序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇職能人員績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2績效考核制度不健全

公司缺乏健全的績效考核制度，僅有的考核措施無法詳盡體現員工的真正付出，員工的績效差異無法體現。生產崗位的工作沒有量化的數據考核標準，而且沒有進行詳細的崗位說明，工人的績效難以衡量。

3寬帶薪酬方案設計

3.1公司薪酬方案設計步驟

本次薪酬設計中不包括對高層薪酬，而只對中層以下管理崗位和生產崗位的薪酬體系進行重新設計。進行薪酬方案設計，首先要明確設計的程序，以下是公司薪酬方案設計的總體步驟。確定公司寬帶薪酬設計原則—工作分析—職位評價—薪酬水平調查與定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的實施—方案的反饋與調整。

3.2公司寬帶薪酬設計原則

為了更好地設計薪酬方案，應遵循以下原則：(1)內部一致性；(2)外部競爭性；(3)薪酬水平與績效掛鉤；(4)經濟性。

3.3工作分析

工作分析是確定薪酬的基礎。公司確定了由人力資源部門牽頭，各部門主管負責的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結合近期行業特點對公司現有崗位的重新評估。此次工作分析的依據除了崗位說明書外，還運用了現場觀察法、員工實地訪談法、問卷法等，以保證對各個工作崗位的全面、真實了解。根據工作的特點，本文將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級技術人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性、能夠反映該類工作特點的職位，然后，評價小組成員運用統一標準進行衡量職位，給每個職位的量化指標打分。每年一次進行工作因素打分，以此來確定每個類別中的人員構成情況。在代表的職位價值確定后，以代表的職位為標桿對全部職位進行評價。在此基礎上來確立公司的寬帶薪酬方案。

3.3.1同行業薪酬水平調查與本企業薪酬水平定位

(1)同行業薪酬水平調查。薪酬制度為了能夠參與市場競爭必須有外部競爭力。本次薪酬改革選擇薪酬調查的對象是與有競爭關系的公司或是同行業類似的公司，尤其是優秀員工流失的去向。得出以下結論：①公司高層人員和其他公司的薪酬水平在一個檔次；②基層員工與同行業其他企業的薪酬有一定差距，這也是公司優秀員工流失的主要原因之一。所以，這次改革主要涉及公司的一般職能員工和生產崗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地區同行業中是領先的企業，在本地區所占市場份額最大，公司規模最大。所以在薪酬水平上，公司選擇了薪酬領先策略，保持比市場平均薪酬水平高出10%。

篇（2）

文章編號：16723198（2015）12008402

1 引言

技能人才是企業人才隊伍的重要組成部分，是企業一線最直接的生產者，是推動企業經濟發展的重要力量。加強高技能人才隊伍建設，對于大力實施人才強企戰略，促進企業長期平穩持續健康發展具有十分重要的意義。

近年來，隨著社會對技能人才的重視程度不斷加深，技能人才培養工作取得明顯進展，但仍然存在一些突出的問題，尤其在建筑業企業中，高技能人才總量短缺，結構不合理，領軍人才匱乏、培養投入總體不足，培養培訓機構能力建設滯后，保障激勵機制不完善，人才發展的體制機制障礙和社會氛圍有待改善，不能滿足建筑業持續健康發展的需要。培養以高技能人才為骨干的建筑行業技術工人隊伍，提高建筑行業整體創新能力迫在眉睫。

本文以中交第一航務工程局有限公司為立足點，就老牌國有建筑業企業高技能人才隊伍現狀及培養體系建設問題進行調查分析，在行業內具有一定的典型性與代表性。

2 企業技能人才隊伍基本情況

2.1 技能人才總量及引進現狀

3 企業技能人才隊伍現狀分析

3.1 技能人才梯隊結構不合理

通過對公司技能人員的職業技能等級、學歷和年齡結構進行分析，職業技能等級呈“棗核型”結構，高級工占比最高；學歷、年齡呈“倒T型”結構，學歷水平低、年輕人多，這與近二十年來社會及企業環境對技能人才的培養不夠重視有關，技能人才隊伍基本處于維持狀態，隨著近十年來國家對技能人才培養的重視程度不斷提高，企業相應也增加了技能人員儲備，近幾年通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業競賽招聘和社會招聘四條途徑補充技能人員，但補充速度未達需求，技能人才引進培養力度不足。人才隊伍培養建設有其客觀規律，非朝夕之間可以解決問題，職業技能等級的晉升，學歷、年齡結構的優化需要持續不斷的采取有效措施方可逐步呈現效果。

3.2 技能人才培養力度不足

技能人員長期以來的招聘培養力度與管理及專業技術人員相比并不匹配，近幾年雖已逐步引起重視，但時期尚短，未能對技能人才隊伍起到有效補充，使得技能人員相對學歷水平較低，整體職業技能等級水平偏低，而技能人員是一線生產最直接的參與者，他們水平的高低，對工程施工質量的優劣和各公司對分包隊伍的管控能力及依賴程度起到相當大的作用，若不能盡快改善技能人才隊伍現狀，將有可能影響到一線生產，造成施工現場領工人員缺乏，過于依賴分包隊伍，對分包隊伍的管控能力薄弱等問題顯現。

3.3 技能人才重視程度不夠

技能人才晉升通道方面，存在晉升方向單一的情形，技能人員往往只能在自己的崗位工種逐級晉升，速度較慢且渠道偏窄，雖然公司通過對部分關鍵技能崗位人員實行專業技術職務與職業技能等級雙通道晉升政策；試點優秀技術技能專家評聘工作，并對高技能人才給予相應榮譽、待遇，對穩定技能人才隊伍起到一定的補充作用，但總體來看，技能人才的晉升通道與管理人員、專業技術人員相比仍舊不暢。

4 企業技能人才隊伍建設對策

4.1 發揮人才隊伍建設發展規劃和年度工作計劃的引領作用

技能人才隊伍建設應堅持以人力資源規劃為綱，以人力資源年度工作計劃為指導，緊密圍繞規劃和計劃開展日常工作，指導中短期人力資源工作，以中短期人力資源工作計劃的有效執行，使人力資源管理工作更加有序穩步推進，確保規劃目標的實現。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現，人力資源規劃是現代人力資源管理六大模塊的核心，要進一步提高人力資源工作前瞻意識，以生產經營需要為依據，實現規劃之間的有效銜接。要加強人力資源規劃的重點把握，對企業人力資源管理現狀信息進行全面收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定適應未來公司發展的人力資源工作的方案。

4.2 提高各級領導重視

提高各級領導對引進培養技能人才的認識，加大技能人才引進培養力度，不僅要滿足數量需求，更要細致梳理現有技能工種存量和年齡分布，結合生產需求，深層次分析技能人才引進的專業類別和比例，通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業競賽招聘和社會公開招聘四條途徑有機結合，確保技能人才在總量比例、年齡結構、知識（學歷）結構、專業（工種）結構、技能（等級）結構方面滿足生產經營需要。堅持“控總量、調結構、補急需”原則，尊重勞動、尊重知識、尊重人才，認真抓好“科學引進、強化培育、用好人才”三個環節，尊重人才培養客觀規律，著眼長遠，立足當前，制定規劃，完善政策，創新機制，營造環境，把技能人才隊伍建設工作擺上更重要的位置。

4.3 科學制訂技能人才引進計劃

要科學制訂年度技能人才招聘計劃，拓寬人才引進渠道，建立科學的人才招聘評價機制，加大招聘力度，多渠道引進更多的有志之士，優化企業專業人才結構。國有企業需要建立多元化用工方式，建立能張能縮的靈活用工機制，有效規避勞動用工風險，要在做好人員總量控制、提高生產效率的同時，加強對既有員工素質能力的培養，持續調整優化人才隊伍結構。按照“定編定崗、減一增一、專項管理”的原則及時補充技能人員，對因歷史原因遺留下來的服務崗位或簡單技能崗位，要按照“只出不入”的原則進行結構調整，并逐步通過引入社會化服務加以解決。同時，要進一步規范技能人才的招錄人數、招錄程序和職業（工種）范圍，并將定向培養，定期跟蹤工作落到實處，打造一支懂技術、會操作的技能人才隊伍。

4.4 注重對技能人才的培養和人文關懷

要著力改善目前培養人的職能僅停留在公司總部和子公司總部兩個層面的狀況，更加人性化的開展人力資源管理工作，做好人員流失分析，有針對性的采取應對措施，向真正最前端的一線管理者灌輸“培養與使用并重，以人文關懷留人”的理念，提升一線管理者的人文理念和管理藝術，通過給予榮譽，給予多通道的職業晉升，勞逸結合、滿足員工合理休假需求，提升一線項目領導的團隊領導藝術等手段來進一步關心年輕骨干，在物質需求之外，更多的關注年輕技能人才群體的心理和生活需求，以真正的做到培養人、用好人、留住人，將現有的人才儲備優勢真正的轉化為生產力優勢。需要加強對基層單位技能人才引進培養規劃的指引和監督工作，重視技能人才的地位，提高技能人才的待遇，穩步提升技能人才隊伍水平，形成技能人才安心本崗工作，努力鉆研業務，發揮工作熱情的良好局面。

4.5 加強對高端、核心技能人才的培養宣傳

推進高端、核心人才培育宣傳工作，發揮先進模范帶頭作用，推廣員工多通道晉升，提升企業形象，實現員工價值。高端人才是優中選優的代表，通過高端人才導師帶徒和引領作用，促使企業形成優秀人才輩出的局面，進一步在企業核心人才中發掘有能力、有潛力的人才進行重點培養宣傳，樹立更多的先進典型，帶領企業人才隊伍邁向更高的水平。核心人才是企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。核心員工就是創造績效對企業發展最有影響作用并在某些方面“不可代替”的員工，企業效益的80%來自于占據企業員工數20%的核心員工。在今后的核心人才培養工作中，要著重做好如下三方面工作：（1）清晰界定企業的核心人才：將具有高專業技術職務、高技能等級的人員、各級領導管理層可界定入核心人才范圍；（2）建立有效的核心人才培養機制：通過加大定向培訓力度，加大交流力度，完善多通道晉升機制來進一步培養核心人才；（3）以人為本留住人才：更多地給予核心人才尊重和自我價值實現的滿足，更多偏重于精神上的滿足，給予他們充分的施展空間和一個心中追求的愿景。通過以點帶線，以線帶面，全面促進人才隊伍培養和人力資源管理水平整體提升。

4.6 進一步加大教育培訓力度

加大教育培訓和職業技能鑒定設備、師資、教材等各方面投入，擴大網絡培訓適用范圍，加強網絡培訓考核力度，探索在移動客戶端進行遠程培訓的可行性。按照“需求定向，企業主導，條塊結合，政策支持”的原則，通過企業培訓與具體用人項目培養相結合、理論學習與實踐鍛煉相結合、個人自學提高與企業支持助學相結合等方式，加快培養技能人才特別是緊缺急需的高技能人才。規范教育培訓經費的統計和考核范圍，加強培訓工作組織力度，不能因為“工學矛盾”而影響培訓效果。繼續發揚“導師帶徒”優良傳統，加大對優秀導師和優秀徒弟的表彰獎勵力度，將企業優秀技藝與寶貴經驗一代代傳承下去。

4.7 為關鍵崗位技能人才創造成長環境

篇（3）

總則

第一條

目的

1.

