序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目管理流程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2單項目翻譯工作

從微觀結(jié)構(gòu)分析，多項目結(jié)構(gòu)下的單項目翻譯工作可分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個階段，各階段相互循環(huán)關(guān)聯(lián)。啟動規(guī)劃環(huán)節(jié)引導(dǎo)翻譯工作的執(zhí)行并對其情況做出評估;監(jiān)控環(huán)節(jié)貫穿整個項目環(huán)境，從項目進度的跟蹤到譯文的審校以及交稿后的客戶評估。(Kerzner，2009:38-54)因此，項目經(jīng)理需對每個階段進行分析，規(guī)劃需投入的資源比例，評估各部分項目風(fēng)險，協(xié)調(diào)干系人間的溝通交流，最大程度上避免項目沖突。2.1啟動規(guī)劃首先，項目經(jīng)理在與客戶溝通后，對其需求進行分析并取得翻譯文件。隨后，根據(jù)翻譯項目的復(fù)雜性，劃分不同文件類型。最后，項目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有資源，與客戶協(xié)商項目期限，交付形式并確定翻譯費用，簽訂具有法律效力的翻譯合同。翻譯項目啟動后，項目經(jīng)理根據(jù)翻譯協(xié)議制定時間節(jié)點及具體的職能規(guī)劃。(Matis，2010:47-62)此時，項目的開始時點由截止點倒推計算。在這一階段，項目經(jīng)理主要面對兩類需求:產(chǎn)品需求和項目需求。產(chǎn)品需求是指譯件必須包含滿足客戶需求的某種條件，例如特殊的排版格式，終端客戶所需的譯文風(fēng)格等;項目需求是指決定項目成敗的關(guān)鍵因素，包括項目范圍、資源需求、項目預(yù)算等。正確識別產(chǎn)品和項目需求是決定項目成敗的關(guān)鍵。2.2執(zhí)行監(jiān)控在執(zhí)行監(jiān)控過程中，項目團隊將按照提取術(shù)語-翻譯-審核-排版-校對流程完成翻譯工作。2.2.1譯前準(zhǔn)備首先，項目團隊將文檔轉(zhuǎn)換為可編輯的文件格式。隨后，根據(jù)轉(zhuǎn)換后的文檔，運用計算機輔助翻譯軟件提取項目中出現(xiàn)頻率較高的專業(yè)術(shù)語并進行預(yù)翻譯。最后，項目小組根據(jù)源文件內(nèi)容準(zhǔn)備參考資料，制作術(shù)語庫和翻譯記憶庫。在查詢參考資料時，需注意必須在不違背保密協(xié)議的條件下，才能使用過去類似項目的相關(guān)信息。以SDL軟件為例，如曾譯過與當(dāng)前項目類似的文件且存有XLIFF格式雙語文件，項目團隊則可運用“Per-fetMatch”功能提取重疊部分譯文，應(yīng)用于新項目中，提高翻譯工作效率。2.2.2質(zhì)量監(jiān)控為了確保翻譯項目的順利運作，監(jiān)控工作需貫穿整個項目活動。此時，質(zhì)量監(jiān)控不僅僅是對譯件質(zhì)量的監(jiān)控，還包括對翻譯過程的監(jiān)控。譯件質(zhì)量的監(jiān)控包含審核和校對兩個環(huán)節(jié)，自我修改、專家審校、交叉校對三種方式。審核內(nèi)容包括:譯文稿是否完整;內(nèi)容和術(shù)語是否準(zhǔn)確;文字功能是否符合需要;語法和詞法搭配是否準(zhǔn)確;是否遵守與客戶商定的有關(guān)譯文質(zhì)量的協(xié)議;譯者的注釋是否恰當(dāng);譯文稿的格式、標(biāo)點、符號是否正確。(GB/T19363.1，2008:5)在審核并進行排版編輯后，校對成員將對翻譯內(nèi)容與排版細(xì)節(jié)等進行檢查，并給予相應(yīng)反饋。在翻譯過程方面，項目經(jīng)理還需從時間、成本、翻譯質(zhì)量三個方面對整個項目工作進行監(jiān)控，創(chuàng)建快捷溝通渠道。(王傳英，2011:56)例如，運用GroupShare讓團隊成員在線共享項目資源，確保客戶與項目成員間的有效溝通。此外，項目團隊還應(yīng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)文件名，每份資料標(biāo)注唯一的追溯性標(biāo)識:順序編號、客戶代碼以及批次等，便于項目資料的儲存和團隊成員間信息的傳遞。同時，項目經(jīng)理還需隨時跟蹤項目執(zhí)行情況，依據(jù)項目計劃與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對項目偏差進行及時調(diào)整。在項目后期，項目經(jīng)理認(rèn)真核查待提交的翻譯項目包是否滿足翻譯協(xié)議規(guī)定，確保相關(guān)文件格式的規(guī)范性與內(nèi)容的完整性。2.3收尾在收尾階段，項目經(jīng)理依照客戶要求交付翻譯產(chǎn)品，接受客戶驗收和評價。隨后，依據(jù)客戶的反饋，分析問題并提出可行的解決方案。每一次的翻譯工作都不是單一終止的，而是不斷完善以滿足客戶需求的循環(huán)推進過程。此外，翻譯服務(wù)商還應(yīng)建立翻譯項目管理信息系統(tǒng)以應(yīng)對復(fù)雜的大型翻譯項目，可包括以下四個部分:項目成員資料庫:包含內(nèi)外部翻譯人員、擅長翻譯領(lǐng)域和翻譯軟件以及所需支付的費用等。項目客戶資料庫:包含與客戶簽訂的翻譯協(xié)議、源文件、客戶姓名、聯(lián)系方式、專業(yè)領(lǐng)域、偏好的語言風(fēng)格和質(zhì)量要求等。項目翻譯資料庫:包含提取的翻譯術(shù)語庫、項目翻譯記憶庫、相關(guān)參考文件等。項目指南:包含譯文的翻譯風(fēng)格、排版格式、交付方式、保密條款等。由此建立的項目管理信息系統(tǒng)將為未來項目提供參考依據(jù)，有效優(yōu)化翻譯項目團隊。

3團隊建設(shè)與溝通管理

3.1翻譯項目團隊建設(shè)項目團隊作為翻譯項目中的主要干系人，決定了項目的成敗。明晰的職能分配和項目會議是決定團隊效率高低的重要因素。項目經(jīng)理可采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系并利用工作分解結(jié)構(gòu)來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確各層次的職責(zé)。(PMI，2008:50)此外，服務(wù)方還可在項目結(jié)束后安排總結(jié)會，重點分析項目成敗的因果，評估資源配置、執(zhí)行情況與戰(zhàn)略策劃等項目因素，從而逐漸形成更高效的項目團隊。3.2溝通管理在進行溝通管理時，項目經(jīng)理主要根據(jù)不同的干系人，區(qū)別他們需求的信息種類和細(xì)節(jié)程度，采用不同的交流方式和頻率。通常，干系人層級越高，細(xì)節(jié)度要求越低。項目經(jīng)理作為項目團隊與客戶間的聯(lián)系人，需與客戶保持即時的溝通以準(zhǔn)確獲取客戶的不同需求。此外，項目團隊成員間也需進行交互式的溝通，促進信息的交換，培養(yǎng)成員間的信任感，提高團隊凝聚力。為了控制項目費用，保證現(xiàn)金流的健康運行，項目經(jīng)理還需了解不同譯員擅長的領(lǐng)域及報價，以確保翻譯項目的順利進行和項目資源配置收益率的最大化。

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3、合同與采購管理。項目定義的信息一定要包括在合同之內(nèi)，只有一切相關(guān)責(zé)任及早的確定。

4、項目的規(guī)劃和執(zhí)行以及跟蹤。作為項目經(jīng)理，通過制定有效的項目規(guī)劃和項目跟蹤，以及項目流程，你就可以建立項目控制的基礎(chǔ)。

5、變化管理。項目組問題最集中的方面就是缺少對變化的控制管理，要解決這個問題，就需要在項目的各方面啟用有效的變化管理。

6、風(fēng)險管理。風(fēng)險管理想做到事半功倍，就需要與項目規(guī)劃同時進行，風(fēng)險管理能讓你制定全面的規(guī)劃，找出項目潛在的問題，從而找到解決風(fēng)險問題的辦法，防止導(dǎo)致嚴(yán)重的后果發(fā)生。

