序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銷售部門考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

外方認(rèn)為艾奇公司的市場(chǎng)力量不夠，重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了銷售部與市場(chǎng)部，提拔了一位銷售人員擔(dān)任銷售部經(jīng)理，同時(shí)外聘了一位市場(chǎng)部經(jīng)理。

但運(yùn)營(yíng)三個(gè)月后，由市場(chǎng)部與銷售部構(gòu)成的整體營(yíng)銷體系不僅沒有達(dá)到預(yù)期效果，反而在兩個(gè)部門之間出現(xiàn)了一些矛盾。市場(chǎng)部認(rèn)為銷售部在方案執(zhí)行時(shí)總是變形，造成方案的執(zhí)行效果不佳；而銷售部反譏市場(chǎng)部的廣告做得沒有特點(diǎn)。二者本是相輔相成的關(guān)系，但如今很好的構(gòu)想?yún)s無法在實(shí)際操作中得到落實(shí)。

反思艾奇公司早期之所以能快速成長(zhǎng)起來，是因?yàn)樵阡N售上抓住了機(jī)會(huì)，而后來隨著行業(yè)的進(jìn)步，公司因缺乏市場(chǎng)部的支持，困難重重，再加上中間不能理順兩個(gè)部門的關(guān)系，反而降低了效率。

在專業(yè)顧問的幫助下，公司通過雙軌制營(yíng)銷管理，最終順利地解決了存在的問題。

雙軌制管理企業(yè)現(xiàn)代營(yíng)銷的行動(dòng)地圖

雙軌制管理就是指在同時(shí)設(shè)立市場(chǎng)部與銷售部的前提下，市場(chǎng)部沿著自己的管道與客戶溝通；銷售部沿著自己的軌道與客戶溝通。兩個(gè)部門都是一線隊(duì)伍，他們的行動(dòng)形成兩條平行的溝通路線。

而單線型管理不一樣，雖然也有兩個(gè)部門，但它通常是銷售部承擔(dān)業(yè)務(wù)壓力，在前面與客戶溝通，屬于一線隊(duì)伍；市場(chǎng)部則在后方活動(dòng)，不直接在前沿收集信息，只能算準(zhǔn)一線隊(duì)伍。其優(yōu)點(diǎn)是與客戶溝通方式靈活，行動(dòng)迅速，缺陷是整體效率不高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。

采取雙軌制管理，則能帶來諸多收益：

客戶與公司有多條溝通窗口，信息反饋及時(shí)，而且全面。

市場(chǎng)部參與一線溝通，有直接的市場(chǎng)感受，能獲取一手信息，能增強(qiáng)顧客體驗(yàn)。

市場(chǎng)部與銷售部在溝通中合作，能在較大程度上消除信息不對(duì)稱，避免業(yè)務(wù)合作過程中不必要的摩擦。

與客戶溝通初步上升到公司高度，客戶關(guān)系更加穩(wěn)固。

雙軌制管理存在兩條路線，兩個(gè)部門的行動(dòng)是互相支持的。具體在建設(shè)雙軌制管理系統(tǒng)時(shí)，需要把握四個(gè)原則：

業(yè)務(wù)不重疊。市場(chǎng)部與客戶是項(xiàng)目合作關(guān)系，業(yè)務(wù)側(cè)重營(yíng)銷漏斗上方；銷售部與客戶是事務(wù)合作關(guān)系，業(yè)務(wù)側(cè)重營(yíng)銷漏斗下方。兩部門協(xié)作溝通時(shí)，業(yè)務(wù)自然統(tǒng)一；分別溝通時(shí)，職能界定清楚，不允許交叉。

輻射一個(gè)基調(diào)。無論是市場(chǎng)部聲音，還是銷售部聲音，必須是一個(gè)基調(diào)。漏斗上方信息以市場(chǎng)部為主，漏斗下方信息以銷售部為主。

共同參與方式。在銷售部與客戶溝通過程中，有接口吸收市場(chǎng)部參與；在市場(chǎng)部與客戶的溝通過程中，同樣有接口吸收銷售部參與。各自軌道均有開放接口，主方是責(zé)任方，另一方是顧問方。

在進(jìn)程上契合。在營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)程里，市場(chǎng)部側(cè)重于面，銷售部宜提前支持，匯總各自信息；在信息傳播上，銷售部側(cè)重于點(diǎn)，市場(chǎng)部宜前方開路；在關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)程上，兩個(gè)部門宜共同研究方案，強(qiáng)化整體形象，促成業(yè)務(wù)成交。

在雙軌制管理里，兩個(gè)部門都面向顧客，分別沿著各自的軌道與顧客接觸，兩條軌道是平行的，力量是有機(jī)相加的。雖然在各自軌道上的行動(dòng)不一樣，但在每個(gè)行動(dòng)模塊中，幾乎都是一種團(tuán)隊(duì)合作。具體表現(xiàn)在信息溝通、活動(dòng)執(zhí)行、形象推廣等方面，此乃一種現(xiàn)代營(yíng)銷的行動(dòng)地圖。為使兩個(gè)部門充分合作，僅有此地圖還不夠，還必須理解市場(chǎng)部與銷售部差異，以及各自的管理模式，以一種包容的心態(tài)合作，方能產(chǎn)生真正的營(yíng)銷力量。

換位思考，奠定協(xié)作基石

經(jīng)過痛苦的磨合，北京艾奇公司高層認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)部和銷售部就像兩個(gè)不同性格的人，他們各自有不同的思維方式，各自有不同的才能專長(zhǎng)，市場(chǎng)部成員是一批“想在腦子里”的人，他們能想能寫、富有創(chuàng)意、善于分析、資源整合能力強(qiáng)、有相當(dāng)?shù)某杀究刂埔庾R(shí)；而銷售部成員多屬于“喊在嘴邊上”的人，他們能侃會(huì)玩，熱情、善解人意、有親和力、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)。完全消除二者之間的摩擦既不可能也沒有必要，關(guān)鍵在于如何控制這種摩擦，什么范圍內(nèi)應(yīng)該讓兩個(gè)部門分開，保持一主軌道一輔軌道；什么范圍內(nèi)又該讓兩個(gè)部門進(jìn)行協(xié)作，拉近兩條軌道的距離。

在單線制管理時(shí)，市場(chǎng)部認(rèn)為銷售部過分依賴直覺，得出的結(jié)論不可靠，工作方式也不規(guī)范；而銷售部則認(rèn)為市場(chǎng)部過分注重?cái)?shù)據(jù)，坐在辦公室里搞出的報(bào)表忽略了市場(chǎng)細(xì)節(jié)，方案與銷售沒有直接關(guān)系。

采用雙軌制管理后，艾奇公司要求市場(chǎng)部更主動(dòng)地與銷售部溝通，在落實(shí)促銷方案前，要多聽取銷售部的建議；市場(chǎng)部成員要分批參與銷售，到一線市場(chǎng)去進(jìn)行調(diào)研，使信息更有說服力。對(duì)于銷售部，公司則要求其改變工作習(xí)慣，著眼大局，積極與市場(chǎng)部配合，提供建設(shè)性的意見、培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)、及時(shí)反饋信息；發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，以理服人，不拿銷售業(yè)績(jī)壓人等。艾奇公司要求兩個(gè)部門換位思考，市場(chǎng)部要了解銷售部的困難所在，知道他們最關(guān)注的是什么；銷售部要了解市場(chǎng)部的作業(yè)特征，主動(dòng)配合他們的活動(dòng)。

溝通有助于換位思考，為此艾奇公司還撥出了一筆資金，專門用于各種溝通方式的開展，包括系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流和聯(lián)席會(huì)議等正式溝通方式和咖啡館交流、假日郊游等非正式溝通方法。

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)雙方受益使合作強(qiáng)化

艾奇公司在雙軌制管理開始運(yùn)轉(zhuǎn)后，發(fā)現(xiàn)要使這套系統(tǒng)運(yùn)作更加良性，還必須解決兩個(gè)問題：1.正視兩個(gè)部門的行為差異，采取不同的管理方法；2.一條軌道必須對(duì)另外一條軌道有貢獻(xiàn)，雙方受益是強(qiáng)化合作的基石。

市場(chǎng)部業(yè)務(wù)建立在信息搜集的基礎(chǔ)上，通過對(duì)大量數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，形成一定的結(jié)論，進(jìn)而策劃出有針對(duì)性的方案。銷售部關(guān)注的是某個(gè)點(diǎn)，而市場(chǎng)部關(guān)注的則是一個(gè)面，注意的是顧客的同化程度，著力過程的優(yōu)化。銷售部業(yè)務(wù)是建立在溝通的基礎(chǔ)上的，平時(shí)他們主要是以和客戶的溝通為主，直接面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有最切身的感受。通過與顧客的漸進(jìn)溝通，促進(jìn)業(yè)務(wù)成交。他們更多地滿足一個(gè)具體顧客的需求，他們更多地是關(guān)注一個(gè)點(diǎn)，重視顧客的異化程度，關(guān)心指標(biāo)的兌現(xiàn)。

基于這樣的差別，艾奇公司對(duì)市場(chǎng)部管理采取過程管理，在每個(gè)流程里發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧的力量。改進(jìn)市場(chǎng)部成員的專業(yè)技能，培養(yǎng)他們深入市場(chǎng)了解情況的習(xí)慣。在對(duì)市場(chǎng)部的管理過程中，艾奇公司堅(jiān)持313原則，即：勾勒3年市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)與需求變化點(diǎn)；預(yù)測(cè)1年重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)成本控制；指導(dǎo)3個(gè)月市場(chǎng)活動(dòng)及費(fèi)用預(yù)算。沒有足夠量化信息的支持，313計(jì)劃是站不住腳的。為解決信息困擾，艾奇公司在過程管理里設(shè)置了一些開放式信息接口，容納銷售部參與，使得這個(gè)問題迎刃而解。

在銷售部的管理上，艾奇公司則采取指標(biāo)管理的辦法，用是否完成約定的銷售額，銷售額對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)有多大來進(jìn)行考核。從某種意義上講，指標(biāo)就是銷售，指標(biāo)會(huì)影響他們的情緒。從營(yíng)銷的使命來看，銷售部分布廣泛，作戰(zhàn)能力強(qiáng)，他們具有雙重價(jià)值，而非僅僅完成銷售。對(duì)銷售部而言，既要強(qiáng)化他們獨(dú)立作戰(zhàn)能力，又要改善團(tuán)隊(duì)推廣能力。在有市場(chǎng)部支持的環(huán)境里，他們要能夠領(lǐng)會(huì)公司整體戰(zhàn)略意圖，有效利用市場(chǎng)部提供的專業(yè)資源來提升銷售業(yè)績(jī)。

總的來看，市場(chǎng)部與銷售部之間工作既是獨(dú)立的，又是不可分割的，彼此的依存度相當(dāng)高。

對(duì)于市場(chǎng)部來說，銷售部貢獻(xiàn)很大：他們是公司的信息窗口，他們反饋給市場(chǎng)部項(xiàng)目信息以及隨機(jī)收集的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，這些信息上升到宏觀高度，能成為公司決策因素；市場(chǎng)部在制定營(yíng)銷政策時(shí)，需要銷售部門提供銷售一線的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。

其次市場(chǎng)部的每一次活動(dòng)執(zhí)行，都需要銷售部的合作與協(xié)調(diào)。由于銷售部在外面活動(dòng)范圍廣泛，他們能為公司爭(zhēng)取良好的活動(dòng)空間。在活動(dòng)執(zhí)行時(shí)，由于他們熟悉業(yè)務(wù)，直接與顧客溝通，能展現(xiàn)公司形象，更容易留住顧客。

而市場(chǎng)部要做得有聲有色，也必須讓銷售部看到他們的貢獻(xiàn)。站在全局角度看，市場(chǎng)部對(duì)銷售部的貢獻(xiàn)主要在以下幾個(gè)方面：從信息支持角度，市場(chǎng)部能為銷售部開發(fā)客源和提供匯總的最新競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)；從活動(dòng)支持角度來看，市場(chǎng)部組織各類市場(chǎng)活動(dòng)，有效地推廣品牌，降低銷售部與顧客直接溝通的難度。一個(gè)在顧客腦海中一點(diǎn)印象都沒有的公司，銷售介紹會(huì)很困難，且難以建立信任關(guān)系；從銷售行為角度來看，市場(chǎng)部可以提供銷售工具，以及具有銷售力的廣告支持。