本制度的目的是確定公司（以下簡稱“公司”）的工資管理基準與程序；保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才；對員工的貢獻給予相應的回報，激勵、保留員工；將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系。

2.

公司的深圳分公司可在本制度框架內，結合本公司的特點，提出局部薪資管理的操作細則，報人力資源部批準、備案。

3.

營銷部門的傭金管理操作細則，由人力資源部會同公司相關負責人研究制定。

4.

所有局部性管理細則，必須保持與公司工資管理體系相一致。未經人力資源部審核的任何有關薪酬或傭金政策，均無效。

第二條

原則

1.

公司編制內員工的工資，主要依據其：職位價值與等級、勞動力市場狀況、工作表現與能力發展等要素來確定。

2.

根據不同崗位的特點，確定不同的工資等級，以最大限度地激勵員工的表現。

3.

外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據；

4.

公司在分配報酬時，遵循效率原則與公平原則，反對平均主義分配，給予優秀的、價值創造大的員工以優厚的工資，適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。

第三條

范圍

1.

本制度適用于安必信編制內的全體正式員工。

2.

試用期員工的工資以轉正后工資總額標準的80％計算。

3.

臨時工的報酬，以勞務費形式計算，其水平按照市場價格確定。

第四條

結構

公司所有員工的工資均由以下幾部分組成；

1.

基本工資：基本工資屬于公司核定的法律意義上的工資，全員統一。

2.

職務工資：職務工資是通過任職資格評定而配置的一種與職務、職能有關的報酬；對它的調整要與任職資格等級與持續的績效考核成績掛鉤。

3.

學歷工資

4.

工齡工資

5.

績效工資

6.

福利工資：公司為其提供的社會保險，手機通訊費，午餐補助

7.

薪金的計算期間：一年為十二個月，一月為二十二天工作日，一天為八小時。（給予十三個月的工資）

8.

原則上出勤一個月給予一個月的薪金，出勤一天給予1/22月薪金。

第五條

體系

1.

公司年度工資總額預算，遵循公司工資總額的增長幅度不高于單位工資獲利率的增長幅度，每年由人力資源部提案、論證，總經理辦公會審核批準。

2.

員工個人工資由當事人、所屬部門主管與人力資源部三方協商確定；薪金部分由人力資源部統一編制工資單并組織發放。

3.

人力資源部計劃公司年度傭金總額，設計各子公司（部門）的傭金計算公式與系數；根據公司的實際業績，計算公司月度實際傭金，并分配到各子公司（或部門）。

4.

子公司（部門）根據員工個人業績與考核成績，對本部傭金進行二次分配，將分配方案，報人力資源部統一審核。

5.

人力資源部編制傭金工資單、組織發放。

6.

財務部提供工資或報酬的支付形式并代表公司扣除應該代為扣除的部分。

7.

公司人力資源規劃以及人員編制，由人力資源部提案、論證，總經理批準。

第六條

支付日

公司實行下發薪制。報酬的支付分為兩期：

1.

每月的六號，支付月度的傭金（時間段：上上月26日至上月25日）。

2.

每月的十號，支付月度的薪金（時間段：上月26日至本月25日）。

3.

如遇支付日為公休日或法定節假日時，則提前發放，在做出必要扣除之后，實際報酬全額支付給員工本人或其直系親屬。

4.

年薪制人員每月預支部分的發放時間同于薪金的發放時間。

第八條

傭金的管理程序與計算期

1.

傭金是通過評估員工為公司整體經營效果所作的貢獻，依據評估結果進行價值分配的一種具有獎懲性質的報酬形式。

2.

傭金直接與公司、子公司（部門）的實際業績，以及員工個人的業績（或績效）等方面掛鉤。本著“先獎懲部門再獎懲個人的原則”進行管理，傭金的管理一般程序如下：

（1）

根據公司年度業績規劃（預算）與戰略配置，預算年度工資總額與報酬分配的策略；

（2）

根據年度人力資源規劃與工資計劃，設計公司薪金與傭金結構，設計傭金的管理程序與公式，落實公司預算（案）；

（3）

與子公司（部門）溝通公司年度工資管理細則，取得員工的認同。

（4）

傭金的計算期：按照財務月度、季度、年度經營結算時間段劃定。在正常的出勤范圍內，傭金一般不與考勤聯系。

第九條

統一扣除

員工工資在支付前作如下統一扣除：

1.

社會保險費，即法定要求企業代為扣繳的有關個人的所有保險費用等。

2.

個人所得稅及地方政府規定的有關個人的稅費。

3.

員工與公司所簽的內部契約中規定之部份。

4.

公司借還款。

第十條

基本工資

1.

依據《中華人民共和國勞動法》有關條款，結合公司的經營特點與實際經營情況，安必信以“基本工資”的形式，確認、解釋《勞動合同》涉及的有關工資報酬等概念內涵，作為法定的公司工資基礎。

2.

公司規定：所有在編員工的月基本工資均為每月300元人民幣。

3.

在以后各章節，不再贅述。

第十一條

考勤扣除

員工在遲到、早退、曠工、事假、病假等情況下，對其薪金作出必要扣除，具體操作辦法，依據公司相關制度執行。

第十二條

年終分紅

年終分紅是依據公司的整體經濟實力與經營成果，每年經由公司董事會做出決定，對（持股）員工進行中長期激勵的報酬形式（參見公司每年的具體操作方案）。

第二章

職能系列工資管理

第十三條

資格界定

公司所有正式職能管理類員工（實行年薪制的除外），均納入本工資系列。公司共劃分兩大職能類：

1.

經營管理類（簡稱J類）：包括承擔一定經營管理責任的職能人員（主管職位以上），以及為公司經營管理層提供輔助、服務的職能人員如文秘、人事事務、行政事務、后勤保障事務、物流采購事務、商務等。

2.

專業技術類（簡稱Z類）：包括從事技術支持、信息管理等技術服務、輔助職務的人員，也包括從事市場研究與策劃等職務的人員，以及其它專業技術人員如法律、財會、資訊、統計等職務工作的職能人員。

第十四條

職能系列的薪金

1.

公司規定：職能系列的薪金由基本工資與職務-職能工資構成。

2.

職能系列的員工的年度薪金總額一般占其個人年度計劃工資總額的70-80%。

3.

職務-職能工資之部分按照本章第十五條進行管理。

第十五條

職務-職能工資等級

1.

通過對員工進行任職資格評定，匹配職務-職能工資等級。

2.

本系列共劃分兩大職能類、10個職能等、每等10個職能級。原則上從最低等與級開始匹配。

3.

