序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇投資預(yù)算管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（二）注重強(qiáng)調(diào)技術(shù)專業(yè)性，相對忽視了對涉及的建設(shè)部門、施工單位、監(jiān)理、設(shè)計等多個部門，招標(biāo)、合同、變更、工期等多個環(huán)節(jié)的預(yù)算管控在建設(shè)項目實施中，片面強(qiáng)調(diào)“時間緊，任務(wù)重”“工期為先”等客觀因素，未嚴(yán)格按照《招標(biāo)投標(biāo)法》及其有關(guān)規(guī)定，對項目未實施公開招標(biāo)，而采用議標(biāo)、談判等方式確定施工單位，致使項目投資控制缺乏強(qiáng)有力的法律支撐，為施工單位以調(diào)整工程項目、工程量來增加合同金額，為投資控制留下隱患。工期管理不到位，致使工程建設(shè)周期變長；疏于對監(jiān)理公司的管理，對其確認(rèn)的工程變更沒有實施有效監(jiān)督，致使工程投資失控；對施工單位合同職責(zé)、義務(wù)的履行情況缺乏實時的過程監(jiān)督，致使工程結(jié)算糾紛，不能有效保護(hù)企業(yè)利益，造成投資失控。

（三）注重建設(shè)工程形象進(jìn)度管理，相對忽視了利用預(yù)算管理以改進(jìn)建設(shè)項目管理水平和投資控制能力在大型的基本建設(shè)項目中，較通行的做法是成立專項的“工程指揮部”，其由于組建時間短，加之工程建設(shè)任務(wù)繁重，缺乏完善的、有針對性的內(nèi)部管理、監(jiān)督體制、機(jī)制，也沒有在建設(shè)過程中去建立、健全、完善的主動性、迫切性。參與建設(shè)人員缺乏必要的財務(wù)管理、預(yù)算控制等知識儲備，對工程量與論探討進(jìn)度環(huán)節(jié)不熟悉，不能有效制定分項工程投資預(yù)算，不能對工程造價實施有效控制。

（四）注重項目完工，而相對忽視了建設(shè)項目的預(yù)算考核普遍存在工程現(xiàn)場完工就是工程項目的結(jié)束的錯誤認(rèn)識，整個基本建設(shè)工程的預(yù)算執(zhí)行情況僅以最終“花了多少錢”來了結(jié)。對于建設(shè)項目的預(yù)算執(zhí)行情況缺乏正式的、全面的考評；極少將基本建設(shè)各子項工程的預(yù)算考評納入到整個基本建設(shè)工程的預(yù)算管理范疇，從而導(dǎo)致最終投資預(yù)算執(zhí)行情況不佳，而不能對位找到直接責(zé)任人的現(xiàn)象發(fā)生。

二、如何加強(qiáng)基本建設(shè)投資預(yù)算管理

（一）切實抓好項目建設(shè)總投資的預(yù)算分解

1.以建設(shè)項目批復(fù)投資總額為綱，以項目可行性研究報告、經(jīng)批準(zhǔn)的初步設(shè)計為依據(jù)，組織土建、安裝、公用工程、信息等參建責(zé)任部門，分解投資總額至具體的項目建設(shè)部門，形成“人人頭上有指標(biāo)、單個子項有預(yù)算”的投資控制體系。

2.合理確定工程建設(shè)項目間接費用。根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則第4號－固定資產(chǎn)》第九條：自行建造固定資產(chǎn)的成本，由建造該項資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)前所發(fā)生的必要支出構(gòu)成。故要將建設(shè)參與人員工資、建設(shè)期間的管理支出等建設(shè)成本納入基本建設(shè)項目預(yù)算中。

3.合理預(yù)算“不可預(yù)見費”。不可預(yù)見費是指考慮建設(shè)期可能發(fā)生的隱蔽工程、不可抗力、設(shè)計變更、物價上漲等因素導(dǎo)致的費用增加。在分解投資總額時，合理估計，留足該項費用，為工程進(jìn)度中的投資控制留下余地，同時也將促進(jìn)施工圖階段的合理設(shè)計，為建設(shè)全過程的預(yù)算控制水平奠定基礎(chǔ)。

（二）強(qiáng)化項目預(yù)算的過程管控

1.加強(qiáng)建設(shè)項目招標(biāo)管控。建設(shè)項目招標(biāo)方式是確定工程成本（造價）的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。要將招標(biāo)方式納入預(yù)算管理，按國家法律、法規(guī)必須公開招標(biāo)的，應(yīng)納入項目預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行。將投資控制關(guān)口前移，加強(qiáng)對招標(biāo)控制價的審核，對超過項目投資預(yù)算的招標(biāo)不予批準(zhǔn)。

2.加強(qiáng)項目變更管理。依照設(shè)計圖和中標(biāo)工程量清單，對發(fā)生的工程變更，特別是涉及工程合同造價發(fā)生變化的變更，要切實加強(qiáng)預(yù)算管控，切實體現(xiàn)“項目預(yù)算”的剛性。對項目變更，要完善審批程序。對因工程變更調(diào)整導(dǎo)致超規(guī)模超預(yù)算的，要及時對預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行評估，對未實施項目的設(shè)計、施工進(jìn)行優(yōu)化，及時啟動“不可預(yù)見費”預(yù)算來補(bǔ)充項目支出，嚴(yán)格執(zhí)行“投資可控”的總體原則。

3.加強(qiáng)建設(shè)項目工期管理。建設(shè)工期是可以從建設(shè)速度的角度反映和考核投資效果。在投資預(yù)算中，要在項目的建設(shè)期間內(nèi)，對各子項的合同工期持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，納入到預(yù)算管理的體系中，和投資預(yù)算金額同步實施監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)項目拖延工期的情況，組織預(yù)算責(zé)任部門認(rèn)真分析工期滯后的原因，提出解決措施，對其造成的后果，尤其是工程成本的支出不利因素進(jìn)行適時評估，制定相應(yīng)的措施，避免企業(yè)大量的人力、物力、財力陷入未完工程中，長期不能發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益，造成不應(yīng)有的損失。

4.切實強(qiáng)化資金預(yù)算管理。加強(qiáng)資金統(tǒng)籌調(diào)度和集中使用，嚴(yán)格按照項目預(yù)算編制資金計劃，嚴(yán)禁未經(jīng)批準(zhǔn)，變通預(yù)算項目串用、挪用資金。

（三）以投資預(yù)算控制為主線，以過程管理為依托，豐富和完善建設(shè)項目預(yù)算管理考評體系

1.突破“建設(shè)項目預(yù)算是財務(wù)部門控制資金支出計劃”認(rèn)識的局限性，從項目建設(shè)初始，就建立建設(shè)項目逐一預(yù)算管控的體系，形成投資預(yù)算為主，輔以工程變更、工期管理、合同糾紛等引起投資額度發(fā)生變化的因素納入預(yù)算管理體系，持續(xù)對單一項目逐年編制預(yù)算，持續(xù)對單一項目的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。

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電力企業(yè)的公共性使得其經(jīng)營的目標(biāo)不單單是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化，同時還包括為人們基本的生產(chǎn)和生活提供必要的基礎(chǔ)能源支持，對于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展意義重大。因此，在進(jìn)行資金管理與使用中，如何科學(xué)地對資金進(jìn)行精細(xì)化的管理，將資金進(jìn)行更加科學(xué)合理的使用是需要關(guān)注的問題，需要在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中來分析這些問題。

一、資金管理中存在的問題

（一）資金管理制度不清晰

在進(jìn)行資金管理的過程中，傳統(tǒng)的資金管理在內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，資金管理平臺和管理制度不完善，造成資金總體出現(xiàn)缺口，貸款拖欠現(xiàn)象較為嚴(yán)重，造成企業(yè)在資金使用方面出現(xiàn)嚴(yán)重的浪費情況，這對于企業(yè)的管理是不利的。同時，有一些子公司出現(xiàn)資金沉淀的情況，造成資金整體分配不合理，資金周轉(zhuǎn)不能良性運行。一方面，在這個過程中，企業(yè)出現(xiàn)了較大規(guī)模的欠款；另一方面，資金沉積，資金整體規(guī)劃布局不合理，讓企業(yè)承擔(dān)了較多的還款壓力，影響了資金的合理布局。

（二）資金管理方式不健全

電力企業(yè)進(jìn)行資金管理的過程中，缺乏統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，普遍存在企業(yè)出現(xiàn)多個賬戶的現(xiàn)象，造成資金在管理中出現(xiàn)較大的隨意性，相互之間進(jìn)行“走賬”，增加了資金管理的風(fēng)險，造成企業(yè)資金虛增，企業(yè)在進(jìn)行投資決策的過程中受到接收的信息完整度不高的影響，造成盲目投資，對于財務(wù)信息的把握程度不足，搞不清楚企業(yè)具體的資金情況，對于企業(yè)科學(xué)決策造成影響，制約了企業(yè)的發(fā)展。

（三）資金監(jiān)督力度不足

一些電力企業(yè)對資金的監(jiān)控力度不到位，導(dǎo)致擅自挪用和轉(zhuǎn)移資金的情況時有發(fā)生。盡管在企業(yè)內(nèi)部制定了相應(yīng)的資金管理流程，也制定了相應(yīng)的資金監(jiān)管制度，但是對于現(xiàn)金這項流動性較大的資產(chǎn)，在監(jiān)督過程中并沒有充分地掌握企業(yè)財務(wù)資金的全部情況，造成監(jiān)督力度不足。而且，企業(yè)在內(nèi)部沒有形成長效的制約機(jī)制，導(dǎo)致資金流向與控制脫節(jié)，造成監(jiān)督管理不健全，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

二、提升電力企業(yè)資金管理的方法分析

（一）加強(qiáng)資金的內(nèi)部控制

要想不斷完善企業(yè)的資金管理體系，加強(qiáng)對資金的控制，就需要進(jìn)一步完善現(xiàn)階段較為松散的資金管理體系，構(gòu)建完善的資金結(jié)算制度，將公司名下多個賬戶進(jìn)行注銷，統(tǒng)一由基本戶進(jìn)行結(jié)算，并通過資金結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行資金的日盤日結(jié)，加強(qiáng)對資金的掌控。同時，加強(qiáng)結(jié)算部門的職能建設(shè)，結(jié)算部門需要清晰地了解資金的流向，對于資金的管理和控制進(jìn)行監(jiān)督，從源頭上建立資金的管理和控制機(jī)制，理論上杜絕出現(xiàn)挪用資金的情況，從而實現(xiàn)資金的集中管理。

（二）重視預(yù)算的作用

預(yù)算是對資金進(jìn)行控制的重要途徑，加強(qiáng)預(yù)算管理可以提升資金管理的有效性，企業(yè)可以清晰地了解資金的流向。如果出現(xiàn)實際資金與預(yù)算偏差太大的情況，需要及時查找原因，便于對資金流向進(jìn)行更加清晰的認(rèn)識，明確企業(yè)資金使用情況，對生產(chǎn)、經(jīng)營和投資作出更加科學(xué)的規(guī)劃。構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，將電力企業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中的資金收入與支出納入預(yù)算管理中，提升電力企業(yè)科學(xué)決策水平。

（三）提升資金管理信息化水平

在進(jìn)行資金管理的過程中，需要進(jìn)一步提升資金的信息化管理水平，使用網(wǎng)絡(luò)信息化的資金管理方法，引進(jìn)財務(wù)軟件，進(jìn)一步規(guī)范資金管理流程，簡化工作步驟，促使企業(yè)不斷轉(zhuǎn)變管理思想、提高管理水平，將科學(xué)化的財務(wù)軟件應(yīng)用到資金管理中，將各個子公司的日常資金情況進(jìn)行匯總，方便監(jiān)督部門的檢查核對。加強(qiáng)對資金的管理力度，提升管理效果，為企業(yè)的發(fā)展提供必要的監(jiān)督手段，實現(xiàn)企業(yè)資金的集中管理，推動現(xiàn)代企業(yè)資金管理工作的發(fā)展與進(jìn)步。

三、結(jié)語

對電力企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理是實現(xiàn)企業(yè)收益的重要途徑，推動企業(yè)管理工作的展開，提升企業(yè)的管理水平，是企業(yè)財務(wù)科學(xué)化建設(shè)的重要方面。對資金進(jìn)行科學(xué)合理的監(jiān)督和控制，可以實現(xiàn)資金的有效運行，調(diào)劑余缺、盤活沉淀，最大限度地提升資本運營效能和資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展。

（作者單位為國網(wǎng)安徽省電力公司宿州供電公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 張偉.電力企業(yè)資金集中管理與控制策略研究[J].企業(yè)改革與管理，2016（08）.