7、質(zhì)量管理。質(zhì)量管理提供了另一套搭建項目結(jié)構(gòu)的流程，確保了項目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個不落的執(zhí)行到位。

8、問題管理。項目在展開的過程中問題的出現(xiàn)不可避免，所以在項目的初期就應(yīng)該多方面考慮項目中的問題，確定問題項目流程。

篇（3）

中圖分類號：F280 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 15-0000-01

Manage Process Research and Design of Project Management System

Li Yujun,Li Mengjie,Bao Yonghan,Wang Fangfang

(Qinghai University,Department of Computer Science Technology and Applied,Xining810016,China)

Abstract:Workflow technology is a computer-supported cooperative work in a field of study emerging discipline.It is the enterprise business process modeling,process management and integration,and ultimately the core business process automation technology.Fixed asset investment projects for the library to establish the actual needs of the project development team to use programming techniques to achieve the system by the project,delete,change and other operations,and plans to create a workflow process management,project process management,to maximize office efficiency.This not only solves the traditional problems caused by management,and management projects to meet the investment needs at.Articles from the workflow definition,research status and research content,project library system architecture and modeling tools overview and analysis of the angle,so that the reader has a system of workflow technology knowledge and understanding.Article describes the library throughout the project workflow technology.The purpose of this paper is to make readers easy to understand the concept of workflow,and workflow applications have a certain understanding.

Keywords:Workflow management system;Project library architecture;Workflow modeling tools;Research and content

一、研究現(xiàn)狀

目前，在全球范圍內(nèi)，更多新的技術(shù)被集成進來，在對工作流技術(shù)研究及產(chǎn)品開發(fā)過程中主要研究熱點集中在：（1）更為靈活的過程建模：由于建立時的過程定義與運行時的過程執(zhí)行脫節(jié)，致使預(yù)定義的過程模型不能很好地反應(yīng)實際的業(yè)務(wù)流程。（2）分布式的WfMS：為了支持在異構(gòu)的環(huán)境下進行大規(guī)模工作流管理，必須突破現(xiàn)有系統(tǒng)中單工作流引擎的局限，通過多個工作流引擎協(xié)同工作，當(dāng)一個節(jié)點崩潰之后，其余節(jié)點可以立刻接替其工作。分布式的工作流管理系統(tǒng)成為一個熱點研究領(lǐng)域。（3）面向?qū)ο蟮腤fMS：面向?qū)ο螅∣O）的思想反映人類思維的一般特征（從特殊到一般及從一般到特殊）。隨著WfMS研究的不斷深入，這一思想也被引入進來，逐漸形成了面向?qū)ο蟮腤fMS（OOWfMS）。

二、研究的內(nèi)容及步驟

本次開發(fā)的固定資產(chǎn)投資項目庫中項目管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)，主要針對固定資產(chǎn)投資項目庫設(shè)計開發(fā)工作流引擎和建模工具。解決各處室日常一些簡單的項目流程管理。旨在掌握項目的各處室提供一個可流程管理項目的軟件系統(tǒng)，提高辦公效率。

三、項目庫系統(tǒng)架構(gòu)

固定資產(chǎn)投資項目庫總體分為三組模塊，即基礎(chǔ)工具模塊集、用戶層模塊集、定制層模塊集。系統(tǒng)的總體架構(gòu)。（1）基礎(chǔ)工具模塊集是支持系統(tǒng)運行的各類模塊的集合，這些模塊都可重用于其他信息系統(tǒng)，目前包括數(shù)據(jù)庫訪問層、數(shù)據(jù)類型庫、Excel導(dǎo)入導(dǎo)出等模塊。（2）用戶層模塊集是系統(tǒng)運行所必須的模塊集合，目前包括多級表格庫、投資項目庫界面等模塊。（3）定制層模塊集是為系統(tǒng)設(shè)計人員提供的工具集，用于定制系統(tǒng)的表現(xiàn)形式和內(nèi)容格式，目前包括模板設(shè)計工具模塊。

四、建模工具

本項目庫建模工具的設(shè)計主要是為開發(fā)人員提供可視化的流程定制，使開發(fā)人員可以很快的通過流程模型的更改完成整個流程的更改工作。在這一部分需要建立相應(yīng)的可視化界面，整個界面的設(shè)計需要包含菜單欄，工具區(qū)與畫圖區(qū)，可用于快速建立流程模型，并將整個流程模型以序列化的方式存儲下來。建立一個項目的流程圖是工作流最開始的過程，任何流程都是由兩個最基本的元素組成：“節(jié)點”及“有向連接”。

可視化建模的根基是圖形化表示，建模工具需要有完整圖形表示功能。建模工具應(yīng)該支持以下的圖形表示功能：（1）圖形及其連接信息的繪制。工作流的流程建模過程中，使用活動及活動之間的關(guān)系來表示整個流程，建模根據(jù)的圖形表示應(yīng)該能提供圖論中的單元、邊等基本圖元。（2）提供撤消、恢復(fù)功能。建模工具的圖形編輯功能，應(yīng)該提供命令歷史關(guān)鍵機制，提供撤消、恢復(fù)功能，方便用戶進行編輯。（3）圖元的組合、取消組合等。

五、結(jié)論

在整個項目的開發(fā)過程中，利用工作流技術(shù)實現(xiàn)的工作流引擎與建模工具作為用戶層的底層支持模塊。要全面地實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資項目庫項目的流程化管理，還需要進一步對整個系統(tǒng)進行設(shè)計開發(fā)。尤其，未來的工作還需要在以下幾個方面進行進一步的研究：（1）界面的設(shè)計。工作流程圖的設(shè)計控制了整個界面項目顯示區(qū)的顯示內(nèi)容，如何使整個項目有序的運轉(zhuǎn)，用戶有效快捷的完成工作也是工作流設(shè)計要考慮的內(nèi)容。所以整個界面的設(shè)計將有待進一步研究。（2）工作流建模工具的設(shè)計。利用這一工具建立流程圖，建模工具設(shè)計的好壞，決定了整個項目庫的運轉(zhuǎn)。建立的流程圖可以序列化存儲，并且直接與工作流引擎交互，也是設(shè)計的一個難點，這一問題還有待于進一步設(shè)計開發(fā)。（3）引擎的設(shè)計。在同一個流程實例中，一個活動節(jié)點就只存在一個活動實例嗎？在現(xiàn)實應(yīng)用中，存在非常復(fù)雜的多實例情形出現(xiàn)，所以引擎還需要進一步完善。

參考文獻：

[1]張敬波,韓偉譯.TC00-1003.工作流管理聯(lián)盟規(guī)范―工作流參考模型.

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中圖分類號：F407.22 文獻標(biāo)識碼： A

一、前言

近年來，我國石油管道勘察項目雖然取得了飛速發(fā)展，但依然存在一些問題和不足需要改進，在石油安全高度重視的新時期，加強對石油管道勘察項目的管理，對確保石油安全有著重要意義。

二、石油管道勘察作用

1、提高石油的運輸安全

建設(shè)管道可增加運輸方式和通道的多樣性，加強應(yīng)變能力，減少授人以柄的可能，進而加強我國的經(jīng)濟安全保障。

2、提高石油儲備的安全性

儲備的作用在于三個方面:保障石油的持續(xù)供給、穩(wěn)定市場平抑油價和為維護國防安全提供資源保障。我國當(dāng)前的四個儲備庫全部放在了沿海，而我國當(dāng)前面臨的國際爭端，基本上以沿海為重。于是，當(dāng)前的備庫都有共同的弊端:不利國防。對石油的需求是全國性的，沿海和內(nèi)地都需要，如在內(nèi)地建庫，則需附帶解決交通問題，增加運行成本。

三、石油管道勘察項目管理中存在的問題

1、勘察成果中差錯漏較多

近幾年，根據(jù)對勘察圖紙校審記錄、勘察成果質(zhì)量抽查記錄統(tǒng)計顯示，勘察報告、圖紙中差、錯、漏比率呈逐漸上升的趨勢，影響了勘察成果的質(zhì)量。這其中有勘察任務(wù)逐漸增多、工期緊以及員工責(zé)任心逐漸走下坡路等原因。但是主要 原因還是管理問題，存在管理不到位以及缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位標(biāo)準(zhǔn)等一系列的基礎(chǔ)文件。