雙軌制有利于對(duì)二者的考核與激勵(lì)

在沒有采用雙軌制管理之前，艾奇公司兩個(gè)部門在考核與激勵(lì)差異上，也經(jīng)常產(chǎn)生沖突。由于市場(chǎng)部不直接參與產(chǎn)品的銷售，公司很難給他們?cè)O(shè)定定量的考核指標(biāo)，這樣引起銷售部心理不平衡，認(rèn)為市場(chǎng)部沒有壓力，其實(shí)他們也知道，許多時(shí)候在他們山高皇帝遠(yuǎn)時(shí)，市場(chǎng)部在挑燈夜戰(zhàn)做推廣方案，其壓力顯而易見。

在報(bào)酬上，又輪到市場(chǎng)部心理不平衡。公司對(duì)他們支付定額工資，加上獎(jiǎng)金，結(jié)果與銷售部差別很大，其中一年市場(chǎng)部經(jīng)理年收入不及最佳銷售經(jīng)理的1/3，在年終總結(jié)會(huì)議上當(dāng)雙方面對(duì)面時(shí)，市場(chǎng)部經(jīng)理的心中難免失衡，在一段時(shí)間里，他和市場(chǎng)部成員缺乏熱情，有一種想轉(zhuǎn)入銷售部的愿望。

為協(xié)調(diào)其中的沖突，艾奇公司采取了雙軌制管理，通過相關(guān)環(huán)節(jié)調(diào)整，成功化解了兩個(gè)問題：如何量化考評(píng)市場(chǎng)部與銷售部各自的產(chǎn)出，同時(shí)與激勵(lì)掛鉤；在雙軌制管理里，分清各自的貢獻(xiàn)。

篇（2）

案例一：銷售導(dǎo)向型企業(yè)

A企業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)藥企，既沒有深厚的政策背景，也沒有技術(shù)含量領(lǐng)先的拳頭產(chǎn)品，多年來以傳統(tǒng)式銷售為主，規(guī)模過億元。企業(yè)之所以能在發(fā)展軌跡上安全運(yùn)行，完全依靠全國(guó)100多位銷售人員的辛勤勞動(dòng)，“銷售為王”是它的主要特點(diǎn)。

由于受到越來越多的西方營(yíng)銷學(xué)的熏陶，企業(yè)高管決定加設(shè)專業(yè)的市場(chǎng)部門，幫助企業(yè)再次騰飛。

市場(chǎng)部運(yùn)行半年之后，結(jié)果令企業(yè)高管尷尬不已：一方面銷售部門依然無法脫離原有的銷售策略和戰(zhàn)術(shù)，另一方面市場(chǎng)部無法快速融入企業(yè)文化，制定的營(yíng)銷策略和戰(zhàn)術(shù)脫離了企業(yè)現(xiàn)狀。

最終，公司對(duì)市場(chǎng)部的投入(人力薪酬、管理、額外市場(chǎng)投入等費(fèi)用)被視為“額外投入”，一砍了之。

案例二：市場(chǎng)部與銷售部膠著對(duì)抗

B企業(yè)是一個(gè)快速成長(zhǎng)的新型藥企，高管有較豐富的現(xiàn)代營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)，拳頭產(chǎn)品具有一定的技術(shù)壁壘，品牌也具有一定的知名度，年銷售額約3億元左右。該企業(yè)設(shè)置了專業(yè)的市場(chǎng)部和銷售部，兩個(gè)部門分工較為明確，需共同完成年度銷售任務(wù)。

這個(gè)銷售指標(biāo)具有絕對(duì)挑戰(zhàn)性，營(yíng)銷隊(duì)伍往往無法足額完成年度任務(wù)，于是兩個(gè)部門互相指責(zé)。銷售部埋怨市場(chǎng)部的活動(dòng)方案不具煽動(dòng)力、缺乏可行性、客戶不滿意，或是產(chǎn)品定位錯(cuò)誤、市場(chǎng)定位錯(cuò)誤、資源分配不妥等；而市場(chǎng)部則反擊銷售部的執(zhí)行力差，銷售人員與客戶關(guān)系不到位，導(dǎo)致再好的方案也無法圓滿落地，或是銷售人員濫用宣傳品而嚴(yán)重浪費(fèi)營(yíng)銷資源等。

兩個(gè)部門的膠著對(duì)抗一時(shí)難以評(píng)判，影響到了企業(yè)的營(yíng)銷推進(jìn)。

案例三：市場(chǎng)導(dǎo)向型

C企業(yè)是具有外資背景的合資藥企，憑借著專利保護(hù)建立了較為牢固的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)壁壘，年銷售額過5億元。企業(yè)高管高度依賴市場(chǎng)部功能的發(fā)揮，銷售部必須嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)部的方案，“市場(chǎng)為王”是該企業(yè)的特點(diǎn)。

該企業(yè)忽略了中國(guó)市場(chǎng)的特殊環(huán)境，市場(chǎng)部為了迎合外資股東的喜好，嚴(yán)格按照西方市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的理論體系制定各種營(yíng)銷策略和戰(zhàn)術(shù)，比如在營(yíng)銷資源分配上過度偏向品牌傳播和消費(fèi)者教育，而忽略了渠道和終端建設(shè)。

中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)充斥了太多的非品牌產(chǎn)品。這些游擊隊(duì)展開大面積、高強(qiáng)度的終端攔截，逐漸瓜分了C公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，新品也屢次被扼殺在渠道當(dāng)中。

案例分析

在成長(zhǎng)中的中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)，各類規(guī)模的藥企逐漸將市場(chǎng)部提高至戰(zhàn)略高度來看待，然而，期望越高失望越大。

在上述三個(gè)案例中，市場(chǎng)部處于三種狀態(tài)，第一個(gè)是從屬于銷售部，第二個(gè)是與銷售部分庭抗禮，第三個(gè)是凌駕于銷售部之上。無論是何種類型，結(jié)局都不理想。

第一個(gè)案例中，A企業(yè)的銷售部無法擺脫陳舊的營(yíng)銷思路，市場(chǎng)部在組織架構(gòu)上略低于銷售部，未能說服銷售部采取大膽進(jìn)取的創(chuàng)新性營(yíng)銷思路，市場(chǎng)部更像是銷售部的后勤服務(wù)部，而不是一個(gè)能夠挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)、規(guī)劃合適的產(chǎn)品線、培育品牌、擴(kuò)大消費(fèi)群的獨(dú)立部門。失誤的根源在于銷售部的功能過大，越界做了市場(chǎng)部的事。

第二個(gè)案例中，B企業(yè)的銷售部與市場(chǎng)部在組織架構(gòu)上齊頭并進(jìn)，雙方均無法在心理上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，常常處于摩擦對(duì)抗?fàn)顟B(tài)，配合不暢。管理者的失誤在于銷售部與市場(chǎng)部的分工過度明確，缺乏統(tǒng)籌整合。

第三個(gè)案例中，C企業(yè)的銷售部從屬于市場(chǎng)部，市場(chǎng)部保持著無比優(yōu)越的地位，銷售部是市場(chǎng)部每一指令的忠實(shí)執(zhí)行者。由于市場(chǎng)部距離市場(chǎng)一線較遠(yuǎn)，一旦指令錯(cuò)誤，差之毫厘謬以千里。該案例中管理者的錯(cuò)誤在于市場(chǎng)部重理論輕實(shí)戰(zhàn)，且功能過度延伸，對(duì)銷售部越俎代庖。

“三權(quán)”遙控市場(chǎng)部功能

隨著政府不斷推出宏觀管理政策，中國(guó)“散、小、亂”的醫(yī)藥市場(chǎng)將得到較大改善，快魚吃慢魚的現(xiàn)象正在加速上演。營(yíng)銷部門的使命就是推進(jìn)企業(yè)的短、中、長(zhǎng)期發(fā)展，每一個(gè)要成長(zhǎng)為“快魚”的藥企，必然要掌控三個(gè)方面：生存權(quán)、發(fā)展權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

生存權(quán)

不少藥企手里都握著上百個(gè)產(chǎn)品批文，而真正處于常規(guī)生產(chǎn)的可能只有十幾個(gè)!產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就會(huì)逐步失去賴以生存的生命線――利潤(rùn)。正在銷售的產(chǎn)品如何才能銷售更多、利潤(rùn)更高、市場(chǎng)份額更大?對(duì)企業(yè)來說生死攸關(guān)。

發(fā)展權(quán)

每個(gè)產(chǎn)品都有自己的生命周期，所有產(chǎn)品綜合起來就構(gòu)筑了企業(yè)的生命周期。企業(yè)擁有多少個(gè)成長(zhǎng)期和成熟期的產(chǎn)品，決定了企業(yè)的發(fā)展寬度和深度。如何讓成長(zhǎng)期的產(chǎn)品快速進(jìn)入成熟期、盡早賺取高額利潤(rùn)，如何延長(zhǎng)成熟期產(chǎn)品的生命周期、最大化地獲得利潤(rùn)，如何科學(xué)地淘汰衰退期的產(chǎn)品，都是企業(yè)掌控發(fā)展權(quán)的關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

政府在專利與非專利產(chǎn)品、原研制與仿制產(chǎn)品、首仿與跟隨仿制產(chǎn)品的區(qū)別定價(jià)政策，旗幟鮮明地為藥企指引了發(fā)展方向。藥企能否占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)之巔，占據(jù)可觀的市場(chǎng)份額，領(lǐng)導(dǎo)細(xì)分市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，盡可能攫取利潤(rùn)……“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”將戰(zhàn)略性地決定著企業(yè)的基業(yè)常青。

西方醫(yī)藥市場(chǎng)的市場(chǎng)集中度較高，而中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的市場(chǎng)集中度極低，所以中西方藥企在追求“三權(quán)”時(shí)，側(cè)重點(diǎn)各有不同：西方跨國(guó)制藥集團(tuán)更關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而大部分中國(guó)制藥企業(yè)尚在追求生存權(quán)和發(fā)展權(quán)，所以，盲目引入西方理論、定義市場(chǎng)部的功能，顯然是紙上談兵。

人人都說市場(chǎng)部是營(yíng)銷隊(duì)伍重中之重，可市場(chǎng)部的功能就是發(fā)揮不佳，甚至有些企業(yè)的市場(chǎng)部都無法協(xié)助企業(yè)掌控生存權(quán)。

企業(yè)的市場(chǎng)部怎樣才能成為企業(yè)市場(chǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，成為企業(yè)全方位把握“三權(quán)”的動(dòng)力呢?

市場(chǎng)部的功能布局

市場(chǎng)部不同的追求

營(yíng)銷部門的不同分支，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的“三權(quán)”的影響作用是有所區(qū)別的(見圖1)。

主要追求生存權(quán)的企業(yè)，一切工作都圍繞有限的銷售業(yè)務(wù)開展，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)以短期策略和戰(zhàn)術(shù)為主，此時(shí)銷售部的作用大于市場(chǎng)部；

追求發(fā)展權(quán)的企業(yè)，營(yíng)銷工作既要照顧中短期銷售的快速提升，還要關(guān)注和挖掘企業(yè)中長(zhǎng)期的發(fā)展契機(jī)，此時(shí)銷售部與市場(chǎng)部的作用相當(dāng)；

追求市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的企業(yè)，則更關(guān)注產(chǎn)品和企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，以及細(xì)分市場(chǎng)游戲規(guī)則的制定(如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定等)，市場(chǎng)部的作用要大于銷售部。

可見，企業(yè)在不同的生命周期，市場(chǎng)部和銷售部的側(cè)重點(diǎn)不同，市場(chǎng)部也應(yīng)該有針對(duì)性地承擔(dān)自身功能(見表1)。

市場(chǎng)部的考核難題

一些藥企關(guān)注市場(chǎng)部對(duì)品牌建設(shè)的貢獻(xiàn)，重點(diǎn)考核其在品牌傳播的創(chuàng)新性和費(fèi)效比，而較少關(guān)注市場(chǎng)部對(duì)銷售利潤(rùn)的攫取；有些企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)部對(duì)銷售的直接影響，重點(diǎn)考核其對(duì)銷售的貢獻(xiàn)度，忽略了市場(chǎng)部對(duì)企業(yè)發(fā)展權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的貢獻(xiàn)考核；還有的企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)部只要做好理論上的崗位工作就會(huì)對(duì)銷售量有貢獻(xiàn)，于是對(duì)其銷售貢獻(xiàn)不加考核。

