序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇崗位工作分析報(bào)告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

那么何為工作分析？工作分析又被稱作崗位分析、職務(wù)分析，它是在采用科學(xué)的信息收集方法對(duì)職務(wù)信息進(jìn)行收集、整理、分析、綜合之后，明確各崗位的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范，為每項(xiàng)工作制定出一份全面，正確的工作說明書和工作分析報(bào)告。具體而言，工作分析就是要系統(tǒng)全面的收集某一職務(wù)的相關(guān)信息，包括：任職者（who），工作內(nèi)容（what），工作時(shí)間（when），工作地點(diǎn)（where），工作目的（why），服務(wù)對(duì)象（forwhom），如何工作（how）。

1工作分析實(shí)踐中應(yīng)注意的問題

現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)對(duì)工作分析不夠重視，大多只流于形式，最終導(dǎo)致人力資源管理體系癱瘓甚至整個(gè)企業(yè)不正常運(yùn)行。因此筆者認(rèn)為企業(yè)在工作分析實(shí)踐中要注意以下幾點(diǎn)問題。

1.1全員參與

工作分析是一項(xiàng)全員工程，離不開企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)及員工的支持與配合。

首先，人力資源部門要與高層領(lǐng)導(dǎo)積極地溝通，一方面充分聽取他們的意見，把握他們對(duì)于各部門的總體要求，找準(zhǔn)工作分析的總體方向；另一方面獲取領(lǐng)導(dǎo)層思想支持和行動(dòng)配合，可以使整個(gè)組織的協(xié)調(diào)性更高。其次，中層領(lǐng)導(dǎo)者的支持可以為工作分析工作起到“橋梁”的作用。再次，應(yīng)該充分的調(diào)動(dòng)起全體員工的積極性。比如，在調(diào)查進(jìn)行之前，開展動(dòng)員大會(huì)，告知員工此次工作分析的目的，以消除員工的憂慮。還可以給予員工一定的承諾。調(diào)查完成后，也應(yīng)該給員工一定的信息反饋，使員工有參與感和榮譽(yù)感。

1.2方法創(chuàng)新

現(xiàn)今，企業(yè)必須采取創(chuàng)新的工作分析方法和技術(shù)應(yīng)對(duì)來自企業(yè)內(nèi)部變革和外部競爭的雙重壓力。隨著工作范圍逐漸擴(kuò)大化和豐富化，員工的個(gè)性化要求也越來越多，這為工作分析帶來了挑戰(zhàn)。例如，國外較為流行的職業(yè)信息系統(tǒng)O*NET（OccupationalInformationNetwork）也是我國企業(yè)工作分析應(yīng)借鑒的方法之一。O*NET系統(tǒng)是由美國勞工部組織開發(fā)的工作分析系統(tǒng)，它綜合了問卷法和專家訪談法等多種工作分析方法，將工作信息（如工作內(nèi)容、工作特征等）和工作者特征（如知識(shí)、技能、素質(zhì)等）聯(lián)系在一起，同時(shí)結(jié)合組織和工作的情境，充分體現(xiàn)出職業(yè)的特殊要求。該系統(tǒng)設(shè)計(jì)遵循三個(gè)原則：多重描述、共同語言和職業(yè)描述的層級(jí)分類。它為同職業(yè)之間的比較提供便利：其跨職位的指標(biāo)描述系統(tǒng)，為描述不同的職位提供了共同語言。O*NET還為使用者提供了廣泛的工作描述指標(biāo)，滿足個(gè)性化需求。

1.3因地制宜

在工作分析實(shí)踐中，有如觀察分析法，訪談法，問卷調(diào)查法等諸多方法。然而，每種方法都有優(yōu)缺點(diǎn)，工作分析人員在實(shí)際操作中，應(yīng)該結(jié)合信息收集對(duì)象的實(shí)際情況，因地制宜，選擇最合適的方法。比如觀察分析法，雖然可以廣泛的了解信息，但是只適用于比較簡單，不斷重復(fù)的工作而不適用于那些沒有時(shí)間規(guī)律的工作。訪談分析法往往會(huì)有受訪者提供信息不真實(shí)或者費(fèi)時(shí)費(fèi)力的情況發(fā)生。資料分析法雖然可以降低成本，大致的了解各工作的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利等，但此種方法缺乏獨(dú)立性，必須與其他方法并用。關(guān)鍵事件法有助于確定績效評(píng)估培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，然而會(huì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，甚至遺漏了平均績效水平。因此，采用何種信息收集的方法應(yīng)該根據(jù)具體情況而定，切不可“一刀切”。

1.4應(yīng)用得當(dāng)

工作分析并不是紙上談兵，其結(jié)果工作說明書和工作分析報(bào)告應(yīng)該對(duì)人力資源管理的其他工作有指導(dǎo)、參考意義。

首先，應(yīng)對(duì)工作說明書在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題及時(shí)做出反饋和調(diào)整?，F(xiàn)代社會(huì)中，對(duì)職位的內(nèi)涵和外延要求越來越高，企業(yè)有必要制定出相應(yīng)的審核、維護(hù)機(jī)制，定期或不定期的對(duì)工作說明書進(jìn)行檢查與修正。筆者有如下建議：一是建立反饋箱，員工可將對(duì)工作狀況以書面的形式投放到反饋箱中，進(jìn)而根據(jù)這些反饋信息對(duì)工作說明書進(jìn)行完善；二是將工作說明書做的富有彈性，比如可以制定出相應(yīng)的審核制度，定期或不定期的對(duì)工作說明書進(jìn)行檢查與修正。其次，應(yīng)該注重工作分析結(jié)果的應(yīng)用。企業(yè)不應(yīng)把制出的工作說明書和工作分析報(bào)告當(dāng)作“檔案”一樣塵封。因此，在得出工作分析結(jié)論之后，可以組織員工培訓(xùn)，通報(bào)其工作所存在的問題，鼓勵(lì)員工在工作方法和流程方面有所創(chuàng)新，努力改善以達(dá)成績效要求。

1.5順應(yīng)潮流

當(dāng)今世界，固步自封就要落后。企業(yè)要提升競爭力，就應(yīng)順應(yīng)潮流，積極開拓能夠走在時(shí)代前沿的先進(jìn)的企業(yè)管理方法。

篇（2）

工作分析（job analysis）, 也稱作職位分析、崗位分析。簡單來說，它是指先通過了解組織內(nèi)的一種職位信息，再以一種固定格式將這種職位的相關(guān)信息描述出來。從而使其他人也能夠了解這種職位的一個(gè)過程。工作分析的主體是工作分析者或者分析組織，客體是整個(gè)組織體系。從客體分布范圍上來劃分，又可分為廣義和俠義兩種。廣義上的工作分析，是指相對(duì)于整個(gè)國家與社會(huì)范圍內(nèi)的崗位工作進(jìn)行分析。而狹義上的工作分析，是相對(duì)于某一個(gè)企業(yè)或者組織內(nèi)部各崗位的工作分析。本文所說的工作分析主要是指狹義上的工作分析。在各企業(yè)當(dāng)中，通過工作分析，我們其實(shí)就是需要解決這兩個(gè)問題：第一，“這個(gè)職位做什么事情的？”這個(gè)問題其實(shí)就是與職位對(duì)工作活動(dòng)，以及職位的名稱、工作的要求、工作的場所、工作的時(shí)間以及工作職責(zé)的內(nèi)容有關(guān)。第二，“什么樣的人來做這個(gè)事情最為合適？”這個(gè)問題簡單來說就是與從事該職位的工作人員的資格有關(guān)，它包括專業(yè)、技術(shù)知識(shí)、年齡、必備證書、心理要求和工作經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容。工作分析的作用主要可以分為以下五點(diǎn)：1. 為人力資源的招聘錄用提供明確的標(biāo)準(zhǔn)。2. 為人力資源的規(guī)劃提供必要的信息。3. 為人員的技能培訓(xùn)，知識(shí)開發(fā)提供明確的依據(jù)。4. 為工作的績效管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。5. 為企業(yè)或者其他組織單位制定公平合理的薪酬政策奠定基礎(chǔ)。工作分析的一般步驟為：成立工作分析小組，收集與工作內(nèi)容相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的信息，最后是邊寫職位說明書。它是通過一個(gè)采集分析過程，并且最終編制成一個(gè)職務(wù)說明書，可以有效的協(xié)調(diào)和編配不同勞動(dòng)者的工作。

一、工作分析的必要性

一個(gè)完善的人力資源管理部門會(huì)通過工作分析，為企事業(yè)單位創(chuàng)造更多的效益。那么，如果一個(gè)企業(yè)或者組織在人力資源方面沒有一個(gè)完善的工作分析，會(huì)對(duì)企業(yè)工作造成哪些影響？它的必要性主要可從以下幾個(gè)方面來體現(xiàn)出來：

1、企業(yè)人才建設(shè)：市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。而招聘是一個(gè)企業(yè)或者組織補(bǔ)充人力資源的基本途徑之一?，F(xiàn)代企業(yè)的員工大都是通過招聘這一渠道來獲得。所謂人才從某一方面來說，就是在某一項(xiàng)或者綜合素質(zhì)比較突出的員工。是可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并為企業(yè)帶來高于預(yù)期利益的工作人員。比爾 . 蓋茨曾經(jīng)說過 :“如果把我最優(yōu)秀的 20 名雇員拿走。那么微軟將會(huì)變成一個(gè)不起眼的公司。”這在一定程度上也說明了，人才對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性。它是企業(yè)取得成功的重要因素之一。而工作分析的重要作用之一便是為人力資源的招聘錄用提供明確的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作崗位的信息以及人員配置上做合理的規(guī)劃。如果招聘不當(dāng)，員工不僅無法為企業(yè)創(chuàng)造預(yù)期效益，也會(huì)由于崗位的不適合，導(dǎo)致員工的離職、調(diào)動(dòng)。從而使工作崗位的流動(dòng)性太大，直接影響生產(chǎn)和管理。如果一個(gè)企業(yè)長時(shí)間得不到人才補(bǔ)充，在市場中就會(huì)缺乏競爭力。甚至被淘汰。在招聘上如果沒有一個(gè)合理的工作分析，最終結(jié)果就會(huì)是企業(yè)耗費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力，卻沒有達(dá)到預(yù)期效果。