2、工期滯后

勘察過程中出現(xiàn)的工期滯后現(xiàn)象，其中一個原因是由于任務(wù)的委托方式是指 令性的，委托方要求的工期不合理，確實無法按期完成任務(wù)；另外一個原因主要 是管理責(zé)任，管理不嚴(yán)格．管理方法不科學(xué)，管理機構(gòu)臃腫。管理制度不健全等，造成工作效率低的現(xiàn)象。

3、成本過高，缺乏成本預(yù)算

石油天然氣管道勘察成本，無論是直接勘察成本，還是石油行業(yè)外的企業(yè)勘察成本相比普遍偏高，石油行業(yè)外勘察項目的中標(biāo)價只夠石油企業(yè)勘察項目的直接成本。石油企業(yè)給地方帶來了經(jīng)濟繁榮，但從另一個方面也說明石油企業(yè)的員工一般都有大 手大腳的習(xí)慣。而一旦把這種習(xí)慣帶到工作中，則會使企業(yè)成本增加。當(dāng)然這只 是成本過高的原因的一個方面，主要原因是缺乏對成本的預(yù)算和有效管理，缺乏 成本管理的相應(yīng)措施和機制。

4、思想觀念僵化服務(wù)觀念不強

過去國有企業(yè)職工遺留的一些落后思想已經(jīng)固化在人們的腦海中，很難適應(yīng)新的形勢、新的環(huán)境、新的理念，缺乏全局意識、市場意識以及競爭意識，不能做到與時俱進。

5、溝通不暢

在實際工作中，經(jīng)常發(fā)生溝通不順暢事情，比如委托要求不明確，沒有領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，員工的想法、建議不能反饋給領(lǐng)導(dǎo)等等。溝通導(dǎo)致的結(jié)果往往是目標(biāo)與要求不一致，有可能部分不符合，也有可能全部不符合。

6、責(zé)權(quán)利不對等工作積極性不高

在勘察過程的管理工作中，由于管理制度、激勵機制不健全以及責(zé)任、權(quán)利、 利益不對等，從而造成包括項目負(fù)責(zé)人在內(nèi)的大部分人員工作積極性不高。這主要表現(xiàn)為消極怠工、出工不出力、責(zé)任心差等現(xiàn)象。

7、HSE管理不到位

在勘察過程中的HSE管理方面，缺乏安全意識、缺乏風(fēng)險意識，缺乏理論知識，缺乏管理經(jīng)驗，不能真的做到預(yù)防。很多時候只是表面重視，光喊口號，不能落到實處。尤其是HSE方面的資會投入可以說是嚴(yán)重不到位。一旦發(fā)生安全 或破壞環(huán)境事故，后果將不堪設(shè)想。從領(lǐng)導(dǎo)到員工的HsE意識都有待于提高。

四、勘察項目策劃與實施

項目策劃是項目成功的關(guān)鍵。據(jù)調(diào)查表明，項目成功或失敗百分之八十都與項目策劃有關(guān)。項目實施是實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。

1、項目規(guī)模分類

按照勘察項目預(yù)先測算的產(chǎn)值以及項目的重要程度對項目進行分類。作為人員選派、設(shè)備配置的依據(jù)。

2、項目經(jīng)理任命

公司項目管理部（或具有相應(yīng)職責(zé)的部門）根據(jù)項目的具體情況、特點、規(guī)模推薦符合相應(yīng)資格的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，同時經(jīng)本人同意后，報公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。項目經(jīng)理是公司在勘察項目中的授權(quán)代表，全而負(fù)責(zé)項目實施的組織、協(xié)調(diào)和控制，對項目的質(zhì)量、進度、成本及人員、設(shè)備和安全等方面工作全而負(fù)責(zé)，其它相關(guān)部門和人員有義務(wù)配合項目經(jīng)理工作。項目經(jīng)理任期為整個項目周期，當(dāng)完成合同以及公司規(guī)定的全部工作后，項目經(jīng)理職務(wù)解除。

3、項目組人員組建

公司項目管理部會同項目經(jīng)理以及相關(guān)部門經(jīng)理，根據(jù)崗位設(shè)置原則以及技術(shù)人員任職資格要求，協(xié)商推薦項目總工程

師、質(zhì)量工程師、進度控制工程師、成本控制工程師、HSE工程師、合同工程師、信息工程師、各專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人等人選，征得本人同意后報公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。以上人員作為項目經(jīng)理部的管理層人員。公司項目管理部同項目經(jīng)理根據(jù)項目規(guī)模的大小、重要程度協(xié)商確定項目管理層人員是否可以兼職以及由誰兼職事情。大型復(fù)雜項目可以考慮設(shè)項目副經(jīng)理。項目管理層人員要密切溝通，互相支持。各專業(yè)負(fù)責(zé)人同自己本部門經(jīng)理協(xié)商，推薦具有任職資格且能夠滿足項目要求的勘察人員、校對人、審核人、審定人等，征得本人及項目經(jīng)理同意后報公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

4、項目設(shè)備配置

項目管理層人員根據(jù)項目具體情況以及各自的工作范圍同自己所在部門的經(jīng)理協(xié)商，編制所需設(shè)備計劃，由項目經(jīng)理及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

5、編制項目策劃文件

項目策劃的依據(jù)是業(yè)主方在合同中規(guī)定的要求以及相關(guān)的法律、法規(guī)和技術(shù)規(guī)范，項目策劃是貫穿于項目管理全過程的靈魂和依據(jù)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織質(zhì)量工程師、進度控制工程師、成本控制工程師、HSE工程師、合同工程師、信息工程師以及各專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人等組織編制項目策劃的相關(guān)文件，主要內(nèi)容包括：編制項目工作分解結(jié)構(gòu)，勘察項目中巖上工程勘察和工程測量這兩大主要專業(yè)的工作分解結(jié)構(gòu)模板制定項目目標(biāo)，并對項目總目標(biāo)進行分解；編制項目里程碑計劃以及總進度計劃；編制成本預(yù)算以及成本責(zé)任制；編制各專業(yè)勘察綱要（勘察組織設(shè)計書）；編制HSE管理計劃；制定分包計劃；制定項目溝通計劃；制定項目組內(nèi)部的崗位職責(zé)等等。以上策劃文件經(jīng)過校審后，報項目管理部及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

6、技術(shù)交底

由專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人組織本專業(yè)人員進行技術(shù)交底，包括工程特點、遵循的有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進度計劃、技術(shù)方案、技術(shù)難點、HSE等內(nèi)容。

7、項目實施

項目準(zhǔn)備工作完成后，由項目經(jīng)理組織向監(jiān)理或業(yè)主單位提出開工申請，得到監(jiān)理或業(yè)主單位的開工批準(zhǔn)后，勘察人員、設(shè)備進場，開始展開各項工作。必要時可以召開開工會，以鼓舞員工士氣。工作過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、要求、進度計劃以及各項管理措施和規(guī)章制度，及時收集和反饋各種信息，以便隨時糾正產(chǎn)生的各種偏差。

8、項目考核激勵

公司項目管理部依據(jù)合同、批準(zhǔn)的項目計劃和各項指標(biāo)，對項目的質(zhì)量、進度、成本、安全、合同、信息管理水平以及項目管理人員的敬業(yè)精神、服務(wù)質(zhì)量、協(xié)調(diào)溝通能力、維護公司利益等方面進行綜合考核，并按照有關(guān)激勵和獎懲措施規(guī)定的內(nèi)容予以兌現(xiàn)。

五、結(jié)束語

通過對新時期下，對石油管道勘察項目管理的分析，進一步明確了石油管道勘察項目管理流程的方向，為石油管道勘察項目管理的優(yōu)化完善奠定了堅實基礎(chǔ)，有助于石油管道勘察項目管理水平的提高。

參考文獻

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1.流程的概念及在軟件項目管理中的作用

流程是由活動組成的。基本活動是由個人或團體來完成的，它不需要進行其他的基本活動的轉(zhuǎn)化。流程的各個活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，因此是一個動態(tài)的概念。從結(jié)構(gòu)上來看，流程有四個基本的構(gòu)成因素：活動、活動的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者。流程與“一系列的活動或事件”，“結(jié)果”等概念密切相關(guān)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要，管理的發(fā)展沿著分工理論運行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。