事實(shí)告訴人們，短視的企業(yè)必然短命；而好高騖遠(yuǎn)的企業(yè)永遠(yuǎn)度不過黎明前的黑暗。

企業(yè)根據(jù)對(duì)市場(chǎng)部的功能要求，對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行有針對(duì)性的考核(見表2)。

1　市場(chǎng)部是否應(yīng)該背負(fù)銷售指標(biāo)是個(gè)頗具爭(zhēng)論的話題。筆者認(rèn)為，市場(chǎng)部的設(shè)置最終目的是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，盡管它不必承擔(dān)每筆生意的得與失，但必須對(duì)一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)的總體銷售額承擔(dān)一定責(zé)任。當(dāng)然，市場(chǎng)部也應(yīng)該享受銷售成長(zhǎng)的成果獎(jiǎng)勵(lì)。至于承擔(dān)責(zé)任的大小，要根據(jù)企業(yè)對(duì)三權(quán)的側(cè)重進(jìn)行考核，而且這也是為了市場(chǎng)部與銷售部充分合作奠定基礎(chǔ)。

篇（3）

周總最近有些頭大。

作為L(zhǎng)公司總經(jīng)理，手下兩大業(yè)務(wù)部門銷售部、策劃部突然之間擦槍走火。每次業(yè)務(wù)會(huì)議，周總都能感受到銷售總監(jiān)和策劃總監(jiān)在暗暗較勁，火藥味彌漫；最關(guān)鍵的是，牽涉兩個(gè)部門的工作部署，在雙方的“太極推手”中如同遭遇腸梗阻，每每都要周總親自出面斡旋。

在周總看來，銷售部和策劃部就像鍋和鍋鏟，一方面誰也離不開誰，一方面有點(diǎn)磕磕碰碰在所難免。但像現(xiàn)在這樣劍拔弩張，出乎周總的意料，這樣下去顯然也炒不出一桌好菜來！

其實(shí)，兩個(gè)部門之間的暗戰(zhàn)早有端倪，并不“突然”。

去年冬季訂貨會(huì)的成功召開，使公司出現(xiàn)了難得的翹尾行情。論功行賞，銷售部當(dāng)仁不讓地計(jì)提成、拿獎(jiǎng)金，而策劃部和設(shè)計(jì)部因?yàn)闆]有量化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，只是象征性地獲發(fā)一小筆部門集體獎(jiǎng)。

為訂貨會(huì)開發(fā)新產(chǎn)品、出會(huì)議方案、做廣告創(chuàng)意忙碌了一個(gè)多月的策劃部和設(shè)計(jì)部，看著別人大碗吃肉，自己只喝得上一口湯，士氣大受打擊。

年會(huì)上部門發(fā)言時(shí)，銷售部總監(jiān)大包大攬地把年度業(yè)績(jī)主要功勞算在本部門頭上，更是讓策劃部一干人憤憤不平：你也太“霸氣側(cè)漏”了吧？沒有廚師幫你們炒菜，光請(qǐng)來客人有啥用！

隱性矛盾的進(jìn)一步升級(jí)，則緣自今年年中的經(jīng)銷商大會(huì)。

會(huì)議在泰國(guó)召開。首次在國(guó)外開會(huì)，大家都沒有經(jīng)驗(yàn)，加之旅行團(tuán)的承諾和服務(wù)不到位，發(fā)生了一連串意外事件：物料發(fā)貨在入關(guān)時(shí)受阻，導(dǎo)致會(huì)場(chǎng)布置打折；餐飲質(zhì)量差、品種少；最令經(jīng)銷商不滿的是，地陪把大巴車中途停在野外，強(qiáng)行推銷自費(fèi)項(xiàng)目，只要有人不從便不開車，形同綁架。

回國(guó)后的第一件事，就是內(nèi)部反思與檢討。策劃部與銷售部自然免不了一番唇槍舌劍，銷售部認(rèn)為主要是前期策劃工作的疏忽與失誤，造成了此次大會(huì)的諸多問題；策劃部反駁銷售人員現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)失措，自亂陣腳甚至一味抱怨，而不是主動(dòng)想辦法解決問題。

為了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗戰(zhàn)已經(jīng)悄然展開。良性溝通越來越少，冷眼旁觀和互相挑刺成為常態(tài)。策劃部為了應(yīng)付銷售部就方案不時(shí)提出的市場(chǎng)負(fù)面反饋和質(zhì)疑，采取了走上層路線的策略，周總的“最高指示”成為策劃部開展工作的尚方寶劍。

謀變：考核新規(guī)

為了化解矛盾，周總很費(fèi)了一番腦筋，又是召集兩個(gè)部門開溝通會(huì)，又是組織會(huì)餐，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，兩個(gè)部門一個(gè)是策略的規(guī)劃者，一個(gè)是策略的執(zhí)行者，左膀右臂，同樣重要。

在了解到策劃部對(duì)賞罰不明的抱怨后，周總意識(shí)到，矛盾之所以產(chǎn)生，其背后的根源，是策劃部的考核措施不健全，激勵(lì)機(jī)制不到位。要想改變策劃部唯領(lǐng)導(dǎo)意圖是從、策劃方案越來越清湯寡水的現(xiàn)狀，必須從完善策劃部的考核機(jī)制與獎(jiǎng)罰措施切入。

思路既明，周總立即責(zé)成人力資源部著手這項(xiàng)重大工作。

人力資源部對(duì)此頗感撓頭：策劃工作的考核畢竟不像銷售部，回款達(dá)成率、終端鋪貨率、拓點(diǎn)達(dá)成率、活動(dòng)到達(dá)率……這些都是實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績(jī)、硬碰硬的指標(biāo)，一切獎(jiǎng)罰以此為依據(jù)，而策劃方案的優(yōu)劣卻難以量化。

經(jīng)過與周總多次商討，人力資源部總算拿出了一個(gè)較為系統(tǒng)的績(jī)效考核辦法。

考核周期分為月度考核、半年考核和年度考核，考核項(xiàng)目包括專業(yè)能力、工作效率、勞動(dòng)紀(jì)律、工作量及完成情況等，考核方式則分為自我評(píng)分、其他部門交叉評(píng)分和直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)分，三項(xiàng)評(píng)分權(quán)重分別為10%、20%和70%，90分以上有獎(jiǎng)，60分以下要罰。

考慮到策劃部和銷售部的敏感現(xiàn)狀，其他部門交叉評(píng)分僅由設(shè)計(jì)部和策劃部互相評(píng)分，銷售部不參與。直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核項(xiàng)，普通策劃人員由策劃總監(jiān)考核，策劃總監(jiān)由總經(jīng)理考核。

考核新規(guī)出臺(tái)，周總內(nèi)心充滿期待。眼看冬季訂貨會(huì)又要來臨，周總希望梅開二度，再續(xù)去年末的輝煌。

兵馬未動(dòng)，糧草先行，開發(fā)一個(gè)有吸引力、有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品系列，將是冬季訂貨會(huì)成敗的關(guān)鍵所在。

周總向策劃總監(jiān)交底：公司目前的狀況屬于撅著屁股撿鋼，雖然銷量一直在提升，但總體利潤(rùn)率偏低。以往是考慮到品牌溢價(jià)能力不夠，不敢貿(mào)然定高價(jià)。現(xiàn)在市場(chǎng)有一定基礎(chǔ)了，而且公司在品牌宣傳上的投入也在不斷追高，因此，當(dāng)務(wù)之急是開發(fā)一個(gè)類似眼部護(hù)理的產(chǎn)品系列，填補(bǔ)公司高價(jià)位區(qū)間空白。

策劃總監(jiān)點(diǎn)頭認(rèn)可，同時(shí)試探性提出，鑒于這兩年專營(yíng)店品牌激增、競(jìng)爭(zhēng)加劇的現(xiàn)狀，在關(guān)注公司自身產(chǎn)品線補(bǔ)缺的同時(shí)，是否還應(yīng)考慮一下終端店對(duì)于產(chǎn)品組合的需求，比如公司現(xiàn)在的主要客戶急需的是有特色的聚客、留客產(chǎn)品，還是高利潤(rùn)的獲利產(chǎn)品？

周總倒也從善如流：我的意見僅供參考，新品開發(fā)到底往哪個(gè)方向走，你來定奪。

折戟：換湯不換藥

對(duì)于冬季訂貨會(huì)新品開發(fā)，策劃總監(jiān)本來已經(jīng)有過一些思考。

目前面膜類產(chǎn)品在專營(yíng)店渠道越來越走俏，漸成新寵，而這個(gè)品類恰恰也是公司產(chǎn)品線的弱項(xiàng)，直接跟風(fēng)出面膜固然不可取。他的想法是采取借勢(shì)延伸和差異化策略，推出面膜伴侶系列，以“原液+面膜”的方式撬動(dòng)市場(chǎng)。

而老總提出的眼部護(hù)理產(chǎn)品，雖然可以拉高客單價(jià)，卻不一定能上量。

于是，領(lǐng)命而去的策劃總監(jiān)，陷入了深深的糾結(jié)：照領(lǐng)導(dǎo)的意思辦，自己不太看好；照自己想法做，壓力山大。一旦訂貨不理想，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，下屬有牢騷，銷售部看笑話，板子都要打在自己身上。

思前想后，拿不定主意，便召集了一干策劃內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)眾人意見難得的統(tǒng)一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦？聽領(lǐng)導(dǎo)的話，只要無過，便是有功！

甚至有人打趣：考核新規(guī)實(shí)行兩個(gè)月了，實(shí)際收入無非就是工資之外多個(gè)區(qū)區(qū)一兩百大洋的獎(jiǎng)金，你給我們考核還不是按平時(shí)印象來給分，能不罰的盡量不罰，照顧大多數(shù)，給個(gè)安慰獎(jiǎng)；周總給你評(píng)分，不也一個(gè)道理！何必捉個(gè)虱子放頭上，賺賣白菜的錢，操賣白粉的心！

一番討論下來，還是決定：月亮走我也走，領(lǐng)導(dǎo)定的調(diào)不能輕易改，冬季新品就在眼部產(chǎn)品做文章，重點(diǎn)開發(fā)眼部護(hù)理新系列。

最終的品項(xiàng)規(guī)劃，只在眼部系列之外，附帶做了幾個(gè)護(hù)膚套盒，其中一個(gè)是面膜伴侶套盒。

冬季訂貨會(huì)沒有出現(xiàn)周總期待的翹尾行情，眼部系列訂貨未能達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)。部分店老板的反饋意見是，新開發(fā)的眼部產(chǎn)品與渠道重合度較高的另一老品牌在價(jià)格、品類上有雷同。

好在幾個(gè)套盒的反響還不錯(cuò)，尤其是面膜伴侶訂貨較為火爆，挽回了一些頹勢(shì)，使這個(gè)冬天不至于太冷。

原本以為考核新規(guī)能夠一舉奏效的周總，這才發(fā)覺山還是那座山，梁也還是那道梁。自己精心規(guī)劃的考核和激勵(lì)，只不過像是在皮帶上伸縮兩個(gè)孔而已，被動(dòng)適應(yīng)著增大或縮小的肚腩，并不能真正激活策劃部的工作效能，求穩(wěn)和聽命依然是他們隱形的翅膀。

周總不由思忖：策劃部考核，難道是一道無解的難題？

策劃部怎么考核？

知識(shí)型員工、知識(shí)型部門的工作績(jī)效難以量化考核，是企業(yè)面臨的普遍難題，也是管理學(xué)大師彼得?德魯克所認(rèn)為的21世紀(jì)管理最需要做出的貢獻(xiàn)。

營(yíng)銷制勝、策劃為王的時(shí)代，策劃部作為典型的知識(shí)型部門，其考核問題對(duì)企業(yè)尤為重要。但由于缺乏可靠的考核標(biāo)準(zhǔn)和合理的激勵(lì)機(jī)制，常常演變?yōu)楦杏X走，領(lǐng)導(dǎo)說了算，使策劃人員難以產(chǎn)生持續(xù)的主動(dòng)性和創(chuàng)新熱情，并引發(fā)相關(guān)部門間的矛盾與摩擦。

篇（4）

當(dāng)然，造成市場(chǎng)部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因；既有部門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門主管個(gè)人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。總之，一直以來，市場(chǎng)部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實(shí)的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭(zhēng)不斷。筆者以為，市場(chǎng)部不是務(wù)虛的部門，說市場(chǎng)部務(wù)虛是因?yàn)橐恢币詠碓谑袌?chǎng)部難以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個(gè)很好的工作績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)；從市場(chǎng)部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務(wù)虛的印象，是因?yàn)槭袌?chǎng)部并沒有完全發(fā)揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