職務等級與“等”掛鉤，職能與“級”掛鉤。

表1：職務-職能等級對照表

類別

職務等

任職資格-職能等

I

H

G

F

E

D

C

B

A

S

J類

高層管理人員

中層管理人員

初級管理人員

事務員

Z類

高級工程師

工程師

助理工程師

協理員

表2：職務-職能工資（等級）對照表

職能等

I

H

G

F

E

D

C

B

A

S

職務-職能工資（元）

100

210

350

460

620

900

1300

1800

2650

3650

職能級數（個）

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

級差（元）

30

30

40

40

50

50

100

100

150

150

配置原則

從每一等的最低的一級開始匹配。

第十六條

職能系列的傭金標桿

1、職能系列員工的薪金計劃占其工資總額的70-80%，從而確定預計傭金為其工資總額的30-20%。

2、在當年公司計劃業績范疇內，員工的預計傭金額度，是一個參照標準，即標桿。

3、傭金標桿并不是員工每月實際領取的傭金數額，實際額度系根據公司每月實際業績，由人力資源部核定。程序如下：

（1）

概算年度公司職能管理類傭金計算系數A

A=（去年工資總額×計劃增幅-計劃薪金總額）÷（去年實際業績×計劃增幅）

（2）

概算子公司（部門）傭金標桿所占比例B

（3）

計算個人傭金標桿所占比例C

第十七條

職能系列的傭金

1、職能系列人員的實得傭金首先直接與（總）公司、子公司（部門）的實際業績掛鉤。

2、人力資源部根據子公司（部門）的實際業績或績效組織第一次分配，并將分配方案通知給相應子公司（部門）。

3、子公司（部門）負責人組織第二次分配，它直接與員工個人績效考核成績掛鉤。具體操作程序如下：

（1）

當月公司實際傭金總額D=當月公司實際業績×A

（2）

當月子公司（部門）實際傭金總額E=D×B×部門績效

（3）

當月個人實際傭金=E×個人傭金標桿所占比重×個人績效

第十八條

職務-職能工資的升降

1、職務-職能工資的升降，根據公司的任職資格評定系統與績效考核制度進行。

2、根據任職資格評定系統對職務-職能工資進行調整的一般方法有自然晉等級、特殊晉等級、自然降等級、特殊降等級四種形式。

3、根據績效考核成績對職務-職能工資進行變動的一般原則如下：

現任職資格水平

考核成績

職務-職能工資的升降

C級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

等于或略低于工資增幅（增幅的85%）

B區

等于平均工資增幅×權重（1.5倍）

A區

等于平均工資增幅×重大權重（2-5倍）

B級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

職務-職能工資無增長

B區

等于平均工資增幅

A區

等于平均工資增幅×權重（1.5-2倍）

A級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

職務-職能工資無增長

B區

職務-職能工資無增長

A區

根據實際績效或貢獻采取靈活的增減

第三章

年薪制工資系列

第十九條

實行年薪制的人員

1、系由總經理提名的且經總經理辦公會通過的公司經營管理人員。

2、年薪制員工績效特點是：績效（成果）表現時間周期相對較長，容易量化，個人擔負的責任與風險相對較大，對他們激勵時需要采用長期與短期激勵相結合的形式。

第二十條

年薪要素

確定年薪的基本要素是：

1、年薪制體系的相應人員所承擔的責任（公司持續發展的責任、管理責任、利潤責任與市場責任）。

2、公司期望的績效水平（年度貢獻與潛在價值）。

3、能力水平（實際才干與潛能，職業道德品質）等。

4、參照市場價格水平而確定。

第二十一

年薪構成

1、年薪一般由兩部分構成：每月預支部分、年終考核發放部分。

2、年終（或股票）分紅（見第一章第五條）類同其他員工。

3、公司給予突出貢獻者特別獎勵。

第二十二條

年薪的確定

1、年薪制人員與

“年度發展規劃”小組（由總經理主持）溝通，協商目標發展規劃，雙方簽署《年薪協議》。

2、《年薪協議》明確關鍵業績指標與年薪發放辦法，人力資源部備案。

3、“年度發展規劃”小組一般由總經理，市場、人事、財務等負責人組成。

4、關鍵業績指標一般包括：年薪制人員的年度發展規劃中的管理目標、利潤目標以及市場發展目標等。

5、關鍵指標盡可能量化，不同職責的年薪人員，其指標不同與指標所對應的年薪額權重不同。

6、年薪的調整幅度以部門預期業績、公司預期業績以及個人歷史業績為參照系。

第二十三條

確定的程序

1、每年12月下旬，由公司“年度發展規劃”小組對年薪制人員的關鍵業績指標進行評估，確定年薪制人員的資格。

2、12月底或下年1月上旬，簽署《年薪協議》；人力資源部組織執行與（半）年度評估，并組織提案相關發展建議。

3、每年1月上旬，對上年度《年薪協議》實施總體考核，根據考核結果，發放整體年薪；有突出貢獻的給予特別獎勵。

第二十四條

年薪的發放

1、計劃年薪總額的50%，界定為年薪預支部分，按月平均發放。

2、另50%界定為年薪余額部分。

3、公司根據整體績效管理整個年薪額度。

4、特別說明：納入年薪制系列的人員，每半年考核一次，年終考核與年末考核的地位同樣重要。

第二十五條

年薪的扣除

對履行不力，不能兌現目標承諾者，根據年薪協議與考核結果，年度發展

規劃小組有權對年薪總額進行調整或扣除。

第二十六條

年薪的終止

對不能繼續履行《年薪協議》的人員，經年度發展規劃小組審議批準，

可以即時中止《年薪協議》。

第四章

銷售系列的工資

第二十七條

資格

凡在公司從事營銷或批發的正式員工，如店面與地州分公司的一線業務人員享有此工資系列。尋呼公司的尋呼服務人員，可參考本系列，制定相應的計件式工資（傭金）管理辦法。

第二十八條

銷售系列的薪金

銷售系列的薪金由兩部分構成，由基本工資與職務-職能工資；職務-職能工資根據公司任職資格評定系統與當年承諾的關鍵業績指標等確定；原則如下：

（1）銷售系列職務-職能工資（表3）：

職務名稱

職務-職能工資

I

H

G

F

E

D

參照等級

店長任職資格

參考職能管理類執行

100

210

350

460

620

900

職務-職能工資（元）

30

30

40

40

50

50

級差

10

10

10

10

10

10

每等10級

營銷員任職資格

初級營銷員C

中級營銷員B

高級營銷員A

職務-職能工資

150

180

220

250

280

310

350

380

410

450

級差

30

30

30

30

30

40

40

40

50

50

每等10級

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

（2）

營銷員職務-職能工資管理（表4）：

現任職資格

考核成績

職務-職能工資的調整

C級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

等于或略低于工資增幅（增幅的85%）

B區

等于平均工資增幅×權重（1.5倍）

A區

等于平均工資增幅×重大權重（2-5倍）

B級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

職務-職能工資無增長

B區

等于平均工資增幅

A區

等于平均工資增幅×權重（1.5-2倍）

A級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

職務-職能工資無增長

B區

職務-職能工資無增長

A區

根據實際績效或貢獻采取靈活的增減

第二十九條

銷售系列的傭金

1、銷售人員，必須遵照總公司制定的，對各子公司（含地州公司）、店面等進行管理的規章制度展開業務，享有公司提供的傭金。

2、公司規定：員工的傭金是各種獎金或提成的綜合表現，根據公司的實際業績情況，除年終分紅外（見第一章第五條），公司不在提供帶有傭金性質的酬金。

3、以公司的“指定成本”作為計算銷售人員業績的基礎，保障公司與員工的雙方利益；主要以（銷售）毛利為考核指標，兼考核實際完成銷售額。

4、根據總公司年度業績規劃與工資計劃，人力資源部預算各子公司（含地州）、店面等的傭金預算，并根據上述部門的業績規劃，協商設計相應子公司（店面）當年度傭金計算系數（G）；報公司總經理批準。

5、傭金發放程序

（1）

每月7號前，財務部向人力資源部與子公司（店面、地州）經理提供

本公司業績額（上上月26-上月25），以毛利為主；

（2）、人力資源部根據下面的公式，計算子公司（店面、地州）的月度傭

金總額（不含年薪制者年薪余額）：

子公司（店面、地州）月度傭金總額

=子公司（店面、地州）月度毛利總額×G

（2）

子公司（店面、地州）經理進行二級分配，并將分配明細表，報人力

資源部審核批準；人力資源部編制工資單發放，并負責跟蹤管理。

第伍章

技術維修系列的工資

第三十條

資格

凡公司從事通訊技術服務等業務的員工，享有本工資系列。

第三十一條

技術維修系列的薪金

1、技術維修系列的薪金由兩部分構成，基本工資與職務-職能工資。

2、職務-職能工資根據公司任職資格評價（系統）與當年個人承擔關鍵業績指標確定，原則如下：

職務級

任職資格-職能級

I

H

G

F

E

D

C

技術經理

工程師

助理工程師

協理員

職務-職能工資（元）

100

210

350

460

620

900

1300

標準級差（元）

30

30

40

40

50

50

100

標準級數（個）

10

10

10

10

10

10

10

配置原則

從每一等的最低的一級開始匹配。

1、職務-職能工資的升降，根據公司的任職資格評定系統與績效考核制度進行。

2、根據任職資格評定系統對職務-職能工資進行調整的一般方法有自然晉等級、特殊晉等級、自然降等級、特殊降等級四種形式。

3、根據績效考核成績對職務-職能工資進行變動的一般原則如下：

現任職資格水平

考核成績

職務-職能工資的升降

C級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

等于或略低于工資增幅（增幅的85%）

B區

等于平均工資增幅×權重（1.5倍）

A區

等于平均工資增幅×重大權重（2-5倍）

B級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

職務-職能工資無增長

B區

等于平均工資增幅

A區

等于平均工資增幅×權重（1.5-2倍）

A級

C級以下

職務-職能工資無增長，考慮培訓

C級

職務-職能工資無增長

B區

職務-職能工資無增長

A區

根據實際績效或貢獻采取靈活的增減

第三十二條

技術維修人員的傭金

1、公司根據發展戰略與技術服務公司的人員整體素質，以及技術維修公司當年對公司持續發展力的貢獻，確定技術維修公司的整體工資水平；預算薪金與傭金總額，設計傭金計算系數。

2、人力資源部以公司的預算為指導，根據技術維修整體績效與月度實際業績，組織第一次分配；技術維修公司負責人依據員工個人的實際業績與個人績效考核成績（如維修的質量、對其它部門的支持程度等指標），組織第二次分配。操作辦法同第四章。

第六章

新員工的工資

第三十三條

新員工工資的界定

1、新員工（非應屆畢業生）進入公司前，原則要經過當事人與用人部門負責人、人力資源部負責組織與新員工報酬方面的溝通。

2、一般情況下，新員工必須有試用期。在試用期間，新員工的薪金原則上為其轉正后薪金總額的80%。

3、新員工必須經過轉正考核；考核小組由用人部門主管、人力資源部人員與其他指定人員組成。

第三十四條

應屆畢業生工資

應屆畢業生原則上參考以下標準確定試用工資。

學歷（學位）

職務等級

高中、中專

I等1級

大專

H等1級

本科

G等1級

雙學士、研究生班

F等1級

碩士

E等1級

博士

D等1級

第七章

附

則

第三十五條

加班津貼

1、加班津貼適用于職能部門且是經理以下人員，的確屬于工作需要，由本人提出申請（填寫加班申請單），經部門經理批準在人力資源部備案后，員工再加班。

2、加班工資＝（基本工資＋職務職能工資/2）/22.5×加班日×H

（平時加班，H＝1.5；假日加班，H＝2；節日加班，H＝3）

3、原則上公司提倡倒休，如果是一些特殊原因不能倒休的，按照

本條第二款計算加班津貼。

第三十六條

提

示

因工作調動，員工從一種工資系列調整到另一種工資系列，要按照新的

工資系列重新設定。

第三十七條

員工投訴

1、員工對子公司（或店面、地州公司、部門等）的工資管理操作細則產生質疑時，可以直接向人力資源部投訴。

2、人力資源部在2-3天內解決員工投訴。

第三十八條

廢改與解釋

本制度的廢改權歸公司總經理辦公會，解釋權屬于人力資源部。

第三十八條

篇（4）

中圖分類號：G714 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）02-136-03

績效，從字面上理解即為業績和效能；科學管理之父泰羅和愛德華茲·戴明將績效定義為執行組織給定的任務；伯納丁將績效定義為一種結果；我們認為，可將績效理解為經過評價的工作行為及其結果。而績效工資應是一種對員工獎勵性報酬，是針對員工按工作任務目標、按時、按工作質量完成以后，并綜合評估超額完成基本工作量部分以及工作績效突出所支付的薪酬?？冃ЧべY是對員工過去工作行為以及取得工作業績的認可，目的在于激勵員工今后的工作。

一、教師績效工資實施概況

英國最早于1710年在部分地區實施了教師績效工資；美國教師績效工資最早出現在1908年的馬薩諸塞州牛頓市，20世紀20年代以來，美國在較大范圍內展開了績效工資改革實驗，但并沒有出現比較成功的典型案例；特別是在最近10年間，美國、英國、澳大利亞等國家教師績效工資制度改革再次掀起了，但由于教育本身的特殊性，績效工資的實施及其效果一直爭議頗多。

從2010年1月開始我國高職院校實施績效工資，依據《事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》（國人部發[2006]59號）推進，實際上是2006年7月事業單位工資改革的延續。自2006年以來，高職院校相繼開展了核定編制、崗位設置管理、全員聘用制、清理各類津補貼等工作，為高職院校實施績效工資奠定了基礎。目前，按工資改革設計，現高職院校教職工的工資由崗位工資、薪級工資、各類津補貼和績效工資四部分構成，崗位工資、薪級工資、各類津補貼改革比較順利，而績效工資的實施卻進展緩慢，可謂步步艱難。若要真正實現績效工資管理，使這一項涉及每位教職工切身利益的分配模式進入良好的運行軌道，還有較長的路要走。

二、高職院校實施績效工資困境分析

我國在高職院校實施績效工資制度的初衷是想規范高職院校名目繁多的各種津補貼，試圖通過推行績效考核制度激勵教職工提高工作效率和教學質量，使我國的高等職業教育快速可持續發展。從高職院校實施績效工資三年多實踐來看，雖然大部分高職院校表面上已經實施了績效工資改革，但其績效工資實施效果并不容樂觀。我們認為，其根本原因在于高職院校屬于公益性事業單位，其績效產出周期長、難以量化，績效考核如何做到各利益群體適當均衡，如何體現公正、公平難度很大。我國高職院校在實施績效工資中要求是先進入后完善，績效工資完全采取“一刀切”、“削峰填谷”方式，這對于那些超工作量、壓力大的教師來說，實際上又造成了新的不公平，也使教師群體、除教師之外的其他專業技術人員群體、管理人員群體和工勤技能人員群體之間，高層管理人員與一般教職工之間，在崗教職工與退休教職工之間，事業編制內人員和編制外人員之間的利益沖突更為突出。如何找到各利益群體之間的利益平衡支撐點，如何更好地兼顧公平與績效困擾著高職院校實施績效工資的改革進程。