軟件項目生命周期的一系列的開發(fā)過程是各種各樣的流程活動：軟件項目的計劃編制、系統(tǒng)分析、慨要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、程序編碼、測試與維護等活動過程都是一種流程活動：制定軟件項目管理流程，重點考慮以下幾點：

1)制定的流程能引導(dǎo)項目逐步走向成功；

2)制定的流程能適用軟件開發(fā)過程；

3)制定的流程能指導(dǎo)項目開發(fā)活動．有利于對項日開發(fā)活動的管理；

4)制定的流程能以苴觀的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開發(fā)與管理的過程和相互之間關(guān)系；

5)流程中的起始活動條件、終止活動條件明確、規(guī)范便于控制；

6)流程中的工作產(chǎn)品定義明確、可度趟，評價標(biāo)準(zhǔn)和方法具體、可操作。

2.軟件項目管理總體流程設(shè)計

在軟件項目開發(fā)管理過程中，不儀要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等目際，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益柑關(guān)者的需要和期望；隨著軟件規(guī)模和所涉及的領(lǐng)域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難，縱觀所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀(jì)律的、混亂的項目狀態(tài)下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能浖^程控制管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風(fēng)險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。

軟件項目管理總體流程設(shè)計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執(zhí)行等5個主要階段，分別以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同時設(shè)計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開發(fā)、項目驗收等5個里程碑，分別以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執(zhí)行流程是軟件項目管理的核心，其主要過程有：產(chǎn)品定義、軟件開發(fā)、測試執(zhí)行、內(nèi)部驗收、項目實施與驗收、項目維護．

3.軟件項目管理總體流程分析

3.1項目搜尋

項目搜尋是項目立項的基礎(chǔ)，項目搜尋階段的主要任務(wù)包括市場信息收集，用戶需求跟蹤，對潛存的項目進行分析和篩選。

3.2項目立項

立項階段的主要任務(wù)是確認(rèn)立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。

3.3項目售前

售前階段從項目立項開始到項目合同的簽定結(jié)束，主要工作有：制定與客戶的交流計劃，詳細(xì)了解客戶的背景資料，了解客戶啟動項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書，準(zhǔn)備合同藍本。

3.4合同生成

合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術(shù)合同、商務(wù)合同的商定、評估與簽署。

3.5合同執(zhí)行

合同執(zhí)行是軟件項目管理流程的重點，可分為軟件開發(fā)、測試執(zhí)行；內(nèi)部驗收、項目驗收、系統(tǒng)維護等五個基本工作過程。

3.5.1軟件開發(fā)

軟件開發(fā)階段分為：需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、單元測試等過程。主要從三個方面進行管理：

1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的可操作文件。它體現(xiàn)了對客戶需求的理解，是開展項日活動的基礎(chǔ)，也是軟件項目跟蹤與監(jiān)控的依據(jù)。

2)確定開發(fā)過程。根據(jù)軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩(wěn)定、可控的軟件開發(fā)過程模型，并按照該過程來進行軟件開發(fā)

3)加強過程控制一過程控制主要包括過程管理、變更控制和配置管理。

3.5.2測試與執(zhí)行

項目測試的目的是儉查系統(tǒng)是否符合項目合同與任務(wù)書規(guī)定的要求、項目測試分集成測試和系統(tǒng)測試，主要進行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過程在模擬運行環(huán)境中進行。

3.5.3內(nèi)部驗收

項目完成集成測試和系統(tǒng)測試后進行項目內(nèi)部驗收．主要有三個步驟：①文檔準(zhǔn)備。項目經(jīng)刪提交內(nèi)部驗收計劃、項目開發(fā)總結(jié)報告、產(chǎn)品清單：財務(wù)主管提交項目財務(wù)預(yù)算報告。②內(nèi)部驗收測試。內(nèi)部驗收測試的測試內(nèi)容與方法雖然與系統(tǒng)測試基本相同．但應(yīng)站在用戶驗收的角度進行，因為它是試運行的基礎(chǔ)。通過這一步。為用戶驗收作充分的準(zhǔn)備。③內(nèi)部評審。對提交的所有文檔及測試結(jié)果進行內(nèi)部評審，完成項目開發(fā)總結(jié)報告：

3.5.4項目試運行與驗收

試運行與用戶驗收階段的主要任務(wù)是，使所有的工作產(chǎn)品得到用戶的確認(rèn)。主要工作有：①驗收前的準(zhǔn)備。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)檢查產(chǎn)品的完整性。包括文卡當(dāng)、介質(zhì)和中間產(chǎn)品等，以確保現(xiàn)場實施的成功；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件的現(xiàn)場安裝調(diào)試，完成安裝調(diào)試總結(jié)報告；負(fù)責(zé)制定用戶驗收計劃，并得到客戶的確認(rèn)。②用戶進行驗收測試和系統(tǒng)試運行，進行文檔和系統(tǒng)的移交。③用戶確認(rèn)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶協(xié)測，協(xié)助用戶進行項目驗收，形成用戶驗收報告。

3.5.5項目維護

軟件系統(tǒng)的維護分為兩大類：一類是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統(tǒng)中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過程為糾錯性維護。另一類是完善性維護，在軟件正常使用過程中，用戶還會不斷地提出新的需求，為了滿足用戶新的需求而增加軟件功能的活動稱為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖掳姹镜拈_發(fā)。系統(tǒng)維護的宗旨就是提高客戶對軟件產(chǎn)品的滿意度。確保系統(tǒng)的正常運行是系統(tǒng)維護的根本目的。

3.6軟件項目管理的里程碑

項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎(chǔ)，我們在整個流程中設(shè)定五個基線，即確定五個里程碑，它們分別是TM1：立項完成；TM2：合同簽訂；TM3：產(chǎn)品功能定義完成；TM4：軟件開發(fā)完成；TM5：驗收通過。

各階段的主要的進入條件和相應(yīng)的工作結(jié)果是里程碑是否達到的重要標(biāo)志。

4.結(jié)束語

本文設(shè)計的軟件項目管理總體流程及相關(guān)技術(shù)已成功運用在軟件項目的研發(fā)和管理中。通過將流程管理應(yīng)用于軟件項目管理中，以設(shè)定軟件項目總體流程為主線，確定每個階段的主要流程和里程碑，并采用評價指標(biāo)體系和一系列的模板和表格進行軟件項目開發(fā)過程的控制和管理，使軟件項目的成功率顯著提高。

實踐證明，針對企業(yè)和項目的實際情況，確定軟件項目運作流程，定義軟件工作產(chǎn)品，明確各階段的進入條件和退出條件，進行有效的流程控制與管理，大大的提高了軟件開發(fā)的效率和項目的成功率。

參考文獻：

篇（6）

【關(guān)鍵詞】

投資項目;流程;設(shè)計



投資項目管理是企業(yè)面臨的最具有挑戰(zhàn)性的管理活動,科學(xué)、周密的投資項目管理流程是企業(yè)規(guī)范投資行為、防范投資風(fēng)險、提高投資收益的基礎(chǔ)。本文所指的投資項目包含兩類項目,一是建設(shè)項目,包括新建和擴建改造項目;二是企業(yè)重組項目,包括產(chǎn)權(quán)收購和增資擴股項目。通常企業(yè)投資項目管理流程概括為:項目決策、項目實施、項目評價和項目退出。

一、項目決策

投資項目根據(jù)不同的類別,其決策程序有所不同。

1、建設(shè)項目

基本流程:信息收集、項目篩選、編制項目建議書、審核項目建議書、項目立項、組建項目工作組、項目調(diào)研、編制項目可行性研究報告、專家評審、決策會議審定項目。

2、企業(yè)重組項目

基本流程:信息收集、項目篩選、簽訂項目合作意向書、盡職調(diào)查、編制項目預(yù)案、審核項目預(yù)案,資產(chǎn)審計、資產(chǎn)評估,編制項目方案、審定項目方案、簽訂協(xié)議。

3、項目建議書

建設(shè)項目應(yīng)編制項目建議書,主要包含以下內(nèi)容:產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況和市場潛力,技術(shù)的發(fā)展趨勢以及關(guān)鍵技術(shù)的來源,投資和融資方案、經(jīng)濟效益分析、主要風(fēng)險因素的識別、分析和防范,項目的管理團隊情況,項目實施的路徑和流程安排。