筆者通過考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場(chǎng)部在具體運(yùn)做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場(chǎng)部在一個(gè)企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對(duì)公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場(chǎng)部的建設(shè)和運(yùn)行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場(chǎng)部的職能定位。所以，對(duì)中小企業(yè)決策層來說，是將市場(chǎng)部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級(jí)部門，完全取決于公司決策者自身對(duì)市場(chǎng)部重要性的認(rèn)識(shí)深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場(chǎng)部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場(chǎng)部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場(chǎng)部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。反之，將市場(chǎng)部定位于隸屬銷售部的部門，將會(huì)使市場(chǎng)部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計(jì)從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級(jí)部門，只能使市場(chǎng)部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行，引起紛爭(zhēng)不說，更難以有效發(fā)揮市場(chǎng)部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場(chǎng)部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級(jí)部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識(shí)不高和對(duì)市場(chǎng)部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場(chǎng)部的職能和權(quán)限進(jìn)行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場(chǎng)部也就失去了真正存在的意義和價(jià)值。

二、團(tuán)隊(duì)能力的問題。

在市場(chǎng)部門當(dāng)中，這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個(gè)方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實(shí)力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請(qǐng)和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請(qǐng)到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請(qǐng)高管人員擔(dān)任市場(chǎng)部主管。由此，這也就造成了這樣一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場(chǎng)部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級(jí)人才。長(zhǎng)此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場(chǎng)部的建設(shè)，或者將對(duì)市場(chǎng)部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。

三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。

相對(duì)來講，知名企業(yè)的市場(chǎng)部組織框架設(shè)置相對(duì)比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運(yùn)行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場(chǎng)部這一部門，但針對(duì)該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個(gè)中小企業(yè)的市場(chǎng)部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場(chǎng)部的一半。雖然相對(duì)知名企業(yè)市場(chǎng)部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個(gè)人員，很難將一個(gè)工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級(jí)其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實(shí)的不良印象的因素之一。

四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。

一些市場(chǎng)部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進(jìn)中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種，并沒有形成集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部?jī)蓚€(gè)部門的工作各自運(yùn)行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對(duì)接，工作進(jìn)展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺(tái)一個(gè)個(gè)策略，缺乏深入一線，感受市場(chǎng)，觀察市場(chǎng)，制訂切實(shí)可行的市場(chǎng)企劃方案；產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時(shí)間單一的做價(jià)格分析，缺乏研究各個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤(rùn)分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個(gè)案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場(chǎng)上單純的圍繞兩端價(jià)格及時(shí)反饋市場(chǎng)信息開展一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作，缺乏在深入市場(chǎng)后，針對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計(jì)，提供人員培訓(xùn)和營(yíng)銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)安排無方向進(jìn)行單一性的調(diào)研活動(dòng)，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對(duì)性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動(dòng)，等等。可以說以上部門成員每個(gè)人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢(shì)，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進(jìn)工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對(duì)部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在制定下月工作計(jì)劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時(shí)，在具體的工作推進(jìn)中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營(yíng)銷中心的高度，對(duì)每個(gè)人員的工作推進(jìn)狀況及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時(shí)效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。

相信在市場(chǎng)部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個(gè)很深的體會(huì)，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對(duì)解難。其實(shí)，造成這種問題的主要原因是，市場(chǎng)部在同級(jí)部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場(chǎng)部首先設(shè)置在所有部門之上，形成上下級(jí)關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時(shí)，市場(chǎng)部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級(jí)部門的偏見，在同級(jí)部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。

從市場(chǎng)部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計(jì)劃，積極推進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營(yíng)銷目標(biāo)，針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進(jìn)行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進(jìn)行評(píng)估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營(yíng)銷中心綜管部、市場(chǎng)部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時(shí)，自身首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。

六、績(jī)效考核的問題。

這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級(jí)部門之間以及市場(chǎng)部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場(chǎng)部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡(jiǎn)單用銷售數(shù)據(jù)和利潤(rùn)指標(biāo)說明工作績(jī)效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場(chǎng)部門成員的績(jī)效指標(biāo)一直難以有一個(gè)很好的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進(jìn)中，一個(gè)方案是否可行，是否具備一個(gè)好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)調(diào)研報(bào)告是否全面和深入；每次的專項(xiàng)工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個(gè)全面的評(píng)估流程進(jìn)行評(píng)議和點(diǎn)評(píng)。市場(chǎng)部人員如何考核？各個(gè)崗位的績(jī)效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過營(yíng)銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷量。除直接與市場(chǎng)當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識(shí)，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進(jìn)行考核與評(píng)估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場(chǎng)當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績(jī)（能時(shí)時(shí)跟進(jìn)，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場(chǎng)認(rèn)知（對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局了解較透徹，把握機(jī)會(huì)與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場(chǎng)較有成效）、信息管理（收集，整理市場(chǎng)信息積極主動(dòng)）等方面進(jìn)行評(píng)估。

七、理論和實(shí)踐的問題。

在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場(chǎng)部門出具有一個(gè)個(gè)政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會(huì)的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場(chǎng)部不時(shí)進(jìn)行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動(dòng)局面，進(jìn)而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時(shí)間后發(fā)生意見爭(zhēng)執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被動(dòng)局面，不妨直接劃歸市場(chǎng)部一個(gè)區(qū)域，并由市場(chǎng)部主管直接兼任，作為市場(chǎng)部的“練兵場(chǎng)”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方案出臺(tái)后，首先在其所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié)，通過改進(jìn)和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進(jìn)行推廣。與此同時(shí)，市場(chǎng)部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場(chǎng)一線，方能真正了解和把脈市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)，實(shí)踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前筆者曾接觸過的一個(gè)區(qū)域性品牌企業(yè)市場(chǎng)部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。

八、內(nèi)外和外力整合的問題。

篇（5）

    1)對(duì)公司下達(dá)的銷售指標(biāo)擔(dān)負(fù)直接責(zé)任,工作上對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé);

    2)將總銷售收入批標(biāo)分解下達(dá)給本項(xiàng)目銷售部,督導(dǎo)其完成任務(wù);

    3)匯總上報(bào)項(xiàng)目階段性銷售總結(jié)報(bào)告;

    4)協(xié)助、指導(dǎo)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)銷售主管的日常管理工作;

    5)協(xié)調(diào)本項(xiàng)目?jī)?nèi)部及本部與其它部門之間的具體工作;

    6)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目銷售部的相關(guān)培訓(xùn)、考核工作;

    7)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作;

    8)特殊客戶的銷售接待、投訴處理與跟蹤服務(wù)工作;

    9)負(fù)責(zé)項(xiàng)目所有銷售合同及補(bǔ)充協(xié)議的審核工作;

    10)安排、調(diào)動(dòng)銷售部及客戶服務(wù)部開展交屋工作;

    11)定期負(fù)責(zé)對(duì)銷控表以及退、換房進(jìn)行調(diào)控;

    12)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)銷售及客服的回款按月上報(bào)并及時(shí)抽查;

    13)負(fù)責(zé)匯總市場(chǎng)調(diào)研信息,準(zhǔn)備把握項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方向,明確項(xiàng)目整體營(yíng)銷方案;

    14)參與項(xiàng)目廣告方案,并提出指導(dǎo)性建議,跟蹤及效果分析;

    15)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)審核確認(rèn)并調(diào)整項(xiàng)目營(yíng)銷方案;

    16)組織并參與相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目前期開發(fā)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、戶型等提出建議;

篇（6）

作為員工薪資調(diào)整、績(jī)效工資發(fā)放、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進(jìn)行測(cè)評(píng)。

三、適用范圍

此績(jī)效考核方案主要是對(duì)AE進(jìn)行考評(píng)。

四、AE工作負(fù)責(zé)人及職責(zé)

工作對(duì)接人：趙寧、張巖

主要負(fù)責(zé)銷售簽單后，交至AE處，由AE負(fù)責(zé)對(duì)接設(shè)計(jì)及客戶方，待設(shè)計(jì)完成并制作完成后，后續(xù)款項(xiàng)的催款由AE協(xié)助銷售一并完成。

五、考核內(nèi)容

月度考評(píng)打分制

1、月度考評(píng)由【內(nèi)部考評(píng)】與【外部考評(píng)】?jī)刹糠纸M成

內(nèi)部考評(píng) （占40%）

1、客戶資料的建立與及時(shí)更新（5％）

2、客戶服務(wù)管理制度的制定完善與監(jiān)督執(zhí)行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時(shí)性和有效性（10％）

5、公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況  （5％）

外部考評(píng)（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務(wù)）  （30％）

2、內(nèi)部客戶滿意度（如銷售部等對(duì)外部門）（20％）

3、與增值服務(wù)供應(yīng)商的溝通交流 （10％）

四、獎(jiǎng)懲措施

獎(jiǎng)勵(lì)

1、若當(dāng)月協(xié)助銷售部門完成項(xiàng)目后并回款的，按照實(shí)際回款的2％提成；

2、若當(dāng)月評(píng)分≥90分的獎(jiǎng)勵(lì)200元。

懲罰

1、在與客戶的對(duì)接中，由于處理不當(dāng)，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

篇（7）

一、前言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)變化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的改變，企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域也正在發(fā)生較大的變化，人力資源管理的戰(zhàn)略地位在空前提高，它在增進(jìn)企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面突顯出至關(guān)重要的作用，而銷售人員是企業(yè)內(nèi)部及其重要的組成部分。

二、鳳都集團(tuán)銷售人員績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)

（一）鳳都集團(tuán)概述

鳳都集團(tuán)將相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)還有清真特色優(yōu)勢(shì)當(dāng)作關(guān)鍵基礎(chǔ)，產(chǎn)生了畜牧養(yǎng)殖業(yè)、飼料加工業(yè)、食品加工業(yè)等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)體系，從我國(guó)還有從亞洲范圍內(nèi)產(chǎn)生了四個(gè)第一：鳳都集團(tuán)在全球20多個(gè)國(guó)家有銷售網(wǎng)點(diǎn)，鳳都集團(tuán)控制工作者具備了280人，生產(chǎn)第一線工作者超過了1500人，市場(chǎng)工作者超過了700人（其中涵蓋了經(jīng)理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時(shí)研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學(xué)歷的160名左右，大專以下80多人。

（二）銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責(zé)有九條：

（1）積極配合銷售負(fù)責(zé)人解決銷售還有另外的活動(dòng)，有效的進(jìn)行自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的活動(dòng)還有回款還有統(tǒng)計(jì)活動(dòng)。（2）根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀制定可行有效的銷售方案，保時(shí)保量地完成銷售部下發(fā)的銷售目標(biāo)。（3）對(duì)以前或者即將成為企業(yè)客戶來源的資料進(jìn)行匯總、整理，為開拓市場(chǎng)提供完善的依據(jù)。（4）每周與銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的談判與總結(jié)。（5）承擔(dān)所在區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)與各項(xiàng)活動(dòng)的談判。（6）對(duì)所管轄區(qū)域的網(wǎng)上訂單進(jìn)行管理。（7）與企業(yè)重點(diǎn)客戶進(jìn)行回訪，加強(qiáng)關(guān)系的建立和擴(kuò)展。（8）組織企業(yè)內(nèi)部管理人員的管理、考核和培訓(xùn)。（9）對(duì)所在管轄區(qū)域的賣場(chǎng)終端進(jìn)行管理。

由于整個(gè)銷售系統(tǒng)中區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理人員占比不及銷售人員總?cè)藬?shù)的8%，受到篇幅限制本文將不對(duì)區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行分析。

2.確定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）理論，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定銷售人員績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)只有具備符合企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，銷售人員的績(jī)效指標(biāo)才有針對(duì)性。在本文利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，結(jié)合平衡計(jì)分卡，本文采用從財(cái)務(wù)、客戶、組織和流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)多方面來對(duì)指標(biāo)進(jìn)行重新劃分。

基于企業(yè)KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據(jù)銷售部KRA及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略和工作計(jì)劃的順利完成。

3.鳳都集團(tuán)銷售人員新績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分析。對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重問題，我們采用國(guó)際上通用的AHP法（層次分析法）。