1.崗位設置及聘用管理不能真正到位，困擾績效工資的有效實施。我國高職院?，F有在崗人員身份比較復雜，有事業編制身份人員、編制外聘用人員、外聘兼職教師和實訓指導教師、借調人員、臨時用工人員等。根據我們調研情況來看，高職院校編制外人員約占在崗教職工總數的30%左右，而高職院校編制外人員并沒納入崗位設置管理的范疇，也就無法設計和實施編制外人員的績效工資，這就進一步加劇了不同身份的教職工之間收入分配矛盾。根據《事業單位崗位設置管理試行辦法》（國人部發[2006]70號）、《關于高等學校崗位設置管理的指導意見》（國人部[2007]59號）等文件精神，至2010年底我國高職院校實施崗位設置及聘用管理已基本完成，將崗位分為管理崗位、專業技術人員崗位、工勤技能崗位三類，學校在編人員基本上是按照他們現有的相應職務、職稱及現有的工資情況分別導入的，但隨著時間的變化，很多教職工現在的實際崗位、承擔的工作任務與崗位設置并不吻合，例如有的拿著專業技術崗位的工資報酬卻主要在管理崗位上承擔管理工作任務，有的是工勤技能人員也在管理崗位上工作或承擔著與自己技能無關的工作，有的同時承擔著教學、科研、管理及輔導員工作等。試圖通過崗位設置管理來實現從身份管理到崗位管理的轉變，做到一崗一酬、崗變薪變的改革初衷仍然十分困難，若不能實現具有實質性的崗位設置及全員聘用制和合同管理，就無法實施有效的績效工資制度。

2.績效工資總量核定與現實收入分配存在較大差距。我國高職院?？冃ЧべY總量的核定，是按照上年度基本工資額度和發放的津補貼情況，并結合當地事業單位工作人員平均工資水平來核定下達到各高職院校執行。這種績效工資總量核定原則設計是想通過“托低”、“限高”來縮小院校之間的收入差距，但實際上各高職院校在財政資金投入、辦學規模、教學質量、經濟效益等都有較大差距，達不到績效工資平均值的院校由財政補貼，對經濟效益較好的院校加以限制，無疑給這些院校帶來了很大的分配壓力。據我們對部分高職院校調研來看，各高職院校實際發放的津補貼和獎金有課時費、崗位津貼、職務（職稱）津貼、輔導員津貼、科研獎勵、交通補貼、工作餐補貼和學期獎、年終目標獎等等，很多院校發放的資金總額與核定的當年績效工資總量相距甚遠。由于每年的績效工資總量核定方法并不透明或基數滯后，使得很多院校都無法在年初較準確地預算當年的工資總額控制量，這就極有可能導致績效工資總量核定流于形式，加大了實施績效工資改革的難度。

3.改革現行考核模式實施績效考核障礙多、阻力大。我國高職院校長期以來，是按照傳統的考核模式對教職工進行考核，即通常從德、能、勤、績、廉五個方面進行簡單年終一次性、定性的考核。這種考核模式缺乏科學的量化指標，很難對每一位教職工工作業績進行有說服力的評價，也就難以分出優劣，甚至有的部門出現輪流評優，造成考核形式化?，F有的考核原則雖然強調教職工在一年中的工作實績，但也只是在工作量上做一些泛泛的比較，憑管理者主觀印象色彩太濃，隨意性較大，管理者顧慮多而往往難以做出切合實際的客觀評價。在實行的考核方式上，對教職工實際收入影響力度不夠，考核結果對教職工觸動不大，對進一步調動教職工積極性和創造性所起到的推動力不足，詬病較多。盡管如此，若要改革現行考核評價模式也不是一件容易的事，可謂困難重重。

一是高職院校的管理者和教職工對改革現行考核模式的重要性、緊迫性認識并不統一。從管理者角度來看，現行的考核方式、操作程序、管理辦法等已熟知，因考核引起的矛盾并不明顯，教職工對考核結果的不滿意度不高，因此改變考核模式的緊迫性不強烈，缺乏創新考核評價機制的內生動力。從教職工角度來看，只要不出現嚴重的工作過錯，絕大多數教職工的考核結果是一樣的，也就對考核結果不太較真，持無所謂心態，是否改變現行考核模式對自身利益影響不能確定，積極參與推動改革的主動性也不強；二是由于績效考核并沒有比較明確的頂層設計，管理者和教職工對改革成功預期、利益沖突監控、人際關系重建、是否會影響學校穩定等無法較為準確判斷，無意中也就會產生不小的抵觸情緒；三是要科學分析各個崗位的崗位任職條件、工作性質、工作任務、崗位職責等，量化相應的崗位工作目標要求指標難度較大；四是專業技術人員、管理人員、工勤技能人員之間的績效評價比較難、分歧大。院校長級主要領導績效工資是在人力資源社會保障、財政部門核定的績效工資總量范圍內，由主管部門根據對主要領導的考核結果統籌考慮確定，并與教職工收入保持合理關系。但由于其核算方法不透明，究竟與教職工收入保持多大比例才算合理并不明確，因此同時受到管理者和教職工質疑。

4.各類人員利益在短期內難以達到新的平衡。高職院校教職工收入主要來源于財政撥款和學生學費收入，而在教職工總收入中由學校自主分配的部分，據我們調研的情況是大多數高職院校已經占到了教職工總收入的50%～80%左右?，F有的分配模式是經過了十幾年的不斷改革逐漸形成的，雖有不少弊端，但還能平衡各群體利益，毫無疑問，績效工資的實施必然會打破現有的分配格局，是各利益群體和各類人員利益再分配。在核定的績效工資總量中所規定的基礎性績效工資部分所占比例過大（50%～70%），如果基礎績效工資所占比例靠近50%，教職工普遍反映比較強烈，特別是工作比較輕松的人員；如果基礎性績效工資所占比例靠近70%，獎勵性部分所占比例不足，又缺乏激勵力度使激勵效果差強人意，有回歸“大鍋飯”之嫌。對于高職院校的管理者來講，要在較短的時間內拿出一套比較完整又能平衡各類利益群體訴求的方案確實很難，也加大了高職院校維護穩定的壓力。對于教職工而言，對于實施績效工資期盼與現實存在一定差距，從對實施績效工資的認識到各利益群體之間的相互溝通、理解也需要一定的時間過程，這些都會增加實施績效工資的貨幣成本、時間成本、精力成本，也增加了實施績效工資的難度。

三、高職院校實施績效工資對策探析

1.分類指導，給予高職院校更大的分配操作空間。對于政府相關職能部門的政策制定者、高職院校管理者及教職工都必須要有清晰的認識，在高職院校實施績效工資并不是對現在發放的津補貼進行簡單整合，也不要誤認為會大幅度地增加工資。實施績效工資是一項全新型的制度創新，是對現有分配方式的顛覆，是要建立能有效調動教職工積極性和創造性，以適應高職院校未來較長時期可持續建設發展需要的分配新模式，在這些問題上要務必統一思想、達成共識?，F有事業單位可謂千差萬別，就屬于公益性的高校而言，大學本科院校和高職院校不管在辦學規模、學生培養模式、培養目標以及在教職工隊伍構成、科研水平、財政拔款、辦學效益等方面都有較大差異。我們認為，在實施績效工資制度改革過程中，應從國家層面針對大學本科院校和高職院校在分配原則、分配制度和分配政策等方面給予分類指導，并給予一定的分配自，使之制定的績效工資方案更貼近高職院校實際。

2.科學核定事業單位績效工資總量是實施績效工資的關鍵。據我們對高職院校調研情況分析，高職院校普遍反映由于在核定的績效工資總額中，獎勵性績效工資比重過小，高職院校間不合理差距并沒有明顯縮小，而內部合理差距又無法拉開，激勵作用從某種程度上反而有所降低。因此我們建議：可考慮將基礎性績效工資比例確定為30%～50%為宜，這樣可以讓高職院校在制定績效工資實施方案過程中有較大彈性，增強可操作性。也可使高職院校能制定出符合本院校實際的績效工資實施方案，降低推進實施績效工資難度，盡快發揮績效工資激勵作用并建立長期激勵機制。

3.構建科學合理績效管理制度是實施績效工資的重點。在高職院校要有效實行績效管理制度，建立具有實質性的崗位設置及聘用管理制度是基礎，必須厘清實行績效工資與崗位設置及聘用管理的關系問題。高職院校現有專業技術人員、管理人員和工勤人員三類，國家在崗位設置管理中也就相應設計了專業技術崗位（分為13級）、職員崗位（分為10級）、工勤技能崗位（分為5級）并有與之配套的崗位工資。然而高職院校中普遍存在的現象是三類人員實際從事的工作崗位相互交叉重疊，除非崗位變動可以增漲崗位工資，否則是不可能做到崗變薪變的。

根據高職院?，F實狀況，要有力推進績效工資，實施績效管理，我們建議：（1）在高職院校內依據學校建設發展需要，科學合理地核定各專業技術人員崗位、內設機構管理人員崗位和工勤人員崗位數，并在做好工作分析的基礎上制定可操作的崗位說明書。（2）基礎績效工資可按三類人員實際執行的崗位等級發放，這樣可適當平衡各類利益群體沖突。（3）適當劃分三類人員所占獎勵性績效工資比重。（4）明確每一位教職工實際工作崗位（兼崗教職工明確主要從事的工作崗位），獎勵性績效工資按教職工實際工作崗位（兼崗教職工可劃分權重）所完成的工作任務考核發放。（5）退休人員生活補貼可按基礎績效工資同比例變動。

4.構建適合高職院校的績效考評體系?？冃Э己耸歉呗氃盒＿M行績效工資改革的難點，是目前高職院校推進實施績效工資進程中最為突出的問題，也是回避不了的問題，必須進行大膽的改革和探索。絕大多數高職院校內部缺乏科學合理、行之有效、易于操作的績效考評制度，現有的考核基本上是定性的，即使有定量的部分也非常單一，既不透明也難以做到公平公正。

影響教職工工作績效的因素有四類：即技能，主要指工作技巧和工作能力；激勵，主要是指激勵的方法和手段；環境，主要是指工作環境和外部宏觀環境；機會，主要是指管理者給員工創造績效的偶然性。特別是高職院校的教職工大多屬于知識型員工，高層次人才比例較大，他們注重縱向和橫向比較，追求公平公正。因此，應該構建一套以科學評價為基礎，以崗位職責、崗位等級為載體，以知識、能力、素質等為投入，以成果、績效為產出的考評體系。

由此我們建議：首先由政府相關管理部門制定出臺針對高職院校具有指導性、操作性強的績效考核細則，直接指導高職院校建立績效考核評價體系和績效管理制度；其次，在各高職院校內部，針對專業技術人員、管理人員和工勤技能人員構建定量化績效考核指標體系；第三，依據各崗位具體等級、工作職責等構建可行性強的績效考核模型；第四，針對高職院校內設機構，建立績效考核評價標準。

結語

高職院校實施績效工資是勢在必行，政府管理部門需要盡快完善相關配套政策措施，以減少高職院校推進績效工資改革的障礙。各高職院校應根據自己的實際情況制定績效工資實施方案，逐步完善相關績效管理制度，只有適合自己的才是最好的。

參考文獻：

[1] 何旭曙.高職院?？冃ЧべY改革的實踐和對策研究[J].經濟師，2012（7）

[2] 韋林華.美國高?？冃ЧべY制度對我國高職院校績效工資改革的啟示[J].柳州師專學報，2012（4）

[3] 文潔.美國一流大學薪酬理念對當前我國高校績效工資改革的啟示[J].重慶理工大學學報，2012（6）

[4] 王慧媛.高職院校績效工資運行中應嚴格績效考核[J].人力資源，2008（8）

篇（5）

一、推行班組績效管理的必要性

績效管理作為企業管理的一個重要工具，經過在供電企業近十年的實踐證明，績效管理在企業中起到很好的導向作用，其應用好壞對企業業績有著重要影響。對于供電企業而言，生產經營各項任務層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業整體績效有著重大影響?？冃Ч芾黼m然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業內部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結合員工崗位職責明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導致員工工作上因循守舊、墨守成規，工作缺乏熱情和創造力。二是績效考核體系不科學，無法客觀評價班組員工業績，導致一些班組績效考核經常出現“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現員工在組織目標實現中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環。部分班組績效結果沒有反饋，班組員工無法指導自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現價值、發現不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復出現，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現行績效存在的問題，提高班組工作執行力，必須建立一套科學、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。