2、人力資源規(guī)劃：工作分析在對(duì)人力資源的規(guī)劃上來說，也是非常重要的。因?yàn)樗梢詾槿肆Y源規(guī)劃提供一些必要的信息。它主要包括：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。在時(shí)間上又可分為長期規(guī)劃，和短期的規(guī)劃。如果沒有一個(gè)合理的人力資源規(guī)劃，企業(yè)將無法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理層的建設(shè)也會(huì)異常艱難。合理的規(guī)劃，不僅可以調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。還可以預(yù)測(cè)組織人員的變化，調(diào)整組織人員的結(jié)構(gòu)，從而控制合理的人工成本。為企業(yè)節(jié)約人力資源。

3、提高員工的基本素質(zhì)：學(xué)習(xí)是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)途徑，他是指通過對(duì)員工專業(yè)知識(shí)以及相關(guān)技能的提升，從而提升企事業(yè)單位的綜合實(shí)力。而借助工作分析，組織的最高經(jīng)營管理層可以對(duì)每一位工作崗位上的人充分的了解。對(duì)他們目前所做的工作狀態(tài)進(jìn)行分析。再針對(duì)每個(gè)崗位的工作人員進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)，提高員工的綜合水平。從而來提高企業(yè)自身的實(shí)力。也就是說工作分析為員工的培訓(xùn)和技術(shù)開發(fā)提供了一個(gè)明確的依據(jù)和培訓(xùn)方向。

4、科學(xué)的績效管理：績效考核是企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是績效管理過程中的一種手段。所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。而盲目的對(duì)員工進(jìn)行績效管理，不僅會(huì)對(duì)員工的心理造成一定的壓力，還會(huì)影響到企業(yè)管理層與員工之間產(chǎn)生不和諧因素。只有明確目標(biāo)，科學(xué)的進(jìn)行績效管理，才能夠激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的建設(shè)發(fā)展。從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理的工作分析在績效考核方面主要是通過對(duì)工作人員崗位的分析來作為科學(xué)的理論依據(jù)。它的作用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是崗位說明書的必備項(xiàng)目中有“崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”這一內(nèi)容，這些指標(biāo)指明了對(duì)該崗位任職人員應(yīng)從哪些角度進(jìn)行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點(diǎn)就是部門和崗位考核指標(biāo)的選擇，廣義的工作分析甚至可以提供部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；二是崗位說明書如果包含了“溝通關(guān)系”這一項(xiàng)目，就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級(jí)關(guān)系，因?yàn)闇贤P(guān)系中明確了匯報(bào)、指導(dǎo)與監(jiān)督關(guān)系。

篇（3）

常用的傳統(tǒng)分析方法主要包括職位問卷分析法、工作日寫實(shí)法、測(cè)時(shí)法、工作抽樣法、面談法以及關(guān)鍵事件分析法等。近年來，社會(huì)環(huán)境和組織環(huán)境的迅速變化促進(jìn)了工作性質(zhì)的不斷改變，給傳統(tǒng)的分析方法帶來了重大挑戰(zhàn)，許多學(xué)者提出了新的崗位分析方法。Landis等提出未來導(dǎo)向的崗位分析法，是采用自上而下的方法，由管理層進(jìn)行商討，確定現(xiàn)有工作可能發(fā)生的變化、未來工作可能的需要，提出知識(shí)、技能、能力（KSAs）要求，再由管理層和主域?qū)＜乙黄饘SAs具體化，得出分類問卷并測(cè)試，驗(yàn)證得到初步結(jié)果，找出有爭議的問題，然后進(jìn)行工作分析問卷測(cè)試。Schneider和Konz提出戰(zhàn)略性的崗位分析法，是采用自下而上收集資料的方法，同時(shí)更注重對(duì)員工KSAs的要求，以能適應(yīng)迅速變化的組織和環(huán)境。Sanchez提出的崗位分析法，首先采取自下而上收集資料，再通過自上而下傳統(tǒng)收集資料的方法對(duì)前一步驟收集的信息進(jìn)行補(bǔ)充，設(shè)計(jì)“如果－那么”的假設(shè)情景并通過對(duì)主域?qū)＜疫M(jìn)行訪談，確定未來工作對(duì)KSAs和其他特征的需求；另外，對(duì)于組織的特定需求，首先要求崗位分析應(yīng)該結(jié)合組織的文化和戰(zhàn)略特點(diǎn)，對(duì)任職者的素質(zhì)提出特殊要求，再對(duì)現(xiàn)有員工的素質(zhì)有了清楚了解之后，進(jìn)行焦點(diǎn)訪談，以明確組織的特殊要求和員工素質(zhì)之間的差距，這樣既可以了解組織的人力資源需求情況，又可以對(duì)組織進(jìn)行長期的人力資源規(guī)劃，同時(shí)還能對(duì)員工進(jìn)行效用分析，確定最有價(jià)值的員工。針對(duì)管理實(shí)踐中勝任力模型的大量應(yīng)用，國內(nèi)某些學(xué)者提出了基于勝任力的崗位分析法，通過這種方法確定的職務(wù)要求既能夠滿足組織當(dāng)前對(duì)崗位的要求，又適應(yīng)了組織發(fā)展的需要。

2、崗位分析系統(tǒng)

（1）PAQ

（PositionAnalysisQuestionnaire）工作分析系統(tǒng)PAQ工作分析系統(tǒng)是為分析一系列廣泛的職位而開發(fā)的崗位分析系統(tǒng)，包括6個(gè)方面共196個(gè)要素，為廣泛收集職位信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)化的量化工具，可靠性高，操作性強(qiáng)，但是此量表項(xiàng)目繁多，用于一般性職位不能精確區(qū)分不同的工作，不涉及具體任務(wù)，不能進(jìn)行工作描述，對(duì)高級(jí)人員的有效性不足。

（2）O＊NET

（OccupationalInformationNet－work）工作分析系統(tǒng)O＊NET工作分析系統(tǒng)是美國勞工部組織發(fā)起開發(fā)的工作分析系統(tǒng)，吸收了多種工作分析問卷如PAQ、CMQ等的優(yōu)點(diǎn)。目前O＊NET已取代了職業(yè)名稱詞典，成為美國廣泛應(yīng)用的工作分析工具。O＊NET工作分析系統(tǒng)的設(shè)計(jì)遵循多重描述、共同語言和職業(yè)描述層級(jí)分類三個(gè)原則。該系統(tǒng)包括多重指標(biāo)系統(tǒng)，如工作行為、能力、技能、知識(shí)和工作情境等，不僅考慮職業(yè)需求、職業(yè)特征和任職者的要求及特征，還考慮到整個(gè)社會(huì)情境和組織情境的影響作用，同時(shí)該系統(tǒng)具有跨職位的指標(biāo)描述系統(tǒng)，為描述不同的職位提供了共同語言，從而使不同職業(yè)之間的比較成為可能。O＊NET應(yīng)用了分類學(xué)的方法對(duì)職位信息進(jìn)行分類，使職業(yè)信息能夠廣泛被概括，使用者還可以根據(jù)自己的需要選擇適合自己的從一般到具體不同層次的工作描述指標(biāo)。O＊NET系統(tǒng)綜合了問卷法和專家訪談法等工作分析方法，能將工作信息和工作者特征等綜合在一起，是“工作導(dǎo)向”崗位分析和“任職者導(dǎo)向”崗位分析的結(jié)合。我國部分公立醫(yī)院參照了國內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和工具，如PAQ、CMQ崗位分析系統(tǒng)等，對(duì)崗位開展了定量分析，但均缺乏對(duì)方法和工具的“本土化”修正。

3、崗位分析步驟

包括計(jì)劃階段、設(shè)計(jì)階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。

4、崗位分析目的

包括弄清楚企業(yè)每個(gè)崗位都在做些什么工作、明確這些崗位對(duì)員工有什么具體要求。吳冬梅和陳慶、張英和余健兒認(rèn)為，崗位分析是為了解決6個(gè)重要問題：員工應(yīng)完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)；工作將在什么時(shí)候完成；工作將在哪里完成；員工如何完成此項(xiàng)工作；為什么要完成此項(xiàng)工作；完成此項(xiàng)工作需要哪些條件。Monty認(rèn)為崗位分析需要解決4個(gè)問題：明確崗位的內(nèi)容；工作是否能夠高效完成；什么樣的員工是這份工作最合適的人選；從工作發(fā)展的角度來看，員工還需要具備哪些特定的能力。綜上所述，醫(yī)院護(hù)理崗位分析的目的為明確醫(yī)院護(hù)理崗位都在做些什么工作，明確這些崗位對(duì)醫(yī)院護(hù)理人員有什么具體要求。

5、崗位分析的作用

郭玉麗等認(rèn)為，崗位分析能在人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員招聘及錄用、崗位評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)和明確員工的工作職責(zé)、培訓(xùn)及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、績效考核等方面都起到重要的作用。陶雷認(rèn)為，崗位分析的直接結(jié)果，即崗位說明書，為崗位評(píng)價(jià)提供了重要的參考，為員工聘用提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)，為績效管理提供了重要的基礎(chǔ)，為員工培訓(xùn)提供了明確的目標(biāo)。

二、崗位分析在醫(yī)院護(hù)理管理中應(yīng)用的研究現(xiàn)狀

1、國外護(hù)理崗位的分析

Mbambo等采用自我報(bào)告和非參與性觀察相結(jié)合的方式對(duì)護(hù)士工作職責(zé)的頻率和重要性進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)門診護(hù)士的工作需求高而工作資源少，因而容易出現(xiàn)疲勞和離崗的情況，而病房注冊(cè)護(hù)士在做臨床健康教育、評(píng)估工作的頻率高，但此類工作的重要性卻比工作頻率低的注射操作低。Kim等利用崗位描述和問卷調(diào)查對(duì)新護(hù)士65項(xiàng)工作任務(wù)和466項(xiàng)工作要素的重要性和工作頻率進(jìn)行研究分析，得出注冊(cè)新護(hù)士必須具備的幾項(xiàng)工作能力和要求。在對(duì)護(hù)士長的工作分析中，研究發(fā)現(xiàn)，護(hù)士長主要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、教育者、變革者的角色，在工作中擁有專家性、獎(jiǎng)懲性、強(qiáng)制性、參照性、法定性權(quán)力，護(hù)士長應(yīng)具有溝通技能、組織技能、財(cái)務(wù)管理與預(yù)算技能、解決沖突、洞察個(gè)人自我意識(shí)、需要、興趣和自尊心的能力。由此可見，國外對(duì)于護(hù)理崗位分析的實(shí)踐性研究缺乏系統(tǒng)性，對(duì)管理者如護(hù)士長的崗位素質(zhì)研究比較全面，但對(duì)護(hù)士長的職責(zé)研究相對(duì)缺乏。