企業(yè)對(duì)營(yíng)銷員工的目前時(shí)段的要求關(guān)系到標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)重要性的安排。因?yàn)殇N售人員始終是以業(yè)績(jī)體現(xiàn)的，根據(jù)一般企業(yè)銷售人員指標(biāo)設(shè)定情況以及公司的實(shí)際運(yùn)作情況，可以將結(jié)果考核劃定為70%，而過程指標(biāo)可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現(xiàn)狀，在銷售工作者績(jī)效考核開展層次劃分，為11個(gè)指標(biāo)考核，層次可分解如表2所示。

得出指標(biāo)后，根據(jù)鳳都集團(tuán)實(shí)際情況，銷售人員的業(yè)績(jī)考核定為產(chǎn)品銷量完成率、費(fèi)用率、毛利率、貨款回籠率、現(xiàn)款比例和客戶滿意度六個(gè)指標(biāo)來考核，通過數(shù)據(jù)收集，將產(chǎn)品銷量完成率指標(biāo)總分定為15分，費(fèi)用率指標(biāo)總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現(xiàn)款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。主要方法，就是當(dāng)事人打分和直接上級(jí)打分。之后把數(shù)據(jù)填到準(zhǔn)則層矩陣?yán)铩Ｍ瑫r(shí)，必須通過CR驗(yàn)證，也就是當(dāng)CR

下面我們具體舉一個(gè)例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統(tǒng)的收集相關(guān)銷售人員工作活動(dòng)和單位績(jī)效的有關(guān)信息，主要構(gòu)成為績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成或未達(dá)成的情況、證明工作績(jī)效，然后根據(jù)五個(gè)權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長(zhǎng)率；B代表質(zhì)量異議處理?yè)p失額；C代表優(yōu)化流向創(chuàng)效；D代表優(yōu)質(zhì)客戶拓展數(shù)量；E代表促信息反饋。

通過DPS軟件計(jì)算CI=0.05048，RI=1.12，此時(shí)CR=0.04507

鳳都集團(tuán)的人力資源部門就可以根據(jù)以上信息對(duì)銷售人員進(jìn)行定量的考核。當(dāng)然由于打分本身有主觀性，在對(duì)銷售人員進(jìn)行定量考核時(shí)，也要充分考慮一些與本人有關(guān)的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。

4.鳳都集團(tuán)銷售人員新績(jī)效考核表和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。此處要重要提出的是，銷售計(jì)劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規(guī)劃量是屬于不達(dá)標(biāo)的，不給分。倘若在規(guī)劃實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)，營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)率和回款率大于60%，對(duì)于營(yíng)銷規(guī)劃實(shí)現(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)際實(shí)現(xiàn)率的百分比此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的總分得出此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際得分：回款率相似，費(fèi)用率目標(biāo)相對(duì)不同，可以有二種評(píng)分方法，如果費(fèi)用在企業(yè)要求的數(shù)額3%以內(nèi)，此項(xiàng)目標(biāo)得全分，假如費(fèi)用超過標(biāo)準(zhǔn)，此項(xiàng)目標(biāo)不給分，這樣能體現(xiàn)該企業(yè)對(duì)費(fèi)用的控制嚴(yán)格性。最多可以得到10分的超標(biāo)完成營(yíng)銷規(guī)劃的獎(jiǎng)勵(lì)分。

三、結(jié)論

銷售人員的績(jī)效考核方案根據(jù)行業(yè)背景、公司發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個(gè)行業(yè)也會(huì)不一樣，但鳳都集團(tuán)牛肉公司的銷售人員績(jī)效考核方案將對(duì)其他快速消費(fèi)品企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核有一定的參考價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]方振邦.績(jī)效管理[M].北京：人民大學(xué)出版社，2003

篇（8）

二、餐飲目標(biāo)任務(wù)：萬元/年。

三、起止時(shí)間：自年月----年月。

第二章形勢(shì)分析

一、市場(chǎng)形勢(shì)

1、2008年全市酒店客房10000余間，預(yù)計(jì)今年還會(huì)增加1~2個(gè)酒店相繼開業(yè)。

2、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)會(huì)相當(dāng)激烈，“僧多粥少”的現(xiàn)象不會(huì)有明顯改善，削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)仍會(huì)持續(xù)。

3、今年與本店競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)的酒店有：

4、與本店競(jìng)爭(zhēng)散客市場(chǎng)的有：

5、預(yù)測(cè)：新酒店相繼開業(yè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；散客市場(chǎng)仍保持平衡；會(huì)議市場(chǎng)潛力很大。

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)

1、三星級(jí)酒店地理位置好。

2、老三星酒店知名度高、客房品種全。

3、餐飲、會(huì)務(wù)設(shè)施全。

4、四周高星級(jí)酒店包圍、設(shè)施設(shè)備雖翻新，但與周圍酒店相比還是有差距。

第三章市場(chǎng)定位

作為市內(nèi)中檔旅游商務(wù)型酒店，充分發(fā)揮酒店地理位置優(yōu)勢(shì)，餐飲、會(huì)務(wù)設(shè)施優(yōu)勢(shì)，瞄準(zhǔn)中層次消費(fèi)群體：（1）國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)。（2）境外旅游團(tuán)隊(duì)。（3）中檔的的商務(wù)散客。（4）各型會(huì)議。

一、客源市場(chǎng)分為：

（1）團(tuán)隊(duì)-------本省旅行社及島外旅行社（北京、上海、廣東、東南亞、日、韓等）

（2）散客-------首先長(zhǎng)沙及周邊地區(qū)，再島外北京、上海、廣州等大城市的商務(wù)公司。

（3）會(huì)議-------政府各職能部門、駐瓊企、事業(yè)機(jī)構(gòu)及島內(nèi)外各商務(wù)公司

二、銷售季節(jié)劃分

1、旺季：1、2、3、4、5、10、11、12月份(其中黃金周月份：10、2、5，三個(gè)月)

2、平季：7、8月份

3、淡季：6、9月份

三、旅行社分類

1、按團(tuán)量大小分成A、B、C三類

a類：省中旅、海王、風(fēng)之旅、民間、山海國(guó)旅、金圖旅行社、事達(dá)國(guó)旅、、山海、港澳國(guó)旅、觀光、悠閑、航空假日、南山錦江、金椰風(fēng)、海航商務(wù)、等。

b類：神州旅行社、省職旅、市職旅、天之涯、雁南飛、國(guó)航、春秋、東方假期、天馬國(guó)旅、神州、明珠國(guó)旅、華能旅行社等。

c類：其它。

*按不同分類制定不同旅行社團(tuán)隊(duì)價(jià)格

（1）穩(wěn)定A類客戶，逐步提高A類價(jià)格。

（2）大力發(fā)展B類、C類客戶，擴(kuò)大B、C類比例。

2、境外團(tuán)旅行社：

（1）香港市場(chǎng)：港中旅、中航假期、康輝假期、關(guān)鍵旅游。

地接社：港澳國(guó)旅、海王國(guó)旅、山海國(guó)旅

（2）馬來西亞東南亞市場(chǎng)

地接社：天馬國(guó)際

（3）新加坡：山海國(guó)旅

（4）韓國(guó)市場(chǎng)--------熱帶浪漫度假之旅

地接社：京潤(rùn)國(guó)旅

3、確定重點(diǎn)合作的旅行社：

省中旅、事達(dá)、東方假期、神州、、省職旅、華能、山海、港澳國(guó)旅、海王、明珠、觀光、悠閑、航空假日、南山錦江、風(fēng)之旅、金椰風(fēng)、民間、海航商務(wù)、國(guó)航風(fēng)情等。

第四章不同季節(jié)營(yíng)銷策略

在本章節(jié)中根據(jù)淡旺季不同月份、各黃金周制定了不同的價(jià)格，月日?qǐng)F(tuán)隊(duì)、散客比例，每天營(yíng)業(yè)收入，月度完成任務(wù)及各月份工作重點(diǎn)。

1、旺季：1、2、3、4、5、10、11、12月份

2008年1月（31天）3月（31天）、4月（30天）、2001年11月（30

天）、12月（31天）：

A、每天團(tuán)隊(duì)與散客預(yù)定比例：6:4，

B、房?jī)r(jià)：團(tuán)隊(duì)價(jià)：110元/間，散平均價(jià)：180元/間

C、月平均開房率：90%即161間/日

D、每日收入：團(tuán)隊(duì)：9666元，散客：10948元

E、五個(gè)月總（153天）收入：315.3942萬元，月平均：63.0788萬元

F、各月工作重點(diǎn)：

2008年1月份：

1、加強(qiáng)對(duì)春節(jié)市場(chǎng)調(diào)查，制定春節(jié)促銷方案和春節(jié)團(tuán)、散預(yù)訂。

2、加強(qiáng)會(huì)務(wù)促銷。3、加強(qiáng)商務(wù)促銷和協(xié)議簽訂。

4、加強(qiáng)婚宴促銷。

2008年3月份：

1、加強(qiáng)會(huì)務(wù)、商務(wù)客人促銷。

2、加強(qiáng)婚宴促銷。

3、“五一”黃金周--------客房銷售3月中下旬完成促銷及接待方案。

2008年4月份：

1、加強(qiáng)會(huì)務(wù)、商務(wù)客人促銷。

2、加強(qiáng)婚宴促銷。

3、加強(qiáng)對(duì)五一節(jié)市場(chǎng)調(diào)查，制定五一節(jié)促銷方案和五一節(jié)團(tuán)、散預(yù)訂。

4、制定“母親節(jié)”活動(dòng)方案并促銷；母親節(jié)------以“獻(xiàn)給母親的愛”為主

題進(jìn)行餐、房組合銷售。

（五月第二個(gè)星期天）

2001年11月、12月份：

1、加強(qiáng)對(duì)春節(jié)市場(chǎng)調(diào)查。

2、加強(qiáng)會(huì)務(wù)促銷。

3、加強(qiáng)商務(wù)促銷和協(xié)議簽訂。

4、加強(qiáng)婚宴促銷。

其中黃金周月份：10、2、5，三個(gè)月

各黃金周及月收入：

*2001年10月（31天）:

A“十一”黃金周：全部七天

1）2、3、4、5日，團(tuán)隊(duì):散客=6：4，

房?jī)r(jià)：團(tuán)：160元/間，散：280元/間

開房率：95%即170間/日

每日收入：團(tuán)：16320元，散：19040元

2）1、6日，團(tuán):散=7:3，房?jī)r(jià)：團(tuán)：120元/間，散：220元/間

開房率：90%即161間/日

每日收入：團(tuán)：13524元，散：10626元

3）7日，團(tuán)隊(duì):散客=7:3

房?jī)r(jià)：團(tuán)：100元/間（含雙早），散：160元/間

開房率：80%即143間/日

每日收入：團(tuán)：10010元，散：6864元

4）黃金周收入：20.67萬元

B當(dāng)月余下24日收入：49.4736萬元，

預(yù)定比例：團(tuán)：散=6:4

房?jī)r(jià)：團(tuán)隊(duì)價(jià)：100元/間，散平均價(jià)：170元/間

開房率：90%即161間/日

每日收入：團(tuán)：9666元，散：10948元

C、本月總收入：70.1436萬元

D、本月工作重點(diǎn)：

1、加強(qiáng)會(huì)議促銷。

2、加強(qiáng)婚宴促銷。

3、加強(qiáng)商務(wù)促銷和協(xié)議簽訂。

4、同餐飲部擬定圣誕節(jié)促銷方案。圣誕節(jié)----圣誕大餐。10月上旬餐飲部、

銷售部完成制作圣誕菜單、

廣告宣傳促銷及抽獎(jiǎng)游戲設(shè)計(jì)方案及環(huán)境布置方案，各項(xiàng)工作逐步開展。

5、春節(jié)--------客房、家宴或年夜飯-------元宵節(jié)--------情人節(jié)

（1）餐飲部10月下旬完成制作方案。

（2）銷售部、餐飲部10月下旬完成廣告宣傳促銷方案及環(huán)境布置方案，由于春節(jié)、元宵節(jié)、情人節(jié)時(shí)間相近，可貫穿起來。