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內(nèi)部控制是企業(yè)為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)遵循法律法規(guī)等的一個管理過程。它是一套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)系的控制方法，有助于企業(yè)及時識別、預(yù)防和處理風(fēng)險。內(nèi)部控制是一個不斷發(fā)展完善的過程，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時改進(jìn)。企業(yè)的內(nèi)部控制也要隨著所處生命周期的不同階段不斷調(diào)整。企業(yè)生命周期一般分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)沿著生命周期的軌跡不斷發(fā)生變化，從一個階段轉(zhuǎn)化到另一個階段，表現(xiàn)出不同的行為特點，遵從特定的行為模式。企業(yè)應(yīng)隨著所處生命周期階段的不同，不斷調(diào)整內(nèi)部控制，在不同階段采用不同的內(nèi)部控制制度。

一、企業(yè)初創(chuàng)期的內(nèi)部控制要點

企業(yè)在初創(chuàng)期，客戶不穩(wěn)定，銷量少，但卻需要大量的資本支出和營運資金，產(chǎn)品能否為市場接受并取得一定的市場份額，都存在很大的不確定性，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險很高，隨時都在為生存而戰(zhàn)，許多決策史無前例，企業(yè)總在危機(jī)中徘徊，靈活性和適應(yīng)力成為生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此，企業(yè)要具有高度的靈活性和適應(yīng)力，以隨時抓住市場機(jī)會，及時化解危機(jī)。初創(chuàng)期的企業(yè)，剛剛發(fā)展企業(yè)管理論文，業(yè)務(wù)活動少，資金短缺，迫使企業(yè)內(nèi)部無明確的分工和制度，這樣無論在財力還是在管理方面都使企業(yè)更加靈活，提高企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力。如果浪費大量時間建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，形成龐大的組織機(jī)構(gòu)，會超過企業(yè)可承受的范圍，不但浪費資金，而且丟棄了靈活性和適應(yīng)力，會使初創(chuàng)期的企業(yè)大傷元氣。不相容職務(wù)分離控制、關(guān)鍵崗位輪換控制、內(nèi)部報告制度、經(jīng)濟(jì)活動分析控制、內(nèi)部審計控制組織規(guī)劃控制 、人員素質(zhì)控制等內(nèi)部控制制度都可以暫時不建立。如果企業(yè)急需的有關(guān)內(nèi)部控制方面的建議和幫助，可以通過更小的成本從企業(yè)外部咨詢?nèi)〉谩?/p>

但是，初創(chuàng)期的企業(yè)需要建立有效的授權(quán)批準(zhǔn)制度和會計信息系統(tǒng)。在初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的最大資產(chǎn)。企業(yè)能否度過創(chuàng)業(yè)期，成功進(jìn)入成長期，很大程度上依靠創(chuàng)業(yè)者的智慧和魄力。企業(yè)剛剛建立，資源缺乏，經(jīng)驗不足，各方面管理工作剛剛起步，非常脆弱，隨時會陷入危機(jī)。因此，處于初創(chuàng)期的企業(yè)應(yīng)盡快建立授權(quán)審批制度，使創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)，全方位地控制企業(yè)的行為。企業(yè)內(nèi)部辦理各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，明確授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、層次 、程序和責(zé)任。另外，初創(chuàng)期的企業(yè)，要先建立會計信息系統(tǒng)，包括建立會計工作的崗位責(zé)任制，設(shè)計良好的憑證格式，規(guī)定憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責(zé)任，合理設(shè)置賬戶，登記會計賬簿，按要求編制、投遞和保管會計報告。

二、企業(yè)成長期的內(nèi)部控制要點

企業(yè)進(jìn)入成長期，產(chǎn)品已為市場接受，但市場占有率和產(chǎn)品價格仍然不穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險有所下降，但仍然維持在較高水平，這些風(fēng)險主要與產(chǎn)品的市場份額能否保持并增長有關(guān)，戰(zhàn)略目標(biāo)是確立和鞏固市場競爭地位。進(jìn)入成長期后，企業(yè)適合采用成長型戰(zhàn)略，即以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤、新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長。成長期的企業(yè)的規(guī)模越來越大，包括資產(chǎn)的規(guī)模和人員的規(guī)模，所以，企業(yè)必須要建立組織機(jī)構(gòu)，引入責(zé)任結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。為此，企業(yè)在成長期初期要逐步建立和完善內(nèi)部控制，在成長期末期基本建成有效的內(nèi)部控制體系。

（一）完善授權(quán)批準(zhǔn)制度

進(jìn)入成長期后企業(yè)管理論文，創(chuàng)業(yè)者開始逐漸授權(quán)。企業(yè)在初創(chuàng)期領(lǐng)導(dǎo)獨占了有關(guān)營銷、技術(shù)、財務(wù)和人力資源的所有權(quán)力，職權(quán)是個人化的會計畢業(yè)論文范文。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)成長得過于復(fù)雜，個人有限的精力難以應(yīng)對企業(yè)管理的需要，企業(yè)成長超出了創(chuàng)業(yè)者能夠管理的能力，因此，要求創(chuàng)業(yè)者在適當(dāng)時機(jī)準(zhǔn)確無誤地授權(quán)，創(chuàng)業(yè)者要開始劃分責(zé)任，逐漸淡化個人職權(quán)。企業(yè)必須要注意授權(quán)之前，要完善相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)等內(nèi)部控制制度。在缺乏控制制度下，創(chuàng)業(yè)者試圖授權(quán)的結(jié)果就是過渡分權(quán)，最終失去對企業(yè)的控制，使企業(yè)無序運營。

（二）完善會計信息系統(tǒng)

成長期的企業(yè)規(guī)模增大，業(yè)務(wù)增多，應(yīng)該逐漸完善信息系統(tǒng)，以保證企業(yè)正確搜集、識別、交流各種摘要，信息傳遞和信息反饋迅速高效。

（三）建立內(nèi)部會計控制

進(jìn)入成長期，企業(yè)的市場地位逐漸穩(wěn)固，應(yīng)從主要關(guān)注外部市場轉(zhuǎn)向開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。為了管理好大規(guī)模的資產(chǎn)和人員，企業(yè)需要重新確定各種職能和責(zé)任，探索創(chuàng)建政策、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)和制度，以適應(yīng)不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模。因此，需要建立企業(yè)內(nèi)部會計控制，包括貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項目控制、對外投資控制、成本費用控制、擔(dān)保控制、預(yù)算控制、固定資產(chǎn)控制和存貨控制。

（四）建立明確的內(nèi)部控制制度

進(jìn)入成長期后，企業(yè)的規(guī)模越來越大，人員越來越多，因此，必須建立明確的內(nèi)部控制制度，包括不相容職務(wù)分離控制、關(guān)鍵崗位輪換控制、內(nèi)部報告制度、經(jīng)濟(jì)活動分析控制、內(nèi)部審計控制 組織規(guī)劃控制 、人員素質(zhì)控制等。

三、企業(yè)成熟期的內(nèi)部控制要點

成熟期是企業(yè)生命周期最為理想的狀態(tài)，是企業(yè)的巔峰。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，具有較高、較穩(wěn)定的市場份額，大量的銷售收入和較低的資本支出使企業(yè)現(xiàn)金富裕且比較穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步降低。進(jìn)入成熟期比較困難，留住成熟期更加困難。企業(yè)最高的挑戰(zhàn)同時也是最大的問題是如何延長成熟期。企業(yè)在成熟期適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經(jīng)營為宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營的修整期，有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。內(nèi)部控制方面主要對已經(jīng)建立的內(nèi)部控制制度，進(jìn)行修剪和完善，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。企業(yè)在成長期制定的某些內(nèi)部控制制度，有些經(jīng)過檢驗標(biāo)明是無效的，有些已不適應(yīng)變化的企業(yè)，有些尚不夠明晰，因此，進(jìn)入成熟期后要及時修剪和完善內(nèi)部控制制度企業(yè)管理論文，清理與企業(yè)效能無關(guān)的內(nèi)部控制制度，整合為能起作用的內(nèi)部控制制度。

四、企業(yè)衰退期的內(nèi)部控制要點

小企業(yè)進(jìn)入衰退期后，原有的產(chǎn)品已在市場上逐漸萎縮，不能持續(xù)地給企業(yè)帶來盈利，銷量、收入和利潤持續(xù)下降。企業(yè)衰退是由于企業(yè)未能及時適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。通過整合，可以使企業(yè)達(dá)到可持續(xù)的理想結(jié)果。企業(yè)不適應(yīng)外部環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)能力與市場需求不相匹配，銷量下降，被市場淘汰，可以通過外部整合，重新根據(jù)客戶需求定義市場范圍，激發(fā)創(chuàng)新精神。企業(yè)不適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的變化，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)，企業(yè)分裂，失去穩(wěn)定狀態(tài)。為了使企業(yè)內(nèi)部重新統(tǒng)一，必須對企業(yè)內(nèi)部控制制度進(jìn)行整合，以適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的變化。企業(yè)要對內(nèi)部控制的控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制要素和控制方法進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的內(nèi)部控制制度。比如，在預(yù)算管理中引入標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。如果企業(yè)在預(yù)算管理中只采用內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，各責(zé)任中心為了不低于預(yù)算，盡量定低預(yù)算目標(biāo)。因為目標(biāo)定得越低，就越容易完成。預(yù)算即不是企業(yè)真實能力的反應(yīng)，也不是真正市場機(jī)會的反應(yīng)。解決方法是在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)中引入標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，從企業(yè)外部建立標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算管理目標(biāo)與同行業(yè)競爭對手或先進(jìn)水平比較，以消除內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的低效。

參考文獻(xiàn)

篇（4）

 

一 、企業(yè)財務(wù)部門績

財務(wù)部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰

（一）財務(wù)部門績效

（1） 資金運作

資金運作能力是企業(yè)財務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，

（2） 財務(wù)管理

在企業(yè)的財務(wù)工作中，財務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本

（3） 風(fēng)險管理

企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風(fēng)險，特別是財務(wù)風(fēng)險尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險都可以通過財務(wù)部門的合

（4）戰(zhàn)略執(zhí)行

財務(wù)部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)

（5） 塑造良好財務(wù)形

公司的財務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良

（二） 財務(wù)部門績效

（1） 差異

在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務(wù)部門績效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)

（2） 可控性

對財務(wù)部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的

（3） 層次性

財務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個層次。總目標(biāo)就是企業(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行

二、對財務(wù)部門績效

（一）財務(wù)部門績效

1 準(zhǔn)備工作

在對財務(wù)部門進(jìn)行績效考核之前，

（1）明確績效考核目的，

首先是衡量企業(yè)財務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進(jìn)點，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財務(wù)能力，促

（2）分析財務(wù)部門績效工作，

在對于財務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程

（3）構(gòu)建財務(wù)部門績效

建立財務(wù)部門績效考

表3-1 財務(wù)部門績效考

通用指標(biāo)