2、國內(nèi)護(hù)理崗位分析

李紅等采用問卷調(diào)查和非結(jié)構(gòu)訪談研究的方法，調(diào)查北京、福建4所衛(wèi)生部三級(jí)甲等醫(yī)院的各級(jí)護(hù)理管理人員，對(duì)綜合性醫(yī)院現(xiàn)有的主要護(hù)理管理崗位進(jìn)行了崗位分析，提出了護(hù)士長、科護(hù)士長、護(hù)理部主任及病房護(hù)士的崗位分析報(bào)告。郭秀英等通過專家咨詢法和工作日志法對(duì)病房責(zé)任護(hù)士崗位進(jìn)行了工作任務(wù)分析。毛世芳和李繼平通過問卷調(diào)查法對(duì)三級(jí)甲等醫(yī)院病房護(hù)士長崗位進(jìn)行了崗位分析研究。馬海燕和王麗通過問卷調(diào)查法了解了社區(qū)護(hù)士崗位的信息與現(xiàn)狀。高靜和成翼娟應(yīng)用關(guān)鍵事件技術(shù)對(duì)護(hù)士長崗位進(jìn)行崗位分析，開發(fā)了護(hù)士長績效考核行為觀察量表。從整體來看，我國醫(yī)院有關(guān)護(hù)理崗位分析的研究雖然從不同角度透視了護(hù)理工作，在一定程度上對(duì)臨床有指導(dǎo)意義，但是，大多數(shù)的崗位分析比較零散，缺乏系統(tǒng)性，且多數(shù)研究都停留在理論層面，具體實(shí)踐研究相對(duì)較少；其次，崗位分析重點(diǎn)放在崗位本身的特征以及任職者的相關(guān)信息上，局限在點(diǎn)的層面上，忽視了對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略變化的考慮；最后，大多數(shù)醫(yī)院采用的崗位分析方法比較單一，主要采用問卷法或訪談法等定性分析法，很少采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，導(dǎo)致最終結(jié)果帶有主觀性、局限性。與國外相比，未見應(yīng)用O＊NET工作分析問卷進(jìn)行護(hù)理崗位調(diào)查的相關(guān)報(bào)道。

篇（4）

評(píng)價(jià)中心技術(shù)，也稱情景模擬法，模擬現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和手段測(cè)試被試者的心理反應(yīng)和行為反應(yīng)，進(jìn)而測(cè)量被試者的管理能力和潛能的測(cè)評(píng)方法。評(píng)價(jià)中心具有效度高、信息量大、針對(duì)性強(qiáng)、客觀公正等特點(diǎn)，廣泛應(yīng)用于企業(yè)中高層管理人員的測(cè)評(píng)。20世紀(jì)50年代美國電話電報(bào)公司首先使用評(píng)價(jià)中心技術(shù)，目前評(píng)價(jià)中心廣泛應(yīng)用于政府部門、企事業(yè)單位、軍隊(duì)及其他組織中。

一、評(píng)價(jià)中心主要技術(shù)

評(píng)價(jià)中心有廣義和狹義之分。廣義的評(píng)價(jià)中心包括心理測(cè)驗(yàn)、面試技術(shù)、情景模擬等。我們通常使用的是狹義的評(píng)價(jià)中心，即情景模擬技術(shù)主要包括公文筐處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演法、管理游戲等。

1、公文筐處理。它具有高信度和高效度的測(cè)評(píng)技術(shù)。測(cè)試中，將涉及財(cái)務(wù)、人事管理、市場營銷、公司制度、客戶關(guān)系等工作中需要處理的各種公文放入公文筐中，被試者以管理者身份，模擬公司真實(shí)環(huán)境，按照規(guī)定的條件，對(duì)各種公文進(jìn)行處理形成公文處理報(bào)告，對(duì)被試者的計(jì)劃、組織、分析、決策等能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。被試者被編成若干工作小組，討論專業(yè)設(shè)計(jì)的管理活動(dòng)中遇到的各種問題，小組成員自主分工，合力完成指定的任務(wù)。通過對(duì)被試者在討論中展現(xiàn)的分析能力、應(yīng)變能力、表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、執(zhí)行力等能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，挖掘組織需要的人才。

3、角色扮演法。模擬現(xiàn)實(shí)人際關(guān)系情境，被試者扮演指定的角色處理專業(yè)設(shè)計(jì)的棘手的人際關(guān)系矛盾和人際沖突，根據(jù)被試者在不同情境中的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)被試者是否符合組織中工作崗位需求，主要用于測(cè)試被試者的人際關(guān)系技巧、控制情緒能力、處理問題能力等。

4、管理游戲。它是以完成指定工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)，分配每名小組成員指定的任務(wù)，共同完成任務(wù)，根據(jù)被試者的表現(xiàn)來評(píng)價(jià)被試者的實(shí)際管理能力。

二、 評(píng)價(jià)中心技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用

面對(duì)日益激烈的競爭，作為人力資源測(cè)評(píng)的重要工具，評(píng)價(jià)中心在企業(yè)的人力資源管理中有著廣泛的應(yīng)用。

1、在招聘中的應(yīng)用。招聘為企業(yè)輸送優(yōu)秀的人才，評(píng)價(jià)中心作為一種綜合性高效度的測(cè)試工具，在招聘環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。評(píng)價(jià)中心通過模擬企業(yè)現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境，根據(jù)企業(yè)自身需要，利用不同的技術(shù)測(cè)試被試者的不同能力。公文筐處理測(cè)試被試者的計(jì)劃、分析、判斷宏觀能力，安排無領(lǐng)導(dǎo)小組討論可以觀察被試者的語言表達(dá)、團(tuán)隊(duì)合作能力。角色扮演考察被試者自控能力、隨機(jī)應(yīng)變能力。管理游戲測(cè)試被試者實(shí)際管理能力。通過測(cè)試被試者的行為、能力、技能，篩選出優(yōu)秀的人才。

2、在錄用和晉升中的應(yīng)用。應(yīng)用評(píng)價(jià)中心測(cè)試被試者的各方面能力后，根據(jù)企業(yè)崗位任職要求，將不同的員工安排到合適的崗位上，盡可能發(fā)揮員工最大作用。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺，需要對(duì)候選人的表現(xiàn)進(jìn)行全面評(píng)估，根據(jù)現(xiàn)在崗位表現(xiàn)結(jié)合應(yīng)用評(píng)價(jià)中心對(duì)候選人的測(cè)試預(yù)測(cè)在新崗位的表現(xiàn)，盡可能人崗匹配。

3、在培訓(xùn)與開發(fā)中的應(yīng)用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)對(duì)員工要求越來越高，評(píng)價(jià)中心采用不同技術(shù)測(cè)試被試者的各種特質(zhì)數(shù)據(jù)，例如霍蘭德職業(yè)傾向測(cè)驗(yàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，得出員工綜合分析報(bào)告，了解被試者的特長及劣勢(shì)，進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)與開發(fā)，因材施教，根據(jù)培訓(xùn)前后員工表現(xiàn)評(píng)估培訓(xùn)效果。

4、在職業(yè)生涯管理中的應(yīng)用。依托評(píng)價(jià)中心可以分析員工各方面能力，從而針對(duì)性的制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。人崗匹配，充分發(fā)揮員工的能力特長，選擇模板，因材施教，揚(yáng)長補(bǔ)短，在學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)上不斷提高員工的能力，職業(yè)生涯遵循科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展。

三、 評(píng)價(jià)中心技術(shù)的特點(diǎn)及發(fā)展前景

1、評(píng)價(jià)中心的特點(diǎn)。評(píng)價(jià)中心的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為（1）綜合性。評(píng)價(jià)中心采用多種技術(shù)從不同角度測(cè)試被試者的多項(xiàng)指標(biāo)。（2）測(cè)評(píng)形式和內(nèi)容靈活性。評(píng)價(jià)中心有多種測(cè)評(píng)技術(shù)從不同角度測(cè)試被試者，例如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論以小組討論形式，公文筐處理以辦公模擬形式。（3）相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。評(píng)價(jià)中心各種方法有標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分規(guī)則和測(cè)評(píng)指標(biāo)，多個(gè)評(píng)分員對(duì)被試者表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后形成科學(xué)的分析報(bào)告。（4）內(nèi)容效度和表面效度高。評(píng)價(jià)中心模擬現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境，按照客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，綜合分析被試者各方面能力，因此評(píng)價(jià)中心具有高效度的特點(diǎn)。

評(píng)價(jià)中心在應(yīng)用中也會(huì)出現(xiàn)一些問題，主要有（1）主觀性比較強(qiáng)，評(píng)價(jià)中心依靠評(píng)價(jià)人員的主要判斷，結(jié)果是主觀性較強(qiáng)。（2）標(biāo)準(zhǔn)化程度低，情景模擬制定標(biāo)準(zhǔn)化程度低。（3）實(shí)施成本高，評(píng)價(jià)中心耗時(shí)長，設(shè)計(jì)模擬場景難，成本高。（4）對(duì)評(píng)價(jià)者要求高，評(píng)為擔(dān)任重要角色，自身要求較高素質(zhì)和能力。

實(shí)施評(píng)價(jià)中心的幾個(gè)關(guān)鍵注意問題：（1）首先做好工作分析，科學(xué)分析工作崗位勝任能力要求，工作崗位需要哪些能力，在運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)被試者進(jìn)行測(cè)評(píng)是否適合工作崗位。（2）根據(jù)工作分析結(jié)果得到需要測(cè)試的指標(biāo)后，選用合適的評(píng)價(jià)中心技術(shù)針對(duì)性的測(cè)試關(guān)鍵指標(biāo)，盡可能選用多種評(píng)價(jià)中心技術(shù)測(cè)評(píng)，得到科學(xué)的分析結(jié)果。（3）選用合格的測(cè)評(píng)師，對(duì)測(cè)評(píng)師要求很高，能夠嚴(yán)格控制測(cè)評(píng)的時(shí)間進(jìn)度和成本，對(duì)測(cè)評(píng)師進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