*2008年2月份(本月只有28天)：

A春節(jié)黃金周：全部七天

1）2、3、4、5日，團(tuán):散=5:5

房?jī)r(jià)：團(tuán)：180元/間，散：280元/間

開房率：98%即175間/日

每日收入：團(tuán)：15750元，散：24500元

2）1、6日，團(tuán):散=6:4，

房?jī)r(jià)：團(tuán)：150元/間，散：220元/間

開房率：92%即165間/日

每日收入：團(tuán)：14850元，散：14520元

3）7日，團(tuán):散=7:3

4）房?jī)r(jià)：團(tuán)：100元/間（含雙早），散：160元/間

開房率：80%即143間/日

每日收入：團(tuán)：10010元，散：6864元

4）黃金周收入：23.6614萬元

B當(dāng)月余下日收入：43.2894萬元(21天)，

預(yù)定比例：團(tuán)：散=6:4，

房?jī)r(jià)：團(tuán)隊(duì)價(jià)：100元/間，散平均價(jià)：170元/間

開房率：90%即161間/日

每日收入：團(tuán)：9666元，散：10948元

C、本月總收入：66.9508萬元

D、本月工作重點(diǎn)：

1、加強(qiáng)會(huì)議促銷。

2、加強(qiáng)婚宴促銷。

3、加強(qiáng)“三八節(jié)”活動(dòng)促銷。

*2008年5月份（31天）

A五一黃金周，全部七天

i>2、3、4、5日，團(tuán):散=6：4，

房?jī)r(jià)：團(tuán)：150元/間，散：260元/間

開房率：90%即161間/日

每日收入：團(tuán)：14490元，散：16744元

ⅱ>1、6日，團(tuán):散=7:3，房?jī)r(jià)：團(tuán)：120元/間，散：220元/間

開房率：90%即161間/日

每日收入：團(tuán)：13524元，散：10626元

ⅲ>7日，團(tuán):散=7:3

房?jī)r(jià)：團(tuán)：110元/間（含雙早），散：160元/間

開房率：80%即143間/日

每日收入：團(tuán)：11011元，散：6864元

iv>黃金周收入：19.1111萬元

B當(dāng)月余下日24天收入：49.4736萬元，

預(yù)定比例：團(tuán)：散=6:4，房?jī)r(jià)：團(tuán)隊(duì)價(jià)：100元/間，散平均價(jià)：170元/間

開房率：90%即161間/日

每日收入：團(tuán)：9666元，散：10948元

C、本月總收入：68.5847萬元

D、本月工作重點(diǎn)：

1、加強(qiáng)對(duì)六月份市場(chǎng)調(diào)查，六一兒童節(jié)------以“享受親情、歡樂無限”為

主題推出兒童歡樂節(jié)進(jìn)行餐、娛樂組合銷售。制定父親節(jié)-------以

“父親也需要關(guān)懷”為主題進(jìn)行餐、房組合銷售。（六月第三個(gè)星期天）

2、加強(qiáng)“六一”兒童節(jié)、父親節(jié)活動(dòng)促銷。

3、加強(qiáng)商務(wù)促銷。

2、平季：7、8月份

*A、2008年7月（31天），2001年8月（31天）：

預(yù)定比例：團(tuán)：散=7:3

房?jī)r(jià)：團(tuán)隊(duì)價(jià)：90元/間，散平均價(jià)：160元/間

開房率：85%即152間/日

每日收入：團(tuán)：9576元，散：7296元

二個(gè)月總（62天）收入：104.6064萬元，月平均：52.3032萬元

A、各月工作重點(diǎn)：

7月份：

1、加強(qiáng)署期師生活動(dòng)促銷，加強(qiáng)商務(wù)散客促銷。

2、制定“學(xué)生謝師宴”方案、中秋節(jié)活動(dòng)方案和促銷-------7月中旬餐飲部

完成菜譜方案、銷售部完成廣告宣傳促銷方案、各項(xiàng)工作逐步開展。

3、中秋節(jié)----------月餅促銷，7月中下旬餐飲部完成制作方案、銷售部完成

廣告宣傳促銷方案、各項(xiàng)工作逐步開展。

8月份：

4、加強(qiáng)署期師生活動(dòng)促銷。2、加強(qiáng)“學(xué)生謝師宴”促銷。

5、加強(qiáng)商務(wù)散客促銷，制定出9月份團(tuán)、散用房與月餅獎(jiǎng)勵(lì)促銷方案。

6、國(guó)慶節(jié)客房、節(jié)后婚宴-------8月下旬餐飲部完成制作圣誕菜單方案，餐

飲、銷售部完成接待及促銷方案。

3、淡季：6、9月份

*A、2008年6月（30天），2001年9月（30天）：

預(yù)定比例：團(tuán)：散=7:3，房?jī)r(jià)：團(tuán)隊(duì)價(jià)：80元/間，散平均價(jià)：150元/間

總開房率：70%即125間/日

每日收入：團(tuán)：7000元，散：5625元

二個(gè)月總（60天）收入：75.75萬元，月平均：37.875萬元

B、各月工作重點(diǎn)：

*6月份：

1、加強(qiáng)對(duì)“高考房”市場(chǎng)調(diào)查。

2、加強(qiáng)署期師生活動(dòng)促銷。

3、加強(qiáng)商務(wù)促銷。

*9月份：

1、加強(qiáng)會(huì)務(wù)促銷。

2、加強(qiáng)商務(wù)促銷。

3、加強(qiáng)對(duì)國(guó)慶節(jié)市場(chǎng)調(diào)查，制定國(guó)慶節(jié)促銷方案和國(guó)慶節(jié)的團(tuán)、散預(yù)訂。

4、制定“圣誕”活動(dòng)方案。

4、預(yù)算全年客房營(yíng)業(yè)收入：萬元

年平均開房率：86.065%

每日可供租房數(shù)：179間

計(jì)劃每日出租房數(shù)：154間（其中：團(tuán)隊(duì)96間/日，散客58間/日）

平均房?jī)r(jià)：團(tuán)隊(duì)：100元/間，散客：165.8元/間。

每天收入：團(tuán)隊(duì)：0.96萬元，散客：0.9617萬元

5、會(huì)務(wù)設(shè)施和其它收入：18.5703萬元

總計(jì)：萬元

第五章市場(chǎng)推廣方法

開拓市場(chǎng)沒有多大捷徑可走，吃苦是最根本的出路。為什么這樣說，因?yàn)闇?zhǔn)確的定位、合理的房?jī)r(jià)、良好的合作信譽(yù)都具備的同時(shí)，信息輸出（宣傳促銷）是最關(guān)鍵。酒店銷售在廣告宣傳上不可能象做日用品，大量投放媒體廣告，即使有也是小范圍內(nèi)在開業(yè)初期，那么人員促銷是最主要的手段。所以定期回訪是最重要的。

一、銷售部：

1、旅行社客源

（1）把價(jià)格做杠桿，在旺季追求利潤(rùn)最大化，在淡季時(shí)追求高的出租率，吸引各社團(tuán)隊(duì)。

（2）穩(wěn)住本島的主要大社、走出去尋訪廣東、上海、北京各地的旅行社和國(guó)內(nèi)主要游覽地的旅行社合作，力爭(zhēng)為指定酒店。主要是島內(nèi)旅行社。他們的客源是酒店的生存基本客源，在旅行社客源市場(chǎng)的開發(fā)，主要以價(jià)格為杠桿，接待好各社的老總，保證節(jié)日用房，障礙基本不存在問題，而價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最容易做到的。怎樣在同等的價(jià)格或稍高的價(jià)格的情況下保證較高的開房率，那就必須對(duì)計(jì)調(diào)部人員進(jìn)行公關(guān)。

（3）積極尋找港澳各地旅行社合作和其它地區(qū)旅行社團(tuán)體客源。

（4）推出“年價(jià)團(tuán)隊(duì)房”（一年一個(gè)價(jià)）。

（5）為擴(kuò)大餐飲消費(fèi)，團(tuán)隊(duì)要求含早餐、正餐。

（6）加強(qiáng)日本團(tuán)、韓國(guó)團(tuán)、會(huì)議等促銷。

2、會(huì)務(wù)客源促銷

（1）促銷時(shí)間：上半年1至4月

下半年10至12月

（2）促銷對(duì)象：（a）政府各職能部門（b）本地商務(wù)公司（c）島外商務(wù)公司

（3）以本島企業(yè)單位和建立島外酒店聯(lián)盟對(duì)接會(huì)務(wù)、散客。

（4）建全制，組織省內(nèi)外會(huì)務(wù)客源。策劃一些企業(yè)經(jīng)濟(jì)類的，學(xué)術(shù)研討，培訓(xùn)班會(huì)議和事業(yè)單位的會(huì)議。

3、散客客源

散客市場(chǎng)客源的開發(fā)，是我們酒店客房追求的最主要的客源市場(chǎng)，要在有限的房數(shù)提高總量，散團(tuán)比例的改變是根本途徑。在開拓散客市場(chǎng)，重點(diǎn)是海口市場(chǎng)，其次是島內(nèi)其它縣市，從戰(zhàn)備方向上來講最后的重點(diǎn)移向島外，廣東、上海和北京等地。

1、參加行業(yè)的連鎖服務(wù)網(wǎng),加強(qiáng)與各企事業(yè)單位的聯(lián)系，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，大力開發(fā)新客戶，本地市場(chǎng)客戶要逐一登門拜訪。

2、針對(duì)散客，客房、餐飲捆綁銷售，客戶在酒店住房，可同時(shí)在餐飲、娛樂方面享受不同程度的優(yōu)惠。

3、根據(jù)不同客人的需要，設(shè)計(jì)多種套餐（包價(jià)），含客房、餐飲、。

4、大力發(fā)展長(zhǎng)住客戶;制定內(nèi)部員工合理的客房提成獎(jiǎng)勵(lì)制度。

5、擴(kuò)大司機(jī)拉客量，對(duì)出租車司機(jī)的促銷。建全中介差價(jià)規(guī)定和訂房差價(jià)提差方法。

6、開辟網(wǎng)上訂房,加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)促銷，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)訂房中心的訂房，

二、餐飲部

（1）增加品種和特色菜，降低價(jià)格，提高質(zhì)量。

（2）舉辦“美食節(jié)”，中西餐培訓(xùn)班。

（3）根據(jù)節(jié)慶推出相應(yīng)的團(tuán)圓宴、長(zhǎng)壽宴、婚慶宴等。

（4）開展有獎(jiǎng)銷售活動(dòng)，如福壽宴、良緣宴、，贈(zèng)送客房，或免費(fèi)接送及小禮品、鮮花贈(zèng)送和在報(bào)刊祝賀廣告、電視臺(tái)、電臺(tái)送歌活動(dòng)。

（5）增加旅行社指定用餐、給導(dǎo)游折扣，增加團(tuán)隊(duì)自點(diǎn)餐和風(fēng)味餐消費(fèi)。（每天前臺(tái)都給餐飲提供一份導(dǎo)游姓名和房號(hào)單，以便銷售部和餐飲部聯(lián)系。）

三、內(nèi)部消費(fèi)鏈建立

A、通過內(nèi)外促銷宣傳鏈完成內(nèi)部消費(fèi)鏈

1、外部宣傳和促銷

（1）島內(nèi)外新聞媒體的全面合作，除正常的廣告播放和欄目的合作，同時(shí)抓住時(shí)機(jī)策劃和炒作一些臨時(shí)性的新聞報(bào)道宣傳，提高酒店的知名度和美譽(yù)度。

（2）交通工具上的宣傳：

如：飛機(jī)上的介紹和訂房業(yè)務(wù)，海口、三亞豪華巴士的宣傳和訂房業(yè)務(wù)。

（3）人員促銷、交易會(huì)促銷、信函促銷，通過旅行社宣傳，電子郵件，其它媒體等。通過以上方法和其它宣傳促銷宣傳網(wǎng)，把客人吸引進(jìn)來。

2、內(nèi)部宣傳網(wǎng)

客人進(jìn)店要促成每項(xiàng)消費(fèi)，就必須把每項(xiàng)服務(wù)介紹給他們，這樣就需要建立內(nèi)部宣傳網(wǎng)-----自走進(jìn)酒店的大廳開始，就能了解酒店的基本設(shè)施情況（制作總體設(shè)施燈箱和圖片），走進(jìn)電梯，又能進(jìn)一步看到圖文并茂的宣傳廣告，到了客房，除了一些重點(diǎn)介紹的項(xiàng)目外，還有一本圖文并茂的服務(wù)指南，除了各項(xiàng)設(shè)施的介紹圖片，計(jì)費(fèi)方法、電視節(jié)目、菜譜（含圖片）外，還有酒店的背景資料和名人來訪圖片資料及企業(yè)文化的內(nèi)容等，。同時(shí)還有酒店位置圖。各項(xiàng)交通設(shè)施和旅游景點(diǎn)的介紹、相應(yīng)的地方風(fēng)土人情等。打開電視應(yīng)在整點(diǎn)插播酒店介紹專題片。