（20%）

辦公費用

勞動紀(jì)律

環(huán)境衛(wèi)生

文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實

執(zhí)行力提升

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

管理提升

關(guān)鍵指標(biāo)

（50%）

資金運作管理

財務(wù)管理

經(jīng)濟(jì)活動分析報表

預(yù)算管理

費用管理

會計憑證與財務(wù)報表

會計核算和財經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行

稅務(wù)籌劃

投資融資合理性設(shè)計與評估

臨時任務(wù)

 

企業(yè)財務(wù)部門績效考核通用指標(biāo)（占總權(quán)重的20%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

考核摘要求向使用部門提交相關(guān)資料

提交相關(guān)資料每拖延1日扣3分，內(nèi)容錯誤1處扣1分。

企管科

10

與公司內(nèi)部及集團(tuán)內(nèi)部單位業(yè)務(wù)開展有序，聯(lián)系通順

工作協(xié)作差，聯(lián)系不徹底，關(guān)聯(lián)部門、單位不滿意1次扣5分。

企管科

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

5

按時準(zhǔn)確地提供分工內(nèi)考核使用的相關(guān)數(shù)據(jù)

每延誤1日扣3分，提供的數(shù)據(jù)每錯誤1處扣2分。

企管科、審計科

管理提升

10

每月初5日前提出有見地的工作創(chuàng)新或合理化建議

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創(chuàng)新效果佳的，超過2項的，每超過一項加5分。

企管科

5

組織員工參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不缺席或遲到早退

無正當(dāng)理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓(xùn)考試不合格的每人次扣5分論文開題報告范例。

 

 

人

針對財務(wù)部門的工作特點，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進(jìn)行考核：資金運作管理、財務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活

表3-3 企業(yè)財務(wù)部門績效考 企業(yè)財務(wù)部門績效考核特定指標(biāo)（占總權(quán)重的50%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

計劃和要求

評分標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)搜集部門

資金運作管理

2

嚴(yán)格按相關(guān)資金管理辦法，辦理收退轉(zhuǎn)付款票據(jù)等業(yè)務(wù)

未按規(guī)定程序辦理資金的收、退、轉(zhuǎn)和付款業(yè)務(wù)，未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯誤1筆扣6分。

績效考核小組

10

及時足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本

要保證合理科學(xué)降低籌資成本，每環(huán)比降低10％加5分，每環(huán)比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業(yè)使用的每次扣10分

績效考核小組

10

對于閑置資金要合理利用，科學(xué)的進(jìn)行資金的保值增值

對于閑置資金運用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環(huán)境變化使資金貶值的每次扣5分

績效考核小組

4

按規(guī)定前向有關(guān)部門報送資金預(yù)算和使用情況說明

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

10

現(xiàn)金安全管理到位，安全措施得當(dāng)，完善緊急情況預(yù)案

抽查到安全隱患的每次扣8分

績效考核小組

財務(wù)管理

2

每月5日前提交上月經(jīng)濟(jì)活動分析報告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度經(jīng)濟(jì)活動分析報告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

對超五千元以上的單項活動或工程要沒有預(yù)算審批不予報銷或付賬

 

 

沒有預(yù)算或?qū)徟掷m(xù)付款的一項扣4分

績效考核小組

2

對報銷發(fā)票嚴(yán)格審理，不得出現(xiàn)違規(guī)或假發(fā)票

發(fā)現(xiàn)報銷一張不合規(guī)定的票據(jù)扣4分

績效考核小組

4

嚴(yán)格執(zhí)行住宿、交通等報銷標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)助的標(biāo)準(zhǔn)

實際報銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏低1次扣2分，實際報銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏高1次扣2分。

 

 

績效考核小組

2

報銷的品類和相關(guān)手續(xù)符合管理規(guī)定

超規(guī)定的品類范圍報銷1次扣2分，手續(xù)不全給予報銷1起扣2分

績效考核小組

2

復(fù)核相關(guān)部門提交的各類需開票的單據(jù)和票據(jù)無誤

票據(jù)或單據(jù)存在錯誤，經(jīng)過認(rèn)真復(fù)核可發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)，發(fā)生1筆扣2分。

績效考核小組

2

依據(jù)各種開票信息，準(zhǔn)確開具相關(guān)發(fā)票

自身原因?qū)е掳l(fā)票錯誤1筆扣3分，開票錯誤造成欠款的，每筆扣3分。

績效考核小組

2

發(fā)票開妥后財務(wù)管理論文，當(dāng)日通知相關(guān)部門領(lǐng)取。

每拖延1日扣1分，造成嚴(yán)重后果扣2分

績效考核小組

4

按規(guī)定編制和報送各種報表

財務(wù)報表4日前報出，每拖延1日扣1分，財務(wù)報表數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，1筆扣2分。

績效考核小組

2

無特殊原因，憑證、報表及稅務(wù)資料20號前歸檔

每晚1天每項扣1分，資料丟失1份扣2分。

績效考核小組

4

按照會計準(zhǔn)則進(jìn)行會計核算

科目錯誤1處扣2分，核算錯誤1處扣2分。

績效考核小組

4

遵守會計制度或財經(jīng)紀(jì)律，依法開展會計工作

違反會計制度或公司規(guī)定等1次扣2分，上級、審計等部門檢查發(fā)現(xiàn)1項違紀(jì)扣2

企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務(wù)部門

三、財務(wù)部門績效考核

（一）考核指標(biāo)定性與

在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來

（二） 多種績效考核

由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成

（三） 多主體參與、

財務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財務(wù)部門績效考核要

（四）多方面改進(jìn)、

隨著財務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務(wù)部門績效考核的最終落腳點即是財務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過績效考核以后財務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財務(wù)部門的工作績效，提高財務(wù)部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

整體性進(jìn)步

吸引更多主體參與，從不同角度對財務(wù)部門的績效進(jìn)行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

多部門協(xié)作

對于財務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

方法相結(jié)合

作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

定量緊密結(jié)合

應(yīng)注意的問題

當(dāng)年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務(wù)部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

分。

 

 

績效考核小組

稅務(wù)籌劃

14

通過享受財政、稅收等優(yōu)惠政策，給公司節(jié)約了資金

合理運用稅務(wù)籌劃方法，為企業(yè)環(huán)比節(jié)約資金10%以上的加10分

績效考核小組

投資融資合理性設(shè)計與評估

10

對于企業(yè)每項投資、和融資決策都要進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計和評估

對于公司投資、融資設(shè)計、評估出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)損失的，每項扣8分

績效考核小組

臨時任務(wù)

4

篇（5）

以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，堅持創(chuàng)新與實踐相結(jié)合，貫徹執(zhí)行中油集團(tuán)公司和油田公司工作會議關(guān)于管理創(chuàng)新的工作部署，以我廠“281”發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)今年天然氣3.5億方和原油10.3萬噸的生產(chǎn)任務(wù)為中心,緊密結(jié)合我廠20*年各項經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，針對管理難點和薄弱環(huán)節(jié)，圍繞內(nèi)控管理體系建設(shè)，以“降本增效”為主線，以提高管理效率和效益為目標(biāo)，樹立全新的管理理念，大力推進(jìn)全員創(chuàng)新實踐活動，加強(qiáng)創(chuàng)新項目的全過程管理，促進(jìn)增長方式的轉(zhuǎn)變，真正做到有目標(biāo)、有計劃、有組織的創(chuàng)新，有力推動我廠科學(xué)、安全、清潔、節(jié)約、和諧發(fā)展。

二、開展管理創(chuàng)新活動的目的

通過開展管理創(chuàng)新活動，充分發(fā)揮廠機(jī)關(guān)各部室、基層各站隊在管理工作中的積極性、主動性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改進(jìn)管理方式、方法，促進(jìn)我廠管理水平的提高和各項工作的開展。

三、管理創(chuàng)新的范圍及內(nèi)容

20*年，管理創(chuàng)新工作要緊密圍繞我廠在20*年工作會議上提出的堅定“一個目標(biāo)”、做好“兩篇文章”、采取“三項措施”、開展“四項工作”、實施“五個推進(jìn)”的總體戰(zhàn)略部署，結(jié)合自身實際，在管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果、管理論文及發(fā)展研究課題三個方面加強(qiáng)創(chuàng)新工作。

(一)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果。要緊緊抓住事關(guān)我廠發(fā)展的重大性、疑難性、緊迫性問題，創(chuàng)新管理方法、改進(jìn)工作方式、提高工作效率。管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果必須兼具創(chuàng)新性、實踐性和效益性。成果選題可參照以下內(nèi)容：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制等方面內(nèi)容；在創(chuàng)新或改進(jìn)安全環(huán)保、降本增效、開發(fā)管理、工程技術(shù)、工程建設(shè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、投資項目、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、人力資源、質(zhì)量管理、法律事務(wù)管理、企業(yè)信息化管理、全面績效管理等方面內(nèi)容；借鑒和應(yīng)用國內(nèi)外先進(jìn)的管理創(chuàng)新成果，取得明顯經(jīng)濟(jì)和社會效益的其它企業(yè)管理方面內(nèi)容。

(二)管理論文。要密切結(jié)合公司和我廠管理或改革的實際，有鮮明的石油行業(yè)特色，有創(chuàng)新的理論思維和獨到的見解，對企業(yè)的改革與管理有一定的指導(dǎo)意義。管理論文要求論點鮮明正確、論據(jù)充分真實、結(jié)論明確，要結(jié)合實際情況，突出理論研究性和實效性。論文選題可參照以下內(nèi)容：企業(yè)經(jīng)營決策、戰(zhàn)略管理、安全管理、hse體系、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、質(zhì)量管理、市場營銷、勞動用工、法律事務(wù)、清潔發(fā)展、和諧發(fā)展、節(jié)約發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化建設(shè)及全面建設(shè)科技安全和諧大油田方面的思路、目標(biāo)、任務(wù)和保障措施等方面。

(三)發(fā)展研究課題。從企業(yè)持續(xù)發(fā)展和科學(xué)發(fā)展的高度出發(fā)，對企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及實施途徑、管理體制和運行機(jī)制、改革發(fā)展焦點問題等進(jìn)行研究，具體研究可圍繞四個方面展開：一是對國家、中油集團(tuán)公司及中油股份公司政策、法規(guī)的搜集整理和分析研究。主要是研究國家和上級有關(guān)財政稅收、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、勞動工資、環(huán)境保護(hù)以及深化改革等方面的政策、法律和法規(guī)及其變化情況，客觀分析由此產(chǎn)生的現(xiàn)實和潛在影響，以利于企業(yè)正確解讀、合理運用相關(guān)政策，完善內(nèi)部配套措施；二是對我廠發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑的研究。根據(jù)公司和我廠總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對我廠各項業(yè)務(wù)的發(fā)展方式，以及財務(wù)、投資、人力資源管理等各項職能戰(zhàn)略進(jìn)行研究。三是對我廠優(yōu)化管理體制和運行機(jī)制的研究。根據(jù)公司重組整合后的管理需要，對我廠管理體制和運行機(jī)制方面的重點問題開展研究，大力推進(jìn)管理理念、管理模式和管理方法的創(chuàng)新。四是對進(jìn)一步深化改革的焦點、難點問題的研究。以構(gòu)建和諧企業(yè)為核心，圍繞“三項制度”改革、解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸、企業(yè)穩(wěn)定形勢維護(hù)等展開研究，對存在的矛盾和問題進(jìn)行深入分析，提出切實可行的解決方案。

