理，被員工誤認為企業對自己的不信任，通過績效管理約束監視自己，在績效考核的實施過程中出現抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現進行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據。在企業中，溝通方式也比較單一，除了個人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。這樣必然不利于企業與員工之間的溝通，溝通做不好，企業的績效管理效果必然會受到嚴重的影響。

4.企業對員工的職業生涯重視程度不高。

一個優秀的企業必然會非常地關心員工的發展和成長，應該給員工提供發展與成長的良好環境，可以說企業引入員工職業生涯設計，是企業建立員工激勵機制的一項重要內容。在了解員工個人愿望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業的歸屬感。企業的發展靠管理，管理靠人才，人才靠培養，只有設身處地為員工著想，制定和推進員工發展計劃，才能激發員工的積極性，保證較高的工作績效。績效考核體系如果缺乏對員工的職業生涯規劃，員工相對

缺乏進取的動力，不知道自己的職業定位，從而影響了自身潛能的發揮。所以，企業應該積極轉變管理理念，也樹立員工的職業生涯規劃，這樣才能不斷促進企業和個人的發展。

二、企業提高績效管理的策略分析

1.企業管理者要樹立正確的績效管理理念。

企業的人力資源績效通過考核來實現，但是必須明確企業管理者應該提高自身素質，樹立正確的企業人力資源績效管理管理觀念。充分認識企業績效管理的內涵。必須樹立起正確的績效管理觀念，絕對不能把績效考核僅僅看作是薪酬獎勵的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯誤觀念。績效考核作為績效管理體系中最為核心的部分，其目的在于通過考核完成績效改革和企業價值評價，所以要突出考核的過程性。在績效管理體系建立的過程中，還應該重視公平性。在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。只要把握公平的觀念，就將激發出員工無窮的激情和潛力。同時還應該積極貫徹人性化的管理方式，使員工充分意識到企業人力資源管理的重要意義。

2.企業的績效管理要遵循管理的基本原則。

企業在建立績效管理體系時一定要遵循一定的原則，這樣才能提高企業人力資源管理的規范化。首先，要明確企業戰略目標。企業的戰略目標作為企業績效管理的基礎，可以確保企業各組織部門對同一目標建立共同的意識。其次，績效管理應自上而下地進行實施。這是由于企業戰略目標作為宏觀性的指導觀念。再次，績效管理體系的建立需要遵循平衡性、客觀性的原則。即在績效管理的內容上兼顧企業各部門，建立多層面、多指標的績效管理。同時工作中還要有客觀性，要求在實施過程中對各崗位的工作細化、量化，績效管理體系，要切實與物質獎勵、精神獎勵和職位提升掛鉤，使員工看到職業發展和經濟上的切實利益才能保證員工的積極性。

3.從企業實際出發，認真實施企業績效管理。

按照績效管理的實施步驟，按部就班地落實企業的績效管理。在建立績效管理體系時要以其核心內容為出發點，制定相應的管理步驟。首先，制定績效管理的計劃與標準，目的在于使復雜的績效管理變得有章可循，這也是績效管理的基礎。其次，績效管理的控制過程。對員工進行績效管理輔導，幫助其認識到考核是為了企業利益，最終也將促成其個人的職業發展和經濟利益。要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達成企業長遠的戰略目標。實施中要堅持變化和發展的原則，根據不同情況做出調整。最終目的在于企業人力資源管理協調統一的進行。最后，要將績效管理控制過程進行反饋。企業的管理者對績效管理是否有效只能通過考核結果的反饋得以確認。大多數企業以銷售部門作為結果考核的主要部門，而其他非銷售部門側重于過程的考核。只有這樣，企業才是適應不斷發展變化的情況，及時與員工溝通，改善績效管理，提高企業經濟效益。

參考文獻：

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簡言之，績效管理是通過戰略的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業日常管理活動中以激勵員工業績持續改進、最終實現戰略目標的一種正式管理活動。

在很多企業的管理中，企業績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。

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中圖分類號：F270.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0119-02

1 績效管理的含義和目的

1.1 績效管理的含義

績效是指員工的工作行為、表現及其結果。所謂績效管理（ performance management） 是管理者與被管理者雙方就被管理者的產出目標及如何實現這些目標互相溝通、達成共識、周期性的持續關注，促進企業及員工成功實現預定產出的管理方法。它既是一整套有效管理員工的方法， 又是員工和直接主管之間持續不斷的交流過程， 幫助企業員工明確目標以及如何實現這些目標。