3、內(nèi)部消費(fèi)鏈的促成

通過內(nèi)部交叉宣傳網(wǎng)將內(nèi)部各營(yíng)業(yè)部吸引客人的方法介紹給客人，并制作住房折扣卡贈(zèng)送等完成內(nèi)部的消費(fèi)鏈的構(gòu)成。

四、提高回頭率

通過促銷，把客人引進(jìn)來，留住客人，提高回頭率是最關(guān)鍵所在，只有留住客人，讓客人滿意才能提高回頭率（當(dāng)然指在準(zhǔn)確的價(jià)格定位的前提下）才能提高存量，只有積累，才會(huì)有存量的增加，才能保證相對(duì)穩(wěn)定和較高的開房率。留住客人的手段除了硬件配套外，還有軟件（包括服務(wù)、餐飲出品質(zhì)量、其它營(yíng)業(yè)部門高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)），同時(shí)還可以采用一些贈(zèng)送和讓利----------推行“住房消費(fèi)積分卡”：消費(fèi)達(dá)到一定的金額或住房，享受贈(zèng)送房，憑此卡享受優(yōu)惠折扣，住房一定數(shù)量后，憑卡可申請(qǐng)VIP金、銀卡，贈(zèng)送娛樂消費(fèi)。

五、改變客源結(jié)構(gòu)

通過市場(chǎng)分析，除留住客人外，改變客源結(jié)構(gòu)是提高效益的重要手段。首選改變團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，再是改變團(tuán)散比例。改變團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)房?jī)r(jià)。先增加合作旅行社（中小社），不求每社單量，當(dāng)求積少成多（中小社因量相對(duì)較小，價(jià)格相對(duì)較高）第二個(gè)提高旅行社接團(tuán)檔次，一是提高開房客人檔次，減少對(duì)客房物品的損耗，增加入住后的潛在消費(fèi)。采用交替更換的方法，達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)房?jī)r(jià)的目的。

改變團(tuán)散比例是指散客市場(chǎng)開拓客源穩(wěn)定增加的情況下，降低團(tuán)隊(duì)接待量，力爭(zhēng)在一年內(nèi)為能達(dá)到散團(tuán)各占50%，這是除營(yíng)業(yè)指標(biāo)外的另一個(gè)重要指標(biāo)，也是酒店后期發(fā)展的根本途徑。

六、增收節(jié)流、強(qiáng)化管理

1、建全團(tuán)、散下單程序、復(fù)查程序，公開旅游、車、票等價(jià)格，堵塞銷售漏洞。

2、進(jìn)一步強(qiáng)化銷售員工培訓(xùn)、提高員工素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平。

3、調(diào)配部門層級(jí)設(shè)制，定崗定編，降低銷售成本。

4、目標(biāo)考核，制定內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)全部員工積極性。

第六章激勵(lì)方案

A、銷售部

1、目標(biāo)考核指標(biāo)：按方案中淡旺季各月任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

2、工資發(fā)放：

1）總監(jiān)、經(jīng)理（助理）：50%保底，30%按完成部門目標(biāo)比例發(fā)給，20%按酒

店完成目標(biāo)比例發(fā)給，每月扣除，半年總評(píng)，完成任務(wù)補(bǔ)發(fā)。

2）部門員工按工資總額50%保底，50%浮動(dòng)（按當(dāng)月部門完成任務(wù)比例發(fā)給）

每月扣除，半年總評(píng)，完成任務(wù)補(bǔ)發(fā)。

3、超額完成任務(wù)，按超出比例╳工資總額獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)月兌現(xiàn)超出部分獎(jiǎng)金。

4、給散客銷售代表房?jī)r(jià)提成獎(jiǎng)勵(lì)：

（1）每天散客開房數(shù)：按方案中標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

（2）散客房達(dá)到160元/間或以上獎(jiǎng)勵(lì)：5元/間（給散客銷售代表4元，部門1

元）當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。

（3）為了便于對(duì)代表考核，凡協(xié)議單位、銷售部下單散客均計(jì)散客任務(wù)和

提成（總公司客人計(jì)入任務(wù)，但不計(jì)提成）。

*以此給全部員工壓力，也給動(dòng)力。

5、給旅行社計(jì)調(diào)團(tuán)隊(duì)用房倒扣：

（1）按當(dāng)月酒店定團(tuán)隊(duì)價(jià)給旅行社計(jì)調(diào)部倒扣五間以上：1元/間、散客：5元/

間（為了在淡旺季同等的價(jià)格或稍高的價(jià)格的情況下保證較高的開房率，

對(duì)計(jì)調(diào)部人員進(jìn)行的公關(guān)）。

（2）為防止漏洞、確保倒扣促銷費(fèi)到位，由財(cái)務(wù)部辦理空銀行卡、銷售部

按排兩人以上進(jìn)行記名派發(fā)，每月底由銷售部統(tǒng)計(jì)各社用房數(shù)，

財(cái)務(wù)部核對(duì)，次月10日前轉(zhuǎn)帳至各社銀行卡。（請(qǐng)按時(shí)結(jié)算，此事僅限

總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、會(huì)計(jì)、銷售部知會(huì)，誰泄漏消息，嚴(yán)肅處理）

6、銷售部編制：6人。

（1）總監(jiān)：1人。

（2）助理：1人（負(fù)責(zé)旅行社團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)）。

（3）主管：2人（負(fù)責(zé)商務(wù)、會(huì)務(wù)散客）。

（4）文員：1人（負(fù)責(zé)日常工作、網(wǎng)絡(luò)訂房銷售業(yè)務(wù)）。

（5）美工：1人。

7、銷售費(fèi)用：

通訊、交通、招待、辦公等費(fèi)用可按財(cái)務(wù)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；但總監(jiān)個(gè)人交通、通訊費(fèi)

盼總經(jīng)理有明確標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)宣傳促銷費(fèi)用按促銷方案提前另制定方案。

B、前廳部

1、目標(biāo)考核指標(biāo)：15萬元/月（在客房銷售總?cè)蝿?wù)之內(nèi)）。

2、工資發(fā)放：

（1）經(jīng)理（助理）：50%保底，30%按完成部門目標(biāo)比例發(fā)給，20%按酒店完

成目標(biāo)比例發(fā)給，每月扣除，半年總評(píng)，完成任務(wù)補(bǔ)發(fā)。

（2）部門員工按工資總額50%保底，50%浮動(dòng)（按當(dāng)月部門完成任務(wù)比例

發(fā)給）每月扣除，半年總評(píng)，完成任務(wù)補(bǔ)發(fā)。

3、超額完成任務(wù)，按超出比例╳工資總額獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)月兌現(xiàn)超出部分獎(jiǎng)金。

4、給散客高價(jià)房提成獎(jiǎng)勵(lì)：

a)每間普標(biāo)散客房?jī)r(jià)達(dá)到180元/間、豪標(biāo)200元/間、套房350元/間以上部分

50%獎(jiǎng)勵(lì)，其中給當(dāng)班人（組）40%，部門10%，當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。

b)為了便于考核，除協(xié)議單位、銷售部下單散客外均計(jì)入前廳部散客任務(wù)

和提成。

C、餐飲部

1、目標(biāo)考核指標(biāo)：40萬元/月。

2、工資發(fā)放：

（1）經(jīng)理（助理）：50%保底，30%按完成部門目標(biāo)比例發(fā)給，20%按

酒店完成目標(biāo)比例發(fā)給，每月扣除，半年總評(píng)，完成任務(wù)補(bǔ)發(fā)。

（2）部門員工按工資總額50%保底，50%浮動(dòng)（按當(dāng)月部門完成任務(wù)

比例發(fā)給）每月扣除，半年總評(píng)，完成任務(wù)補(bǔ)發(fā)。

3、超額完成任務(wù)，按超出比例╳工資總額獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)月兌現(xiàn)超出部分獎(jiǎng)金。

4、成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)：餐飲成本在財(cái)務(wù)規(guī)定的比例以下節(jié)約部分的50%獎(jiǎng)勵(lì)，

其中給當(dāng)班人（組40%，部門10%，當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。

篇（9）

今年實(shí)際完成銷售量為5000萬，其中一車間球閥2000萬，蝶閥1200萬，其他1800萬，基本完成年初既定目標(biāo)。

球閥常規(guī)產(chǎn)品比去年有所下降，偏心半球增長(zhǎng)較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長(zhǎng)；但蝶閥銷售不夠理想（計(jì)劃是在1500萬左右），大口徑蝶閥（DN1000以上）銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。

總的說來是銷售量正常，OEM增長(zhǎng)較快，但公司自身產(chǎn)品增長(zhǎng)不夠理想，“雙達(dá)”品牌增長(zhǎng)也不理想。

二、客戶反映較多的情況

對(duì)于我們生產(chǎn)銷售型企業(yè)來說，質(zhì)量和服務(wù)就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業(yè)的發(fā)展壯大就是紙上談兵。

1、 質(zhì)量狀況：質(zhì)量不穩(wěn)定，退、換貨情況較多。如XXX客戶的球閥，XXX客戶的蝶閥等，發(fā)生的質(zhì)量問題接二連三，客戶怨聲載道。

2、 細(xì)節(jié)注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯(cuò)，發(fā)貨時(shí)手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量，并給客戶造成很壞的印象。

3、 交貨不及時(shí)：生產(chǎn)周期計(jì)劃不準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度不當(dāng)常造成貨期拖延，也有發(fā)貨人員人為因素造成的交期延遲。

4、 運(yùn)費(fèi)問題：關(guān)于運(yùn)費(fèi)問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如XXX、XXX、XXX等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運(yùn)輸工具，今天和昨天不一樣的價(jià)。

5、 技術(shù)支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對(duì)公司抱怨和誤解，XXX、XXX等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。

6、 報(bào)價(jià)問題：因公司內(nèi)部?jī)r(jià)格體系不完整，所以不同的客戶等級(jí)無法體現(xiàn)，老客戶、大客戶體會(huì)不到公司的照顧與優(yōu)惠。

三、銷售中的問題

經(jīng)過近兩年的磨合，銷售部已經(jīng)融合成一支精干、團(tuán)結(jié)、上進(jìn)的隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽；銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，并增強(qiáng)了為客戶服務(wù)的思想；業(yè)務(wù)比較熟練，都能獨(dú)當(dāng)一面，而且工作中的問題善于總結(jié)、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關(guān)部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵(lì)，發(fā)揚(yáng)光大，但問題方面也不少。

1、 人員工作熱情不高，自主性不強(qiáng)。上班聊天、看電影，打游戲等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。究其原因，一是制度監(jiān)管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導(dǎo)致心理不平衡。

2、 組織紀(jì)律意識(shí)淡薄，上班遲到、早退現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這種情況存在公司各個(gè)部門，公司應(yīng)該有適當(dāng)?shù)目记谥贫龋胁涣棘F(xiàn)象發(fā)生時(shí)不應(yīng)該僅有部門領(lǐng)導(dǎo)管理，而且公司領(lǐng)導(dǎo)要出面制止。

3、 發(fā)貨人員的觀念問題：發(fā)貨人員僅僅把發(fā)貨當(dāng)做一件單純?nèi)蝿?wù)，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務(wù)的理念。其實(shí)細(xì)節(jié)上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務(wù)和真誠(chéng)，比如貨物的包裝、清晰的標(biāo)記，及時(shí)告知客戶貨物的重量，到貨時(shí)間，為客戶盡量把運(yùn)輸費(fèi)用降低等等。

4、 統(tǒng)計(jì)工作不到位，沒有成品或半成品統(tǒng)計(jì)報(bào)表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫(kù)存狀況，這樣一來可能造成銷售機(jī)會(huì)丟失，造成勞動(dòng)浪費(fèi)，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉(cāng)庫(kù)和半成品倉(cāng)庫(kù)應(yīng)定時(shí)提供報(bào)表，告知庫(kù)存狀況以便及時(shí)準(zhǔn)備貨品和告知客戶具體生產(chǎn)周期。

5、 銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責(zé)任，互相指責(zé)。

6、 技術(shù)支持不順，標(biāo)書圖紙、銷售用圖紙短缺。

7、 部門責(zé)任不清，本未倒置，導(dǎo)致銷售部人員沒有時(shí)間主動(dòng)爭(zhēng)取客戶。

以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時(shí)有發(fā)生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發(fā)展帶來重大的損失。