針對我廠的經(jīng)營現(xiàn)狀和開發(fā)前景，主要圍繞安全環(huán)保、節(jié)能降耗、開發(fā)管理、投資項目、資產(chǎn)管理、成本控制、人力資源、基礎(chǔ)工作信息化、企業(yè)文化等方面，開展以管理機(jī)制、體制、制度、理念、方法、手段等為內(nèi)容，通過建議、論文、論著、經(jīng)驗總結(jié)、成果報告等形式體現(xiàn)的創(chuàng)新活動。

廠機(jī)關(guān)各部門、基層單位要根據(jù)工作職能、主要業(yè)務(wù)及重點工作開展有針對性的、突出本專業(yè)特點的管理創(chuàng)新活動。各部門主要側(cè)重于專業(yè)管理機(jī)制、體制、制度等方面的創(chuàng)新；各基層站隊主要側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營管理方法、手段等方面的創(chuàng)新；基層班組和崗位員工主要側(cè)重于小改小革和管理建議等方面的創(chuàng)新。為此，全廠上下要全面動員，積極組織，扎實開展全員全過程的創(chuàng)新實踐活動。

1、安全環(huán)保管理重點在如何落實安全環(huán)保責(zé)任制,推進(jìn)安全環(huán)保管理運行體系建設(shè),風(fēng)險排查與隱患識別，提高安全環(huán)保意識、能力、實效性等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

2、節(jié)能降耗管理重點圍繞打造資源節(jié)約型企業(yè)，在建立節(jié)能責(zé)任體系，開展節(jié)約挖潛創(chuàng)效活動，提高集油、注水、機(jī)采、供熱等系統(tǒng)運行效率，建立各種耗能設(shè)備消耗定額，降低能耗指標(biāo)等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

3、投資項目管理重點在完善投資體系建設(shè)，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和運行管理流程，加強(qiáng)項目的前期論證和實施過程跟蹤管理，強(qiáng)化項目后期評估評價，嚴(yán)格項目考核等方面開展創(chuàng)新。

4、成本控制管理重點在成本的全面預(yù)算管理、單元核算、成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合、成本控制激勵約束機(jī)制等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

5、人力資源管理重點圍繞優(yōu)化勞動組織形式和生產(chǎn)管理方式，完善考核激勵機(jī)制，防范勞動用工法律風(fēng)險；改進(jìn)培訓(xùn)方法，嚴(yán)格培訓(xùn)考核，突出針對性和實效性，提高員工素質(zhì)等方面實施創(chuàng)新。

6、資產(chǎn)裝備管理重點在資產(chǎn)的信息管理、資產(chǎn)的盤活利用和使用效率、資產(chǎn)分析評價、設(shè)備技術(shù)管理、設(shè)備現(xiàn)場管理尤其抽油設(shè)備管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

7、物資管理重點在物資消耗定額的完善、物資計劃、集中采購、倉儲及使用跟蹤管理、物耗分析評價等方面尋求創(chuàng)新。

8、開發(fā)管理重點在取全取準(zhǔn)第一手資料，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化油水井等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

9、基礎(chǔ)管理重點在各類信息的采集與應(yīng)用，提升基礎(chǔ)工作信息化程度，提高工作效率，減輕基層負(fù)擔(dān)等方面開展創(chuàng)新。

10、法律風(fēng)險防控管理重點圍繞法律風(fēng)險識別，完善風(fēng)險防范預(yù)案，健全法律防控體系，積極探索法律工作與各項專業(yè)管理工作相結(jié)合的運行辦法，依法維護(hù)企業(yè)權(quán)益等方面開展創(chuàng)新。

11、企業(yè)文化建設(shè)重點在探索文化與管理工作有效融合的途徑，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，塑造企業(yè)的良好形象等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

四、廠管理創(chuàng)新活動組織機(jī)構(gòu)

為了卓有成效的開展好我廠20*年管理創(chuàng)新活動，讓管理創(chuàng)新活動站在高處、落到實處，使其更加貼近經(jīng)營管理工作實際，廠成立管理創(chuàng)新項目領(lǐng)導(dǎo)組：

組長：

組員：

廠管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)管理創(chuàng)新辦公室，設(shè)在企管法規(guī)科。

主任：

組員：

五、廠管理創(chuàng)新項目管理小組責(zé)任

針對管理創(chuàng)新工作的范圍及內(nèi)容，廠各部門及基層站隊要承擔(dān)起相應(yīng)的管理責(zé)任，分層級、分專業(yè)，綜合協(xié)調(diào)，抓住重點，明確任務(wù)，嚴(yán)格按要求認(rèn)真組織實施。

1、實行層級管理。按照管理創(chuàng)新項目的內(nèi)容涉及的范圍、難易程度、可預(yù)期效益的大小和可推廣應(yīng)用的領(lǐng)域等因素，按廠管理創(chuàng)新辦公室、專業(yè)科室和基層站隊三級管理體制進(jìn)行管理并使每個項目都要落實責(zé)任部門、責(zé)任人。

對于涉及層面廣，跨部門或?qū)I(yè)，制約我廠又好又快發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)等項目將列為重要項目，由廠管理創(chuàng)新辦公室統(tǒng)一管理。

重要項目涉及的相關(guān)部門要按項目實施的要求成立課題組，確定項目長及相關(guān)人員，落實責(zé)任和工作任務(wù)，排出運行進(jìn)度，明確要達(dá)到的目標(biāo)及要求，進(jìn)行全過程的跟蹤管理。

一般項目由專業(yè)科室和基層站隊結(jié)合管理工作實際確定創(chuàng)新課題，并實施項目管理，責(zé)任落實到人。

各基層站隊要發(fā)揮技能專家、高級技師、技師、技術(shù)能手、班組長等技術(shù)業(yè)務(wù)骨干人員作用，圍繞崗位生產(chǎn)管理實際開展小管理、小改小革和管理創(chuàng)新建議等活動，落實責(zé)任，大力推進(jìn)全員管理創(chuàng)新實踐活動。

2、專業(yè)管理與綜合管理相結(jié)合。按照管理創(chuàng)新項目的專業(yè)屬性和特點，各專業(yè)科室要承擔(dān)起相應(yīng)項目的實施管理主體責(zé)任，針對本專業(yè)管理的重點工作和薄弱環(huán)節(jié)開展管理創(chuàng)新立項審查、過程跟蹤、驗收評價等活動，認(rèn)真組織項目實施。

廠企管部門是管理創(chuàng)新的綜合協(xié)調(diào)部門和牽頭組織部門，負(fù)責(zé)健全管理創(chuàng)新組織，建立創(chuàng)新成果評審委員會及專家數(shù)據(jù)庫，制定和督促落實管理創(chuàng)新方案，組織立項審查，監(jiān)督檢查實施過程，開展宣傳培訓(xùn)工作。

六、管理創(chuàng)新項目組的工作內(nèi)容和步驟

管理創(chuàng)新工作的開展要本著注重創(chuàng)新性、實效性、可推廣性的原則，抓好立項審查、實施控制、驗收評價、申報評審等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對管理創(chuàng)新項目實施全過程跟蹤管理，真正做到有目標(biāo)、有計劃、有組織的創(chuàng)新。

1、立項審查

采取逐級申報審查的辦法確定立項課題。廠管理創(chuàng)新辦公室負(fù)責(zé)組織專業(yè)科室和基層站隊確定管理創(chuàng)新課題，要求每個專業(yè)科室和基層站隊向廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組至少申報2項課題；每個班組申報不少于1項課題或建議。

廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組對申報課題進(jìn)行立項審查，確定向公司申報的管理創(chuàng)新項目和廠自行負(fù)責(zé)的管理創(chuàng)新項目，并將確定的公司級管理創(chuàng)新項目（2項以上）向公司管理創(chuàng)新辦公室申報立項。

2、項目監(jiān)控

（1）組織實施。各部門、各基層單位要按立項審批確定的課題，結(jié)合具體管理工作運行，精心組織實施，每個項目的項目長或責(zé)任人要認(rèn)真負(fù)責(zé)，半年對該課題進(jìn)行一次階段性總結(jié)，總結(jié)要有工作寫實與分析評價。

（2）檢查指導(dǎo)。為督促各基層單位、各部門更好開展管理創(chuàng)新活動，提高創(chuàng)新工作的質(zhì)量，廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組對創(chuàng)新計劃項目采取不定期過程監(jiān)督和檢查指導(dǎo)；同時，調(diào)研各項創(chuàng)新課題的實施進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，調(diào)整創(chuàng)新方向和工作運行節(jié)奏，并總結(jié)階段性的創(chuàng)新成果。廠管理創(chuàng)新辦公室定期下發(fā)檢查考核通報，及時公布每個管理創(chuàng)新項目的開展情況及運行狀況。

3、項目驗收

對實施完成的項目，廠各項目組要及時進(jìn)行歸納、總結(jié)和提煉，形成管理建議、論文、論著、經(jīng)驗總結(jié)、成果報告等。廠管理創(chuàng)新辦公室要組織對創(chuàng)新項目實施過程及效果進(jìn)行驗收，驗收內(nèi)容主要包括創(chuàng)新項目關(guān)鍵節(jié)點的過程控制，創(chuàng)新項目在生產(chǎn)管理實踐中的應(yīng)用情況，創(chuàng)新成果的新穎性、先進(jìn)性和實用價值，必要的實施現(xiàn)場和相關(guān)的基礎(chǔ)資料等，驗收要形成完整的評價報告；要通過現(xiàn)場考核、聽取匯報等方式進(jìn)行驗收，還要在驗收的基礎(chǔ)上，組織召開管理創(chuàng)新成果會，對驗收合格的項目進(jìn)行，并交流優(yōu)秀創(chuàng)新成果。

對未完成的項目，相關(guān)項目組要寫出階段性的總結(jié)上報；失敗的項目要全面深入分析原因，并上報。

4、成果評審。

（1）成果申報：

①凡屬公司統(tǒng)一管理的計劃創(chuàng)新項目，由廠管理創(chuàng)新辦公室向公司管理創(chuàng)新辦公室進(jìn)行申報；

②凡屬廠管理的一般創(chuàng)新項目，由各創(chuàng)新項目組負(fù)責(zé)向廠管理創(chuàng)新辦公室進(jìn)行申報，經(jīng)驗收合格并后評出的優(yōu)秀項目成果，再由廠管理創(chuàng)新辦公室負(fù)責(zé)向公司管理創(chuàng)新辦公室進(jìn)行申報。

（2）成果評審：廠管理創(chuàng)新辦公室負(fù)責(zé)組織并嚴(yán)格按規(guī)定程序進(jìn)行評審。評審程序：

①管理創(chuàng)新辦公室對申報成果統(tǒng)一分專業(yè)提交相關(guān)部門進(jìn)行初評；

②對初評結(jié)果提交管理創(chuàng)新成果評審委員會綜合評審；

③對評審出的優(yōu)秀成果，提交管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

（3）成果：廠組織召開管理創(chuàng)新成果會，對管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過的優(yōu)秀成果統(tǒng)一進(jìn)行和評價，對有推廣應(yīng)用價值的成果進(jìn)行會議交流、學(xué)習(xí)、應(yīng)用于生產(chǎn)管理實踐。通過評審，對效益突出的成果給予表彰獎勵。

七、建立管理創(chuàng)新獎勵機(jī)制。

設(shè)立管理創(chuàng)新專項獎勵基金，對于管理創(chuàng)新工作有突出貢獻(xiàn)的員工給予專項獎勵。從而充分調(diào)動全體員工的創(chuàng)新積極性，讓在創(chuàng)新上有貢獻(xiàn)的員工得到榮譽(yù)，得到實惠，受到激勵，進(jìn)一步調(diào)動全員參與創(chuàng)新工程的積極性。獲得部級管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵10000元、二等獎的獎勵8000元、三等獎的獎勵6000元；獲得公司管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵8000元、二等獎的獎勵6000元、三等獎的獎勵4000元；獲得廠管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵6000元、二等獎的獎勵4000元、三等獎的獎勵2000元；獲得部級管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵9000元、二等獎的獎勵7000元、三等獎的獎勵5000元；獲得公司管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵7000元、二等獎的獎勵5000元、三等獎的獎勵3000元；獲得廠管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵5000元、二等獎的獎勵3000元、三等獎的獎勵2000元。