4、可行性研究報告

建設(shè)項目應(yīng)編制可行性研究報告,包含以下內(nèi)容:項目基本情況、客觀背景、市場預(yù)測、技術(shù)分析、投融資方案、建設(shè)方案、財務(wù)評價、風(fēng)險分析、項目組織、退出機制、投資的必須性和最終結(jié)論。

5、盡職調(diào)查

并購重組項目應(yīng)對被并購單位做盡職調(diào)查,主要包含以下內(nèi)容:經(jīng)營環(huán)境和基本概況,組織機構(gòu)和人員構(gòu)成,對外簽約以及執(zhí)行情況,股本、資產(chǎn)、負(fù)債的結(jié)構(gòu),管控制度、運營模式、激勵機制的構(gòu)建和實施情況,產(chǎn)品、生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備、動力配套設(shè)備的情況,產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)水平、知識產(chǎn)權(quán)、工藝水平,產(chǎn)品市場占有率、營銷隊伍、營銷網(wǎng)絡(luò)和主要競爭對手的情況,盈利或虧損以及稅賦情況。

二、項目實施

1、建設(shè)項目

基本流程:編制實施計劃、項目設(shè)計、項目招標(biāo)、項目建設(shè)和項目竣工驗收。

實施計劃:項目的實施計劃由項目建設(shè)單位編制,內(nèi)容包括項目人員職責(zé)分工、項目各項工作標(biāo)準(zhǔn)、項目總體進度安排、項目資金使用安排、項目的現(xiàn)場管理。

項目設(shè)計:項目設(shè)計工作應(yīng)由國家權(quán)威機構(gòu)認(rèn)可的勘察和設(shè)計單位進行勘察設(shè)計。根據(jù)審定的可行性研究報告編制項目初步設(shè)計和投資概算、審核初步設(shè)計和投資概算、施工圖設(shè)計、編制投資預(yù)算、審核施工設(shè)計和投資預(yù)算。

項目招標(biāo):項目涉及勘察、設(shè)計、監(jiān)理、土建、安裝、裝修、設(shè)備采購均要進行招標(biāo)。依據(jù)價格、誠信程度、施工能力、以前業(yè)績、質(zhì)量保障和工期進度綜合評估擇優(yōu)選擇。

項目建設(shè):項目的開工建設(shè),在取得規(guī)劃許可,正式簽訂施工合同,獲得建筑施工許可證和施工監(jiān)理部門到位后方可施工。項目開工建設(shè)后,項目承建單位和施工監(jiān)理部門應(yīng)逐日填寫建設(shè)日記,每周召開施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理會,每月填報施工進度報表。

項目竣工:項目竣工驗收包括項目竣工驗收、項目專業(yè)驗收和項目綜合驗收三個方面。由項目承建單位、監(jiān)理部門、設(shè)計單位和施工企業(yè)對項目進行竣工預(yù)驗收;由質(zhì)檢、消防、環(huán)保、勞動等部門進行專業(yè)驗收;由城建規(guī)劃和項目審批部門進行綜合驗收。

項目竣工后還應(yīng)進行項目投資決算和項目審計工作,在決算和審計通過后,進行產(chǎn)權(quán)登記和固定資產(chǎn)的建帳工作。

2、企業(yè)重組項目

基本流程:制訂或修訂重組企業(yè)的公司章程,出資資金到位并進行驗資,辦理資產(chǎn)交接,辦理工商登記或工商變更,推薦產(chǎn)權(quán)代表,組建股東會、董事會、監(jiān)事會,聘用總經(jīng)理等高層管理人員,明確各類機構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分。

三、項目評價

投資項目實施階段完成,在投資項目運營一段時期后,對投資項目應(yīng)進行后評價。后評價采用的方法主要根據(jù)投資項目的可行性研究報告和投資方案所設(shè)定的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),進行分析對比。

1、評價內(nèi)容

目標(biāo)評價:該項評價是對比檢查投資項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)程度。主要包含三個方面,一是根據(jù)投資審定時所確定的可量化的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),進行對比檢查,分析偏差原因;二是對投資項目原定目標(biāo)的正確性、合理性和可行性進行分析評價;三是對政策變化、市場變化、實施過程的重大變更進行重新評價。

效益評價:該項評價主要是分析項目的生存能力、盈利能力和回報能力。以項目運營的實際技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)為基礎(chǔ),與項目實施前預(yù)測設(shè)定的指標(biāo)進行對比,分析偏差情況及原因。

持續(xù)性評價:該項目評價在投資項目各種資源投入全部完成后,分析項目的既定目標(biāo)是否可以實現(xiàn),項目是否可以持續(xù)發(fā)展,項目是否具有可復(fù)制性。

管理評價:該項評價是以目標(biāo)評價和效益評價為基礎(chǔ),結(jié)合相關(guān)資料,對項目各階段的管理工作進行系統(tǒng)評價。包括投資項目決策、實施、運營和管理者評價。

2、評價程序

投資項目的評價程序:明確任務(wù)、制定計劃、組織人員、收集資料、編制綱要、深入調(diào)查、溝通交流、編寫報告、提出建議。

3、評價方法

投資項目評價方法主要采用:統(tǒng)計預(yù)測法、有無比較法、邏輯框架法、定性與定量結(jié)合法。

4、評價標(biāo)準(zhǔn)

篇（7）

1引言

我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟促進了電力的發(fā)展我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟促進了電力的發(fā)展，同時電力工程的快速發(fā)展和合理的建設(shè)又為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供了保障的快速發(fā)展和合理的建設(shè)又為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供了保障。到21世紀(jì)的今天世紀(jì)的今天，電力的發(fā)展仍存在許多管理上的問題，亟待解決解決。

2現(xiàn)存問題及分析

2.1管理流程不規(guī)范

在施工過程中在施工過程中，完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障重要保障。在實際施工過程中，由于施工工期長、程序多，難免會出現(xiàn)設(shè)計之外的突發(fā)狀況免會出現(xiàn)設(shè)計之外的突發(fā)狀況，這就需要各部門之間的交流和配合和配合。然而管理流程的不規(guī)范往往會導(dǎo)致各部門之間相互脫離脫離，溝通不到位，造成責(zé)任的不明確、缺乏統(tǒng)一調(diào)度等問題，影響施工的進度及質(zhì)量影響施工的進度及質(zhì)量，造成不必要的麻煩。

2.2管理人員素質(zhì)不足

項目管理決定了施工的質(zhì)量及施工的工期項目管理決定了施工的質(zhì)量及施工的工期，而管理人員的能力和素質(zhì)決定了項目管理是否能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用的能力和素質(zhì)決定了項目管理是否能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。從能力方面來說能力方面來說，項目管理人員普遍缺乏專業(yè)的管理知識和技術(shù)水平術(shù)水平，對于施工過程了解不透徹，不能及時發(fā)現(xiàn)施工中出現(xiàn)的問題的問題，無法保證工程項目的安全性和規(guī)范性；從素質(zhì)方面來說說，項目管理人員不能正確認(rèn)識自己的位置，對項目管理缺乏重視重視，不能主動學(xué)習(xí)新型技術(shù)和管理方式，使得管理與施工脫節(jié)節(jié)，造成不必要的麻煩。

2.3質(zhì)量控制及監(jiān)督不到位

工程質(zhì)量不僅關(guān)乎到項目中標(biāo)及施工單位的名聲和利益益，更關(guān)乎到使用者的安全問題，因此不容忽視。質(zhì)量問題的出現(xiàn)有一下幾個原因出現(xiàn)有一下幾個原因：一是在設(shè)計過程中，由于設(shè)計人員的專業(yè)知識儲備不充分業(yè)知識儲備不充分，或者缺乏實際經(jīng)驗，使得項目本身存在缺陷陷；二是在施工過程中，由于具體施工是由施工人員完成，項目管理者只能起到監(jiān)督作用目管理者只能起到監(jiān)督作用，因此較為被動。加之管理人員缺乏相應(yīng)專業(yè)知識缺乏相應(yīng)專業(yè)知識，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，使得質(zhì)量得不到保障障；三是在驗收過程中，由于驗收人員工作不負(fù)責(zé)，使得有問題的項目得以投入使用題的項目得以投入使用，造成安全隱患。造成項目質(zhì)量下降的一個重要因素是我國項目管理制度的不健全的不健全。近幾年，我國的電力工程項目雖然與日俱增，但卻一直沿用過去的管理制度一直沿用過去的管理制度。陳舊的法規(guī)已經(jīng)跟不上施工技術(shù)的革新的革新，越來越多的人學(xué)會鉆法律的漏洞，質(zhì)量難免下降。

