時間：2023-04-01 09:51:51
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇鋼鐵企業成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
1、ERP的含義
ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當時流行的工業企業管理軟件MRPⅡ的基礎上，提出了評估MRPⅡ的內容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業服務的管理軟件。之后，全球最大的企業管理軟件公司SAP在20多年為企業服務的基礎上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經廣泛地應用到企業管理中，但是至今也沒有一個統一地定義。比較有代表性地定義是：企業資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術基礎上，以系統化地管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富地要求，成為企業在信息時代生存，發展的基石。
ERP經歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發展歷程，從閉環MRP發展到MRPⅡ的重要標志之一就是把財務和成本管理納入到系統中來。
目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內的一般”，基本上描述了企業對不同ERP產品的觀點。現在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。
ERP系統的主要目標是實現企業的事務處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業減少庫存，加快資金周轉，提高生產效率，降低成本，提高客戶服務水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現在成本上。
2、ERP系統的成本管理原則
ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務會計相關聯的成本核算只是其中的一小部分內容而已。管理會計側重于為其余內部提供信息，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。
現代會計學有財務會計和管理會計之分，其中財務會計的事務處理更多的受到各國、各地財務法規、管理的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進就是實現了財務系統和生產系統的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當今動態的市場，越來越短的產品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統任務，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。
（1）從系統本身來看，ERP強調事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統一，一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現在成本管理中；
（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統都強調能夠實現標準成本的預先確定，實際成本發生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容；
（3）從國內的應用環境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情，但隨著我國財務制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務準則的不斷出臺以及企業科學決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應用前景。
目前鋼鐵產品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業經過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統模式的基礎上，在學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內部局域網）將有關成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領導決策。這在冶金企業目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導致數據交換周期較長，數據準確性較差，沒有數據綜合分析，缺乏預測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態。
一般來說，我國鋼鐵企業成本管理方面主要存在以下問題：
（1）成本核算數據不準確，主要表現間接費用的分攤方法不科學，在產品和產成品的核算不準確，以及分品種成本核算數據混亂，同一個產品單位產品成本忽高忽低；
（2）標準成本（計劃成本，定額成本，目標成本）管理體系不完善，科學性、動態性較差；
（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預測和決策；
（4）成本管理預測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現有預測數據不準確，不能進一步對預測和實際之間的差異進行分析；
（5）ERP環境下，原有系統計算的成本數據與ERP系統數據如（成本報表）無法對接。
4、關于ERP條件下鋼鐵企業成本管理模式的構想
鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業成本管理模式進行構建：