二、班組績效管理框架設計

主要分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效結果應用與反饋四個環節，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理?？冃в媱澲贫?。班組員工績效合約內容設計主要承接供電局內部管理要求，涉及指標、任務、基礎管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質，避免發生違規違紀行為，分別設置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務完成標志和時間之外，同時明確了相應的指標、任務加扣分標準，指標考核設置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據指標重要程度設置權重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現指標中的管理和領導責任，對有上下銜接或左右協同責任關系的指標，實施對直接責任人、技術管理人員直至分局領導的連責考核，并根據指標重要程度分別設定聯責標準，實現責任“共擔”。任務考核設置。以崗位職責為依據，任務評價主要考慮重要程度、難度系數、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統計，通過重點考核工作任務完成數量、質量等解決原績效存在的過多注重結果而較少考慮工作過程，不能體現員工工作質量與工作數量及員工的勤勞度與考核結果不相對應的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導員工多做工作?；A類考核設置。主要設為理論考試和實操考試兩部分，占權重10%，是為了調動各級崗位人員重學習、重技能提升而設置，考評其一個周期內受教育（包括作為培訓師授課）、培訓、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關技術、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業務基礎知識、新規章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應實操培訓，并每季度組織一次內部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設置。鼓勵員工多學、多做、多方面發展，同時鼓勵崗位間相互協助，對協助其他班組做自己職責之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導。對于績效管理來說績效輔導是很關鍵的一個環節，但也是最容易忽略的?？冃лo導有助于幫助、支持員工達成所需實現的目標。班組長通過開展績效輔導，強調重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導提出實現目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統計本人的上月工作績效，并在每月3日前經本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得A人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領導小組審批。分局績效考核領導小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網站公示一天，接受員工的申訴和監督，確保績效結果的公平、公正。為了確?？己嗽u價公平性，考核結果全部公開，接受所有員工監督。員工對考核結果有異議的，可以提出申訴意見。根據員工績效評價結果高低進行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋。績效考核結果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為A、B+、B、C、D五個等級，每個班組評A、B+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于A、B+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數傾斜，對于C、D等級在月度績效中實行0.5、0系數，相當于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優秀的員工在培訓、休假等方面也給予相應傾斜?？冃ЫY果反饋。班組長負責開展績效結果反饋工作，每月將績效結果公示，公布至部門信息平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領導實施對口面談輔導機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。

三、績效管理在班組推廣應用

1.績效管理在班組推廣條件

績效管理在班組應用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應用應該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導向、內容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環節都必須依照既定的方案要求執行，而且每一個環節的操作過程、結果都必須公開、透明，接收廣大員工的監督。三是結果公開。績效考核評價的結果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監督，這既是對業績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業績落后員工的一種鞭策。

2.績效方案的應用成效

近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應用推廣，從應用前后效果來看，確實對班組員工的執行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執行力明顯增強?？冃Я炕己?，績效評定結果差異化應用，客觀的反映了員工的工作狀態和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態度、責任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學習技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導向，引導員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在2015年全局基層班組高技術、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責之外，不少班組員工還積極協助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協作、互相監督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規范操作進行，使得績效規則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。

四、小結

本文從供電局班組管理的現狀，論述績效管理在班組的推廣應用的必要性，并結合基層管理需求設計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應用中要結合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。

作者:馬麗 單位:南寧供電局

參考文獻:

篇（6）

進行人力資源的效能評估和分析是人力資源管理的一項重要內容，人力資源管理從企業角度出發，通過最大限度地管理和控制有效成本，杜絕和避免無效成本發生，從而達到合理控制人工成本、提高人力資源效能，實現員工價值創造、價值分配的有機統一。

1 人工成本分析

以某企業為例，該企業人工成本相關指標情況表如下：

該企業作為制造型企業，生產過程并不復雜，在人員的比例構成上，從上表可以看出，管理人員控制存在一定的問題。通過對人員結構進行調研分析，一方面存在著人情崗、養老崗的現象，另一方面受體制機制影響，從企業層面到部門到班組，各職能大而全、小兒全的現象頗為嚴重。

通過表2表3說明，在近兩年的生產經營中，三個車間的經營指標均有不同幅度的下降，但是人均人工成本和人均工資在近兩年都有不同幅度的增長，在企業新創造價值當中，從業人員直接和間接得到的全部報酬與企業利潤之間的關系是不匹配的。人工成本利潤率的變動趨勢，基本可以說明企業經營狀況環境的變動趨勢。針對人工成本利潤率下降分析其原因，如果是由于產品不適銷對路賣不出去，就應盡快進行產品結構調整；如果是因為原材料漲價或人工成本過快增長，就應采取措施，降低物耗成本或人工成本。

2 改進方向和措施

合理控制人工成本、有效發揮人力資源效能是一件系統工程，不是一蹴而就能實現的，一定要：打破觀念、機制創新、考核落地。

2.1 打破觀念

2.1.1 考核機制上的突破

在理念上，突破按個人貢獻價值分配，而不是完全按勞分配；人力資源效能的評價最終應回歸到財務層面。提升人力資本回報率，就是要在合理人工成本投入的條件下，促使人員產出最大化。

2.1.2 真正樹立市場化運作的意識和理念

這種管理模式使組織中的每個團隊都成為獨立核算的自主經營體，使每個員工都成為CEO，通過自主經營和自主管理激發組織中每個團隊、每個個體的價值創造意識與潛能，減少組織管控與內部交易成本，提高基于價值創造的組織協同，提高組織中的人力?Y源單位產出量與人力資本附加價值。

2.1.3 建立基本的管理秩序

無序混亂的管理會讓企業花費更多的成本，管理一定要講秩序，秩序靠規則支撐，規則靠行為體現。

2.1.4 抓好品質管理，降低非符合性成本

在考核上，對發生認知性的問題，如工作態度野蠻粗糙，不照章辦事等現象要懲罰的最重。

2.1.5 中層干部的激勵分配方案要有重大突破

干部績效工資與部門經營業績和干部履職能力掛鉤，牽引提升。

2.2 機制創新

①重新梳理組織結構和崗位設置，進行崗位精簡和定編，開展全員競聘上崗，由上級主管部門聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，實現裁員目的。

②提升組織人力資源效能，策劃建立對人力資源的價值創造進行量化管理，使組織中的每一個部門、每一個員工都能獨立核算對組織的價值貢獻與單位工時附加價值，從而提高員工價值創造的自主經營意識與能力，使得每個部門、每個員工都能自我核算、自主經營。

③以考核需求為牽引，對財務部門的成本核算提出更加細化和明確化的要求，使企業的成本分析能夠指導生產管理。

④設立退出機制。首先梳理幾種無效人力成本：不需要的職能、工作或程序而用到的人員，其存在對于組織的績效根本起不到什么積極作用；需要但工作量不飽和的富余的人員。讓其能承擔更多崗位的工作，并加以培訓，鼓勵一崗多能，若無能力身兼數職，則應采取相應的退出機制；成本投入與績效產出不成正比的人員。

⑤做好富余人員的分流安置工作?？蓪⒏挥嗳藛T從崗位上抽出來，組織其進行崗位技能和勝任力培訓，達到規定標準后再重新競爭上崗。在脫產培訓期間執行最低工資標準。在優化組織結構中著力解決好富余勞動力資源的開發利用，凡有新建、改建項目需要增加定員的，都首先在本單位內部調整，消化吸收本單位的富余人員。

⑥制定招聘計劃時考慮企業和部門的生命周期，弄清發展、穩定、衰退階段，維持人力資源的彈性。

2.3 考核落地

①充分發揮績效考核作用，嚴格控制加班。績效工資是典型的以成果論英雄，但在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制外，更多是管理者的主觀判斷。筆者認為，績效工資的實質是成績、效率，要從工作結果的質量和完成時間來分配。每個企業若一味強調平均分配，只會讓閑人自得其樂，能人喪失斗志。同時，限制加班時間，因加班完成的工作量如按加班費算，就不應再在績效中體現，如在績效中體現則取消加班費。

②規范管理要責權利對等。明確激勵和約束機制，實現責權利的對等統一，在規范的管理方式下，干部員工是否用好了權限，承擔了責任，可以通過業績結果進行客觀的公正的評判。每個崗位都有特定的目標和使命，沒有達成業績目標，就檢討權責履行的方法和過程。崗位業績要求明確便于建立工作目標，針對目標來判斷――責任是否合理，權限是否符合要求，資源供給是否配套。如果業績目標明確、權責清楚，哪些崗位規范應定出標準，哪些要靈活處理就很容易確定下來。

③價值引導作用。遵循效率優先原則，價值分配過程就是在價值創造和價值評價的基礎上，根據不同部門與職位對企業的價值貢獻度的不同。績效考核通過員工對企業貢獻價值來分配，貢獻價值決定分配，高效率必然獲得高效益、高回報。

篇（7）

人力資源總量需求預測模型

以嚴格控制省公司未來年度內用工總量為目標，以企業投入產出效能為衡量標準，圍繞公司業務快速發展和人均效率持續提升兩個基本要求，設計兼顧業務發展和生產效率提升的人力資源總量需求預測模型，深入分析影響公司用工總量的關鍵驅動因素，研究用工總量與關鍵驅動因素之間的內在聯系，建立總量需求預測模型，實現“用工總量需求”的預測目的。

人員結構需求預測模型

以優化職工配置結構為目標，結合企業發展規劃中現有業務類型及其核心業務領域布局，深入研究各業務、專業用工數量與業務發展之間的內在聯系，明確各專業用工需求。結合各機構的人員配置率，將各專業的預測增量進行合理分配，建立結構需求預測模型，實現“分專業分機構需求”的預測目的。

素質結構需求預測模型

以優化用工策略、提升職工素質為目標，在實現人力資源總量預測和人員結構預測的基礎上，根據專業業務的核心程度確定對應的用工方式，分析不同用工方式在人員結構中的分布特征，并進一步明確預測期內補員方式和素質要求，建立素質結構需求預測模型，實現“人員素質需求”的預測目的。

綜合人力資源總量需求預測模型、人員結構需求預測模型和素質結構需求預測模型，建立能夠控制用工總量、平衡人員配置、優化職工隊伍、規范用工策略的人力資源需求模型。

模型改進思考

堅持科學的發展觀和人才觀，以“三集五大”體系建設為導向，緊緊圍繞“六個維度”，注重“六個適應”，強化“六個保障”，創新實踐人力資源需求預測模型，全面構建人力資源集約化管理新模式，造就一支規模適當、高端引領、結構優化、競爭力強的員工隊伍，為公司實現科學發展、和諧發展、幸福發展提供堅強的人才保障和智力支持。