八、幾點要求：

（一）加強(qiáng)對管理創(chuàng)新的宣傳和培訓(xùn)。各科室和基層單位上下要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，開展管理創(chuàng)新工作決不是喊口號，搞形式，而是要落實在行動上；開展管理創(chuàng)新活動不是一項額外負(fù)擔(dān)，而是研究解決本單位、本專業(yè)管理工作關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)的有效途徑。為此，廠各基層單位、相關(guān)科室主管領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，積極組織宣傳和動員，使每名員工清楚管理創(chuàng)新工作的目的和意義，知道創(chuàng)新的內(nèi)容和方法、途徑。通過宣傳，使廠每個崗位、每名員工都肩負(fù)起創(chuàng)新的責(zé)任，使創(chuàng)新工作真正融入到各項管理工作實踐中，形成創(chuàng)新的主動性和自覺性；通過有針對性的培訓(xùn)，開闊視野，拓展思維，提高創(chuàng)新能力和水平。

（二）強(qiáng)化創(chuàng)新實施過程的管理，真正做到有目標(biāo)、有計劃、有組織的開展。創(chuàng)新項目實施過程的監(jiān)督控制是目前管理創(chuàng)新工作最薄弱之處，必須要加以改進(jìn)。在創(chuàng)新立項后要對創(chuàng)新項目實施過程組織進(jìn)行必要的檢查指導(dǎo)，對創(chuàng)新項目不能放任自流，堅決克服年初立項，年底總結(jié)，不管中間過程的現(xiàn)象。同時，要善于總結(jié)提煉創(chuàng)新成果，推廣應(yīng)用創(chuàng)新成果，真正使創(chuàng)新成果來源于實踐，又作用于實踐，并在實踐中不斷改進(jìn)。通過創(chuàng)新實踐，真正使管理創(chuàng)新工作既規(guī)范有序又扎扎實實的開展。

（三）各基層單位、各部門要成立組織，開展好管理創(chuàng)新工作。要求于3月26日前研究確定立項課題，完成申報工作，并排出運行時間，組建項目組。要及時制定創(chuàng)新項目實施方案，組織全過程實施管理，真正使管理創(chuàng)新工作做到有方案、有計劃、有組織、有過程、有結(jié)果。12月22日前申報創(chuàng)新成果，要求創(chuàng)新成果、論文材料要求用a4紙打印、3號字體、楷體，創(chuàng)新成果控制在5000字以內(nèi)，管理論文不超過3500字。

附錄：1、《管理創(chuàng)新課題立項申請表》

2、《管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果推薦報告書》

3、《申報管理創(chuàng)新成果經(jīng)濟(jì)效益測算表》

附1

立項申報表

成果名稱

完成單位

（含協(xié)作單位）

項目負(fù)責(zé)人

主要參加者

本單位曾獲獎級別、等級、授獎單位及時間

預(yù)計效益

創(chuàng)新內(nèi)容摘要（200字以內(nèi)）

項目實施

起止時間

推薦單位

簽署意見

（蓋章）年月日

附2

管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果推薦報告書

成果名稱：

申報單位：

推薦單位：

報送時間：年月日

管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組

成果名稱

申報單位

主要領(lǐng)導(dǎo)

成果主要

完成人

成果創(chuàng)造于何年何月，在本企業(yè)已實際應(yīng)用多長時間、多長范圍

成果已經(jīng)取得的經(jīng)濟(jì)效益

（財務(wù)部門核實印章）

本項成果是否已在本單位推廣應(yīng)用，推薦單位對推廣應(yīng)用有何建議、打算

成果簡介

申報單位印章：廠長（經(jīng)理）簽字：

注：本表只對成果的來源、性質(zhì)、理論依據(jù)、結(jié)構(gòu)內(nèi)容、使用情況和取得的效果作1000字以內(nèi)的簡要說明，另附專門材料（最多不超過5000字）

附3

申報管理創(chuàng)新成果經(jīng)濟(jì)效益測算表

成果名稱

申報單位全稱

成果實施時間

年月至年月

成果實施范圍

成果計算方法及公式

成果效益指標(biāo)測算結(jié)果

序號

指標(biāo)名稱

計量單位

1

申報前一年效益額

萬元

2

實施各年累計效益額

萬元

3

平均年度效益額

萬元

4

申報前一年效益貢獻(xiàn)率

%

5

申報前一年投入產(chǎn)出率

%

本單位財務(wù)部門審核印章

年月日

篇（6）

一、連鎖經(jīng)營企業(yè)的分類

連鎖經(jīng)營方式是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。

連鎖經(jīng)營企業(yè)共有三種類型，本文按日本式分類可以分成以下三種：

一是直營連鎖，指狹義的連鎖店也就是由總公司直接經(jīng)營的連鎖店，如肯德基。

二是自愿加盟，自愿加入連鎖體系的商店。這種商店由于是原已存在而非在加盟店的開店伊始就有連鎖總公司指導(dǎo)創(chuàng)立，其在經(jīng)營方面有很大的自，只是以加盟聯(lián)合的形式在進(jìn)貨等方面降低運營成本。

三是特許加盟，加盟連鎖是連鎖中公司與加盟店之間的一種合同行為，總公司將自己的商標(biāo)、商品名等足以代表自己公司營業(yè)形象的標(biāo)識供給加盟店使用同時提供經(jīng)營上的指導(dǎo)，統(tǒng)一的整體設(shè)計和商品供應(yīng)，而對方即加盟店在取得上述權(quán)利的同時需要支付一筆加盟費用。

需要特別說明的是：加盟連鎖更多的是一種合同關(guān)系而非統(tǒng)一經(jīng)營關(guān)系。因此，在以上連鎖經(jīng)營企業(yè)的分類中自愿加盟與特許加盟形式其加盟店與總公司之間并沒有統(tǒng)一的經(jīng)營和資金調(diào)配關(guān)系，因而論文中的連鎖經(jīng)營企業(yè)特指直營連鎖形式。

二、資金運行管理的特點以及在連鎖企業(yè)中的現(xiàn)狀

連鎖經(jīng)營企業(yè)在中國已有二十多年的發(fā)展歷史，在借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗的同時，開創(chuàng)了具有中國特色的連鎖企業(yè)模式。但是，由于我國連鎖企業(yè)起步相對較晚，各方面發(fā)展不成熟，經(jīng)營者們都是感性的選擇，盲目的擴(kuò)張。這種情況下，很多企業(yè)不僅沒有達(dá)到預(yù)期的利潤效果，反而因此負(fù)債累累，這主要歸結(jié)于連鎖企業(yè)的資金運行管理沒有起到應(yīng)有的作用。

（一）資金運行管理的特點

一是統(tǒng)一核算，分級管理。由連鎖總部進(jìn)行統(tǒng)一核算是連鎖經(jīng)營眾多統(tǒng)一中的核心內(nèi)容。區(qū)域性的連鎖企業(yè)，由總部實行統(tǒng)一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖企業(yè)，可建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的店鋪進(jìn)行核算，再由總部對分總部進(jìn)行核算。下屬連鎖經(jīng)營企業(yè)一般不設(shè)專職財務(wù)人員，店鋪與總部在同一區(qū)域內(nèi)的，由總部統(tǒng)一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店鋪向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區(qū)域分總部應(yīng)定期向總部匯報該區(qū)域各店鋪的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況及各項制度執(zhí)行情況。原則上連鎖企業(yè)在建立時就應(yīng)實行統(tǒng)一核算，有特殊情況的企業(yè)在實行連鎖初期，可以分階段、分步驟地逐步進(jìn)行核算上的統(tǒng)一。

二是票流、物流分開。由于連鎖企業(yè)實行總部統(tǒng)一核算，由配送中心統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一對門店配送。從流程上看，票流和物流是分開的，這同單店式經(jīng)營中資金與商品同步運行有著很大的不同。因此，在連鎖企業(yè)中財務(wù)部門與進(jìn)貨部門保持緊密的聯(lián)系是非常重要的。財務(wù)部門在支付貨款以前，要對進(jìn)貨部門轉(zhuǎn)來的稅票和簽字憑證進(jìn)行認(rèn)真核對，同時，在企業(yè)財務(wù)制度中要規(guī)定與付款金額數(shù)量相對應(yīng)的簽字生效權(quán)限。

三是資產(chǎn)統(tǒng)一運作，資金統(tǒng)一使用，發(fā)揮規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵是發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益，主要體現(xiàn)為：第一、連鎖企業(yè)表面上看是多店鋪的結(jié)合，但由于實行了統(tǒng)一的經(jīng)營管理，企業(yè)的組織化程度大大提高，特別是統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送，使資產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。第二、由總部統(tǒng)一核算，實行資金的統(tǒng)一管理，提高企業(yè)資金的使用效率和效益，降低成本、減少費用、增加利潤。第三、實行資產(chǎn)和資金的統(tǒng)籌調(diào)配，統(tǒng)一調(diào)劑和融通。總部有權(quán)在企業(yè)內(nèi)部對各店鋪的商品、資金和固定資產(chǎn)等進(jìn)行調(diào)動，以達(dá)到盤活資產(chǎn)、加快商品和資金周轉(zhuǎn)、獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益的目的。第四、地位平等，利益均衡 連鎖企業(yè)利潤的取得是各個部門通力協(xié)作共同創(chuàng)造的，不存在誰地位比誰低、誰為誰服務(wù)的問題，各方都遵循利益均沾、風(fēng)險共擔(dān)、地位平等、協(xié)商共事的原則，不能靠犧牲對方利益獲取自身利益。

四是流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重大，流動資金需要量大。連鎖經(jīng)營企業(yè)多被運用于零售和服務(wù)行業(yè)，對于這類行業(yè)來講應(yīng)收賬款比重偏低，對外投資也比較少，因此流動資產(chǎn)和流動資金的管理尤為重要。

（二）資金運行管理的現(xiàn)狀

目前，連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金運行管理仍然停留在對現(xiàn)金和銀行存款的單一控制層面，其管理重點仍為總店對分店的資金劃撥以及分店的資金上繳，沒有對企業(yè)整體的資金運行進(jìn)行全過程的管理和控制。同時，由于各分店在月末才對自身實現(xiàn)的銷售、購進(jìn)的商品成本進(jìn)行核算并結(jié)算內(nèi)部利潤上交總部，總部對各分店的資金運行管理存在滯后性。

三、連鎖經(jīng)營企業(yè)資金運行管理存在的問題

國內(nèi)連鎖企業(yè)資金運行管理存在著很多問題，管理水平，內(nèi)控制度，以及相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警體系的建立不完善。主要表現(xiàn)在以下方面：

一是資金管理水平低，使用效益差。連鎖經(jīng)營企業(yè)對資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾是現(xiàn)階段資金運行管理的突出問題。主要表現(xiàn)在：分支機(jī)構(gòu)銀行賬戶過多，資金分散；資金的占用管理不到位。分店多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使得資金運行管理失控。資金沉淀嚴(yán)重，庫存占用比例過高，流動資金占用增加、周轉(zhuǎn)緩慢。

二是重視利潤指標(biāo)考核，忽視現(xiàn)金流控制。現(xiàn)金流凈額是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量三者總和，一般而言，經(jīng)營性現(xiàn)金流能更好地反映公司創(chuàng)造價值的能力。如果經(jīng)營現(xiàn)金凈流量為負(fù)，說明企業(yè)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不靈，可能存在存貨積壓、賒賬過多等不利因素。但總的凈流量仍為正，說明企業(yè)是通過投資收益、出售資產(chǎn)、大量舉債、吸收股東投資（可能有欺騙因素）等因素來維持周轉(zhuǎn)的。公司要生存下去，充足的現(xiàn)金流量是極為重要的因素。