1.2 績效管理的目的

進行績效管理的根本目的在于系統地保障企業目標的實現， 具體包括戰略目的、管理目的和開發目的。績效管理的戰略目的是使員工活動與組織戰略目標緊密地聯系在一起， 通過提高員工的個人績效來提高企業整體績效， 從而實現組織戰略目標，并且員工所具有的行為思想特性， 可以通過開發績效評價系統和信息反饋系統得到最大程度上的實現。

績效管理的管理目的主要是指通過績效管理提高企業整體的績效水平， 并通過建設性的績效評估不斷提高個人的業績能力。績效管理是提高企業管理水平的有效手段。在實施績效管理之前， 許多企業都或多或少存在著目標不明確，缺乏具體實施計劃的預算和方案、管理者奔忙于日常事務、組織資源不能有效利用等問題，通過對實施過程的監督與控制， 確保企業合理地利用資源以實現既定目標。因此， 績效管理也是提升企業管理水平的最直接、最有效的手段之一。

2 實施中的主要問題

2.1 認識上的誤區

績效管理等同績效考核。在企業中，無論管理者還是員工， 有不少人認為績效管理就是績效考核， 事實上二者是不同的。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程。績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核， 是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策等提供依據。績效考核只是績效管理的一個環節， 是對績效管理的前期工作的總結和評價， 遠非績效管理的全部， 如果只把員工盯在績效考核上面， 必然要偏離實施績效管理的初衷， 許多企業只看到了績效考核， 而忽視了對績效管理全過程的把握。

2.2 重考核， 輕溝通

績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態過程， 包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋， 它們是一個整體， 在整個績效管理過程中， 溝通是貫穿始終的。一些管理者認為， 在績效管理工作中， 與員工的溝通不重要，事實上，管理者與員工持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障。適當的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙， 同時也能提高員工參與的積極性， 減少考核過程中的阻力， 保證考核客觀、公正地進行。

針對上述問題，我們則可提出以下解決辦法。

3 從戰略角度推進企業績效管理

3.1 明確企業績效管理基本流程

績效管理不等同于績效評價， 它不是一年一次或一年幾次的考核活動，企業應以戰略目標為導向， 明確企業績效管理流程的六個主要環節： 績效計劃、績效實施、績效反饋與面談、績效改進以及績效管理的應用。首先是制定績效計劃， 將各崗位所需完成的任務以及相應的重要性程度用指標和權重的方式確定下來； 其次在任務實施過程中， 要監督其朝著既定的戰略方向前進而不要偏離正軌， 發現問題要及時溝通而不是等著半年或一年一次的總結； 第三步， 就是在一個任務告一段落的時候， 對員工的績效進行考核，按預先設定的指標和權重來衡量； 就績效中的優缺點來和員工面談， 給員工以反饋，因為它直接指導員工以后的工作如何開展； 績效改進是完成了績效面談之后根據員工的具體情況采取的針對性措施，目的是提高員工的技能， 績效結果在企業中大有用武之地， 從招聘到篩選， 從薪資到晉升， 從培訓到規劃， 人力資源管理的每個環節都能找到績效結果的影子。

3.2 建立企業戰略性績效管理系統

實施戰略性績效管理體系的組織， 能夠將員工的努力與企業的戰略目標緊密聯系在一起。建立科學有效的績效管理系統， 是當前企業普遍關注的熱點問題。績效管理系統的建立是一個分步實施逐漸完善的過程， 需要投入大量的人力， 物力和時間， 需要企業高層領導和全體員工的支持和積極參與。具體內容包括識別關鍵參與者， 診斷組織現狀， 確定企業績效管理系統戰略目標， 開發與設計績效管理系統， 績效管理培訓， 小范圍實驗， 績效管理系統效果評價等環節。績效管理系統的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施， 如處理不當，不僅不能促進組織績效的提高， 反而可能會對組織產生不良影響。因此， 在整個企業全面實施績效管理系統之前， 必須先選擇對所設計出的模型進行實驗， 考察其是否科學， 適合和可行， 再取得初步成果并對模型進行合理修改后，再進行推廣到組織的其它部門。