“六個維度”：在控制員工總量的前提下，以提高員工素質為主導，優化人力資源配置，激活現有人力資源，實現人力資源“結構合理、規模適當、素質優良、機制創新、激勵有效、管理提升”。即組織機構科學合理，滿足公司發展要求；人力資源規模適當，用人機制科學靈活；培訓開發效能實用，員工整體素質明顯提高；創新全員績效管理，薪酬分配更具導向；員工激勵充分有效，職業生涯發展通道更加暢通；人力資源基礎管理得到加強，管理水平和效率全面提升。

“六個適應”：人力資源預測與勞動組織方式變革相適應，與員工素質整體提升相適應，與電網發展實際需求相適應，與勞動定員成果測算相適應，與電網裝備運行狀況相適應，與內部人力資源市場建設相適應。

“六個保障”：定員貫標為基礎保障、市場配置為活力保障、教育培訓為提升保障、信息平臺為科技保障、績效考核為實施保障、多元激勵為動力保障，貫穿人力資源需求預測模型實踐各環節，實現市場與選拔、績效與考評、培訓與激勵的一體化整合，最大程度激活人力資源。

模型支撐體系

定員貫標鑄基礎

按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求，我們主動探索實踐人力資源管理新模式，認真組建專業團隊，組織內外部調研，在充分掌握現狀的基礎上，擬定勞動定員貫標工作方案。積極引導專業部門參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，將集體的智慧轉變成企業內在發展的動力。為了保證整個工作的順利實施，在建設過程中，公司組織專業團隊進行及時評估，發現問題，準確糾偏，不斷總結和檢查人力資源管理中的不足，引入標桿體系，通過內部對標與外部對標相結合，實現定員貫標工作的創新提升，為建立人力資源需求預測模型奠定堅實基礎。

市場配置添活力

積極探索建立內部用人市場（圖1），逐步形成員工交流、轉崗、退出常態機制。制定實施《國網山西省電力公司人力資源內部市場建設實施方案》，如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請，人資部門匯總并報公司領導審批后，在公司網頁公告，并組織報名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內部網站公布配置結果。借助市場化配置的“桿杠”作用，公司員工結構得到進一步優化，市場化的崗位競爭和內部流動，使得員工倍加珍惜現有崗位和工作條件。在太原公司試點工作中，除特殊群體外，人員流動全部通過內部人力資源市場，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進行配置。使人員更合理地向需要的崗位正向流動，保證了人力資源配置的活力，使人力資源需求模型有了更科學真實的數據來源。

教育培訓促提升

出臺《國網山西省電力公司教育培訓管理辦法》，將員工培訓分成三類，即崗位適應性培訓、崗位提高性培訓和崗位拓展性培訓，把員工的職業生涯發展納入公司發展之需。崗位適應性培訓是針對新錄用員工、新調整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進入D檔的員工開展的，以崗位基本知識、基本技能和基本素質為主要培訓內容，以入職培訓、崗位資格培訓、職業資格培訓為主要形式的綜合性培訓。崗位提高性培訓是針對上年度績效考核成績進入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質為主要目標，以崗位培訓、在崗學習、離崗輪訓、員工繼續教育為主要形式的綜合性培訓。崗位拓展性培訓是以培養“專一學二眼觀三”的復合型人才為目標，針對公司年度優秀中層干部、公司級及以上標兵級綜合激勵獲得者、年度績效考核成績進入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓、外派高端培訓為主要形式的綜合性培訓。建立“以賽代訓、以比促訓”的機制，開展了“技術比武年”活動，組織“職工技能競賽運動會”。分類開展的針對性教育培訓，對提升員工綜合素質起到了很好的促進作用，為企業又好又快發展提供了堅強支撐，使人力資源需求預測模型參數不斷更新修正。

信息平臺提檔次

一是完善人力資源需求預測模型。建模時首先劃分用工類型，預測“十二五”期間全民用工、勞務派遣用工和業務委托用工的數量；然后通過分析學歷結構現狀，建立各學歷結構預測模型，以明確對新進人員的素質要求。通過形成新進人員補員優先級，明確新進人員的緊急程度，從而構建并甄選符合各素質層級人員發展規律的需求預測模型。二是研發薪酬福利數據分析系統。實現省公司和地市公司兩級薪酬數據多維度分析，實時監控和預警工資計劃執行情況。結合關鍵崗位、人員屬性等綜合分析各單位薪酬結構分析、薪酬水平分析。研發省公司和地市公司兩級福利費用發放概覽分析系統，通過薪酬福利差異化發放，引導員工合理流動。三是搭建供電單位勞產率分析平臺。實現縱向同比分析4年內供電單位勞產率的完成情況，橫向比較各供電單位本年度勞產率的計劃完成情況。實時監控各單位員工增減情況，分析各類型員工結構，分析員工年齡、職稱、學歷等結構分布情況、人事費用率情況、人才密度情況，作為需求模型的有益補充。

績效考核為推手

篇（8）

2案例背景

強達金屬制品有限公司是一家生產冷軋帶鋼的企業。該企業發展迅速，在當地同行業中具有很強的競爭優勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經在逐漸建立一種用人機制：注重招收應屆畢業生。

但是隨著企業的快速發展，其內部各種管理問題也隨之出現。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術工被帶走，這雖然受行業特點的影響。但是其根本原因還是企業沒有過“留人關”，只是把人才吸引了進來而已。不但增加了企業的人力成本，還影響了生產效率。筆者在公司三個月中發現：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。

3薪酬體系問題分析

分析其近幾個月的工資表，結合公司職員的反應可以發現，其薪酬體系存在以下問題；

3.1外在薪酬結構不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現，由員工的工作表現決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產生不安心理。

而強達金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現象很嚴重。

3.2薪酬制度不完善，強調外在薪酬。忽視內在薪酬

公司初建時期，員工多是當地學歷、素質不是很高，但是工作經驗豐富的人。但是隨著企業的發展，公司開始注重高學歷人才的引進，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關鍵因素，尤其是對于應屆畢業生，他們更注重的是內在薪酬，是自己在工作中獲得的認可，在工作中學習與發展的機會。筆者與他們接觸的過程中發現：當他們感到自己對企業的貢獻未能得到充分的認可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現有的薪酬體系忽視了這一點，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經濟損失。

3.3薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現關聯性不強

強達金屬制品有限公司采用了關鍵績效指標考核方法以及5S現場管理方法，在公司相關人員參加了績效考核的培訓后，更是不惜重金設立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯性。該公司雖然在薪酬結構中也有績效工資這一項，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現出薪酬的激勵作用。結果是，公司經營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4薪酬體系設計方案

從現代企業人力資源開發和管理的要求出發，借強達金屬制品有限公司管理體制改革和組織機構調整的時機，通過完善各項配套制度改革，夯實有效的管理基礎工作，真正建立經營管理、專業技術和技能操作三個分配序列，努力實現按各類人員對公司生產經營和改革發展的作用和貢獻，確定薪酬分配重點，大幅度提高關鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進一步優化工資結構，使薪酬體系的實施有效發揮“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導向，以效益為依托，既符合薪酬體系設計的發展趨勢，又適應強達金屬制品有限公司實現持續有效發展的戰略要求，既具有內部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設計

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+職務福利+自選福利”。社會保險根據行業競爭對手的情況而定，主要包括：失業保險，醫療保險，養老保險。職務福利按照企業規定進行規范，例如：公司配車，住房津貼等。根據企業實際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實施過程中，將部分自選福利與企業效益掛鉤，當中層管理人員達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據企業情況以及行業情況決定其內容，一般管理人員的社會保險包括：失業保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓，休假，旅游。在設計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經營目標掛鉤，只有在當事人達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(3)專業技術人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業技術人員的績效薪酬，是對其在任職部門內日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動專業技術人員的積極性，將專業技術轉化提成、新技術應用提成、生產經營過程中的技術支持、生產經營保證度等作為關鍵業績指標進行考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業內競爭對手的情況。結合企業及職工的特點而定，包括：工傷保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓，調崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結構為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動操作技能人員的積極性。將生產的物能耗指標、成本指標、質量指標、環保指標、生產配合度、長周期運行狀況等作為關鍵業績指標進行考核，待考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫療保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。

4.2內在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內在薪酬部分，造成一部分注重自身發展，自我價值體現的員工的流失，大多數應屆畢業生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應制定相應的“本土”晉升機制，減少“空降兵”現象，使其看到自己的發展，更安心于現在的工作。

(2)完善培訓機制。

對于一些想要更好發展的知識型員工，很大程度上關心的是自己得到的培訓機會的多少。對高校畢業生的調查多次顯示，應屆畢業生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發展的機會。由于公司大部分新員工都是應屆畢業生，因此應設置適應應屆畢業生的薪酬激勵機制。

因此，建立適當的培訓機制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術人員，主要采取外部培訓為主，內部培訓為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內部培訓為主，外部培訓為輔的培訓方式。

5結論

薪酬激勵作為人才激勵制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵的制度。建立適合企業發展的薪酬體系，對激勵員工更有效率的工作，促進企業進步發展有重要意義。解決中小企業薪酬管理過程中的問題，使中小企業快速健康的發展，對促進我國經濟發展有重要意義。

篇（9）

一、縣級供電企業人才隊伍現狀

未來的五年，國家電網公司將加快建設堅強智能電網步伐，全面實施人、財、物集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系（即“三集五大”），這將引發電網格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低，加之相關規章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級供電企業員工隊伍專業素質的總體水平與“三集五大”體系建設要求相距甚遠，主要體現在：各級各類優秀專家人才匱乏；從事電網核心專業人才緊缺；員工總量超員與結構性缺員并存，管理人員冗余相對嚴重，生產一線留不住人才，人才結構和布局不盡合理；管理、技術、技能人員的能力素質處于公司系統的中下游，普遍文化素質、職稱等級和技能等級偏低，管理水平、新技術應用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業骨干幫帶培訓機制，全面加強縣級供電企業員工隊伍建設已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級供電企業骨干幫帶培訓主要做法

福州電業局充分發揮各專業部門在人才、技術、設備等方面的優勢作用，將縣公司員工培訓納入全局各專業年度和月度培訓計劃，采用集中教學、送教上門、跟崗培訓、競賽幫帶等方式，將培訓工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業的幫帶責任，根據縣公司的薄弱環節和培訓需求，制定專門針對縣公司的專業人員幫帶培訓計劃，明確培訓項目和責任人。根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預先制定培訓策劃書和現場技能考核方案，明確培訓和考核的目標內容?？h公司人員到局本部跟崗學習，每人指定一名導師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔具體的工作任務和其他專業技術工作的方式，強化動手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業管理和技術水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓機制

（1）建立幫帶培訓工作領導小組，局總工擔任組長，各職能部室和幫帶部門行政負責人、分管培訓領導擔任組員，統籌幫帶培訓工作相關事項的組織、協調和落實。

（2）制定并下發縣公司人員幫帶培訓管理辦法。明確各幫帶單位行政負責人作為幫帶培訓項目的第一責任人，各班組長作為各幫帶培訓項目的項目負責人，部門培訓員作為本部門全部幫帶培訓項目的聯絡人，明確幫帶培訓工作各方以及參訓人員的責任義務，規范幫帶培訓流程，嚴格考核管理。