2、評(píng)價(jià)中心的發(fā)展前景。（1）趨向電子化。為了降低成本和減少耗時(shí)，計(jì)算機(jī)多媒體技術(shù)應(yīng)用于評(píng)價(jià)中心技術(shù)開發(fā)，企業(yè)開發(fā)計(jì)算機(jī)情景模擬測(cè)試，情境更加逼真、測(cè)試更加復(fù)雜，目前以開始傳播應(yīng)用。（2）趨向非正式化。評(píng)價(jià)中心傾向使用耗時(shí)少的評(píng)價(jià)技術(shù)，評(píng)價(jià)中心不斷開發(fā)新技術(shù)，評(píng)價(jià)中心技術(shù)越來越非正式化，與傳統(tǒng)評(píng)分員商討得出結(jié)果不同，現(xiàn)在測(cè)試結(jié)果由電腦整合傾向非正式化。（3）重視心理測(cè)試。評(píng)價(jià)中心將行為測(cè)試與心理測(cè)試結(jié)合起來全方位評(píng)價(jià)被試者，得到更科學(xué)的測(cè)試結(jié)果。

評(píng)價(jià)中心技術(shù)的客觀、多樣、科學(xué)性賦予其高效度的特性，因而能廣泛與用于各種人力資源管理職能。組織在很多方面使用評(píng)價(jià)中心，包括組織的招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃。隨著評(píng)價(jià)中心技術(shù)的不斷發(fā)展完善，評(píng)價(jià)中心在越來越多的領(lǐng)域展現(xiàn)出廣闊的應(yīng)用前景。（作者單位：華中師范大學(xué)管理學(xué)院）



參考文獻(xiàn)：

篇（5）

一、公司績效考核現(xiàn)狀

（1）考核的要素不夠全面，標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)。在績效考核工作中，考核的要素和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)根據(jù)每個(gè)員工的具體崗位職責(zé)來制定。如果考核的要素本身設(shè)計(jì)不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，那么績效考核的結(jié)果就不能準(zhǔn)確地反映出員工的實(shí)際工作績效，從而對(duì)員工工作積極性造成一定程度的影響。（2）考核周期設(shè)置不合理。主管與分管、機(jī)關(guān)與基層之間的綜合評(píng)價(jià)，采取月評(píng)方式，容易產(chǎn)生評(píng)價(jià)疲勞、模糊。普遍存在支差應(yīng)付現(xiàn)象、隨意性很大。（3）績效考核培訓(xùn)管理不到位。員工意識(shí)不到績效考核的目的和意義，只是片面認(rèn)為績效考核就是給自己“上套”；科室之間也認(rèn)為是在自找麻煩。由于缺少員工的積極參與，同時(shí)伴隨部分人的排斥，考核工作就難以公平、公正的反映員工的工作業(yè)績，致使考核失去了應(yīng)有的效力。（4）績效考核缺乏反饋與溝通?？剖铱冃Э己私Y(jié)果出來之后，沒有切實(shí)將結(jié)果反饋給員工個(gè)人，員工既不清楚自己崗位職責(zé)是否完全履行，也不知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的滿意程度。缺少領(lǐng)導(dǎo)、同事之間的溝通和指導(dǎo)，以及下步發(fā)展方向的建議。

二、針對(duì)企業(yè)績效考核存在問題以及下一步發(fā)展方向的建議

（1）績效管理培訓(xùn)?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作，需要制定者及考核者具備有一定的理論、管理、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等知識(shí)，只有同時(shí)具備了這些知識(shí)，才能在績效管理工作中游刃有余。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛宣傳、引導(dǎo)才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持。所以在推行績效考核的初期應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人及廣大員工進(jìn)行必要的理論知識(shí)培訓(xùn)，使其了解績效管理只是對(duì)內(nèi)部員工實(shí)施有效管理的一種方式，獎(jiǎng)懲不是目的。（2）進(jìn)行工作分析。要發(fā)揮績效考核對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，必須開展有效工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工素質(zhì)要求，研究哪些是完成工作必須具備的要素。只有明確了員工崗位職責(zé)，才能針對(duì)科室及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與崗位本身所要求的職責(zé)規(guī)范之間的契合程度，并以此做為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。考核的全過程一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對(duì)稱的問題?？己朔綉?yīng)加強(qiáng)與被考核方的溝通，定期幫助被考核方分析工作中的問題，改進(jìn)工作方式、方法，使個(gè)人績效與組織績效持續(xù)改進(jìn)。（3）建立績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要更新觀念，意識(shí)業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的。（4）設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)。必須結(jié)合企業(yè)的具體情況，進(jìn)行科學(xué)的分析，制定操作性強(qiáng)、定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)體系。指標(biāo)過多，考核會(huì)過于繁瑣，個(gè)別重要指標(biāo)會(huì)被忽略式埋沒，難以顯示其重要性，應(yīng)以權(quán)重計(jì)算，合理調(diào)控；指標(biāo)過少，考核會(huì)顧此失彼，不能充分反應(yīng)崗位所需技能。（5）選擇績效評(píng)價(jià)方式。每一種評(píng)價(jià)方式，都有其優(yōu)缺點(diǎn)，常使用一種評(píng)價(jià)方式，評(píng)價(jià)人難免出現(xiàn)主觀判斷、評(píng)價(jià)模糊、評(píng)價(jià)疲勞，不能充分、合理、客觀、公平、公正的進(jìn)行判斷。結(jié)果往往會(huì)扭曲被評(píng)價(jià)人的業(yè)績。如變換不同的評(píng)價(jià)方式，讓評(píng)價(jià)指標(biāo)具體量化即可操作，簡單有效可行。雖然績效考核制度制訂初期會(huì)繁瑣一些，但這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果更真實(shí)，對(duì)員工來說也更公正。（6）注重績效考核反饋。考核者與被考核單位及員工應(yīng)有充分、頻繁的接觸，及時(shí)將考核結(jié)果告知，適時(shí)相互溝通并提供正確指導(dǎo)。有效的績效面談對(duì)績效管理工作往往能起到承上啟下的作用。為避免不適反饋引起負(fù)面反應(yīng)，考評(píng)人應(yīng)在平時(shí)注意收集，通過日常工作實(shí)踐以事實(shí)說話，就事論事。（7）關(guān)注難度、適時(shí)修正，形成公正、客觀的評(píng)價(jià)機(jī)制。由于機(jī)關(guān)科室工作職責(zé)差別，崗位工種較多，出現(xiàn)的固定勞動(dòng)、抽象勞動(dòng)區(qū)別較大，執(zhí)行和成效中往往存在差異，單純以評(píng)定的績效分值做為考核的最終依據(jù)，難免造成事項(xiàng)執(zhí)行難度和成效的實(shí)際狀況與預(yù)期狀況產(chǎn)生偏差，因此對(duì)評(píng)定分值進(jìn)行難度和成效的績效修正是必不可少的。（8）鼓勵(lì)達(dá)標(biāo)，強(qiáng)化運(yùn)用，形成持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。為提高員工對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)注度，在獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置上，加大績效考核力度，將所有單項(xiàng)獎(jiǎng)全部納入考核中，使績效考核結(jié)果直接影響到員工的收益，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。將績效考核結(jié)果同時(shí)延伸到人力資源調(diào)配、年度評(píng)選、組織教育培訓(xùn)中。同時(shí)，考核小組應(yīng)定期對(duì)績效考核實(shí)施情況及考核結(jié)果進(jìn)行分析，形成《績效分析報(bào)告》，報(bào)送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱，形成檔案資料。

參考文獻(xiàn)

篇（6）

我叫***,男，現(xiàn)年34歲，大專文化，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任**縣聯(lián)社信貸管理部經(jīng)理。2010年以來，本著干一行愛一行的工作態(tài)度，踏實(shí)工作，任勞任怨，勇于奉獻(xiàn)，在平凡的崗位，做出不平凡的貢獻(xiàn)，被評(píng)為2010年度金融先進(jìn)工作者，主要事跡是：

一、立足崗位，健全架構(gòu)，促進(jìn)發(fā)展

為配合我聯(lián)社實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，我充分發(fā)揮工作經(jīng)驗(yàn)，廣泛吸取新知識(shí)，探索工作新途徑，立足崗位，為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀，收到較好效果。

1.進(jìn)一步完善管理架構(gòu)，形成以制度規(guī)范操作、監(jiān)督的制約機(jī)制。2010年年初以來，我先后組織起草下發(fā)了《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社2010年信貸管理辦法》、《關(guān)于加強(qiáng)信貸管理防控風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)事項(xiàng)的通知》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社小額擔(dān)保貸款管理辦法》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社個(gè)人住房貸款管理辦法（試行）》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社個(gè)人住房按揭貸款實(shí)施細(xì)則及操作流程》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社個(gè)人汽車貸款實(shí)施細(xì)則（試行）》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社工商戶貸款管理辦法（試行）》等有關(guān)制度、規(guī)定，有效加強(qiáng)了我社信貸管理工作，為我社信貸業(yè)務(wù)的科學(xué)、有序、健康發(fā)展建立了良好的制度基礎(chǔ)。

2.抓好信貸基礎(chǔ)管理工作。在日常工作中我注重對(duì)基層社的工作指導(dǎo)以及問題的解答，在推廣新知識(shí)、新業(yè)務(wù)上，能夠首先做到本人熟知，以帶動(dòng)我聯(lián)社推廣；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)領(lǐng)域的信貸審查與分析，全年共組織參與撰寫企事業(yè)貸款、大額自然人貸款等有價(jià)值的審查分析報(bào)告30余份，有力地指導(dǎo)了我社公司及個(gè)人信貸業(yè)務(wù)開展，為我社經(jīng)營決策當(dāng)好了參謀，也為上級(jí)制定行業(yè)信貸政策創(chuàng)造了條件。