3.3 創新績效激勵體制

企業績效管理的最后階段是應用開發階段， 對績效成績的應用包括以下六個方面： 工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化。要很好地設計能配合企業戰略實現的關鍵性業績評價指標， 開展戰略性業績評價與激勵。建立和實行戰略性激勵對企業實現全面和持續發展是至關重要的。戰略性激勵是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略， 是一套綜合性的激勵方案， 實現責任與權利的協調統一， 著重團隊或集體的激勵。戰略性激勵不僅僅是一套激勵方案， 而是一個企業或單位的文化， 涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責任權利有機結合等一系列重要內容。

4 應關注的主要方面

4.1 考核過程比考核結果更重要

對于考核來說， 考核的過程比結果更加重要， 考核的形式（ 組織實施） 比內容更加重要。考核的關鍵目的是在于總結和發現問題， 促進公司、團隊和員工的成長和發展。公司每次考核時都要明確考核的目的和思想， 只有能夠達到目的的考核才真正有意義， 例如： 一個公司處于非常關鍵時期， 但是未來發展非常看好， 過去一段時間員工都未曾做出很好的業績， 考核的時候怎么操作?像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，完全照本宣科，那么可能每個人的考核結果都不及格，但是根據實際情況和公司的支付能力，這個時候可能給20%甚至50%更甚至80%以上的員工評為優秀。

4.2 合理運用考核結果

在每次考核中不管采用什么考核方法、誰來進行考核（ 考評的主體， 比如上級、自我等） ， 直接考核的結果都只能作為參考。這也就是“盡信書不如無書”。因此， 真正考核的權限應該掌握在公司薪酬與績效考評委員會手中， 其他考核主體的考核都只能作為參考， 讓他們行使考核的權力關鍵是讓他們進行認真的總結和思考!

總的來說， 績效管理作為一個有效的管理工具， 它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進和業績提高， 激勵員工業績持續改進， 并最終實現組織戰略目標。

參考文獻

［1］R•勒德洛，F•潘頓. 有效溝通［M］. 北京：中信出版社.

［2］唐月娥. 管理心理學［M］. 長沙： 湖南教育出版社.

［3］何娟. 人力資源管理［M］. 天津：天津大學出版社，2000.

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我國實行改革開放政策以來，企業受到的最大沖擊就是其經營行為直接與市場接軌。市場經濟的本質屬性必然導致企業之間的殘酷競爭，優勝劣汰，由此催生企業的管理理念日益更新。目前我國國有企業普遍推行績效管理，把之當作拯救企業經濟效益立竿見影的靈丹妙藥，然而在新舊管理意識的現實對接過程中卻屢屢受挫，問題層出不窮，許多企業的運行實效遠沒有與專業咨詢公司那些理論家所描繪的預期承兌。面對企業績效管理遭遇的重重困惑，作為企業績效管理的具體主推實踐者，更有深切的體會與切實的發言權。

1.簡明解讀績效管理的內涵

所謂績效管理，就是指企業為實現自己的發展戰略目標，采用科學的方法，將員工個人目標和企業戰略目標有機結合，通過提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復過程。通俗地講，企業績效管理的目的與意義就是要解決如下幾個方面的問題：提升決策層戰略目標制定的科學性、規范性、嚴謹性和計劃性，確保企業戰略目標規劃的現實價值和發展潛力；理順管理層管理層級間的管轄責權和邏輯關系，減少摩擦，提高效率；落實作業層任務指標的責任分解和操作規程，做到任務明確，全程監控；疏通員工職業履歷的提升發展與選拔晉升通道，確保企業持續發展的人才儲備；確立現代企業戰略明確、規章嚴密，責權明晰、獎罰分明，獎勤罰懶、優勝劣汰，全程評價、持續改進，同心協力、共創文明的企業精神。由此從績效管理的內涵不難推斷，一個企業如能真正建立起一套科學的績效管理體系，并能行之有效、持之以恒地推進，那么一定會獲得豐厚的回報。 然而現實是目前許多國有企業的績效管理運作面臨窘境，甚至產生負面影響。溯本求源，這種境況的產生，主因首先是績效管理體系設計存在先天缺陷，再則也有實踐過程產生的人為偏頗。