（3）制定并下發全面推進崗位資格培訓工作管理辦法、關于開展農村供電所人員崗位資格培訓考核工作的通知，修訂細化培訓工作管理辦法、師徒培訓管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照執行。

（4）在年初充分調研各基層單位培訓需求和職能部室業務培訓要求，在逐個縣公司走訪調研的基礎上，出臺《福州電業局加強全員培訓工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓列入年度重點培訓任務，下達《福州電業局縣公司人員幫帶培訓計劃表》，明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負責人等，作為全年縣公司幫帶培訓工作開展和考核的依據。

（5）根據《培訓工作管理辦法》要求，穩步推進教育培訓積分管理，借助培訓管理系統平臺，對局屬各單位（含）的職業能力培訓工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓成效納入部門年度績效責任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核，納入縣公司大培訓、大練兵、大比武驗收考核，從而最大限度調動各部門參與自主培訓的積極性和創造性，有效激勵和促進員工“崗位成才”。

2.規范縣公司人員幫帶培訓過程管控

（1）實行縣公司人員幫帶培訓需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負責根據本公司人員情況及工作實際，在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業人員培訓需求的基礎上，定期向福州電業局相關專業垂直管理部門申報相關專業工種幫帶培訓需求。二是福州電業局相關專業垂直管理部門對各縣公司報送的相關專業工種幫帶培訓需求進行初步審核把關，并報培訓中心審核。

（2）實行縣公司人員幫帶培訓方案正式行文通知制度。幫帶單位負責提早與送培單位就具體幫帶培訓需求進行對口溝通，結合相關崗位技能要求、計劃參培者的工齡結構，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓工作的切入點，有針對性地制定個性化的培訓策劃書，明確培養目標、學習和工作任務，并于計劃開班前一周向培訓中心報送相關幫帶培訓項目通知文件、幫帶培訓策劃書、現場技能考核方案等，由培訓中心統一行文并通知送培單位報名參訓，從而保證幫帶培訓項目的順利開展。

（3）實行幫帶單位為主導、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓單位負責為幫帶培訓人員提供必要的工作、學習條件，對幫帶培訓人員進行統一考勤管理，安排專人負責定點點名簽到、集合學員并將學員交接給當天指導人，及時與送培單位溝通聯系，協調解決幫扶培訓過程中出現的各種問題。二是各送培單位負責妥善做好參訓人員的相關工作交接事宜，保障參訓人員在培訓期間專心、高效地完成相關工作和學習任務，定期與送培單位聯系，并在參訓人員中指定一名負責人，積極配合做好參訓人員的管理和監督工作，做好參訓人員業余生活的安排工作，確保參訓人員不酗酒、不賭博，保障培訓期間的人身、財產安全。三是幫帶培訓原則上不得請假，幫帶培訓人員如有特殊情況需要請假的，應事先向所在縣公司人力資源部門提出申請，并履行書面請假手續，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓中心同意后方可請假。

（4）嚴格履行作業安全資質確認和安全監護制度。一是參培人員經原單位三級安全教育培訓考試合格，持有相應崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應證明，幫帶單位檢查參培人員安規培訓考試合格證明、崗位資格證書，確認合格后方可允許參加現場培訓，并將參培人員名單報安監部備案。二是進入生產區域，幫帶單位指導人負責告知參培人員工作崗位和作業現場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴格落實保證安全的技術措施和組織措施，加強參培人員作業過程監護，檢查督促參培人員執行有關安全生產方面的工作規定，對參培人員不符合安全作業的行為進行制止、糾正。三是進入生產區域，參培人員負責自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品，服從現場工作負責人指揮，嚴格遵守電力安全工作規程，對自己在工作中的行為負責，不允許單獨工作。

（5）專家掛帥，嚴格把關，確保培訓實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎上，抽調責任心強、業務素質好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業務骨干專工作為指導人，承擔理論輔導和現場業務技能訓練指導任務，為幫帶培訓工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓和跟崗學習相結合的組織方式以及系統化模塊化培訓方式，側重技能操練。根據培訓規律，集中培訓由易至難循序漸進安排技能項目的操練，采用老師講解示范，參訓人員分組分批操練觀摩，老師指導點評的方式幫助學員逐步適應直至熟練掌握相關操作程序步驟、工藝和規范。指導人統一對每個參訓人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結和記錄并及時反饋至參訓人員。三是跟崗學習以壓擔子、交任務、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實提高幫扶人員動手能力，以工作帶培訓，以工作檢驗培訓成果。

（6）實行跟崗學習一周一總結，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導人負責為每位跟崗學習人員編制《周工作計劃》，明確具體的學習與工作任務，并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學習人員于每周學習與工作任務完成后認真填寫《周工作總結》。本周計劃和上周總結于每周二之前報培訓中心備案。二是幫帶培訓期屆滿時，幫帶培訓部門會同培訓中心和專業職能部門，組織專門針對幫帶培訓人員的現場技能考核，并對幫帶培訓人員在培訓期間工作態度、工作表現、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價，出具鑒定意見。

3.實行縣公司人員幫帶培訓與績效考核掛鉤制度

一是培訓中心根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓項目應于11月之前完成。幫帶培訓計劃中未明確具體幫帶培訓項目執行時間的，由送培單位和幫帶責任單位積極協商確定并報培訓中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的，列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責任單位原因導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的，列入幫帶責任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經期滿考核鑒定優秀的，參照《師徒培訓管理辦法》給予指導人適度績效獎勵。

4.結合競賽開展幫帶，以賽促培，以考促練

將競賽調考作為促進縣公司幫帶培訓工作深入開展的重要載體，通過構筑“金字塔”型競賽體系，搭建了相互學習、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競賽平臺，以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊，由各小組組織本小組內縣公司競賽選手跟崗培訓，做好賽前集中培訓調考、跟崗學習、賽時觀摩、賽后總結，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進經驗交流和推廣。

（1）“海西·榕電杯”繼電保護專業競賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學習任務，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓中心縣公司大二次實訓室進行實操訓練，每批一周，對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調試，以線路保護試驗和調試為主。

（2）“海西·榕電杯”送電線路專業競賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統一安排在鼓山輸配電實訓基地進行第一階段集中培訓；集訓技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導線”兩項技能項目的競賽規范化訓練；理論輔導以送電線路工職業技能鑒定指導書（高級工部分）所有題庫為主要內容。第一階段集中培訓期間每5天安排一次理論筆試，集訓結束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學習，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓。

（3）“海西·榕電杯”調度自動化專業競賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學習，以現場實際操作為主，培訓內容包括網絡線、2M線制作及測試，調度數據網設備配置，自動化主站系統問題排查，數據庫操作，調度畫面繪制等。

（4）“海西·榕電杯”辦公應用軟件競賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統一安排office軟件基礎應用培訓，于2011年7月17至19日統一安排office軟件深化應用培訓和公文寫作培訓。

5.將兼職教師培訓工作延伸至縣公司

定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項目考評工作專項培訓，切實提高縣公司兼職教師的授課水平，促進縣公司技能考評工作的規范化。

6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司

根據福建省電力有限公司安排，結合福州電業局專家人才眾多的優勢和一線員工對技能提升的強烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動。認真搭建培訓講座平臺，為福州電業局各專業專家提供授課機會，為全局員工（含縣公司）提供專業學習、跨專業拓展，專業深入學習機會，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓學員638人次，其中3期應縣公司要求送教上門。

篇（10）

報告

(人力資源類)

**單位

二一七年月

**單位經營績效評價報告

（人力資源類）

按照山東省政府、山東省國資委省管企業經營績效綜合評價的統一部署，2021年6月1日以來，xx集團經營績效綜合評價組（以下簡稱“評價組”）對xx集團公司（以下簡稱“xx集團”）人力資源管理進行了系統評價?，F將有關情況報告如下。

一、人力資源管理現狀

(一)

機構設置

現有機構個，其中：處級個，占%；副處級個，占%；科級個，占%；副科級個，占%。按單位性質劃分：采掘區隊個，占%；井下輔助個，占%；地面生產個，占%；后勤服務個，占%；機關科室個，占%。

(二)管理技術人員配備

1．領導班子及副總師。領導班子成員現有人，其中礦長人，黨委書記人，副礦長人（采煤、掘進、機電各人），黨委副書

記

人，工會.

人，總工程師

人，財務總監

人，安監處長

人。副總師現有

人，其中副總工程師

人（采煤

人、掘進

人、機電

人、安撤運輸

人、通防

人、防沖

人、防治水

人、信息工程

人、調度發運

人、安監處主任工程師

人），副總經濟師

人。

2．管理技術人員。管理技術人員在冊

人，在崗及見習高校畢業生

人，其中正處

人，副處

人，正科

人，副科

人，一般管理

人，專業技術后備崗

人。見習高校畢業生

人；按單位性質劃分：采掘區隊

人，占

%；井下輔助

人，占

%；地面生產

人，占

%；后勤服務

人，占

%；機關科室

人，占

%。

（三）從業人員情況

截至2021年5月末，xxxx

從業人員

人，其中在冊員工

人，非在冊員工

人。

1．在冊員工。在崗員工8462人，其中管理技術人員

人，占在崗員工的

%；在崗工人

人，占在崗員工的

%。

(1)年齡結構。30歲及以下

人，占在崗員工的

%

。其中：管理技術人員配備

33.29%

30.18%

采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。

31歲至40歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。

41歲至50歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。

50歲以上人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。

30歲及以下31至40歲41至50歲

50歲以上

(2)

學歷結構。研究生以上

人，占在崗員工的

%；大學

人，占

%；大專

人，占

%；中專高中

人，占

％；初中及以下

人，占

％。

學歷結構

36.16%

(3)

崗位結構。采掘區隊員工

人，占在崗員工的

%；井下輔助

人，占

%；地面生產

人，占

%；后勤服務

人，占

%；機關科室

人，占

%。

崗位結構

23.72%23.67%21.35%

(4)職稱結構。高級職稱

人，占在崗管理技術人員的

%，比集團公司平均占比

%高

個百分點，比集團公司本部礦井平均占比

%高

個百分點；中級職稱

人，占

%；初級職稱

人，占

%；無職稱

人，占

%。

(5)技能結構。高級技師

人，占在崗工人的

%；技師

人，占

％；高級工

人，占

％；中級工

人，占

%；初級工及無等級

人，占

％。高級技術工人（高級技師、技師、高級工）占技術工人的

%，比集團公司平均占比

%高

個百分點；山東省首席技師

人（集團公司

人）；集團公司首席技師

人（集團公司

38.23%初級無職稱14.31%

管理技術人員職稱結構

人）；部級技能大師人（集團公司人）；部級大師工作室個（集團公司個）。

2.非在冊用工。截止到2021年5月末，xxxx非在冊用工人。（1）勞務派遣人。接待中心服務人員人；服務隊男洗浴服務人員人；職工子女人（選煤廠平煤車工人、回收隊鉚工人、非煤管理中心編網工人、物業管理中心衛生工人、機加工廠地面普工人、工廣衛生隊衛生工人、生活科炊事員人、運搬工區運搬工人），原已從地方勞動部門辦理相關就業培訓手續，因公司停止集體轉招政策，礦一直延續使用，屬歷史遺留問題。（2）非全日制用工人。均是生活極其困難的工病亡職工家屬，屬礦照顧范圍。