2.4施工成本控制不當(dāng)

成本本是決定中標(biāo)與否的關(guān)鍵因素成本本是決定中標(biāo)與否的關(guān)鍵因素，但在電力工程項目管理中管理中，由于屬于國有企業(yè)，資金由國家直接撥款，因此管理人員往往對成本控制缺乏重視人員往往對成本控制缺乏重視，這使得一些工程無法開展，或者進行到一半者進行到一半，由于資金不足而被迫暫停，不僅影響施工工期期、導(dǎo)致國家資金的投入加大，還造成了資源的浪費。造成成本控制不當(dāng)?shù)牧硪淮笤蚴俏覈刂剖侄蔚牟蛔惚究刂撇划?dāng)?shù)牧硪淮笤蚴俏覈刂剖侄蔚牟蛔悖壳爸荒茉谑潞筮M行控制在事后進行控制，這使得管理的效果大大降低。

2.5安全保障體系不完善

安全問題一直是項目工程中的關(guān)鍵話題安全問題一直是項目工程中的關(guān)鍵話題，也是我國十分重視的問題重視的問題。然而由于電力工程在日常生活中應(yīng)用廣泛，安全事故也頻有發(fā)生全事故也頻有發(fā)生，因此安全管理不容忽視。造成安全問題的原因主要有的原因主要有：①管理人員過分追求經(jīng)濟管理人員過分追求經(jīng)濟，在施工過程偷工減料料，工程質(zhì)量差，投入使用后造成安全隱患；②管理人員監(jiān)督不當(dāng)不當(dāng)，未能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，使得質(zhì)量不達標(biāo)；③施工人員沒有足夠的安全意識員沒有足夠的安全意識，操作不當(dāng)，或者未佩戴安全帽等，造成施工過程中的安全問題成施工過程中的安全問題。

3管理對策

3.1規(guī)范電力工程項目管理流程

完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障。因此此，為了完善管理流程，實現(xiàn)管理效益最大化，電力企業(yè)要做到以下幾點到以下幾點：第一，合理減少部門組成。減少部門組成可以加強管理強管理，使得上下級之間交流更加密切，同時可以減少信息的傳遞次數(shù)傳遞次數(shù)，保證信息的真實性，進而保證施工的有序進行。第二二，將責(zé)任制落實到個人。在出現(xiàn)問題是杜絕互相推卸責(zé)任的情況的情況，保證施工的質(zhì)量。

3.2提高人員綜合素質(zhì)及管理技術(shù)

管理人員是管理工作的實際執(zhí)行者管理人員是管理工作的實際執(zhí)行者，因此提高管理人員的能力和綜合素質(zhì)是保證項目質(zhì)量的一個要點的能力和綜合素質(zhì)是保證項目質(zhì)量的一個要點。首先，要對項目管理人員進行專門的項目管理人員進行專門的、定期的培訓(xùn)，因材施教。在補充新知識的同時知識的同時，多進行實際操作，更快的提高自己的管理水平。其次其次，努力培養(yǎng)管理人員的綜合素質(zhì)，尤其是道德文化素質(zhì)。宣傳管理工作的重要性宣傳管理工作的重要性，讓管理人員對自己的工作有更加完整的認(rèn)識整的認(rèn)識。樹立良好的工作作風(fēng)，提高職業(yè)修養(yǎng)。另外，電力企業(yè)可以考慮引進高水平企業(yè)可以考慮引進高水平、高素養(yǎng)的管理人才，與員工進行技術(shù)交流和輔導(dǎo)術(shù)交流和輔導(dǎo)，為公司儲備人才。最后，多關(guān)注國外電力工程項目動向項目動向，吸收其先進技術(shù)和管理經(jīng)驗、方式等，并根據(jù)我國實際情況加以運用實際情況加以運用。

3.3加強質(zhì)量控制

為了保證工程項目的質(zhì)量為了保證工程項目的質(zhì)量，電力企業(yè)要做到以下幾點：第一一，對工程項目進行科學(xué)合理的規(guī)劃。從制定目標(biāo)入手，確定項目所要達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)項目所要達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再落實到實際施工中去。第二，加強員工職業(yè)素養(yǎng)強員工職業(yè)素養(yǎng)。設(shè)計人員要增加知識儲備，多觀摩、多學(xué)習(xí)習(xí)，吸收經(jīng)驗，設(shè)計時要仔細(xì)，考慮周全。管理人員要加強監(jiān)管管，熟悉施工工藝，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止偷工減料等問題的發(fā)生生。驗收人員要忠于職守，嚴(yán)格把關(guān)，阻止有問題的項目投入使用使用。第三，建立健全法律法規(guī)。建立完善的，符合市場要求的管理制度的管理制度，做到有法可依。第四，控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，從原料上阻止質(zhì)量問題的產(chǎn)生從原料上阻止質(zhì)量問題的產(chǎn)生。

3.4強化成本管理

成本與效益是反增長的關(guān)系成本與效益是反增長的關(guān)系，因此在成本中投入過多，造成的直接影響就是電力工程項目的效益降低成的直接影響就是電力工程項目的效益降低。為了保證效益益，要從三個方面來進行成本管理：首先是預(yù)算方面。在施工前期規(guī)劃時前期規(guī)劃時，要考慮到各方面對因素，提供最為經(jīng)濟的方案；其次其次，在施工過程中，往往因為過于重視質(zhì)量而造成資源過剩的情況的情況，因此材料和設(shè)備要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上選擇最為經(jīng)濟的濟的；最后，在施工完成后，要注意保養(yǎng)，減少故障支出。

4結(jié)語

綜上所述綜上所述，為了保證電力的又好又快發(fā)展，我們要從管理流程流程、人員素質(zhì)、質(zhì)量控制、成本控制、安全保障等幾個方面入手手，盡可能的解決問題，為電力的發(fā)展做貢獻。

參考文獻：

篇（8）

1、園林綠化工程內(nèi)容

園林綠化工程是在一定范圍的地域內(nèi),運用園林綠化工程技術(shù)和不同風(fēng)格的藝術(shù)手段,通過對特定地形的改造,加入園林小品及綠化材料等造園元素,創(chuàng)作而成的一種優(yōu)美的環(huán)境境域。園林綠化工程分為園林工程及園林建筑工程兩類。園林工程內(nèi)容包括:土山及整理地形工程、園林給排水工程、水景工程、鋪裝廣場及園路工程、假山工程、綠化工程、園林室外供電與照明工程;園林建筑工程按其用途可分為:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服務(wù)建筑,如大門、茶室等;水體建筑,如碼頭、橋、噴泉等;文教建筑。如展覽、閱覽室、露天游藝場等。園林綠化工程的施工綜性強,包括了土建、裝修、水、電、綠地綠化等工程項目,以致所需原材料種類繁多,施工順序相對復(fù)雜,必須有周密計劃和配合,才能順利地完成施工任務(wù),才能不出現(xiàn)或少出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象。而認(rèn)真按制定的流程控制來操作,能確保最大限度地使施工各環(huán)節(jié)合理化。

2、項目管理的流程操作程序

經(jīng)過多年的實踐,反復(fù)總結(jié),得出以下流程重點,通過流程管理對各環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格控制。重點流程分為四個階段:1.施工策劃階段;2.原材料采購和勞務(wù)供方的確定階段;3.現(xiàn)場施工階段;4.竣工階段。各階段流程操作的內(nèi)容及要求如下:

2.1　施工策劃的流程控制　施工策劃是控制施工質(zhì)量、進度的首要準(zhǔn)備。而施工策劃的重點是施工組織設(shè)計,根據(jù)項目特點,編制確實可行的施工組織方案,做到心中有數(shù)。如果沒有進行或沒有認(rèn)真做好此階段的工作,施工過程中往往會頻繁出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象,造成不必要的浪費和損失。