2.客觀剖析績效管理存在的深層問題

2.1書生用兵，功敗垂成。利益的驅使造就了一批企業管理規劃的純粹理論家或“盛名”的專業咨詢公司，紙上談兵的趙括甚至濫竽充數的南郭先生絕非偶見。許多的企業花巨資聘請了專門的咨詢公司與專家來為企業量身打造全面系統的績效管理體系，可在實際的操作過程中我們發現，許多專家并不熟悉特定的企業屬性，尤其是大中型國有企業本身就是一個包羅萬象的小社會，管理體制設計師們對企業內部涉及的行業特性或部分業務生疏，具體規劃時發現那些通用的理論無法指導現實的實踐，猶如老虎吃刺猬無從下口。實踐中我們發現他們通常對制造類企業比較熟悉，尤其是對制造業生產流程的管理顯得輕車熟路，而且針對績效考核這個環節著墨頗多，對其他管理環節又往往心無旁騖，而對其它非制造類企業的管理設計就明顯顯得力不從心。如遇到國有大中型企業后勤保障口常涉及的諸如醫院的等級評定制度、酒店的星級管體系等更是茫然無措，每每于此時只好發動企業內部這些從來沒有從事過績效管理的特崗員工自我解讀，依葫蘆畫瓢，自行發揮。還有不少咨詢公司最終形成的方案也只不過是績效考核方案而不是實實在在的績效管理方案，他們壓根沒有能力建立一套全方位與大中型國有企業相匹配的績效管理體系，這就注定難免為企業做下一鍋難以下咽和消化的夾生飯，其運行結果可想而知。

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對于企業而言，職能部門不參與經濟經濟效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現，因此，職能部門的績效管理沒有得到相應的重視，往往被嚴重忽視，甚至處于空白狀態，形式化嚴重，針對性不強，很難實現對職能部門員工工作積極性的激發，不利于工作模式和方法的改進，管理水平不高，甚至引發人員的嚴重流動，無法為企業留住優秀的人才。在短期內考察，職能部門的績效管理水平對企業發展影響不突出，但是，立足長遠，容易誘發企業在基礎管理方面的薄弱問題，造成管理領域問題根深蒂固，不利于企業做大做強，造成企業發展過程中的瓶頸。為此，要全面進行企業職能部門績效管理策略的探討，切實提升員工職業技能水平，強化管理素質，促進企業整體管理水平的提高，使得企業能夠更好地應對企業內外部環境中的各種不利因素，提升企業抵御風險的能力，實現可持續發展的目標。

一、對企業職能部門績效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進行有效均衡

對于企業的職能部門而言，其包含諸多類型的事務，尤其是要面對大量的協調溝通工作，因此，很難實現對考核指標的合理量化，主要使用的是定性指標，存在嚴重的主觀性，隨意性突出，很難形成強有力的說服力。職能部門要發揮對業務部門的支持作用，提供更好的服務，做好監督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關業務部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實現對職能部門員工工作業績的客觀反映。在具體考核中，很難花費大量時間和精力對職能部門的工作進行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結合平時表現進行判斷，致使評價結果與員工表現存在誤差，與此同時，一旦對考核結果提出異議，很難提供更加有力的證據來消除員工的質疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計劃很難制定

對于績效管理而言，關鍵的一項就是制定績效計劃，需要考核者與被考核者形成共識，設計績效目標。但是，職能部門通常聽命于上級部門，很多任務具有臨時性，影響因素較多，事先制定的績效目標和時間控制都需要進行相應調整，尤其是面對大量的點狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業發展戰略關系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數據來源，數據收集難度較大

對于職能部門的員工考核數據而已，與業務部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領導，抑或是直接領導，其它部門很難了解真實情況。但是，出于人情世故，很多領導都將評價提高，加之所在部門的認同，評價虛高現象比較突出，客觀性不強，造成對業務部門評價有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團隊合作模式，很難進行職責的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時性的團體合作方式，尤其是面對一些突發和臨時性的工作，通常是一人承擔責任，多人進行配合，需要投入部門較多的人員。同時，為了實現對問題的有效解決，很多職能部門主要應用A、B角色的方式，強度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統介紹當前主要績效考核的方式

(一)對直接上級評定方式的分析

對于員工在工作中的表現，最有發言權的是其直接上級，其具有豐富的評價根據，彰顯全面性與充分性，發揮對員工反饋考核結果的評定，在反饋結果的同時，為這種評價尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業采用，尤其是一些中小型企業。但是，這種方式使得上級的壓力較大，即便具有充足的證據，為了維護量化的同事關系，也對員工的表現給予較高的評價，所有員工都獲得了相應的高評價，在正態分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態。