3.定期組織召開信貸管理工作分析會(huì)議。對(duì)貸后管理中發(fā)現(xiàn)的重大難點(diǎn)問題，通過定期召開信貸管理工作分析會(huì)議的形式，及時(shí)分析問題成因，制定整改規(guī)劃，并以《信貸管理工作會(huì)議紀(jì)要》、《信貸業(yè)務(wù)整改通知書》等方式通知問題相關(guān)社，限期落實(shí)整改。一年來共組織召開信貸管理工作會(huì)議10次，下發(fā)《信貸業(yè)務(wù)整改通知書》44份，均收到較好效果。在業(yè)務(wù)指導(dǎo)方面，嚴(yán)格執(zhí)行貸后管理“有請(qǐng)必復(fù)”工作制度，有力地推動(dòng)了我社信貸管理工作。

二、恪盡職守，真抓實(shí)干，勇挑重?fù)?dān)

1.嚴(yán)格信貸管理，遏制滋生不良。年初以來，我通過從信貸基礎(chǔ)工作抓起，在信貸業(yè)務(wù)前后臺(tái)分離的基礎(chǔ)上，實(shí)行了含法人、個(gè)人業(yè)務(wù)全口徑統(tǒng)一規(guī)范管理，全面推行信貸“一對(duì)一”監(jiān)督，實(shí)行了大客戶分析制度、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、提示等制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決了影響信貸資金正常運(yùn)行癥結(jié)。全年共組織下發(fā)《加強(qiáng)管理工作意見》22份，實(shí)現(xiàn)整改不規(guī)范操作問題44項(xiàng)，構(gòu)建了防范風(fēng)險(xiǎn)的堅(jiān)實(shí)屏障。為防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，在2010年對(duì)我聯(lián)社信貸資產(chǎn)質(zhì)量夯實(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步組織開展資產(chǎn)質(zhì)量認(rèn)證，按季度開展質(zhì)量分類，對(duì)部分風(fēng)險(xiǎn)隱患較大的貸款下達(dá)清收處置計(jì)劃，查清、查實(shí)責(zé)任人，賦予必要的管理，取得較好效果。

2.全力壓縮潛在風(fēng)險(xiǎn)貸款，進(jìn)一步夯實(shí)信貸資產(chǎn)質(zhì)量。我針對(duì)貸款劃轉(zhuǎn)媧城社后潛在風(fēng)險(xiǎn)貸款日益顯露的現(xiàn)象，及時(shí)組織我聯(lián)社進(jìn)行潛在風(fēng)險(xiǎn)貸款階段式排查，加大壓降工作力度。對(duì)暫時(shí)無法收回的到期貸款，開展了管理責(zé)任認(rèn)定，逐筆制定了處置預(yù)案，將其列入不良貸款管理，進(jìn)一步夯實(shí)了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。

3.實(shí)行信貸業(yè)務(wù)精細(xì)化管理。為推進(jìn)信貸資產(chǎn)精細(xì)化管理，根據(jù)省聯(lián)社制定的行業(yè)信貸政策和信貸管理規(guī)定，結(jié)合客戶實(shí)際情況，從規(guī)避信貸風(fēng)險(xiǎn)入手細(xì)分客戶，適時(shí)劃定支持、維持、壓縮、退出四個(gè)類別，按不同貸款方式和形態(tài)，逐戶、逐筆制定和落實(shí)管理措施，取得了良好效果。

4.組織好信貸員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。為提高信貸員工素質(zhì)，我認(rèn)真組織制定全年培訓(xùn)工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)，確定主講人、審定教案、制作幻燈片，全年共組織兩期由信用社主任、信貸會(huì)計(jì)及相關(guān)部室人員參加的信貸管理培訓(xùn)班，向參加培訓(xùn)的信貸人員講解了《現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸營銷與管理》、《信貸審查要點(diǎn)》、《客戶財(cái)務(wù)報(bào)表解讀與分析》、《客戶評(píng)價(jià)規(guī)則》、《統(tǒng)一綜合授信申請(qǐng)與審查》等信貸業(yè)務(wù)涉及的內(nèi)容，及時(shí)下發(fā)新業(yè)務(wù)幻燈片和講義，開闊了信貸員工業(yè)務(wù)視野，推動(dòng)了信貸人員學(xué)知識(shí)、比干勁氛圍的形成。

三、廉潔奉公，服務(wù)員工，服務(wù)社會(huì)

在日常廉正建設(shè)中，我始終保持清醒的政治頭腦，時(shí)刻以黨員的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)以律己，將自身置于黨和群眾監(jiān)督之中，以我社經(jīng)營效益為中心，做到廉潔奉公，服務(wù)員工服務(wù)社會(huì)。具體工作中堅(jiān)持不到高檔消費(fèi)娛樂場所、謝絕客戶饋贈(zèng)與宴請(qǐng)，由于自身具有較高的政治素質(zhì)，也促進(jìn)了所在部門黨風(fēng)廉政建設(shè)工作。

 

 

篇（7）

居住地：北京

電　話：139********（手機(jī)）

E-mail：

最近工作 [1年5個(gè)月]

公　司：XX咨詢有限公司

行　業(yè)：專業(yè)服務(wù)(咨詢、人力資源、財(cái)會(huì))

職　位：部門主管

最高學(xué)歷

學(xué)　歷：本科

專　業(yè)：企業(yè)管理

學(xué)　校：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)

自我評(píng)價(jià)

多年人事行政管理工作的鍛煉，有著成熟的做事風(fēng)格和較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)通信、軟件技術(shù)、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)有較深入的了解，在市場營銷策劃推廣、管理體系完善、工作流程設(shè)置、人力資源管理、銷售管理和公關(guān)關(guān)系等方面均有長時(shí)間的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。本人積極進(jìn)取，勤奮好學(xué)，細(xì)致有耐心。工作責(zé)任心強(qiáng)，有良好的團(tuán)隊(duì)精神，易于學(xué)習(xí)新事物，并有很強(qiáng)的接受能力。具有良好的文字表達(dá)和寫作能力。

求職意向

到崗時(shí)間：一周之內(nèi)

工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：專業(yè)服務(wù)(咨詢、人力資源、財(cái)會(huì))

目標(biāo)地點(diǎn)：北京

期望月薪：面議/月

目標(biāo)職能： 主管

工作經(jīng)驗(yàn)

2012 /9—至今：XX咨詢有限公司[ 1年5個(gè)月]

所屬行業(yè)： 專業(yè)服務(wù)(咨詢、人力資源、財(cái)會(huì))

人力資源部 部門主管

1、負(fù)責(zé)部門規(guī)劃與運(yùn)作,對(duì)公司發(fā)展及事業(yè)部門提供人力資源支持；

2、負(fù)責(zé)制定人力資源計(jì)劃，注重開發(fā)人力資源、調(diào)動(dòng)員工的積極性，策劃與組織公司活動(dòng)；

3、負(fù)責(zé)制訂并完善各項(xiàng)HR管理政策與指導(dǎo)文件體系；

4、負(fù)責(zé)組織工作分析，建立完整的職務(wù)說明體系，實(shí)現(xiàn)定崗定編；

5、負(fù)責(zé)依據(jù)年度銷售任務(wù)，實(shí)行目標(biāo)管理，編制并推行積極有效的KPI考核辦法；

6、負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)部門工資方案，業(yè)績與月獎(jiǎng)金掛鉤，合理控制收入與支出；

7、公司勞動(dòng)用工與保險(xiǎn)事務(wù)管理，協(xié)調(diào)與所屬勞動(dòng)機(jī)構(gòu)的關(guān)系。

2011 /8—2012 /8：XX咨詢有限公司 [ 1年]

所屬行業(yè)： 專業(yè)服務(wù)(咨詢、人力資源、財(cái)會(huì))

市場推廣 培訓(xùn)經(jīng)理/主管

1、負(fù)責(zé)管理咨詢業(yè)務(wù)拓展；

2、負(fù)責(zé)培訓(xùn)業(yè)務(wù)拓展；

3、負(fù)責(zé)公司內(nèi)培訓(xùn)；

4、負(fù)責(zé)企業(yè)網(wǎng)站內(nèi)容建設(shè)及推廣。

2010 /7—2011 /7：XX人力資源有限公司 [ 1年]

所屬行業(yè)： 專業(yè)服務(wù)(咨詢、人力資源、財(cái)會(huì))

HR 人資經(jīng)理

1、負(fù)責(zé)公司年度人力資源規(guī)劃，人員招聘及配置計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等；

2、負(fù)責(zé)員工薪酬福利體系、績效考核制度的構(gòu)建和建立；

3、負(fù)責(zé)公司員工崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)體系的搭建，及授課；

4、負(fù)責(zé)員工關(guān)系的管理，員工發(fā)展項(xiàng)目的開展；

5、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度員工調(diào)查，撰寫員工調(diào)查分析報(bào)告，并設(shè)立改進(jìn)計(jì)劃；

6、負(fù)責(zé)公司制度、流程、文檔的建立、完善及執(zhí)行。

教育經(jīng)歷

2006 /9—2010/7 上海財(cái)經(jīng)大學(xué) 企業(yè)管理 本科

證 書

2008/12 大學(xué)英語六級(jí)

篇（8）

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實(shí)踐本身是操作性很強(qiáng)的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，出現(xiàn)了人力資源管理實(shí)踐與管理理念之間脫節(jié)的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)的人力資源建設(shè)乃至對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效也都沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。因此，如何將理念落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐中來是目前我國企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。

一、人力資源管理實(shí)踐在國有企業(yè)中的地位與作用

人力資源管理實(shí)踐(human resource practices)指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實(shí)踐從80年代至今，已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，人力資源管理及其實(shí)踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分，人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值的職能行為方面轉(zhuǎn)變，作為國有企業(yè)管理活動(dòng)的核心組成部分的人力資源管理實(shí)踐，在現(xiàn)代國有企業(yè)管理中占據(jù)著突出的地位和作用。

1、人力資源管理實(shí)踐是改變國有企業(yè)人數(shù)眾多，人力資源素質(zhì)低下狀況的重要途徑。大量素質(zhì)低下的人員，為國有企業(yè)經(jīng)營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質(zhì)低下的企業(yè)員工，將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)有效的人力資源，是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容，通過其實(shí)踐活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行能力培養(yǎng)和提升，改變員工的素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，將這些人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿人才，也就形成了企業(yè)有效的人力資源，使國有企業(yè)由市場競爭中的人多劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿硕嗟膬?yōu)勢(shì)。