三是資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式。 連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)中資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式，在資金的流向與控制層面，沒有建立有效的決策約束的機(jī)制。總部對分部、總部管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力，甚至存在內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象，資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式。

四是缺乏相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。由于連鎖企業(yè)總部與分店之間資金運行聯(lián)系十分緊密，企業(yè)的整體資金運行甚至小部分的資金運行出現(xiàn)問題都有可能給整個企業(yè)帶來毀滅性的打擊。因此，風(fēng)險預(yù)警體系的建立對連鎖企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)危機(jī)，降低損失意義重大。

四、連鎖經(jīng)營企業(yè)資金運行管理水平提升對策

針對以上存在的問題來看，加強(qiáng)連鎖企業(yè)資金運行管理，充分發(fā)揮資金管理的作用，對有效擺脫困境有著重要意義。

（一）健全全面預(yù)算管理機(jī)制和結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理

1.健全全面預(yù)算管理，真正做到預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營。連鎖企業(yè)全面預(yù)算是在每年的年末對當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面地分析，并對下一年的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行研究，然后根據(jù)上報的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進(jìn)行修正補(bǔ)充。財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中，要突出預(yù)算的剛性，管理的重點在于落實過程控制。財務(wù)部門要及時掌握經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)，對由于預(yù)算原因造成的偏差，及時修正預(yù)算指標(biāo)，并且針對大額偏差查找原因，及時整改。

2.加強(qiáng)結(jié)算資金管理，是資金運行管理的中心環(huán)節(jié)。連鎖經(jīng)營企業(yè)具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)實際情況，科學(xué)合理調(diào)度和運用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

3.實行資金集中管理，可使分散的資金快速回攏，一方面保證了資金安全，另一方面加大了沉淀規(guī)模，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。在具體操作上，總部資金管理中心承擔(dān)資金籌措、使用、調(diào)度和管理的職能，門店實施收支兩條線，專款專戶，專款專用，收款賬戶只能收款，不能取款，防止門店“坐支”銷貨款。總部管理人員通過審核往來賬單進(jìn)行監(jiān)管，并通過遠(yuǎn)程查詢、網(wǎng)上銀行隨時督察。

4.建立財務(wù)資金電子審核系統(tǒng)，能夠有效解決分店地域的分散性給總部資金集中管理造成的不便，審批人無論在何時何地均可以登上系統(tǒng)進(jìn)行審批，增強(qiáng)了用款的時效性，便于財務(wù)的資金安排和資金的預(yù)算管理。

（二）推行內(nèi)部審計制度，強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督

1.在連鎖企業(yè)內(nèi)部積極推行內(nèi)部審計制度。一是建立內(nèi)部預(yù)算審計機(jī)構(gòu)，任用具有專業(yè)知識和技能的人員。二是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督制度和管理，確保財務(wù)信息的安全可靠。對于企業(yè)內(nèi)部重大的經(jīng)營決策項目要重點審計，對其財務(wù)報表，賬目，憑證等要審計其合法性。

2.實行聯(lián)網(wǎng)管理，強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督。要在加強(qiáng)資金內(nèi)部審計制度的同時，全面加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督管理體系的建設(shè)。對于各項先進(jìn)的收付，應(yīng)收未收，預(yù)算收入等要建立嚴(yán)格的立項審批制度和監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督。

（三）應(yīng)用電子結(jié)算系統(tǒng)平臺，方便信息互通

建立雙向信息交流平臺即財務(wù)MIS系統(tǒng)，既便于總部的遠(yuǎn)程監(jiān)控，又便于信息互通。資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)由信息中心、財務(wù)部門組成：財務(wù)部是電子結(jié)算系統(tǒng)運行的主管部門，負(fù)責(zé)建立、健全電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險管理規(guī)章、制度，建立嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，確保電子結(jié)算系統(tǒng)的日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)的安全運行；信息中心是電子結(jié)算系統(tǒng)維護(hù)和監(jiān)控的主管部門，負(fù)責(zé)電子結(jié)算系統(tǒng)硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備的維護(hù)和監(jiān)控，提供日常運行服務(wù)和運行技術(shù)支持，確保電子結(jié)算系統(tǒng)外部環(huán)境的安全及穩(wěn)定運行。

（四）建立基于現(xiàn)金流的資金運行預(yù)警系統(tǒng)

基于現(xiàn)金流資金運行預(yù)警系統(tǒng)，能較早地發(fā)現(xiàn)問題并告知企業(yè)經(jīng)營者，能有效地防范與解決資金運行方面存在的問題、回避財務(wù)危機(jī)的發(fā)生。在對分店日常資金運行進(jìn)行管理的同時，連鎖經(jīng)營企業(yè)還應(yīng)從自身特點出發(fā)，對其分部及總部的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，建立基于現(xiàn)金流的資金運行預(yù)警體系，形成信息收集、評價、觸及報警系統(tǒng)、啟動應(yīng)急系統(tǒng)等一系列完善的體系，從而保障連鎖經(jīng)營企業(yè)資金運行安全。即建立一種機(jī)制，在企業(yè)資金運行在發(fā)生異常時，預(yù)先發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，在財務(wù)危機(jī)發(fā)生前發(fā)出預(yù)警信號，督促企業(yè)采取有效措施，尋找導(dǎo)致資金運行異常的根源，阻止財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。連鎖經(jīng)營企業(yè)基于現(xiàn)金流的資金運行預(yù)警值是測算企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要依據(jù)。應(yīng)根據(jù)實際情況確定相應(yīng)的臨界值，以判斷企業(yè)的資金運行是否正常，是否存在潛在的財務(wù)危機(jī)。臨界值的設(shè)定應(yīng)當(dāng)會同有關(guān)專家，或根據(jù)經(jīng)驗和理論值來確定。在企業(yè)日常的資金運行危機(jī)管理中，連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)用計算機(jī)分析系統(tǒng)對預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)控。

總之，連鎖經(jīng)營企業(yè)只有不斷強(qiáng)化資金運營管理，才能提高企業(yè)的競爭力，也才能更有利于連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康有序發(fā)展。

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篇（7）

從許多高成長企業(yè)反映出的問題來看，過度負(fù)債可說是一個典型的通病，也是財務(wù)危機(jī)的根源。它們的高負(fù)債是怎樣積累起來的呢？

戰(zhàn)略需求效應(yīng)由由于企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營策略。

組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于采取企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴(kuò)張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負(fù)債過度，最終成為財務(wù)危機(jī)的“始作俑者”。

財務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔(dān)保由財務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔(dān)保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負(fù)債率不斷抬高。

中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產(chǎn)事件就是一個教訓(xùn)。廣信下屬企業(yè)帳外有帳，隱藏債務(wù)情況嚴(yán)重，甚至連集團(tuán)總部都難以摸清家底。清產(chǎn)核資以后，資不抵債額竟高達(dá)146.94億元人民幣。

債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業(yè)將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導(dǎo)致流動負(fù)債大大高于流動資產(chǎn)。金融機(jī)構(gòu)基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險，一旦銀行日后收緊銀根，企業(yè)將會進(jìn)退兩難。

其它常見結(jié)構(gòu)性錯配還包括負(fù)債到期過分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯位，長、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。

以上幾方面是環(huán)環(huán)相扣的。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過度。在過度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業(yè)潛在支付危機(jī)隨時爆發(fā)。

財務(wù)危機(jī)的誘因

經(jīng)營持續(xù)虧損由企業(yè)擴(kuò)張過度，容易因經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營能力和償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。

如果虧損嚴(yán)重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務(wù)失敗，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。

短期支付不能由這種情況下，企業(yè)并非資不抵債，也不一定與經(jīng)營虧損相關(guān)，只是由于資金周轉(zhuǎn)不靈、現(xiàn)金流量分布與債務(wù)到期結(jié)構(gòu)分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務(wù)，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。

1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時國內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務(wù)。

突發(fā)性風(fēng)險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。

一旦國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。

亞洲金融危機(jī)中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，結(jié)果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴(yán)重縮水而陷入財務(wù)危機(jī)。

盡管這些風(fēng)險事件對企業(yè)來說屬于不可控因素，但防范經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險本身就是企業(yè)經(jīng)營的應(yīng)有之義。同樣經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)，一些企業(yè)破產(chǎn)、倒閉，而另一些財務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經(jīng)營能力突顯高低。

平衡高成長和穩(wěn)健

百富勤等大企業(yè)的破產(chǎn)說明，企業(yè)如果不顧自身條件通過負(fù)債經(jīng)營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運。對企業(yè)來說，只有在財務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的。

優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)由財務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵，其具體標(biāo)志是綜合資金成本低，財務(wù)杠桿效益高，財務(wù)風(fēng)險適度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷通過存量調(diào)整和變量調(diào)整（增量或減量）的手段確保財務(wù)結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化。

企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)管理的重點是對資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例：

一是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個合適的比例結(jié)構(gòu)，使負(fù)債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。

負(fù)債經(jīng)營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負(fù)債利息。在達(dá)到臨界點之前，提高負(fù)債將使股東獲得更多的財務(wù)杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負(fù)債比率會成為財務(wù)危機(jī)的前兆。

二是優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)性管理的重點是負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動的前提下，確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持安全邊際。

企業(yè)也應(yīng)對長、短期負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險進(jìn)行權(quán)衡，以確定既使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長、短期負(fù)債比例。

此外，企業(yè)還應(yīng)密切關(guān)注各地經(jīng)濟(jì)、金融形勢和匯率的變化情況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)和幣種結(jié)構(gòu)，盡可能避免過份集中向某一國家或區(qū)域的金融機(jī)構(gòu)融資或以單一貨幣進(jìn)行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險。

三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是確定一個既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標(biāo)是反映流動資產(chǎn)與流動負(fù)債間差額的“凈營運資本”。

四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。主要是從提高投資回報的角度，對企業(yè)投資情況進(jìn)行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動資產(chǎn)投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險投資等。

抓好現(xiàn)金流量生命線企企業(yè)最基本的目標(biāo)是股東財富或企業(yè)總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標(biāo)反映出來，而這一切都是建立在現(xiàn)金流量這一企業(yè)生命線上的。

不少企業(yè)陷入經(jīng)營困境甚至破產(chǎn)并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業(yè)總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現(xiàn)性和變現(xiàn)能力作為前提。

企業(yè)應(yīng)把利潤和現(xiàn)金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，加強(qiáng)對應(yīng)收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的情況追求相應(yīng)的成長速度，同時要手持一定量的現(xiàn)金以滿足正常運營和應(yīng)付突發(fā)事件的需要，并提高資金管理水準(zhǔn)，確保資金的流動性和安全性。

建立財務(wù)監(jiān)控體系企公司的規(guī)模擴(kuò)張應(yīng)與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，否則造成財務(wù)失控。企業(yè)應(yīng)建立有效的財務(wù)監(jiān)控體系，加強(qiáng)對公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財務(wù)管理與監(jiān)督，嚴(yán)格擔(dān)保和信用證開證額度管理，減少或有負(fù)債。