(二)對360度考核模式的介紹

這種考核方式實現了對直接上級考核方式的改變，將其應用范疇進行擴展，涉及到與員工相關的各個人群，同時，評價的內容也發生變化，在能力、素質基礎上，增加了協作、工作風格等項目，對員工進行了更加全面和深入的評估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現相矛盾的情況，因此，不可避免地產生矛盾性的評價。這種360度考核對工業的評價具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關鍵績效指標考核方法，其管理的本質源于目標管理，以企業戰略發展目標為導向，制定與其相統一的指標，在此基礎上進行考核，其目的是實現企業戰略目標的細化，將其轉化為企業的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機制。在KPI的應用下，企業的最高目標與部門目標高度一致，實現彼此之間的聯動效果，強調關鍵績效目標的實現，對于工作業績的考核十分有效，與企業的目標意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標設計上存在較大的難度，實際操作中會遇到難評估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質

績效考核相結合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關注對部門發展起到關鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結果進行有機結合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。

(二)強化績效管理的執行力

對于企業績效管理，需要強有力的支持，與高層管理者的推動關系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時，職能部門的員工要正確認識考核，在根本上推動績效考核的合理進行。

(三)明確職責，理順協作

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業績評價是指企業為了實現自身的經營目的，運用數理統計和運籌學等科學方法，對企業的經營業績和努力程度等生產經營活動做出綜合的評判。業績評價包括財務業績定量評價和管理業績定性評價兩部分。財務業績定量評價主要是對企業的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四方面進行定量的對比、分析和評價。管理業績定性評價是指企業在財務業績定量評價的基礎上，采用專家評議的方式，對企業一定時期內的經營管理水平進行定性的分析和綜合的評判。

（二）業績評價的重要意義

業績評價對公司和個人的發展均具有重要的意義。業績評價可以為企業提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業員工和管理層，產生進取的動力；可以為企業的領導者行使經營選提供重要的依據；可以有效的加強對企業領導者的管理監督和約束；最后還可以為相關的政府部門等涉及到切身利益的關系人提供及時有效的信息。

二、企業業績評價的發展階段

企業業績從傳統的財務評價模式到戰略性評價模式，經歷了以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段、以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業績評價系統建立的發展階段。

（一）以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段

在業績評價框架和系統建立之前，我國企業所采用的是考核實物量。這個發展階段主要處于20世紀70年代，國企作為此時最主要的經濟體，單一的指標評價導致其特效率低下，缺乏創新意識和技能，無法促進企業更好的發揮經濟作用。

（二）以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段

自20世紀80年代，隨著改革開放的發展，以產值和利潤為主的業績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴大，企業界和學術界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數量和質量來說遠遠超過單一的評價體系。學者們經過大量的分析與研究，提出了結構型和程序型兩種框架性業績評價類型，其中結構型業績評價模式是眾多學者研究的重點。結構型業績評價模式的主要作用是可以確定業績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關系。程序型業績評價模式則是從企業的戰略意義出發，實現業績評價確定的基本程序。這兩種模式都是企業業績評價方法的巨大進步和創新，對于企業獲得更好的經濟效益具有十分重要的意義。

（三）以平衡計分卡為主的業績評價系統建立的發展階段

平衡計分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執行長DavidNorton的研究。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它將企業的戰略目標逐層分解成各個具體的考核評價體系并進行考核，為企業的可持續發展提供的重要的信息支持。通常人們認為平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡計分卡是一種企業內部的業績評價體系，內部業績評價系統是指企業僅僅關注自身內部的發展情況和效率。隨著經濟的發展，許多學者認為企業在關注自身內部業績評價的同時，也應該擴大評價范圍，采用供應鏈評價系統。雖然供應鏈評價系統尚未得到普遍的應用，但不得不說這也是企業業績評價系統的發展趨勢之一。

三、績效管理制度與企業業績評價

企業業績評價只是一個研究論題，尚未達到成為研究領域的地步。隨著科學技術的進步，將企業業績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現在通常所用的內部業績評價體系，還是許多學者提出的供應鏈評價系統，都將對企業業績評價系統并入績效管理制度起到推動作用。

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IT，BPM與CFO

隨著IT技術的發展，國內外財務界都出現了一個非常明顯的趨勢：財務人員的分工越來越細，一方面部分工作人員參與企業的戰略規劃，并為決策提供信息支持；另一方面，部分工作人員集中獲取財務數據，以確保數據的真實性、完整性和適時性。相對于傳統的對外披露法定報表以及財務政策的實施和推進職能，CFO的角色和職能發生了重大的變化――從事物性的工作轉向策略咨詢顧問和績效管理上，成為企業績效管理的主要領導者。對CFO來說，信息技術的應用和企業內外部經營環境的變化改變了其職能，他們也面臨著通過何種方法和手段來順應職能的轉變。BPM的出現開始成為許多企業CFO眼中有效的工具和方法。