4.1鋼鐵企業標準成本制度的建立
標準成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結合，形成一個成本管理的科學過程，符合ERP的系統成本制度十分必要。
ERP進行成本管理的基礎是標準成本體系。在成本發生前，制定出未來某個時期內各種生產條件（如生產規模、技術水平、能力利用等）處于正常狀態下的標準成本；在成本形成過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，控制和調整差異；在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態調整標準成本。
ERP為標準成本理論方法的應用以及標準成本法與其他成本管理理論和方法結合應用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。
ERP系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本、并將差異自動結轉出來，還可以將差異細分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業構建責任成本體系提供了基礎。
目前寶鋼成本管理的核心就是標準成本法，取得了較好的效果。
4.2作業成本管理思想的應用
作業成本法是以作業為成本核算的對象，而不是產品，同時改制造費用單一分配標準為多元分配標準，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業消耗資源，產品消耗作業，生產導致作業發生，作業導致成本發生”，由此可見，作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，同時也表現了全部作業的價值集合，可以說，作業鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統則是以供應鏈管理思想為核心進行設計的，并沿著作業鏈條歸集、分配成本數據，來支持成本管理中的各項職能。
更為重要的是作業成本計算法不只是對最終產品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發生的組也成本進行有效控制。所以說作業成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的全面成本管理系統。
因此，在這個方面我們可以確定各級作業中心，每個作業中心做進一步的作業劃分，確定每一作業耗費哪些資源（人工料等），結合標準成本實現核算和控制的統一。
4.3成本核算與ERP的結合
一般我國鋼鐵企業成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分攤到生產成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據我國會計制度的規定調整為全部成本數據。
不把固定間接費列入生產成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產量之間的關系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產數量有關，其突破了全部成本法觀念，細化了責任中心的成本分攤，為企業的管理開辟了新的途徑。它能為企業預測和決策提供正確反映每種產品盈利能力的信息，有利于企業加強管理；能夠更科學地進行成本分析、成本控制和業績考評，有利于部門利益與企業利益的一致；有助于防止企業盲目生產，轉而注重產品銷售，提高企業經濟效益。變動成本法更能符合權債發生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。
4.4建立新型責任制成本制度
綠水青山就是金山銀山。這是當前我國經濟發展與環境保護的主旋律，低碳經濟已經成為了當前世界發展的主流，但是在低碳經濟的視角下，鋼鐵企業成本管理工作難度提升明顯。因此，對低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理進行分析有著較為重要的意義。
一、低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理存在的問題
(一)低碳經濟意識不強。雖然我國鋼鐵企業內員工的整體水平相對于先前有了較大的提升，但是從當前很多鋼鐵企業人員組成情況來看，員工的素質水平表現出明顯的層次不齊，特別是一些小型的鋼廠，在低碳經濟發展模式下，隨著鋼鐵企業經營成本的不斷增加，很多員工的整體薪酬待遇水平出現了一定的下降，這些人員對當前低碳經濟表現出明顯的不認可，甚至出現了非常明顯的抵觸情緒，在這類群體中也存在部分鋼鐵企業的領導層對低碳經濟理解不深的問題，雖然國家在鋼鐵企業轉型升級方面已經提出了較多的要求，并制定了相關的政策措施，但是由于受到部分鋼鐵企業低碳經濟意識不強的影響，這些具體的政策措施并沒有高質量落實到位，雖然在短期內企業可以獲得一定的利潤，但是從企業長遠發展來看，隨著鋼鐵企業內外政策環境的變化，其生產經營的成本必然持續增加，甚至會走向倒閉的深淵。(二)低碳成本信息不完善。在低碳經濟模式下，鋼鐵企業成本管理工作相對于先前出現了較大的變化，特別是表現出明顯的動態可變性，隨著鋼鐵企業的不斷發展，低碳成本管理也處于一個不斷發展的過程，這就需要具體的企業成本管理人員能夠及時有效的掌握企業低碳成本信息，但是從當前很多鋼鐵企業低碳成本管理情況來看，雖然企業發展模式進入到低碳經濟模式下，但是成本管理工作仍舊處于傳統的粗放管理中，導致對于鋼鐵企業碳排放測量追蹤不夠科學，成本管理工作與鋼鐵企業所處的低碳經濟模式不夠切合，給鋼鐵企業成本管理工作帶來的負面影響突出。(三)低碳成本管理制度不配套。從經濟學的角度來分析，企業所秉持的發展理念不同，其所需的成本管理制度則必然有著較大的不同，但是從當前很多鋼鐵企業成本管理工作來看，雖然低碳經濟理念已經深入到了企業上下，但是相關的財務政策并沒有及時有效的跟進，具體的成本核算與管控仍舊使用的是傳統的核算路徑，相對于低碳經濟模式對成本管理的實際需求表現出明顯差距。同時，從當前很多鋼鐵企業所開展的成本管理工作來看，事后管理情況非常突出，對于事前規劃與事中控制的重要性認識不足，導致整個成本管理工作一直處于被動應付情況，只有當出現了成本明顯增加時，才去倒查財務管理存在的問題，在這種成本管理模式下，通常情況下容易出現成本管理控制失敗的情況，因此，對鋼鐵企業成本管理制度進行針對性的完善與調整，已經成為低碳經濟視角下，鋼鐵企業需要亟需完善的內容之一。