2、人力資源管理實(shí)踐是打造國有企業(yè)人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，高素質(zhì)的人才資源已成為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源和保持持久競爭優(yōu)勢(shì)的重要來源。在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下，國有企業(yè)一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強(qiáng)的先天人力資源集聚優(yōu)勢(shì)，如何充分發(fā)揮這些人才的作用，使國有企業(yè)人盡其才，由人才集聚優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場競爭力或人才勝勢(shì)呢?這主要是通過人力資源管理實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)的。國有企業(yè)人力資源管理部門通過對(duì)人力資源管理實(shí)踐(企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)等)進(jìn)行科學(xué)的匹配，把相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動(dòng)聯(lián)合成為一個(gè)內(nèi)部一致的系統(tǒng)，促成人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的契合，使之直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)各類人才的創(chuàng)造力，從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業(yè)人才競爭優(yōu)勢(shì)，已成為國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容。

3、人力資源管理實(shí)踐對(duì)和諧社會(huì)建設(shè)起著重要的影響。國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成形式，國有企業(yè)和諧建設(shè)是社會(huì)和諧的重要組成部分，其和諧建設(shè)對(duì)整個(gè)社會(huì)和諧建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。建設(shè)和諧企業(yè)是國有企業(yè)在和諧社會(huì)建設(shè)中承擔(dān)的重要使命和重大政治責(zé)任。和諧企業(yè)建設(shè)的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實(shí)踐活動(dòng)，如工作分析、崗位設(shè)置、薪酬設(shè)計(jì)等，對(duì)國有企業(yè)內(nèi)部各要素進(jìn)行重新配置，對(duì)企業(yè)員工關(guān)系進(jìn)行解構(gòu)與重組，企業(yè)內(nèi)部和諧與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐息息相關(guān)，人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容和方式對(duì)企業(yè)人際關(guān)系產(chǎn)生決定性的影響，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，良好的人力資源管理實(shí)踐是和諧企業(yè)建設(shè)的根本，同時(shí)也對(duì)和諧社會(huì)的建設(shè)發(fā)揮著重要的影響和作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐現(xiàn)狀、存在問題

目前我國國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐不理想，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、工作分析缺乏針對(duì)性，實(shí)用性不強(qiáng)

中國人力資源管理領(lǐng)域中的崗位管理現(xiàn)狀的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示:在調(diào)查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認(rèn)識(shí)到通過工作分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性。但在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報(bào)告中可用的東西很少，不能為實(shí)際的管理決策提供支持，束之高閣的現(xiàn)象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中沒有發(fā)揮預(yù)期的效用。

造成這種現(xiàn)象的原因在于:工作分析的整體設(shè)計(jì)思路是一種標(biāo)準(zhǔn)模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內(nèi)容格式要求?；趦?nèi)容要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內(nèi)容格式要求進(jìn)行分析，為分析而分析，機(jī)械地按照模塊的內(nèi)容格式填寫崗位任職者的要求。結(jié)果造成實(shí)際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進(jìn)行績效考核、薪酬管理等工作。同時(shí)，因強(qiáng)調(diào)崗位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視了崗位說明書的動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。

2、績效考核流于形式

絕大多教國有企業(yè)采用以企業(yè)最高管理層為核心考核機(jī)構(gòu)，涉及企業(yè)經(jīng)營全過程的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?

從理念層面上看:

①績效考核滲透企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任制體系，這不僅僅是人力資源管理部門的工作，而且是整個(gè)企業(yè)的工作。但在實(shí)施過程中，往往過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。企業(yè)高層認(rèn)為:績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經(jīng)理把這件事情完成就行，績效考核部門在體系中擔(dān)負(fù)了體系策劃和實(shí)施全職能;中層經(jīng)理認(rèn)為:考核是考核部門的工作，又費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，搞不好還影響下屬的工作情緒，導(dǎo)致考核在執(zhí)行中的避重就輕。

②管理者將考核的主要目標(biāo)定位于對(duì)部門或員工進(jìn)行控制和約束，等到部門或員工出現(xiàn)績效不良問題時(shí)給部門或員工以處罰;不是時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注、記錄以及評(píng)價(jià)部門或員工的業(yè)績，隨時(shí)準(zhǔn)備為部門或員工提供達(dá)到績效目標(biāo)的幫助，而且也沒有在績效考核結(jié)束之后就下一期如何改善部門或員工的績效進(jìn)行面談。這樣一來，從根本上埋下了考核的潛在障礙。

③企業(yè)以部門設(shè)流程，各部門都盡可能地占有企業(yè)資源以期獲得最大利益，使得整個(gè)經(jīng)營過程很難達(dá)到整體的優(yōu)化。企業(yè)內(nèi)部部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，不能密切地配合，部門間拖后腿、推誘扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，從而極大地影響了考核指標(biāo)的落實(shí)，使考核目標(biāo)發(fā)生偏差，最終導(dǎo)致考核的形式化。

從技術(shù)層面上看:

①很多國有企業(yè)的考核指標(biāo)與戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

②國有企業(yè)現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)主要集中在生產(chǎn)技術(shù)、管理、費(fèi)用這三個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績考核體系對(duì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，而且不同的績效管理者對(duì)考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)往往也存在著重大差異。對(duì)部門的考核指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)往往關(guān)注不夠。對(duì)員工的考核主要是對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的民主評(píng)議指標(biāo)，著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)生產(chǎn)操作類員工的考核著重生產(chǎn)性指標(biāo)的考察，對(duì)非生產(chǎn)性指標(biāo)又缺乏衡量。

3、薪酬體系起不到激勵(lì)作用

迄今為止，我國大多數(shù)國有企業(yè)(包括國有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的。薪酬體系設(shè)計(jì)以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級(jí)別等，基本薪酬往往是按照行政級(jí)別來確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素對(duì)工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的組成部分，建立在員工業(yè)績基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵(lì)性小，甚至一些浮動(dòng)薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔，不科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，這就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性。我國大部分國有企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成固定的“附加工資”，績效薪酬演變成另外一種固定薪酬，員工認(rèn)為自己拿到的所有資金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對(duì)性，忽視員工個(gè)體的差異性，員工的薪酬滿意度低。

三、提高國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐能力的建議與措施

面對(duì)世界范圍內(nèi)人力資源管理的新趨勢(shì)，針對(duì)國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的現(xiàn)狀和存在的問題，特提出四個(gè)方面的建議和措施。

1、加強(qiáng)和完善工作分析，使企業(yè)上下對(duì)各崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、隸屬關(guān)系、晉升途徑都有了明確的了解，對(duì)企業(yè)的績效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展工作分析的邏輯次序以實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的對(duì)接。

為確保人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的一致性，通常的專業(yè)方法是深人分析企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值與組織功能，然后將工作分析的要點(diǎn)放在清晰界定每個(gè)崗位對(duì)于公司戰(zhàn)略的價(jià)值，以及每個(gè)崗位對(duì)于組織目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任，最終效果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在員工意識(shí)的深化上。通過細(xì)致分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程與工作流程，包括流程環(huán)節(jié)、關(guān)鍵任務(wù)與主要成果，保證每個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值點(diǎn)都有相應(yīng)崗位來承擔(dān);崗位說明書的撰寫，要重點(diǎn)描述崗位價(jià)值及核心責(zé)任;工作分析之后，要通過培訓(xùn)、考核等措施，讓員工更清楚地認(rèn)識(shí)到崗位的價(jià)值所在，激發(fā)員工的自主性與積極性。

②合理運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型

任職資格是指某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項(xiàng)要素的集合，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。而通常我們所說的素質(zhì)模型指的是狹義的素質(zhì)模型，它的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異。由此可見，素質(zhì)模型與任職資格之間存在很大的差異:素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次素質(zhì)，包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征;任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。素質(zhì)模型能鑒別員工是否優(yōu)秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補(bǔ)充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。

因此，企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況，把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容。

2、建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法(Management By Ob-jective， M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機(jī)結(jié)合。它首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后從CSF中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企業(yè)的80%的績效可通過2000的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點(diǎn)關(guān)注和考評(píng)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

與其他方法相比，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)是很明顯的。它從繁多的績效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考評(píng)，在減少了對(duì)員工的束縛的同時(shí)，還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。KPI對(duì)防止企業(yè)戰(zhàn)略稀釋，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范與再造，促進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制建立，發(fā)揮管理表盤作用以培育和鞏固企業(yè)核心競爭力等都起著非常重要的作用。

企業(yè)在建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系時(shí)，應(yīng)注意:

①企業(yè)高層管理者應(yīng)重視KPI真正價(jià)值。KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以籍此確定目標(biāo)。它是一種戰(zhàn)略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發(fā)放員工獎(jiǎng)金的計(jì)量工具。

② KPI的設(shè)定一般遵循企業(yè)戰(zhàn)略~關(guān)鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路，遵守SMART原則，并以工作分析為依托而形成KPI指標(biāo)體系。企業(yè)級(jí)KPI可以運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)(即企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn))，根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(即企業(yè)級(jí)KPI)。將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門形成部門級(jí)KPI然后分解到崗位形成崗位級(jí)KPI。確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系后，對(duì)相應(yīng)的KPI進(jìn)行分析，分析績效驅(qū)動(dòng)因素，確定各級(jí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。應(yīng)該注意的是，每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立指標(biāo)時(shí)，要考慮崗位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。并且企業(yè)階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，也就是說KPI存在階段性和權(quán)重的可變性，所以企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)KPI實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

3、建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系。

每一個(gè)企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個(gè)人的能力與對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問題。企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，通過多種分配要素(包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、學(xué)習(xí)、信息分享、股權(quán)、榮譽(yù)等)的有機(jī)組合來滿足不同層次不同類別員工的需求。針對(duì)不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系，滿足不同層次、不同類別員工的需求。