BPM與IT技術息息相關，是IT技術發展到一定程度之后的自然延伸；海波龍首席技術官John Kopcke為我們描述了跟隨企業需求而產生的BPM：“20世紀70年代，美國興起了決策支持系統，到了90年代，企業的信息化帶動了ERP、CRM等系統的普及，并產生了大量的企業數據。數據有了積累，企業需要將這些數據利用起來，于是產生了對BI（商務智能，Business Intelligence）的需求。隨著BI應用的深入，企業開始越來越多地關注績效和盈利，他們迫切需要知道企業的績效在哪里、盈利在哪里以及原因。在這種情況下，企業便產生了對BPM的需求。”如同一位將軍，在結束一場戰斗以后，必須明確自己的戰果，勝利（也許是失利）的原因――炮彈（成本）到底落到了什么地方？取得了哪些戰果（利潤）？當然最重要的是，所有這些分析都為以后的勝利奠定了數據基礎。

在人們普遍認識ERP之后，BMP的概念總是與ERP一起被提起。BPM與ERP是什么關系呢？“企業中的流程很多，可以分為管理流程和業務流程，而ERP只是E化了企業部分業務流程（如采購、生產、銷售、財務等），是眾多E化工具之一。而流程管理是從流程角度看企業運作的一套管理體系，其內容非常龐大。可以說BPM貫穿了ERP的前前后后。” John Kopcke先生認為，BPM是IT技術發展的自然延伸，是E化后的進一步發展。海波龍中國董事總經理曹建靜先生舉例說：“ERP是對底層業務系統產生的大量信息和數據的收集，而BPM不同，它是將獲取的數據集中進行分析和應用，比如管理層查看企業的利潤情況，為什么是10％，而不是20％，不僅可以看結果，而且可以分析其中的原因。ERP則無法實現這個層面的應用。海波龍的BPM與ERP之間是互補的關系，通過兩者的結合將企業對數據的應用提升到一個新的高度。”

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一、流程梳理和規范是第一步

績效考核通俗地說就是根據企業發展戰略和業務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內考核對象的工作成果及業績情況，實現對企業、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。

因為各項考核指標主要的作用在于監控和考核相關的業務流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，企業業務流程要清晰，各流程和環節上的責權要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。

目前對于中國的很多金融企業，在內部制定了詳細的規章制度和業務流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環節，責權很難清楚地界定。如果指標設置在這樣具體的環節上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實到具體的部門和責任人。

所以績效考核實施的前提是責權明晰、流程細化。對于一些管理不是很規范的中小企業，首先要劃分清楚主要流程和環節上的責任與權利，才可以讓相應的部門和人員承擔對應的考核指標。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標和內涵，總的原則是最大限度提高企業整體績效水平。那么對金融企業在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業務流程、規范不合理的管理制度。對于這類企業，績效考核在初期發揮的規范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標不在于考核而在于績效水平的提升。

二、導入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個方面入手，其一是設置關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調動各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業務流程的監控指標，從各項業務主流程出發，去規范各個管理環節的責權關系，并進行具體流程的監控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上，在前期給企業充分的時間和機會去規范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過程控制來實現整體績效水平的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數據；同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關系，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定；并建立起績效指標監控機制。

本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規范企業管理流程和制度；設置的指標體系以對具體業務的過程監控為目標，為管理者提供監督控制企業經營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標數據積累的實際情況，如果貿然設置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據各單位及部門的主要業務流程，按照公司當前戰略發展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結果性指標為主；第二層是部門層面的考核指標，一般包含質量、成本和效率等驅動性指標；第三層是涉及到具體業務流程的監控指標庫，主要用于日常業務的監督和控制。上兩層指標實際上是在監控指標庫中選取的關鍵指標。

第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標，其實是戰略目標在最基層的分解和延續；還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯系，這類指標恰好是戰略目標分解的必要補充。