四、關(guān)于公司管理的想法

我們雙達(dá)公司經(jīng)過這兩年的發(fā)展，已擁有先進(jìn)的硬件設(shè)施，完善的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)管理也進(jìn)步明顯，在溫州乃至閥門行業(yè)都小有名氣。應(yīng)該說，只要我們戰(zhàn)略得當(dāng)，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，用人得當(dāng)，前景將是非常美好的。

“管理出效益”，這個(gè)準(zhǔn)則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是件容易的事。我感覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴(yán)格說來公司應(yīng)該以制度化管理為基礎(chǔ)，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎(jiǎng)勵(lì)，那么打不打卡有什么區(qū)別？不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評(píng)指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長(zhǎng)此以往，公司利益必然受損。

過程決定結(jié)果，細(xì)節(jié)決定成敗 。 公司的目標(biāo)或者一個(gè)計(jì)劃之所以最后出現(xiàn)偏差，往往是在執(zhí)行的過程中，某些細(xì)節(jié)執(zhí)行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計(jì)劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果？比如說公司年初訂的倉(cāng)庫(kù)報(bào)表，成本核算等，開會(huì)時(shí)一遍又一遍的說，可就是沒有結(jié)果，為什么？這就是政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)最近幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個(gè)重要原因，執(zhí)行力從那里來？過程控制就是一個(gè)關(guān)鍵！完整的過程控制分以下四個(gè)方面：

1）工作報(bào)告　相關(guān)人員和部門定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時(shí)間主動(dòng)了解進(jìn)展?fàn)顩r，給予工作上指導(dǎo)

2）例會(huì)　定期的例會(huì)可以了解各部門協(xié)作情況，可以共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并相互溝通。公司的例會(huì)太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對(duì)工作的計(jì)劃，對(duì)自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要

3）定期檢查　計(jì)劃或方案執(zhí)行一段時(shí)期后，公司定期檢查其執(zhí)行情況，是否偏離計(jì)劃，要否調(diào)整，并布置下一段時(shí)期的工作任務(wù)

4）公平激勵(lì) 建立一只和諧的團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性都需要有一個(gè)公平的激勵(lì)機(jī)制。否則會(huì)造成員工之間產(chǎn)生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個(gè)人看法，我認(rèn)為銷售部的工資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個(gè)閥門廠銷售人員的待遇，小環(huán)境比較公司內(nèi)各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業(yè)，實(shí)際上大家內(nèi)心都有一些意見。如果公司認(rèn)為銷售部是一個(gè)重要的部門，認(rèn)可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤(rùn)的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失去一位員工的損失太大了。

另外一個(gè)方面就是公司管理結(jié)構(gòu)和用人問題。由于公司自身結(jié)構(gòu)的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級(jí)管理、多頭管理和過度管理等現(xiàn)象。越級(jí)管理容易造成部門經(jīng)理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒人擔(dān)當(dāng)責(zé)任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔(dān)心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員工對(duì)自己不自信，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的人才。

以上只是個(gè)人之見，不一定都對(duì)，但我是真心實(shí)意想著公司未來的發(fā)展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭(zhēng)些體面，請(qǐng)各位老總們斟灼。

2006年銷售的初步設(shè)想

銷售目標(biāo)：

初步設(shè)想2006年在上一年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)40%左右，其中一車間蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其他2500萬左右。這一具體目標(biāo)的制定希望公司老板能結(jié)合實(shí)際，綜合各方面條件和意見制定，并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任務(wù)呢？因?yàn)槊鞔_的銷售目標(biāo)既是公司的階段性?shī)^斗方向，且又能給銷售人員增加壓力產(chǎn)生動(dòng)力。

銷售策略：

思路決定出路，思想決定行動(dòng)，正確的銷售策略指導(dǎo)下才能產(chǎn)生正確的銷售手段，完成既定目標(biāo)。銷售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一定時(shí)間后，可以檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整，

1、 辦事處為重點(diǎn)，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點(diǎn)推廣“雙達(dá)”品牌。長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，我們最后依靠的對(duì)象是在“雙達(dá)”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價(jià)格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此，2006年要有一個(gè)合理的價(jià)格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個(gè)價(jià)格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量?jī)冬F(xiàn)，特別是那些推廣雙達(dá)品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護(hù)，給他們周到的服務(wù)，這樣他們才能盡力為雙達(dá)推廣。

2、 售部安排專人負(fù)責(zé)辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對(duì)待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達(dá)很重視他們，而且服務(wù)也很好。定期安排區(qū)域經(jīng)理走訪，加深了解增加信任。

3、 擴(kuò)展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，通用閥門價(jià)格戰(zhàn)已進(jìn)入白熱化，微利時(shí)代已經(jīng)來臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風(fēng)險(xiǎn)，但相對(duì)較高的利潤(rùn)可以消除這種風(fēng)險(xiǎn)，況且如果某一天競(jìng)爭(zhēng)激烈到公司必須做直銷時(shí)那我們就沒有選擇了。

4、 強(qiáng)化服務(wù)理念，服務(wù)思想深入每一位員工心中。為客戶服務(wù)不僅是直接面對(duì)客戶的銷售人員和市場(chǎng)人員，發(fā)貨人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員等都息息相關(guān)

5、 收縮銷售產(chǎn)品線。銷售線太長(zhǎng)，容易讓客戶感覺公司產(chǎn)品不夠?qū)I(yè)，而且一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)情可能失去對(duì)公司的信任。現(xiàn)在的大公司采購(gòu)都分得非常仔細(xì)，太多產(chǎn)品線可能會(huì)失去公司特色。（這里是指不要外協(xié)太雜的產(chǎn)品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等）

銷售部管理：

1、 人員安排

a) 一人負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)安排，車間貨物跟單，發(fā)貨，并做好銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表

b) 一人負(fù)責(zé)對(duì)外采購(gòu)，外協(xié)催貨及銷售流水賬、財(cái)務(wù)對(duì)賬，并作好區(qū)域經(jīng)理業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)，第一時(shí)間明確應(yīng)收賬款

c) 一人負(fù)責(zé)重要客戶聯(lián)絡(luò)和跟蹤，第一時(shí)間將客戶貨物數(shù)量、重量、運(yùn)費(fèi)及到達(dá)時(shí)間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等

d) 一人負(fù)責(zé)外貿(mào)跟單、報(bào)檢、出貨并和外貿(mào)公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題

e) 專人負(fù)責(zé)客戶接待，帶領(lǐng)客戶車間參觀并溝通

f) 所有人員都應(yīng)積極參預(yù)客戶報(bào)價(jià)，處理銷售中產(chǎn)生的問題

2、 績(jī)效考核 銷售部是一支團(tuán)隊(duì)，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業(yè)績(jī)來考核成員，要綜合各方面的表現(xiàn)加以評(píng)定；同樣公司對(duì)銷售部的考核也不能單一以業(yè)績(jī)?yōu)槌叨龋驗(yàn)槲覀冞€要負(fù)責(zé)銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務(wù)。銷售成員的績(jī)效考核分以下幾個(gè)方面：

a) 出勤率　銷售部是公司的對(duì)外窗口，它既是公司的對(duì)外形象又是內(nèi)部的風(fēng)標(biāo)，公司在此方面要堅(jiān)決，絕不能因人而異，姑息養(yǎng)奸，助長(zhǎng)這種陋習(xí)。

b) 業(yè)務(wù)熟練程度及完成業(yè)務(wù)情況　業(yè)務(wù)熟練程度能夠反映出銷售人員業(yè)務(wù)知識(shí)水平，以此作為考核內(nèi)容，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，把銷售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

c) 工作態(tài)度　服務(wù)領(lǐng)域中有一句話叫做“態(tài)度決定一切”，沒有積極的工作態(tài)度，熱情的服務(wù)意識(shí)，再有多大的能耐也不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生效益，相反會(huì)成為害群之馬。

篇（10）

2、做好部門內(nèi)部及與部門間的溝通，協(xié)調(diào)處理日常中的各項(xiàng)工作。如銷售部?jī)?nèi)部的信息流通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向上級(jí)反應(yīng)，提出解決方案，其它相應(yīng)問題跟各銷售區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)助理及時(shí)取得聯(lián)系并求得最終的結(jié)果，關(guān)于客訴客退問題、客戶來司考察、到期應(yīng)收貨項(xiàng)的核實(shí)等各類事件都應(yīng)與相應(yīng)的部門做好有效溝通，保障日常工作的正常開展;

3、每月定期匯總整理銷售部銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)與圖表，保證內(nèi)容的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，方便上級(jí)及銷售部全體人員能夠清晰明確的看見每周/月/年的相應(yīng)數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)員之間起到一個(gè)對(duì)比效應(yīng)，以不斷提升自己的業(yè)績(jī)與工作能力;

4、與財(cái)務(wù)做好溝通，定期與財(cái)務(wù)核對(duì)相關(guān)的銷售數(shù)據(jù)，且統(tǒng)計(jì)到期應(yīng)收款并做好貨款的跟蹤工作，保障公司流動(dòng)資金的回籠和正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

5、收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，上對(duì)方公司網(wǎng)站了解對(duì)方，還可通過電話或業(yè)務(wù)員對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的了解，另外上專門的工程網(wǎng)查詢行業(yè)信息，且協(xié)助市場(chǎng)部做好市場(chǎng)信息調(diào)查和反饋;

6、及時(shí)做好部門的人才儲(chǔ)備工作，配合公司培養(yǎng)有工作經(jīng)驗(yàn)、能力好的人才進(jìn)行儲(chǔ)備，做好銷售部的人力資源工作。

7、銷售總監(jiān)20xx年可能赴市場(chǎng)前線，在公司時(shí)間較少，所以我必須承擔(dān)起銷售部的日常工作的順利開展，使自己能對(duì)銷售部?jī)?nèi)務(wù)事的獨(dú)檔一面，在前期可能需要一定的時(shí)間進(jìn)行合理的安排與調(diào)整，分清輕重緩急，遇到問題和重大事件及時(shí)跟銷售總監(jiān)溝通匯報(bào)。

二、做好服務(wù)工作

在我的工作當(dāng)中，不免會(huì)與各個(gè)部門或與各種不同性格的人打交道，要時(shí)刻理性的對(duì)待任何一件事，做到不情緒化，即便對(duì)待不理性的人也應(yīng)保持一顆積極的心態(tài)，最終把工作做到位。從自身角度出發(fā)，服務(wù)可涉及三個(gè)方面：

1、是對(duì)客戶服務(wù)，客戶是上帝，我們一定要服務(wù)維護(hù)好客戶，對(duì)于銷售部有客戶來訪時(shí)，跟各相關(guān)部門部溝通協(xié)調(diào)做好招待工作;

2、是對(duì)銷售部人員的服務(wù)，與部門員工做好日常的溝通，協(xié)調(diào)處理與它部門的溝通聯(lián)系，全力支持部門業(yè)務(wù)工作的開展;

3、是對(duì)銷售總監(jiān)的服務(wù)，協(xié)助銷售總監(jiān)做好助理應(yīng)盡的義務(wù)與職責(zé)。

4、是對(duì)各部門與公司的服務(wù)。

三、協(xié)助商務(wù)部的各項(xiàng)工作開展

銷售部現(xiàn)根據(jù)20xx年的規(guī)劃以及現(xiàn)有業(yè)務(wù)量的不斷上升，人力需求極大，我需兼商務(wù)組的管理工作，協(xié)助銷售部工作的順利開展，以達(dá)成20xx年的銷售目標(biāo)。

以下是個(gè)人對(duì)于商務(wù)組管理工作的幾點(diǎn)想法：

1、加強(qiáng)對(duì)商務(wù)助理的培訓(xùn)工作，包括個(gè)人素質(zhì)，職業(yè)修養(yǎng)，商務(wù)禮儀及專業(yè)知識(shí)等并進(jìn)行演練和考核。

2、規(guī)范商務(wù)助理的工作職責(zé)，加強(qiáng)監(jiān)督管理力度。把售前最主要的電話銷售工作進(jìn)行量化，把售中與客戶和區(qū)域經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)工作配合扎實(shí)，把售后的發(fā)貨跟進(jìn)和售后維護(hù)工作做到靈活應(yīng)變，把客戶資料的歸檔整理規(guī)范模板，定期檢查漏洞。