篇（9）

1高校人力資源信息管理系統(tǒng)分析

1．1人力資源管理信息化的目標(biāo)和方向

如何認(rèn)清人力資源管理現(xiàn)狀，明確要通過IT技術(shù)解決的管理問題，就成為解決這個(gè)問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該問題的解答是通過：①現(xiàn)狀診斷與流程優(yōu)化；②人力資源管理IT規(guī)劃；③系統(tǒng)需求分析等三項(xiàng)工作來完成的。

1．2人力資源管理信息化的方法和手段

“如何做”即是如何通過一系列的人力資源管理信息化項(xiàng)目和持續(xù)改進(jìn)措施，對(duì)人力資源管理信息化過程進(jìn)行管理，使之在控制之中面向“做什么”確定的目標(biāo)，采取預(yù)防和應(yīng)對(duì)措施，達(dá)到未雨綢繆，提前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制。

1．3人力資源管理信息化的組織和責(zé)任

最終要落實(shí)到“誰來做”的問題。也就是如何圍繞目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和人力資源保障，明確相應(yīng)的職責(zé)。

2高校人力資源管理信息化的應(yīng)用與要求

整合人力資源管理信息系統(tǒng)必須滿足以下要求：①要和高校信息管理系統(tǒng)做到有效連接。②要和現(xiàn)有的醫(yī)務(wù)人員績效數(shù)據(jù)庫做到有效連接。③要和財(cái)務(wù)子系統(tǒng)做到有效連接。④要充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理理念。⑤要應(yīng)用科學(xué)的人力資源管理工具和技術(shù)進(jìn)行功能整合。⑥要考慮醫(yī)院今后的發(fā)展，適當(dāng)留有發(fā)展空間。⑦要操作簡單、實(shí)用性強(qiáng)。⑧要投入小、見效快。

3高校人力資源管理信息化的實(shí)現(xiàn)

人力資源管理工作主要包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬福利、溝通、勞資關(guān)系等幾個(gè)方面，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)在這些方面都得到了廣泛的應(yīng)用。結(jié)合上述關(guān)于人力資源管理信息系統(tǒng)的要求，本文擬就醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行初步設(shè)計(jì)。

3．1組織管理模塊

組織管理包括人力資源規(guī)劃和工作分析。在人力資源規(guī)劃模塊中，可以進(jìn)行本單位人力資源現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)，包括內(nèi)部人員數(shù)量、平均年齡、性別比例、學(xué)歷、職稱及工資情況，以便為人力資源現(xiàn)狀提供參考信息。人力資源現(xiàn)狀分析，可與本單位歷史數(shù)據(jù)或規(guī)劃方案中的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行整體橫向比較，比較的項(xiàng)目主要有：組織規(guī)模、平均年齡、學(xué)歷情況、薪酬總額、平均薪酬、薪酬增長幅度、人力成本等。人力資源戰(zhàn)略方案關(guān)鍵數(shù)據(jù)錄入，錄入關(guān)鍵數(shù)據(jù)作為人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)的指導(dǎo)；本單位人力資源需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)、供需分析。人力資源實(shí)施策略，根據(jù)人力資源計(jì)劃生成內(nèi)部晉升計(jì)劃、淘汰離職計(jì)劃、外部招聘計(jì)劃等。在工作分析模塊中，構(gòu)建職位數(shù)據(jù)信息集，在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行劃崗歸類、錄入有關(guān)的崗位信息，形成系統(tǒng)化的崗位規(guī)范、工作說明書和崗位分類圖，并確定每一職位的工作標(biāo)準(zhǔn)，向人力資源規(guī)劃、招聘、績效評(píng)估、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理工作提供測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)。

3．2人事管理模塊

3．2．1人事考勤管理

人事考勤管理是人事管理的重要組成部分，是考核員工的工資、福利及獎(jiǎng)懲的重要指標(biāo)。隨著現(xiàn)代化管理水平的不斷提高和臨床管理工作的實(shí)際需要，建立和完善學(xué)校人事考勤管理系統(tǒng)，是新時(shí)期人事考勤管理工作的重要內(nèi)容。同時(shí)，信息化建設(shè)是人事考勤管理制度的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其基本功能包括統(tǒng)計(jì)查詢、報(bào)表管理、系統(tǒng)管理。

3．2．2人事的招聘與選拔管理

認(rèn)識(shí)招聘選拔工作可以分為基礎(chǔ)設(shè)置、招聘計(jì)劃、招聘業(yè)務(wù)處理、招聘結(jié)果分析、備選人才庫管理等幾個(gè)主要的環(huán)節(jié)?；A(chǔ)設(shè)置包括建立各類模板，進(jìn)行包括簡歷錄入、通知錄入、計(jì)劃錄入、面試成績錄入等。招聘計(jì)劃主要是經(jīng)審批后的招聘計(jì)劃將作為招聘工作開展的依據(jù)。招聘業(yè)務(wù)處理包括設(shè)置自動(dòng)篩選簡歷的功能，過濾后的簡歷自動(dòng)進(jìn)入備選人才庫，同時(shí)記錄面試結(jié)果，并按照結(jié)果對(duì)應(yīng)招聘過程進(jìn)行管理。招聘結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析是指對(duì)招聘結(jié)果中的目標(biāo)完成情況、以及招聘途徑的有效性進(jìn)行記錄，并完成量化報(bào)表，作為撰寫招聘分析報(bào)告的依據(jù)。建立備選人才庫，為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門可以在需要的時(shí)候以最快的速度找到所需要的人才。

3．2．3培訓(xùn)與發(fā)展模塊

培訓(xùn)與發(fā)展模塊包含的主要功能：完成員工的國內(nèi)外進(jìn)修申請(qǐng)審批、備案等；完成學(xué)校人員繼續(xù)教育學(xué)分記錄、完成護(hù)理人員基本培訓(xùn)記錄、完成管理人員培訓(xùn)記錄。對(duì)于醫(yī)院出資培訓(xùn)的人員簽訂培訓(xùn)協(xié)議書，對(duì)培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，如成本、效果分析等。這一模塊需要的數(shù)據(jù)表有護(hù)理人員培訓(xùn)需求調(diào)查表、醫(yī)生培訓(xùn)調(diào)查表、管理人員培訓(xùn)計(jì)劃、出國培訓(xùn)協(xié)議、培訓(xùn)人員登記表、培訓(xùn)評(píng)估資料等。

3．2．4績效管理模塊

績效管理是人力資源管理的核心職能之一，績效管理模塊可以分解為方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用和溝通四個(gè)主要層面。

3．2．5薪酬福利模塊

薪酬福利管理包含的主要功能包括薪酬設(shè)計(jì)、薪金發(fā)放、薪酬分析和人力成本等。薪酬管理模塊需要的數(shù)據(jù)表有員工獎(jiǎng)勵(lì)、員工懲罰、福利管理、工資發(fā)放和組織管理模塊中的在職員工資料。信息系統(tǒng)可以根據(jù)基本數(shù)據(jù)表生成員工個(gè)人薪酬查詢、部門匯總表等，提高工資發(fā)放的準(zhǔn)確性和快速性，并將報(bào)表提供給管理者。除了這些最基本的功能模塊以外，人力資源管理信息系統(tǒng)還有一些特殊的模塊，包括黨團(tuán)管理、紀(jì)檢監(jiān)察管理、離退休管理、職稱管理、表彰獎(jiǎng)勵(lì)管理等特殊模塊。在這些模塊構(gòu)建時(shí)需要和相關(guān)部門協(xié)調(diào)，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)流，方便信息維護(hù)和數(shù)據(jù)共享。

主要參考文獻(xiàn)

篇（10）

作者簡介：徐丹琦（1975-），女，浙江臺(tái)州人，臺(tái)州職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)闀?huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)財(cái)務(wù)管理、高職會(huì)計(jì)課程教學(xué)。

中圖分類號(hào)：G710 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編碼：1001－7518（2012）08－0052－02

2004年，教育部與原勞動(dòng)與社會(huì)保障部等聯(lián)合頒發(fā)了《職業(yè)院校技能型緊缺人才培養(yǎng)培訓(xùn)指導(dǎo)方案》，重點(diǎn)提出“職教課程開發(fā)要在一定程度上與工作過程相聯(lián)系”的課程設(shè)計(jì)理念，2008年度高職高專國家精品課程評(píng)選要求把“與行業(yè)企業(yè)合作進(jìn)行基于工作過程的課程開發(fā)與設(shè)計(jì)”作為高職精品課程評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)之一?！冻杀竞怂闩c管理》正是在這一背景下開發(fā)的基于工作過程的學(xué)習(xí)領(lǐng)域課程。筆者通過深入企業(yè)調(diào)研，與實(shí)踐專家座談，并在課程開發(fā)專家的指導(dǎo)下，選用學(xué)習(xí)領(lǐng)域課程模式，以培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)能力為目標(biāo)，根據(jù)工作過程系統(tǒng)化課程的開發(fā)路徑和步驟進(jìn)行會(huì)計(jì)專業(yè)核心課程《成本核算與管理》的開發(fā)探索。分析、歸納成本核算與管理工作的行動(dòng)領(lǐng)域，并將行動(dòng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)換成學(xué)習(xí)領(lǐng)域，將能力目標(biāo)和學(xué)習(xí)內(nèi)容具化到學(xué)習(xí)情境設(shè)計(jì)中，最終完成課程的開發(fā)與實(shí)施。

一、行動(dòng)領(lǐng)域歸納與職業(yè)能力分析

（一）行動(dòng)領(lǐng)域歸納

通過走訪企業(yè)，運(yùn)用工作分析法，確定和描述成本核算與管理的工作過程與內(nèi)容、工作組織與方法、工作要求等。

1.工作過程與內(nèi)容。成本核算與管理的工作過程與內(nèi)容具體包括：分析企業(yè)生產(chǎn)工藝與生產(chǎn)組織；確定成本核算方法，確立成本計(jì)算對(duì)象、成本項(xiàng)目、設(shè)置賬戶；制定與成本核算相關(guān)的各項(xiàng)制度，做好成本核算的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作；協(xié)調(diào)倉庫、生產(chǎn)車間、成品庫的數(shù)據(jù)登記與核對(duì)；匯總各種與成本核算有關(guān)的原始單據(jù)或及時(shí)輸入軟件；編制各種費(fèi)用分配表；編制產(chǎn)品成本計(jì)算單；開展成本分析；制定各消耗定額和費(fèi)用定額；開展新產(chǎn)品成本預(yù)測(cè)；制定、調(diào)整目標(biāo)成本；進(jìn)行成本控制。