這里只是針對企業的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業績效水平。

三、明確績效管理的基礎

績效管理也是具有自己基礎的，而且績效管理的基礎應該是從職務分析中獲得的一套真實可靠的數據。所謂職務分析是指對每個崗位進行科學的調查分析，獲得科學、可靠和可量化的數據，在這個基礎上形成職務說明書。職務說明書是績效管理的基礎和立足點，離開職務說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務中心應首先根據不同崗位的職責、職位要求、教育培訓和上下級關系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應包括一線的呼入客戶服務代表、呼出客戶服務代表、電話營銷代表，也應包括坐席組長、值班經理、運營主管、質量監控、培訓、知識庫管理、工單流轉、報表分析等運營管理人員，還應包括業務開發、市場營銷、系統維護等負責業務開發和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務說明體系。

四、銀行客服中心績效管理體系的構成

銀行客戶服務中心基本上都是以服務支撐為主的客戶關懷型客戶服務中心。相對于數量來講，更加關注客戶服務的質量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設計上，銀行客服中心更注重對質量的考量。根據不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統分為對客戶服務代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務代表的考核應采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應采取工作目標制的方法來考量。

客戶服務代表的績效考核內容。客戶服務代表的績效考核內容包括了通話質量、話務指標、培訓、工單質量、工作紀律、團隊協作等。作為質量考核的通話質量和工單質量的占比應達到50%以上，由此更加凸顯以質量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統占比不同的考核權重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應的扣分或加分。例如，在通話質量方面，客戶服務中心從業務知識、服務技巧和服務禮儀三個方面對客戶服務代表進行考核。管理人員可根據長期的運營經驗，列舉代表在這三方面中的服務行為，哪些是不符合服務要求的，哪些是客戶服務中心大力提倡的，并形成相應的質量監控標準，一旦發現客服代表出現這些行為，即對應采取相應的考核辦法。而在話務指標方面，選擇適合自身的KPI指標，例如話務量、值機率、平均通話時長、平均應答時長等。后援管理人員的績效考核內容。在職務說明書的基礎上，建立后援管理人員的績效考核內容。這主要是采取目標考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結合，將客服中心的客戶滿意度、服務水平、員工滿意度、投訴率等整體指標與每一個運營管理崗位結合起來，代表小組長還要與自己負責的團隊成績結合起來，以此全面提升客戶服務中心的團隊意識，體現服務的連續性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責，分析其日常工作內容，將業務行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標，從工作數量和工作質量方面進行考量。

五、實現績效目標輔導、考核與反饋

當績效目標確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業務能力，實現績效目標。考核周期結束，直線管理者應對下屬員工績效進行評價，并將績效結果直接反饋員工，針對未達標的再次進行輔導。目前，已有一些經驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務中心平臺中專門針對績效管理建立了相應的管理模塊。

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作者簡介：易曉波（1982-），男，湖南漣源人，福建大唐國際寧德發電有限責任公司人力資源部副主任，工程師。（福建 福安

355006）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0150-02

“全面責任管理，全員業績考核”（以下簡稱“兩全”）是中國大唐集團公司提出的新的管理思路，是企業管理的一場革命，對提升公司管理水平至關重要，是中國大唐集團公司系統的一個重點工作。因此，如何把“兩全”管理工作持續向深入推進，使其體系更加完善、指標更加科學、數據更加準確、維護更加高效，與原有的管理體制相適應，得到廣大員工的擁護，是我們當前迫切需要解決的問題。

同時，在推進“兩全”管理的過程中，如何緊緊圍繞公司生產經營的中心任務，來設計“兩全”考核體系，切合公司生產經營的實際需求，最大幅度地提升管理水平，也是一個值得思考的問題。

一、應注意的問題

一是要把握正確的方向，有正確的指導思想。正確的方向是成功的一半，只有方向正確了，才有可能通過努力來實現推進“兩全”管理所期望的目標。實施“兩全”管理的總體原則應是體系合理、正向激勵、規范管理、平穩過渡。

二是要控制好“兩全”管理工作推進的速度和力度，速度和力度過小，“兩全”管理就是隔靴搔癢，形同虛設，不僅起不到應有的正向激勵作用，還會助長推諉、懶惰等壞毛病。速度和力度過大，既難以控制正確的方向，容易劍走偏鋒，又有矯枉過正的風險。

三是要做好關鍵指標、任務體系的設計。基礎不牢，地動山搖，只有把基礎工作做好、做到位，才能保證整個“兩全”管理工作健康有序推進。

四是認真編寫全面細致、精簡好用的“兩全”管理工作流程指引和操作手冊，便于所有員工使用，讓員工都能很容易參與到“兩全”管理的體系和過程中來。

五是要和督查督辦、創一流、星級考評、內控、6S等工作結合起來，形成合力，共同推動公司管理水平的提高。

六是要取得公司領導的大力支持和各個部門、廣大員工的積極配合，通過推進過程中的不斷磨合，把“兩全”管理融入到公司管理的每一個角落、每一個環節，凝煉為公司優秀的企業文化，扎根到公司所有員工的心中。