(四)工資分配情況

1．在崗員工。2021年度，全礦在崗員工工資水平元，其中采掘區隊員工元，井下輔助區隊員工元，地面生產單位員工元，后勤服務單位員工元，機關科室員工（不含年薪制人員）元。

管理人員中，一般管理技術崗位元，副科級崗位元，正科級崗位元。工人崗位中，正常出勤的采煤區隊工人元，掘進區隊工人元，井下輔助工人元，采掘跟班安監員元，地面安監員元，原煤地面生產工人元。

選煤廠與井下輔助比：選煤廠員工平均收入元，比井下輔助員工元低元，其中正科級高元、副科級高元、一般管理高元、工人低元。

機關科室與井下輔助比：機關科室員工平均收入元，比井下輔助員工元高元，其中正科級高元、副科級低元、一般管理低元、工人低元。

2．非在冊用工。2021年5月共支付勞務費用萬元。其中勞務派遣人員費用為接待中心人員費用萬元，洗浴服務人員費萬元，未轉為從業青年人員費用萬元，共計萬元；非全日制人員費用萬元。按照公司上半年非在冊用工全部清退的計劃，預計2021年勞務費用約萬元，其中勞務派遣費用萬元，非全日

制費用萬元。較2021年度勞務費用萬元，預計節支勞務費用萬元。

(五)人工成本

2021年，人工成本費用（含工資總額、工資三項附加費用、各項.保險費、住房公積金、離退人員住房補貼、勞動防護費用、勞務費等）預計萬元，比2021年減少萬元，降低幅度為%。

人工成本構成情況明細表

單位：萬元

18.18%

68.01%

工資附加

2.54%

(六)績效考核情況

建立了全員業績考核制度和考核體系，對部門（車間、區隊）和各崗位人員實行分層分級分類考核。

1.部門（車間、區隊）的考核。針對機關科室、井下生產區隊、地面生產單位、后勤服務單位的不同特點，分別制定不同的考核指標和考核標準，考核內容涵蓋安全、生產、經營、管理等方面，考核結果與單位工資總額掛鉤。

2.各崗位的考核。對班子成員，根據工作分工，簽訂崗位工作目標責任書。責任內容完成情況與年度績效薪金掛鉤。對管理技術人員實行分級分類績效考核，即各單位副職及技術主管以上人員由礦考核，一般管理人員及后備崗人員由各單位進行考核。形成以德、能、勤、績、廉為主要內容的四個類別的考核標準，采取日常考核與半年度考核相結合的方式，半年一考核一獎懲。對生產工人，實行計件工資制的，以崗位績效工資標準計算工資單價，以完成的勞動數量和質量為考核重點；實行計時工資的，以信息化考核、工作業績考核為重點。2021年對考核優秀的56名管理人員進行了表彰獎勵，對10名基本稱職、不稱職人員予以扣罰獎金、誡勉談話。對曠工以及其他違反勞動合同的47名員工，及時辦理了解除勞動合同手續。

二、綜合分析診斷

(一)基本評價

通過診斷分析，總體認為xxxx各項管理制度完善，基礎管理工作規范，業務流程清晰，人力資源總量比較充足，員工隊伍

相對年輕，工資分配行為規范，技術技能人才培養體系健全。作為支柱型礦井，在開采條件復雜、工作面轉換多、接續困難、安全生產壓力大等諸多不利條件下，領導班子團結帶領廣大干部職工積極應對危機，降成本、深挖潛，做了大量卓有成效的工作，員工滿意度較高。組織人參加領導班子及成員民主測評，其中中層干部人，職工代表人。領導班子總體評價優秀票，優秀率100%；領導班子成員優秀率平均%。組織份人力資源管理工作問卷調查，人力資源管理工作滿意度達到%，總體評價良好。但在機構定員、人員配置、員工結構、工資分配、績效考核等方面還需進一步改進加強。

(二)存在問題

1．機構設置多，管理層級多，員工總量多。xxxx內設機構個，其中機關科室和后勤服務機構個，占比%。部分機關科室管理職能交叉重疊，生活科、服務隊、車管中心、大車隊等業務相近的單位應該整合而沒有整合。礦內部分單位設置二級機構，如選煤廠下設二級機構個，安監處下設二級機構個，運搬工區、掘進工區實行隊級管理，管理層級較多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在崗員工人，扣除物業管理、醫院、幼兒園人，其中煤炭生產多人，地面生產多人，后勤服務多人，機關科室多人。存在內部享受科級待遇人員人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。

2．管理服務人員多，勞動組織不合理，勞動生產效率低。

一是機關、后勤人員占比較大。

機關、后勤人員占在崗員工總量的%，機關后勤管理人員占全部管理人員的%，與先進礦井相比，明顯偏多。主要原因是機構設置較多，業務流程復雜，崗位分工過于細化，人員工作量不飽滿。二是勞動組織不合理。六個采掘區隊平均人數人，與正常勞動定員相比富余多人；采掘區隊助理級以上管理技術人員10-14人。同時在兩個采煤工區各有8-11人、在五個掘進區隊各有3-5人的未上崗的井下主體專業高校畢業生；洗煤廠員工總量978人，與正常勞動定員相比富余近600人；初中及以下學歷占35.77%，員工整體文化素質偏低。三是勞動生產效率偏低。xxxx人均煤炭產量911噸，人均利潤21.93萬元，人均營業收入47.93萬元，人事費用率（人工成本/營業收入）25.12%，。采掘區隊出勤率為88.21％，主要是2021年以來補充的采掘工人，絕大部分為職工子女，出工不出力現象較為普遍。

3.工資分配關系不合理，杠桿激勵作用偏弱。原煤生產人員收入分配比例為1:1.4:2.32，總體分配關系未達到煤業公司指導比例。機關科室人員收入普遍高于井下輔助；選煤廠管理人員收入高于井下輔助，工人收入接近井下輔助。沒有體現向苦臟累險和高技術技能崗位傾斜政策。內部市場化分配機制不完善，固定部分所占比重較高，績效考核結果與薪酬分配掛鉤不密切，部分單位分配存在平均主義，收入分配差距較小，不能充分體現按勞取酬。在員工崗位流動導向方面，礦井雖然制定了相關激勵政策，

但沒有形成系統化長效機制，激勵政策沒有起到明顯作用，職工積極性沒有充分調動。

4.精細化管理水平不高，內部市場化程度低?？冃Э己梭w系需進一步完善，針對性、時效性較差，考核內容不夠全面，考核結果沒有與職級晉升、工資分配、崗位調整緊密結合。精細化管理水平不高，缺少必要的精細化管理制度，業務流程和生產環節管理、監督考核和績效管理都比較粗放，沒有形成系統的精細化管理模式。內部市場化處于建設初期，內部市場基礎管理、市場運行、市場核算體系、價格體系尚未完全建立，“人人都是經營者”、“崗位都是利潤源”的價值理念沒有形成，礦井內部市場化建設停留在采掘區隊計件水平。

四、整改措施及建議

通過對標分析，找到了管理差距。xxxx必須通過進一步加大改革創新力度，積極推動體制機制改革，才能激發內生活力和動力。結合實際，提出以下措施建議：

（一）優化定編定崗定員

按照“精干高效”原則，規范機構設置和編制定員管理，精簡機構，精干機關人員，減少管理層級，對機關科室職能交叉重疊部分進行優化，對生活科、服務隊、車管中心、大車隊等職能相近的后勤服務單位進行整合，不再設二級機構；選煤廠等單位不再下設機構，直接管理班組。減少機關科室員工總量，對現有的個機構進行精簡，擬設置個機構，減少個機構，其中：地面生

產減少

個，后勤服務減少

個，機關科室減少

個。同時建議煤業公司統一規范對所屬單位設置的機構名稱，建立機構名稱審核備案制度。同類型生產企業的機構設置應盡量一致。重新編制管理人員及工人定員方案。礦井總定員

人，其中管理技術崗位定員

人，班子職數

職，科級職數控制在

人以內。

機構設置情況對比表

（二）優化人力資源配置

加大人力資源市場建設力度，減少機關及后勤服務單位數量及人員總量，在滿足原煤生產人員的前提下，按照“三減三提”原采掘區隊井下輔助地面生產后勤服務機關科室

機構設置情況對比

則優化生產系統，調整人員配置，建立以工資杠桿和崗位流動為信號的人員流動模式，進一步優化人力資源配置。主要措施：一是精簡機構，減少用工數量；二是優化生產系統和勞動組織，實現人員合理分流，建立規范化運行機制，引導職工由采掘向井下輔助崗位流動，由輔助崗位向地面崗位流動，由機關科室向生產一線流動，地面單位適合井下生產的人員向采掘一線流動；三是對非在冊用工和各類離崗人員及時進行清理規范；四是實施“走出去”戰略，對口支援承包外部礦井，實現員工轉移。在今后3-4年內，辦理員工退休人，解除勞動合同人，內部勞動力市場轉崗培訓人，人員戰略轉移人，實現定員目標。2021年，在冊員工總量減少人，清理非在冊用工人，管理技術人員控制在人以內，科級職數控制在人以內。

（三）優化員工隊伍結構

建立人力資源競聘、選聘機制，用市場化的手段不斷調整人力資源結構，以調整人才結構為主線，以優化人才環境為重點，逐步構建專業齊全、梯次合理、素質優良、數量充足、銜接有序的人才梯隊。精簡高校畢業生招聘數量，提高招聘質量。建立井下輔助崗位缺員補充機制，通過對標定員減少選煤廠用工人數，壓縮機關及后勤人員。同時建議煤業公司在員工總量減少的基礎上，研究提出一線生產技術工人補充方案。強化員工技能培訓，積極開展多種形式、不同層次的員工教育培訓工作，鼓勵員工學歷學位自學成才，不斷提高管理、技術、技能三支人才隊伍整體

素質和能力。以中高級工技能培訓、鑒定為重點，改善員工技能結構。廣泛開展傳幫帶和技術練兵、同業交流、導師帶徒等活動，促進員工綜合素質和績效水平提升。

（四）優化工資分配關系

調整各類人員收入比例，合理調控原煤地面生產、井下輔助、采掘崗位的工資分配比例關系，工資分配向苦臟累險和高技術技能崗位傾斜，逐步構建層次清晰、增長適度、關系合理的收入分配格局。加大績效考核獎懲力度，考核結果與個人薪酬分配掛鉤，打破平均分配模式，合理拉開收入差距，加大市場決定收入分配力度，實現不同崗位、不同責任、不同貢獻人員收入不同，體現效益決定工資。

（五）優化業績考核體系

深化全員業績考核，推行目標責任管理，建立全覆蓋、有重點、層級分明的全員業績考核體系。一是突出績效考核重點。細化量化考核指標，實現共性指標普遍化，個性指標重點化，注重創新創優；二是完善績效獎懲機制。將績效考核結果與提拔任用、職級升降、薪酬支付、行政問責緊密掛鉤；三是建立績效考核改進機制?？冃Э己说慕Y果及時反饋，使各項工作過程預控，加大績效整改力度，促進績效改進。

（六）優化運營管理機制

以經濟效益為核心，以轉換經營管理機制為重點，以創新商業管理模式為手段，以“內部市場化、崗位貨幣化”為目標，2021