1)編寫指導(dǎo)施工用的施工組織設(shè)計后,組織業(yè)主或建設(shè)單位進行施工圖的匯審,在顧客要求評審過程中獲得的關(guān)于顧客要求的信息,并做出設(shè)計要求說明書、設(shè)計評審驗收記錄、設(shè)計變更說明書。2)對工程進行總體布置分工,做出現(xiàn)場項目部的機構(gòu)及人員設(shè)置,明確各管理者的職責(zé),工程開始后便能做到各司其職、備負(fù)其責(zé);3)制定工程進度要求、質(zhì)量目標(biāo);制定操作規(guī)程及驗收準(zhǔn)則:4)做出人工,機械、工具、材料、苗木花卉等的需求清單,

2.2　原材料采購和勞務(wù)供方的確定

1)根據(jù)預(yù)算主材清單,填寫采購計劃清單(包括采購項目、規(guī)格、等級及價格等),2)按要求組織各部門對各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)供方材料(產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨能力等)進行評價,并對供方的供貨業(yè)績定期進行評價,建立供方檔案;3)做好原材料采購計劃后,上報總經(jīng)理批準(zhǔn);4)按計劃簽訂采購合同。

2.3　現(xiàn)場施工管理　原則:根據(jù)施工組織設(shè)計的策劃安排,在受控條件下進行。項目由項目總負(fù)責(zé)人合理組織人員,按流程化管理模式,按流程操作的內(nèi)容及要求嚴(yán)格完成。所有施工標(biāo)準(zhǔn)都要按建設(shè)廳及監(jiān)理公司、質(zhì)量認(rèn)證體系的要求來做。

1)設(shè)定項目人員組織結(jié)構(gòu);2)由現(xiàn)場項目部對施工人員進行技術(shù)培訓(xùn)及安壘培訓(xùn),使之掌握操作規(guī)程,質(zhì)量要求,技術(shù)重點,明確要求及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定。填寫技術(shù)培訓(xùn)、安全技術(shù)培訓(xùn)記錄。必要時,項目部可將施工圖樣、規(guī)范要求,公司制定的有關(guān)技術(shù)操作規(guī)程等交付施工班組使用。3)按施工組織設(shè)計的要求,工程部為現(xiàn)場項目部準(zhǔn)備機械設(shè)備、監(jiān)視和測量裝置。填寫進場設(shè)備清單,簽訂機械租賃協(xié)議;填寫施工現(xiàn)場監(jiān)視和測量裝置清單,項目部簽字確認(rèn)。4)對進入施工現(xiàn)場的原材料進行檢驗,填寫材料驗收記錄;若原材料不合格,填寫不合格報告進行上報,并作退貨處理。5)施工程序的檢查。每一道工序完成后,要進行自檢、互檢,專職檢查后決定是否放行或轉(zhuǎn)序,填寫施工程序檢查記錄,6)施工完后,項目部應(yīng)向工程部報告,由工程部組織公司內(nèi)部驗收,完成驗收報告一養(yǎng)護工作移交工程部,填寫內(nèi)部移交單。7)按要求每日作施工日記。

2.4　竣工階段管理

篇（9）

對于企業(yè)跟蹤項目,在進行準(zhǔn)確、翔實的項目信息收集工作后,項目管理工作可遵循以下主要流程:項目調(diào)研 可行性研究 項目論證 - 合同評審 項目實施 項目后評價。

現(xiàn)就主要環(huán)節(jié)列述如下:

1.項目調(diào)研與可行性研究

企業(yè)在項目立項前,須選派工程管理、技術(shù)、造價、商務(wù)等專業(yè)人員進行項目調(diào)研,調(diào)研工作應(yīng)當(dāng)扎實、到位,調(diào)研的信息應(yīng)達到詳細(xì)、直接、準(zhǔn)確和具體。項目調(diào)研應(yīng)完成的主要工作內(nèi)容:項目所在國(地)的政治、經(jīng)濟和文化以及國家資源狀況調(diào)研;項目的規(guī)模、工作范圍、資金來源,項目的運作方式調(diào)查;項目的業(yè)主、監(jiān)理和總承包商以及其之間的工作程序和合作方式調(diào)查;項目技術(shù)規(guī)范和要求,項目合同基本模式;現(xiàn)場實際情況、當(dāng)?shù)鼗蜓鼐€水文天氣狀況;當(dāng)?shù)夭牧蟽r格、設(shè)備價格、人工價格及其運輸距離和方式;與項目有關(guān)的法律、保險、稅收、海關(guān)、商務(wù)、財務(wù)、銀行和貨幣政策;我國駐外經(jīng)商參處的意見;我國政府對項目所在國家和地區(qū)的相關(guān)政策;相關(guān)項目在當(dāng)?shù)氐膱?zhí)行情況等。

調(diào)研人員必須在調(diào)研工作的基礎(chǔ)上完成項目的可行性研究報告,應(yīng)包括以下的主要內(nèi)容:項目所在國的國情與當(dāng)?shù)厍闆r介紹;項目的背景與項目的提出;項目的識別與項目情況介紹;項目實施規(guī)劃設(shè)想:項目風(fēng)險評估與控制;項目成本費用核算;項目現(xiàn)金流量表;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務(wù)和經(jīng)濟評價;當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r與預(yù)測;項目實施中突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案;項目建議等。

2.項目論證

根據(jù)項目的可行性研究報告,由企業(yè)相關(guān)人員組織對項目進行論證。對項目的可行性研究報告進行審核,并根據(jù)項目特點和需要選擇專家進行咨詢,提出審核意見。重大或特殊項目可以外聘有關(guān)專家參與審核工作和咨詢。根據(jù)審核意見和專家咨詢意見,組織召開工程項目評審會。提出對審核意見和專家咨詢意見進行答辯和澄清,評審委員會通過投票表決方式提出評審意見。

3.合同評審

企業(yè)需組織相關(guān)管理部門和專業(yè)人員,如工程管理、工程技術(shù)、法律等人員,對項目的投標(biāo)工作取得成功或議標(biāo)談判工作達成的初步協(xié)議進行合同評審。

4.項目實施

正式合同簽署后,由企業(yè)選聘規(guī)定負(fù)責(zé)執(zhí)行該項目的項目經(jīng)理,根據(jù)可行性研究報告和項目合同,與項目經(jīng)理簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書。被選定的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定項目組組織機構(gòu)并選聘執(zhí)行該項目的經(jīng)理部人員。項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,應(yīng)在項目可行性研究報告、項目合同、項目目標(biāo)責(zé)任書、項目有關(guān)評審論證意見以及前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上完成項目的《實施規(guī)劃報告》。 《實施規(guī)劃報告》應(yīng)包括:項目實施的具體方案;項目經(jīng)理部崗位說明和責(zé)任分配矩陣;項目實施的進度計劃;項目實施的人力資源調(diào)配計劃;機械、材料采購及使用計劃;項目實施的質(zhì)量和安全計劃;實施項目的風(fēng)險應(yīng)對措施;依照合同價格調(diào)整后的項目成本預(yù)算:項目實施的資金使用計劃;項目現(xiàn)金流量表;項目成本的結(jié)構(gòu)分解;項目經(jīng)濟核算;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務(wù)和經(jīng)濟評價項目合同管理項目分項工作目標(biāo)確定;項目組織派遣計劃;項目實施中突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案;項目經(jīng)理部的管理規(guī)章制度;項目的信息管理規(guī)定;

項目經(jīng)理部應(yīng)本著忠誠企業(yè)、嚴(yán)于律己、務(wù)實拼搏、團結(jié)協(xié)作的精神,對項目進行目標(biāo)化管理,根據(jù)項目的進度計劃完成項目的組織調(diào)遣、項目實施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷責(zé)任維護和項目的移交等工作。項目經(jīng)理部應(yīng)對項目每月、每季度和每年的進展?fàn)顩r轉(zhuǎn)換成為可量化的信息并形成《項目作業(yè)報告》上報公司。同時,項目經(jīng)理部應(yīng)接受上級管理部門的定期和不定期的檢查與督導(dǎo)。同時,企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理部實施有效的控制,審查項目經(jīng)理部的《項目作業(yè)報告》,并能夠?qū)椖窟M行有效的檢查、協(xié)調(diào)與指導(dǎo)。同時負(fù)責(zé)提供對項目實施的后方支持與服務(wù),負(fù)責(zé)向集團公司管理層匯報《項目作業(yè)報告》和其審查意見。