篇（8）

一、引言

隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，使得部分事業(yè)單位完全推向市場，部分事業(yè)單位由國家賦予了一定的管理社會公共事務(wù)的職能。政府新公共財政體系框架的建立，政府經(jīng)濟(jì)職能的“市場化”傾向加強(qiáng)，作為完善政府職能的輔助部門———事業(yè)單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了顯著變化，它正從單純的“公益性”向“綜合性”逐漸改變，其市場性也得到進(jìn)一步加強(qiáng)，其服務(wù)對象、服務(wù)方法以及取得資金的來源等，與以往相比都發(fā)生了較大的改變。2006年新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》的頒布進(jìn)一步完善了與我國國情相適應(yīng)并與國際慣例相協(xié)調(diào)的企業(yè)會計法規(guī)體系。而我國的事業(yè)單位財務(wù)管理，仍然沿用的是上世紀(jì)90年代的《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》，財務(wù)管理滯后且明顯帶有計劃經(jīng)濟(jì)體制的遺留痕跡。財務(wù)管理相對單調(diào)與簡單的常規(guī)做法與其實際發(fā)展的復(fù)雜性之間產(chǎn)生了較大的矛盾，造成了事業(yè)單位財務(wù)管理方面的種種問題。

二、事業(yè)單位改革進(jìn)程中財務(wù)管理存在的問題

1、事業(yè)單位資金來源多渠道，財務(wù)管理難度加大。

完全推向市場的事業(yè)單位財務(wù)管理，已經(jīng)脫離了事業(yè)單位財務(wù)管理的范疇。而尚未被推向市場的事業(yè)單位，仍保留計劃經(jīng)濟(jì)時期的痕跡。即，財政低層次的保障，允許事業(yè)單位開展一些收費或者經(jīng)營服務(wù)，甚至有些事業(yè)單位成立下屬企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，以彌補(bǔ)經(jīng)費的不足。這樣使得事業(yè)單位的資金來源更加廣泛，財政撥入資金、事業(yè)收入、經(jīng)營收入、附屬單位上繳收入等多渠道，使得資金管理難度越來越大。

2、國家對事業(yè)單位財務(wù)管理實行的是預(yù)算績效考核，強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算管理，從而使得資金使用效益低下。

在計劃經(jīng)濟(jì)下，我國的財政是一種大包大攬的財政，政府統(tǒng)攬一切，財政通過直接分配來實現(xiàn)政府目標(biāo)。事業(yè)單位對于資金的來源與使用缺乏足夠的自主決策權(quán)，它只是政府目標(biāo)的執(zhí)行工具，無需對資金使用產(chǎn)生的效益負(fù)責(zé)，財務(wù)管理相對簡單，主要就是預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)督。但是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，事業(yè)單位作為獨立的法人，擁有更多的資金來源渠道、經(jīng)營收入和有權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的投資，無疑也會參與到市場競爭的過程中，使得事業(yè)單位的財務(wù)管理不再局限于預(yù)算管理。但是，現(xiàn)行的財務(wù)管理體制圍繞的仍然是預(yù)算資金的使用，一方面給事業(yè)單位開了創(chuàng)收的口子，另一方面又不能真正按照企業(yè)模式運作，迫使各事業(yè)單位更加注重的是預(yù)算執(zhí)行，而非經(jīng)濟(jì)效益，很少考慮行政成本，成本核算粗放，也使其很少進(jìn)行相關(guān)的財務(wù)決策，導(dǎo)致資金效益顯然低下。

3、財政收支兩條線的改革力度不夠。

事業(yè)單位收支兩條線是改革的必然要求。財政體制改革提出事業(yè)單位實行收支兩條線，部分事業(yè)單位由于在稅收和非稅收入定位不明確，仍有一些單位出現(xiàn)自收自支的現(xiàn)象，事業(yè)單位的部分資金尤其是經(jīng)營性收入游離于財政監(jiān)管之外，非稅收入管理制度尚待進(jìn)一步完善。

4、資金來源多渠道，綜合預(yù)算編制不完善。

由于預(yù)算編制是從基層由下而上進(jìn)行編制，編制上的不科學(xué)性使得一些事業(yè)單位人為地將有些經(jīng)營性資金不納入預(yù)算管理，游離預(yù)算管理之外從而可能引發(fā)小金庫。

5、事業(yè)單位人員經(jīng)費、部分業(yè)務(wù)運行。經(jīng)費不足，造成資金使用上的不規(guī)范。

在我國部分事業(yè)單位國家只從政策上給予保障，財政預(yù)算經(jīng)費如人員經(jīng)費、部分業(yè)務(wù)項目經(jīng)費等是嚴(yán)重不足的，從預(yù)算的角度上看，得先保證人員經(jīng)費的支出，經(jīng)費的不足，導(dǎo)致資金的濫用，有些單位因沒有或者經(jīng)營性收入不足，從維護(hù)穩(wěn)定的角度出發(fā)，用項目經(jīng)費、基本建設(shè)經(jīng)費發(fā)放人員津補(bǔ)貼。

6、固定資產(chǎn)管理不規(guī)范。

由于事業(yè)單位未對國有資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營性和非經(jīng)營性的有效劃分，事業(yè)單位的經(jīng)營創(chuàng)收正是利用了這部分資源進(jìn)行科技服務(wù)，創(chuàng)造了一定的財富，彌補(bǔ)事業(yè)經(jīng)費的不足。從國有資產(chǎn)的構(gòu)成來看是不均衡的，資產(chǎn)的購置者、使用和維護(hù)者不一致，勢必會造成國有資產(chǎn)的流失，對單位資產(chǎn)的運作以及資產(chǎn)的保值增值情況缺乏有效的監(jiān)督，同時也造成成本費用支出的不合理。HtTp://

7、財務(wù)人員的財務(wù)管理意識薄弱、財務(wù)崗位權(quán)責(zé)弱化。

計劃經(jīng)濟(jì)體制下的職能實現(xiàn)工具弱化了事業(yè)單位財務(wù)人員的主動財務(wù)管理意識，再加上財務(wù)人員素質(zhì)的參差不齊，讓事業(yè)單位的財務(wù)管理水平低下，從而使得本應(yīng)發(fā)揮財務(wù)控制和監(jiān)督職能的財務(wù)機(jī)構(gòu)基本上作為一個會計核算單位或報賬機(jī)構(gòu)存在。其主要表現(xiàn)有：①財務(wù)人員沒有參加重大經(jīng)濟(jì)決策的過程；②財務(wù)控制流于形式，如一些財務(wù)人員僅僅從會計的角度對發(fā)票、報銷單等資金劃撥手續(xù)進(jìn)行審批，而沒有按照相關(guān)合同或文件對支出金額的正確性、合理性進(jìn)行核對；③財務(wù)人員沒有對會計信息進(jìn)行相關(guān)的整理、提煉和加工，有些單位甚至全年都沒有編制過基本的財務(wù)報表，其直接后果就是既不能為相關(guān)的經(jīng)濟(jì)決策提供有用信息，又沒有及時掌握本單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況。

三、對事業(yè)單位改革進(jìn)程中財務(wù)管理的建議

市場經(jīng)濟(jì)的實質(zhì)就是在一定規(guī)則約束下的市場主體的相互獨立和產(chǎn)權(quán)清晰，在新公共財政與新公共管理主義的改革浪潮中，為了適應(yīng)與促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，服務(wù)型政府已經(jīng)成為了政府改革的必然趨勢，這勢必要強(qiáng)化政府在公共事務(wù)中的“市場化”地位，讓其與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更加和諧與融洽。因而，加強(qiáng)自身的“市場化”地位也成為了改善作為完善政府職能而存在的事業(yè)單位的財務(wù)管理改革的一個必然趨勢，為了更好的加強(qiáng)事業(yè)單位的“市場化”地位，主要應(yīng)該從以下幾個方面入手：

（一）繼續(xù)深化事業(yè)單位財務(wù)管理體制改革。

計劃經(jīng)濟(jì)體制下一刀切的財務(wù)管理體制已經(jīng)很難再適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下的事業(yè)單位發(fā)展，我們應(yīng)該繼續(xù)深化事業(yè)單位的財務(wù)管理體制改革，增強(qiáng)其“市場化”地位。

1、繼續(xù)完善事業(yè)單位的分類改革，確定不同的市場主體地位。

事業(yè)單位的存在具有歷史特殊性，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的改革浪潮中，有加強(qiáng)“市場化”的趨勢。但是，也并不是所有的事業(yè)單位都需要關(guān)注其資金使用的經(jīng)濟(jì)效益，所以，改革的首要目標(biāo)是完善事業(yè)單位的分類改革，從而確立相應(yīng)的財務(wù)管理目標(biāo)。

具體來說，準(zhǔn)政府類型和純公益類事業(yè)單位財務(wù)管理的主要目標(biāo)是追求財政資金使用效益的最大化，重點在資金使用上而非其資金盈利性；準(zhǔn)公益性事業(yè)單位的目標(biāo)是追求財政資金和社會資金使用的綜合效益最大化，關(guān)注的重點除了資金使用以外還有財政資金與社會資金的保值、增值以及盈利；純經(jīng)營類的事業(yè)單位就應(yīng)當(dāng)與市場中的企業(yè)定位一致，追求的財務(wù)管理目標(biāo)是盈利最大化，但其前提條件是其追逐盈利的過程中不能對公共服務(wù)和公共事業(yè)產(chǎn)生負(fù)的外部效應(yīng)。

2、引入權(quán)責(zé)發(fā)生制，增強(qiáng)事業(yè)單位會計信息的財務(wù)決策權(quán)。

對于準(zhǔn)政府類和純公益類的事業(yè)單位，其主要定位還是在于其政府職能的實現(xiàn)，無需關(guān)注財政資金的盈利性，需要的相關(guān)信息比較少，所以可以仍然適用收付實現(xiàn)制的會計核算；對于純經(jīng)營性的事業(yè)單位而言，企業(yè)的市場地位需要更加全面和相關(guān)的會計信息來支持其財務(wù)決策的做出，因此應(yīng)當(dāng)引入權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計核算體制，增強(qiáng)會計信息的決策有用性；準(zhǔn)公益性事業(yè)單位的財務(wù)管理目標(biāo)相對比較復(fù)雜，既要考慮財政資金的使用，又要兼顧社會資金的盈利性，單純的用某一單一的會計核算體制都難以滿足其財務(wù)要求。所以，相應(yīng)的解決方法有兩種：①嚴(yán)格區(qū)分事業(yè)單位的資金使用途徑，對于公益性的資金使用，沿用收付實現(xiàn)制的會計核算體制，而對于經(jīng)營性資金使用，引入權(quán)責(zé)發(fā)生制。

②對于難以具體區(qū)分資金使用的，在用收付實現(xiàn)制核算的基礎(chǔ)上，再用權(quán)責(zé)發(fā)生制核算一遍，從而滿足事業(yè)單位參與市場競爭的信息需求。

（二）進(jìn)一步完善事業(yè)單位財務(wù)管理制度。

事業(yè)單位財務(wù)管理應(yīng)從只注重財政資金的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)督轉(zhuǎn)到對單位全部資金的來源、使用以及所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的全過程進(jìn)行核算和監(jiān)督：

1、加強(qiáng)綜合預(yù)算管理。事業(yè)單位預(yù)算是根據(jù)各單位職責(zé)、工作任務(wù)和事業(yè)發(fā)展計劃，編制的年度財務(wù)收支計劃，反映單位資金收支、業(yè)務(wù)活動和事業(yè)發(fā)展的規(guī)模和方向，是部門預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是單位財務(wù)工作的基本依據(jù)，所以各單位的預(yù)算外收入、經(jīng)營收入也應(yīng)全部納入預(yù)算管理，編制年度綜合預(yù)算，全面反映部門及所屬單位預(yù)算內(nèi)外資金收支狀況，不得“坐收”、“坐支”。

2、深化和完善事業(yè)單位國庫集中支付系統(tǒng)，運用國庫集中支付系統(tǒng)軟件對財政數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，加強(qiáng)財政與經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的分析，同時完善和利用各部門的財務(wù)軟件系統(tǒng)對預(yù)算外、經(jīng)營性資金全面剖析、把握資金的走向，關(guān)注資金的使用效率，發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，提出對策，提高預(yù)、決算分析水平，更好地為領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)。