二、優化考核體系，提升管理水平

1.設立切合實際工作的關鍵指標

“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產經營服務的，因此，公司所設立的每一個關鍵指標都應該是切合實際工作的。即要以經濟效益為中心，設立合理的能夠起到激勵作用的指標，突出“兩全”的效益導向和價值導向。

寧德發電公司燃煤采用海運的方式，每年由于卸船時間過長而支付船運公司上千萬元的滯期費，而卸船時間的長短與燃料部、設備部和發電部這三個部門都有密不可分的關系。針對這一現象，公司為三個部門都設立了相關的指標：針對燃料部設立了速遣指數，要求其減少滯期費的發生，轉而爭取從船運公司拿到速遣費；針對設備部設立了“卸船設備平均檢修小時數”，對影響卸船速度的設備檢修時間確立了考核標準；針對發電部設立了“卸船速度綜合評價指數”，以平均卸船時間和辦理工作票所用時間為考核標準。以上指標設立以后，平均卸船時間開始逐步縮短。

各部門、員工之間由于配合不力的問題而導致工作拖拉、互相扯皮是一個比較常見的現象，由此公司提出部門之間可以互相設立指標，用這些指標來制約其更好地做好配合工作。這樣設立的指標，基本上都能對更好地完成實際工作起到推動作用。

生產部門的指標大部分都是依據實際數據來設立的，而管理部門的很多業務沒有實際數據，這就要求我們盡量多設立一些含有獎勵、排名、數量等客觀要素的指標。

此外，指標的設立還有以下五個標準：一要能起到正向激勵作用，二要有通過工作能改善指標得分的空間，三要方便設立三線值進行量化考核，四要有可靠的數據來源，五要控制部門差距在合理范圍內。

2.制定完成關鍵指標的行動計劃

對于新設立的指標，或者連續幾個月完成得不好的指標，有必要制定專門的完成指標的行動計劃。行動計劃應由“兩全”管理者和指標責任者一同參與制定，要充分分析影響指標完成的所有因素，根據工作流程逐層分解，列出難點和重點工作，排出時間表，在最短的時間內使指標達到一個較好的完成水平。

3.實現指標數據來源的規范客觀

目前原有的一些指標存在不能量化、無法監控的情況：一是一些比較專業的指標，如合同管理、法律風險、檔案管理等；二是一些完成率、上報率指標，如招投標完成率、燃料結算單準確率、公文“三率”、物資上網采購率、采購計劃完成率、物資到貨及時率、報表上報及時率和準確率、稅務申報及時率等。

要想實現對這些指標的有效應用，大力推進信息化是一個很好的手段。在已有的各專業領域信息系統的基礎上，將它們與“兩全”管理信息系統整合起來，建立一個全面覆蓋、數據共享的新的信息系統，使“兩全”管理的指標數據來源真實、可靠，就能實現通過“兩全”監控、改進、管理日常工作的目的。同時，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運行績效系統與“兩全”系統對接后，一半以上員工的指標數據錄入工作就可由系統自動完成。

引入監督機制也是一個有效的保證數據來源可靠性的方法，這里包括：第三方監督，監察審計部門應對“兩全”管理涉及的所有程序和細節進行全面的監督；上下級監督，在一個公開的平臺上，上級對下級指標數據的真實性進行監督，下級對上級審核的公平性進行監督；平行監督，仍以卸船速度所涉及指標為例，燃料部、發電部、設備部都有相關指標，各自的工作也都相互影響指標的完成，因此，組織這三個部門一起統計指標數據，互相監督，是確保數據公平、公正、公開及準確無誤的必要措施。

4.探索更多客觀全面的考核項目

對于一些難以用關鍵指標進行考量的業務，尤其是管理部門和管理崗位的部分業務，可以通過設立關鍵任務來進行考核，關鍵任務的設立應該遵循四個標準：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務指定主要部門負責的工作）、必要（即在關鍵指標中沒有體現、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對其進行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級階段，需要加大考核力度來加快推進速度時，就可以將其作為一個加減分項目納入“兩全”管理。

5.完善“兩全”考核體系的配套措施