5.項目實施管理

項目實施過程中,主要有以下管理要點:

1)人力資源管理項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目的實際需求設(shè)立項目經(jīng)理部內(nèi)部的職能部門與工作崗位;對項目的實現(xiàn)目標(biāo)進行分解來確定工作人員的職責(zé)與權(quán)限;制定規(guī)章制度和目標(biāo)責(zé)任考核、獎懲制度;要做到目標(biāo)明確、責(zé)任到人,事事有人管,層層有監(jiān)督。

2)項目進度管理:項目經(jīng)理部應(yīng)在項目的《實施規(guī)劃報告》中明確提出由項目工作分解結(jié)構(gòu)圖、項目各項工作持續(xù)時間估計、項目里程碑計劃和甘特圖、運用關(guān)鍵線路法CPM完成項目實施的單代號時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、工作責(zé)任分配矩陣等組成的項目進度計劃。項目進度狀況的檢查每月進行一次,項目經(jīng)理部應(yīng)完成每月的《項目作業(yè)報告》,報告中應(yīng)包括項目實施的狀況、管理狀況和進度狀況、實際完成進度與計劃進度相比較的甘特圖、S型曲線圖。并對進度執(zhí)行情況進行詳細(xì)說明,如連續(xù)兩個月未完成工程進度,應(yīng)對原因和責(zé)任進行專題報告。

3)項目質(zhì)量與安全管理:項目質(zhì)量管理應(yīng)按有關(guān)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進行。項目經(jīng)理部應(yīng)遵照《實施規(guī)劃報告》中的質(zhì)量計劃,建立項目質(zhì)量責(zé)任制和考核評價辦法。項目經(jīng)理應(yīng)對項目質(zhì)量控制負(fù)責(zé),保證項目質(zhì)量控制滿足工程施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人的要求。過程質(zhì)量控制應(yīng)由每一道工序和崗位的責(zé)任人負(fù)責(zé)。

4)項目的成本費用管理:項目經(jīng)理部應(yīng)遵照《實施規(guī)劃報告》的相關(guān)計劃嚴(yán)格控制成本和費用的支出。項目經(jīng)理對項目的成本和費用管理負(fù)全責(zé),項目經(jīng)理部的財務(wù)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督。項目經(jīng)理部應(yīng)在項目的《實施規(guī)劃報告》中根據(jù)項目的各項計劃和費用測算完成實施項目的費用曲線,該曲線是對費用控制的基準(zhǔn)線。對于因組織不力導(dǎo)致的工期延誤、質(zhì)量事故和浪費等造成的成本和費用的增加,項目經(jīng)理承擔(dān)全部責(zé)任。如因材料、燃料、設(shè)備、人工費用等漲價造成的成本和費用增加,要有詳實記錄和報告。

5)項目材料和設(shè)備的采購和使用管理:項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目《實施規(guī)劃報告》進行采購工作。全部的材料和設(shè)備均應(yīng)執(zhí)行比價采購的辦法,每個品種一般至少要有三家供應(yīng)商進行比較。采購的材料和設(shè)備應(yīng)在項目經(jīng)理部的材料管理人員、工程技術(shù)和財務(wù)人員的監(jiān)督下登記入庫。材料和設(shè)備的使用應(yīng)與項目預(yù)算相符,材料管理人員、工程技術(shù)人員、財務(wù)人員應(yīng)對材料和設(shè)備的實用予以監(jiān)控。

篇（10）

2項目的立項

項目在立項的主要階段中具體包含的任務(wù)是，對立項理由的確定，并將立項建議有效的提出，同時需要將適當(dāng)?shù)馁Y源與資金有所提供，力求讓立項中的相應(yīng)建議能夠成為正確的項目類型。

3合同的執(zhí)行

在執(zhí)行合同的過程中，承擔(dān)著大型軟件項目管理流程的重要部分，能夠包含系統(tǒng)的維護、項目的驗收、內(nèi)部的驗收、測試的執(zhí)行以及軟件的開發(fā)等五方面的工作流程。

4軟件的開發(fā)

開發(fā)軟件的階段包含：單元測試、編碼、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)分析以及需求調(diào)研等流程，具體會在幾個層面中開展必要的管理：a.項目計劃的擬定在大型的軟件項目當(dāng)中，軟件項目的規(guī)劃方面是對其他相關(guān)的規(guī)劃充分協(xié)調(diào)的必要條件，是能夠控制和執(zhí)行指導(dǎo)項目的可操作型文件。主要突出了對客戶需要的掌握，是進行項目活動的主要條件，同時還是大型軟件項目監(jiān)控和跟蹤的憑證。b.過程控制需加強過程控制方面具體包含：配置管理、變更控制以及過程管理。c.開發(fā)過程的確定按照項目組別以及大型軟件項目的真實狀況，創(chuàng)建出可控制、穩(wěn)定性極高的軟件開發(fā)模型，同時需要根據(jù)此流程開展軟件的相應(yīng)開發(fā)。

4.1內(nèi)部的驗收

大型軟件項目在對系統(tǒng)測試以及集成測試完成之后，需要開展項目的內(nèi)部驗收流程，具體包含著幾大步驟：a.準(zhǔn)備文檔在準(zhǔn)備文檔的過程中，大型軟件的項目經(jīng)濟需要提交一部分報告，分別為：產(chǎn)品的清單、總結(jié)項目開發(fā)的報告以及內(nèi)部的驗收計劃報告等。財務(wù)的主管需要將項目的財務(wù)預(yù)算報告正確提交。b.內(nèi)部的評審內(nèi)部評審主要針對的是所提交的測試結(jié)果，以此來將項目的開發(fā)總結(jié)報告完善達成。c.測試內(nèi)部驗收測試內(nèi)部驗收的方法與內(nèi)容，和測試系統(tǒng)是完全一致的，可是需要以用戶驗收的角度開展測試，由于是試運行的必要條件，利用用戶驗收的角度能夠奠定驗收的堅實基礎(chǔ)。

4.2執(zhí)行和測試

測試項目的主要目的就是對系統(tǒng)進行充分的檢查，檢查的關(guān)鍵在于系統(tǒng)能否和任務(wù)書規(guī)定和項目合同規(guī)定的需求相符。項目測試方面包含：系統(tǒng)測試和集成測試，具體會開展安裝與反安裝測試、可靠性測試、壓力測試、安全性測試、用戶界面測試以及功能測試等。其中是在模擬的運行狀態(tài)下進行的測試過程。

4.3項目的驗收和試運行

用戶的驗收和試運行階段當(dāng)中具體應(yīng)該完成的任務(wù)是，將全部的工作都被用戶有所認(rèn)可，具體涉及到的工作是：a.事前準(zhǔn)備所謂事前的準(zhǔn)備就是驗收前的準(zhǔn)備，大型軟件項目經(jīng)理對產(chǎn)品完整性方面負(fù)責(zé)檢查，包含：中間產(chǎn)品、介質(zhì)以及文檔等方面，從而保證現(xiàn)場實行的效率最大化。同時對現(xiàn)場的軟件安裝調(diào)試也需要有所負(fù)責(zé)，將調(diào)試安裝的總結(jié)報告相應(yīng)強化。此外，還要對用戶的驗收計劃負(fù)責(zé)擬訂，同時要獲得客戶的認(rèn)可。b.用戶的確認(rèn)用戶需要開展系統(tǒng)的試運行以及驗收測試流程，開展系統(tǒng)和文檔的移交。大型軟件的項目經(jīng)理需要和客戶有效的協(xié)調(diào)，以此來幫助用戶能夠開展項目的驗收，從而讓用戶的驗收報告能夠成立。

4.4項目的維護

在維護軟件系統(tǒng)方面包括兩個方面，其一是糾錯性質(zhì)的維護，因為初期的測試過程不能夠?qū)④浖到y(tǒng)當(dāng)中潛在的一些錯誤暴漏出來，然而對哲學(xué)隱含錯誤的改正和診斷過程，就是糾錯性的維護。其二是完善性的維護，在正常使用大型軟件的階段，用戶會逐漸的將新型需求提出，想要對用戶所提出的需求予以滿足，就需要將軟件功能的活動增加，這一流程稱之為完善性的維護。