3、加強(qiáng)事業(yè)單位的資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失。事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門要會同有關(guān)部門做好固定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、變動和糾紛的調(diào)處，盡可能地將經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)區(qū)分開來，對單位資產(chǎn)的運作以及資產(chǎn)保值增值情況進(jìn)行有效的審計監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。

（三）加大事業(yè)單位財務(wù)信息的透明度，增強(qiáng)對事業(yè)單位財務(wù)決策的外部監(jiān)督事業(yè)單位雖然是作為政府職能的輔助部門存在，但是在“理性經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)前提下，事業(yè)單位與政府之間同樣存在“委托—”關(guān)系。事業(yè)單位目標(biāo)利益函數(shù)和政府的職能目標(biāo)函數(shù)是存在差異的，在市場化改革的推動下，這種目標(biāo)差異矛盾就變的更為明顯與尖銳。而缺乏有效的外部監(jiān)督更助長了事業(yè)單位財務(wù)“機(jī)會主義”行為，從而阻撓了政府職能目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，適當(dāng)?shù)呢攧?wù)公開就像是引入一個有效的外部監(jiān)督，一方面，加強(qiáng)公眾對政府的信心，另一方面也可以約束事業(yè)單位的“機(jī)會主義”行為。

（四）強(qiáng)化事業(yè)單位財務(wù)人員的財務(wù)管理意識，提高財務(wù)人員的基本素質(zhì)財務(wù)管理體制的完善是改觀事業(yè)單位財務(wù)管理狀況的必要前提，但是光有這個前提是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，財務(wù)人員的素質(zhì)高低也起著一個決定性的作用。因而，要加強(qiáng)事業(yè)單位的財務(wù)管理水平的另一個重要方面就是加強(qiáng)事業(yè)單位的財務(wù)人員財務(wù)管理意識和專業(yè)水平。一方面，強(qiáng)化財務(wù)人員的財務(wù)管理意識，要讓投資風(fēng)險、籌資成本、資金的時間價值、經(jīng)營收益等基本財務(wù)意思深入人心；另一方面，加強(qiáng)對已有財務(wù)人員的后續(xù)教育以及新進(jìn)財務(wù)人員的專業(yè)水準(zhǔn)把關(guān)，提升財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]馮永梅，王澤崗，事業(yè)單位財務(wù)管理目標(biāo)的變革[J].注冊會計師與審計，2008（9）：30~31.

篇（9）

1.企業(yè)經(jīng)營成本過大，債權(quán)、債務(wù)不能及時清理。首先，由于市場競爭的日益激烈，一個工程項目，從工程信息的取得到中標(biāo)簽訂合同，歷時少則幾個月，多則幾年，投入的人力、財力物力越來越大，更不敢統(tǒng)計未能中標(biāo)的工程項目。大額的經(jīng)營成本已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響了建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。業(yè)務(wù)招待費存在失控現(xiàn)象。建筑施工企業(yè)下屬部門較多，地域分散且流動性強(qiáng)，使業(yè)務(wù)招待費超支現(xiàn)象時有發(fā)生。其次，債權(quán)、債務(wù)不能及時清理。一是應(yīng)收賬款管理不力。由于確認(rèn)收入的依據(jù)不充分，導(dǎo)致應(yīng)收賬款不實。二是竣工工程結(jié)算嚴(yán)重滯后。三是大量存在3年以上的應(yīng)收賬款，嚴(yán)重影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實性。

2.缺乏先進(jìn)的科學(xué)的方法，對財務(wù)管理重視不足。首先，財務(wù)管理論文使企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，財務(wù)監(jiān)督控制不到位，企業(yè)經(jīng)營成本過大，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。由于市場競爭的日益激烈，一個工程項目，從信息的取得到中標(biāo)簽訂合同，最終到合同的履行，少則幾個月，多則幾年，投入的人力、財力、物力越來越大。經(jīng)營成本已成為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。基礎(chǔ)管理缺乏有效的辦法，無法降低成本費用，特別是我們國營建筑施工企業(yè)，近些年幾乎陷入“自己干一個項目虧一個項目”的怪圈。其次，建筑施工企業(yè)管理層沒有充分認(rèn)識到財務(wù)管理的功能及其在企業(yè)管理中的重要作用，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理意識及先進(jìn)科學(xué)的方法。由于建筑企業(yè)具有流動性、生產(chǎn)周期長、涉及面廣等特點，建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容和步驟與其他企業(yè)不同，其牽扯多個環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)管理觀念的影響，我們有些管理人員，特別是國營建筑施工企業(yè)的管理人員對財務(wù)管理明顯認(rèn)識不足，使多環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動出現(xiàn)漏洞，降低了建筑企業(yè)運營水平，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

3.企業(yè)資金調(diào)控管理不嚴(yán)。債權(quán)債務(wù)不能及時清理，影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實性。資金不能及時回收，周轉(zhuǎn)緩慢，無法保證企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。工程結(jié)算工作的滯后，確認(rèn)收入的依據(jù)不充分，導(dǎo)致應(yīng)收賬款不實，影響了企業(yè)對債權(quán)的有效控制。長年未清理的應(yīng)收賬款和大量的預(yù)付分包工程款長期掛賬，嚴(yán)重的影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實性。“潛虧”和“潛盈”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，很難從報表中看出企業(yè)或項目的實際財務(wù)狀況。

4.當(dāng)期損益不實。首先，固定資產(chǎn)管理不當(dāng)。由于建筑施工企業(yè)具有產(chǎn)品的固定性和施工作業(yè)場所的流動性的特點，施工作業(yè)一般由分公司或項目部完成，而公司對固定資產(chǎn)實施統(tǒng)一管理，隨著目前市場競爭的加劇，公司在固定資產(chǎn)的管理上對分公司和項目部進(jìn)行了放權(quán)，但由于相應(yīng)的管理措施沒有跟上，導(dǎo)致有的分公司、項目部將一些固定資產(chǎn)：如彩電、手機(jī)、計算機(jī)乃至電焊機(jī)納入了工具甚至材料管理，對企業(yè)當(dāng)期損益產(chǎn)生了較大的影響。其次，長期存在大額預(yù)提費用。一方面，由于建設(shè)單位供料結(jié)算嚴(yán)重滯后，建筑施工企業(yè)靠預(yù)提費用平衡材料成本，另一方面分包工程未按規(guī)定進(jìn)行進(jìn)度結(jié)算，靠預(yù)提費用平衡分包成本。再加上受核算或資金影響，職工獎金未能及時作表發(fā)放，靠預(yù)提費用平衡人工成本。以上種種都造成企業(yè)當(dāng)期損益的不實。

二、創(chuàng)新建筑施工企業(yè)財務(wù)管理，提升企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益

1.強(qiáng)化資金管理。建筑施工企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動都是圍繞資金運營展開的。企業(yè)管理的核心是資金管理，財務(wù)管理的最大課題也是資金管理。因此，應(yīng)得到足夠的重視。具體應(yīng)做到以下幾點：首先，實行資金的集中管理、集中核算、集中控制，加強(qiáng)資金的預(yù)期管理。建筑施工企業(yè)要根據(jù)年度生產(chǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，核定企業(yè)內(nèi)部所屬單位完成計劃期生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)所需的資金數(shù)量，各單位要明確對資金管理和使用應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。其次，搞好建筑施工企業(yè)內(nèi)部存量資金應(yīng)用。企業(yè)要眼睛向內(nèi)，挖掘現(xiàn)有資金的潛力，較好地運用現(xiàn)有的存量資金。第三，落實資金回收責(zé)任制，減少資金的占用和流失。建筑施工企業(yè)要建立健全工程款回收責(zé)任制，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、責(zé)任到人、獎罰到位的回收管理，要建立一系列回收資金的方法和措施。

2.全方位更新財務(wù)管理觀念。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的建立和逐步完善，傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段和方法將面臨新的變革。建筑企業(yè)財務(wù)管理工作的重要性已被越來越多的企業(yè)家和管理人員認(rèn)同。財務(wù)管理在建筑企業(yè)發(fā)展過程中起著關(guān)鍵性的作用。我們應(yīng)充分重視財務(wù)管理的重要性，加強(qiáng)財務(wù)管理工作，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層面，建立事前、事中、事后全方位的財務(wù)監(jiān)控體系。既要不斷的更新拓展財務(wù)管理理念，又要腳踏實地，采用層層遞進(jìn)的多道財務(wù)保安防線，實現(xiàn)財務(wù)管理的法制化、科學(xué)化。以成本、效益為核心，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，為企業(yè)參與市場競爭奠定良好的企業(yè)管理基礎(chǔ)。

篇（10）

超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個世紀(jì)在美國出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀(jì)80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營形態(tài)又被引入到我國，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟(jì)實體，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻(xiàn)。為促進(jìn)我國連鎖超市的發(fā)展，加強(qiáng)財務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。

一、連鎖超市經(jīng)營概述。

連鎖超市是經(jīng)營同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個超市經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國國內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發(fā)等，其中沃爾瑪以其強(qiáng)大的規(guī)模和市場營運能力在國內(nèi)有著十分重大的影響力。

二、連鎖超市的財務(wù)管理。

連鎖超市的財務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營目標(biāo)下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤率不斷降低的情況之下，財務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。

1。

連鎖超市財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理作為一項反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面緊密相連。財務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營狀況的好壞。良好的財務(wù)管理可以通過指導(dǎo)經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實現(xiàn)利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強(qiáng)日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風(fēng)險；還可以通過數(shù)據(jù)和指標(biāo)來促進(jìn)連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優(yōu)勢，以財務(wù)管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。

2。

連鎖超市的財務(wù)管理對策分析。連鎖超市財務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當(dāng)前我國的連鎖超市財務(wù)管理存在的主要問題在于財務(wù)管理的重要地位沒有得到充分認(rèn)識，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對措施，充分發(fā)揮財務(wù)管理在連鎖超市運營中的重要作用。

沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。沃爾瑪自1996年進(jìn)入我國以來，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計達(dá)到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務(wù)管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強(qiáng)，投資活動活躍，營業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力、營運能力和發(fā)展能力強(qiáng)勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強(qiáng)等。

第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個門店的具體經(jīng)營狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個具體的目標(biāo)，力圖通過預(yù)算的剛性促進(jìn)各個基層經(jīng)營實體的經(jīng)營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。

實行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進(jìn)行整體考核和經(jīng)營決策提供有力的依據(jù)。其次，加強(qiáng)連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結(jié)算，提高資金的運營能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強(qiáng)對資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強(qiáng)連鎖超市的存貨管理，從進(jìn)貨、儲存、退貨等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進(jìn)行進(jìn)貨的決策和管理，同時對儲存的商品進(jìn)行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營效率。最后，還要加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立一支過硬的財務(wù)管理隊伍，完善財務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計出規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)管理流程，加強(qiáng)對財務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財務(wù)安全控制、審計控制和績效評估等機(jī)制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

第二，改善財務(wù)管理的客觀條件，建立起財務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經(jīng)濟(jì)實體，其財務(wù)管理設(shè)計的地域和分支機(jī)構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實行財會的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時收集財務(wù)信息并進(jìn)行財務(wù)分析的自動化和半自動化。

三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。

資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個供應(yīng)鏈，包括商品的采購數(shù)量與方式，倉庫的設(shè)置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應(yīng)商交貨時間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。

從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強(qiáng)，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進(jìn)的營運資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。

從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進(jìn)行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進(jìn)連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營運能力，在市場中占據(jù)更大的份額。

綜上所述，我國連鎖超市在其發(fā)展過程中，應(yīng)該積極從財務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)驗和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進(jìn)自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［1］趙國明，連鎖超市財務(wù)管理最優(yōu)配置研究，財會通訊，2011年23期；。