2.工作組織與方法。成本核算與管理的工作組織與方法具體包括：與倉庫管理員與車間核算員傳遞數(shù)據(jù)資料；倉庫管理員與車間核算員應(yīng)按規(guī)定報(bào)送原始資料；與技術(shù)部門溝通制定各工序消耗定額；向生產(chǎn)管理人員提供及時(shí)成本信息和分析報(bào)告；向營銷部門提供所需的成本資料；與倉管和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人溝通出現(xiàn)的異常；向財(cái)務(wù)主管匯報(bào)成本核算結(jié)果，提交分析報(bào)告；與其他財(cái)務(wù)人員溝通協(xié)調(diào)。劃分各種費(fèi)用的界限，確定成本核算范圍；分析企業(yè)實(shí)際情況確定適用的成本核算方法；對(duì)倉庫及車間報(bào)送的各相關(guān)原始資料進(jìn)行審核、整理、匯總；通過各種方式與倉庫管理員、車間管理人員、財(cái)務(wù)主管、營銷人員進(jìn)行良好溝通；填制憑證，登記賬簿；制作PPT匯報(bào)成本報(bào)表與分析結(jié)果。

3.工作要求。成本核算與管理的工作要求具體包括：各成本核算員之間、與完成任務(wù)涉及的其他部門相關(guān)人員之間進(jìn)行熟練的專業(yè)溝通；認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)成本開支范圍和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)；合理歸集與核算生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，正確計(jì)算產(chǎn)品成本；滿足經(jīng)營管理者對(duì)成本管理資料的要求及時(shí)準(zhǔn)確地提供成本報(bào)告和有關(guān)分析資料；對(duì)核算的過程材料與最終結(jié)果及時(shí)存檔；監(jiān)督成本費(fèi)用發(fā)生的合規(guī)性和合理性；制定符合企業(yè)實(shí)際水平的原材料、燃料、動(dòng)力和工時(shí)等消耗定額和費(fèi)用定額；制定并隨時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)成本。

（二）職業(yè)能力分析

通過以上行動(dòng)領(lǐng)域的描述，《成本核算與管理》課程的學(xué)習(xí)目標(biāo)確定為：通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)當(dāng)能夠進(jìn)行企業(yè)成本核算、成本分析、成本管理工作。具體包括:

1.能夠分析各企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，并選擇合適的成本核算方法。

2.能做好成本核算的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，包括建立和健全定額管理制度、原始記錄制度、材料物資的計(jì)量收發(fā)手續(xù)制度等。

3.制定企業(yè)成本核算的一般程序，與各成本核算員之間、與完成任務(wù)涉及的其他部門相關(guān)人員之間進(jìn)行熟練的專業(yè)溝通。

4.能運(yùn)用各種成本計(jì)算方法產(chǎn)品成本如：品種法、分批法、分步法、分類法等，并能根據(jù)企業(yè)實(shí)際能夠混合應(yīng)用。

5.能夠利用成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，編制成本報(bào)表，完成成本分析報(bào)告。

6.能與生產(chǎn)、技術(shù)人員一道制定原材料、燃料、動(dòng)力和工時(shí)等消耗定額和各種費(fèi)用定額，制定成本控制所需的目標(biāo)成本，并開展成本控制。

7.對(duì)完成的工作進(jìn)行記錄、存檔和總結(jié)反饋。

8.能與各相關(guān)部門有效溝通，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與成本的關(guān)系有正確的認(rèn)識(shí)；具備獨(dú)立工作能力和團(tuán)隊(duì)合作精神；具有良好的職業(yè)道德與敬業(yè)精神。

二、學(xué)習(xí)領(lǐng)域與學(xué)習(xí)情境設(shè)計(jì)

在上述行動(dòng)領(lǐng)域和職業(yè)能力分析的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)職業(yè)教育的基本規(guī)律將企業(yè)成本核算與管理工作的具體內(nèi)容和要求轉(zhuǎn)化成學(xué)習(xí)領(lǐng)域。它包括由職業(yè)能力描述的學(xué)習(xí)目標(biāo)、工作任務(wù)陳述的學(xué)習(xí)內(nèi)容和實(shí)踐理論綜合的學(xué)習(xí)時(shí)間（基本學(xué)時(shí)）三部分（見表1），并通過行動(dòng)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)情境使其具體化。

為了讓學(xué)生在仿真的企業(yè)工作情境中學(xué)習(xí)如何開展成本核算與管理，培養(yǎng)工作中所需要的職業(yè)能力，筆者通過模擬不同生產(chǎn)類型企業(yè)的工作任務(wù)和背景，將成本核算與管理學(xué)習(xí)領(lǐng)域中的能力目標(biāo)及其學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行基于教學(xué)論和方法論轉(zhuǎn)換，在學(xué)習(xí)領(lǐng)域框架內(nèi)以工作對(duì)象為載體、以工作過程為序、以培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)競爭力為目標(biāo)設(shè)計(jì)3個(gè)學(xué)習(xí)情境（見表1），分別是“單步驟生產(chǎn)”成本核算與管理、“多步驟生產(chǎn)”成本核算與管理以及“單件小批生產(chǎn)”成本核算與管理。這些學(xué)習(xí)情境是在企業(yè)真實(shí)資料的基礎(chǔ)上按照認(rèn)知學(xué)習(xí)的規(guī)律和職業(yè)成長的規(guī)律進(jìn)行設(shè)計(jì)，盡可能由易到難安排教學(xué)內(nèi)容，并在分配標(biāo)準(zhǔn)和分配方法的選擇上讓學(xué)生自由發(fā)揮與體驗(yàn)，將學(xué)習(xí)過程、工作過程與學(xué)生能力和個(gè)性發(fā)展聯(lián)系起來。其中第一個(gè)單步驟（簡單）生產(chǎn)企業(yè)為背景設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)情境，學(xué)習(xí)任務(wù)比較簡單，主要培養(yǎng)學(xué)生崗位操作能力，也就是成本會(huì)計(jì)崗位的適應(yīng)能力，表現(xiàn)為能熟練運(yùn)用各種費(fèi)用分配的方法和技巧完成具體工作。第二個(gè)以多步驟（復(fù)雜）生產(chǎn)企業(yè)為背景設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)情境則要求學(xué)生根據(jù)企業(yè)情況來選擇合適的成本核算方法，學(xué)習(xí)任務(wù)涵蓋成本分析、成本控制等，表現(xiàn)為完成一項(xiàng)整體性工作任務(wù)的能力，培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)綜合能力。第三個(gè)以單件小批生產(chǎn)企業(yè)為模板設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)情境考驗(yàn)學(xué)生的職業(yè)遷移能力和把握機(jī)遇的能力，培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)發(fā)展能力。

三、教學(xué)評(píng)價(jià)多元化設(shè)計(jì)

教學(xué)評(píng)價(jià)對(duì)照確定的教學(xué)目標(biāo)，逐一進(jìn)行設(shè)計(jì)，形成了一套過程性考核與終結(jié)性考核相結(jié)合的多元化考核評(píng)價(jià)方案。其中終結(jié)性考核以項(xiàng)目任務(wù)的形式要求學(xué)生通過成本核算編制成本報(bào)表，撰寫成本分析報(bào)告，制定成本規(guī)劃方案，占最終考評(píng)成績的40%。過程性考核以3個(gè)學(xué)習(xí)情境學(xué)習(xí)過程為依托進(jìn)行考評(píng)，占最終考評(píng)成績的60%，考評(píng)內(nèi)容包括：學(xué)習(xí)態(tài)度、課堂表現(xiàn)、項(xiàng)目完成質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，分別由學(xué)生自評(píng)、組長評(píng)定和教師考評(píng)綜合形成，比例分別是20%、40%、40%。其中學(xué)習(xí)態(tài)度涵蓋出勤情況、課外學(xué)習(xí)準(zhǔn)備情況；課堂表現(xiàn)涵蓋參與課堂討論的情況、主動(dòng)發(fā)言、成果展示情況；任務(wù)完成情況涵蓋及時(shí)性，準(zhǔn)確性、獨(dú)立性、清晰性；團(tuán)隊(duì)協(xié)作涵蓋交流能力、合作能力等。

四、課堂教學(xué)設(shè)計(jì)與實(shí)施效果

（一）課堂教學(xué)設(shè)計(jì)

課程的教學(xué)設(shè)計(jì)以學(xué)習(xí)任務(wù)為導(dǎo)向，基于成本核算與管理工作的工作過程，按照“咨詢、計(jì)劃、決策、實(shí)施、檢查、評(píng)估”這6個(gè)完整的行動(dòng)序列進(jìn)行行動(dòng)導(dǎo)向教學(xué)，根據(jù)教學(xué)內(nèi)容采用恰當(dāng)?shù)慕虒W(xué)方法，使得學(xué)生自主、自覺、有目的地參與到學(xué)習(xí)中來，從而達(dá)到“手、腦、心統(tǒng)一”。在此，以學(xué)習(xí)情境“單步驟生產(chǎn)”成本核算與管理為例（見表2）。

（二）教學(xué)實(shí)施效果

以工作過程為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)情境使學(xué)生真正了解并熟悉成本核算與管理工作的全過程，學(xué)生對(duì)企業(yè)成本不再緊緊局限于對(duì)成本核算方法的掌握，還包括對(duì)企業(yè)成本核算與管理工作前期準(zhǔn)備、規(guī)章制度的制定、成本控制方法的理解與實(shí)施等等，實(shí)務(wù)操作的領(lǐng)悟程度明顯提高。行動(dòng)導(dǎo)向教學(xué)模式大大提高學(xué)習(xí)的效率，也讓學(xué)生親身體會(huì)到學(xué)習(xí)成果，學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性和課堂參與度明顯提高。從生產(chǎn)性實(shí)訓(xùn)和畢業(yè)頂崗實(shí)習(xí)企業(yè)反饋信息可以看出，學(xué)生通過本門課程的學(xué)習(xí)對(duì)成本核算員與成本會(huì)計(jì)崗位的適應(yīng)能力明顯提高，具備了一定的職業(yè)崗位競爭力。

參考文獻(xiàn):