二、低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理對策
（一）戰略成本管理內容 戰略成本管理（簡稱SCM），是指企業管理會計人員依據對企業自身及競爭對手的資料進行分析與比較，幫助企業領導者對企業自身戰略進行正確的評價，并形成改進意見，進而從整體上達到能降低企業成本，創造企業競爭優勢，使企業能更有效地應對內外部環境的目的。其精髓在于形成企業的持續競爭優勢，具有戰略性、長期性、全局性、競爭性等幾個方面的基本特征。
（二）戰略成本管理基本模式 理論界比較典型的戰略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三項基本內容。
該模式應用的基本步驟是：
首先，進行價值鏈分析，確定企業在整個行業中的位置，通過分析明確企業自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業成本進行管理的可能性；其次，通過戰略定位分析，確定企業的市場競爭戰略及相應的成本戰略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業成本動因、重組或改進價值鏈來對企業實施戰略管理成本。
二、鋼鐵企業實施戰略成本管理的必要性分析
（一）實施戰略成本管理是鋼鐵企業內部成本管理變革的需要
戰略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業競爭戰略的高度去看待企業成本問題，解決企業成本問題，是一種前瞻性與全面性相結合、整體性與層次性相結合的新型成本管理技術，能有效克服我國鋼鐵企業現行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業“成本優勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業傳統成本管理方法來說是一種發展。
（二）實施戰略成本管理是全球化環境下鋼鐵市場競爭的需要
2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數鋼鐵企業效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風險性的行業。這些都要求我國鋼鐵企業要以獲取競爭優勢為目標，而戰略成本管理的精髓就在于形成企業持續競爭優勢。因此，在我國鋼鐵企業中實施戰略成本管理是非常必要的。
三、鋼鐵企業實施戰略成本管理的可行性分析
（一）領導高度重視 我國大多數鋼鐵企業領導已逐漸認識到進行企業內部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現行成本管理的弊端。
（二）具有群眾基礎 我國大多數鋼鐵企業員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業競爭的重要性，所以此時實施戰略成本管理具有前所未有的群眾基礎。
（三）信息系統支撐 目前我國鋼鐵企業基本上具有比較完善的會計核算系統和信息處理中心，并且已實現了業務流程和管理控制的一體化以及生產、業務和財務的一體化，這些為企業成功實施戰略成本管理提供了技術支撐。
（四）具有高素質管理人員 目前我國鋼鐵企業大多擁有一批具有中高級專業技術職稱的高素質管理人員，他們既具有較高的專業理論知識，還對企業產品結構、產業鏈及生產流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業成功實施戰略成本管理提供了先決條件。
四、鋼鐵企業實施戰略成本管理的具體思路
（一）前期準備工作 具體如下：
（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業本身的成本優勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰勝對手，取得持續的成本領先優勢。
通過縱向價值鏈分析，可以明確企業自身在行業價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優勢。通過內部價值鏈分析，可以使企業及時消除非增值作業，提高增值作業作業效率。
（2）進行戰略定位分析。戰略定位分析包括企業外部環境分析和內部環境分析兩個方面。外部環境分析包括國內外市場環境分析和政治經濟環境分析；進行戰略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。
通過SWOT分析能分析出企業面臨的外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，為企業制定發展戰略提供建議。內部環境分析包括企業市場競爭能力分析、生產能力分析、資源狀況分析和內部管理分析等。
（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執行性成本動因分析；結構性成本動因分析；作業性成本動因分析。其中，執行性成本動因分析和結構性成本動因分析是戰略層面的成本驅動因素，作業性成本動因是戰術層面的成本驅動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。
（二）制定發展戰略 通過對鋼鐵企業內外部環境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業制定發展戰略，主要包括在市場營銷、產業鏈延伸、采購供應、生產運營、財務管理等方面的一些發展戰略。
（三）制定戰略成本管理目標 企業戰略決策層要結合企業選擇的發展型戰略來決定企業戰略成本管理的目標，以便規劃和分析企業各部門的目標成本任務。
具體操作過程是，以企業戰略管理層和部門管理層的分析為基礎，召開部門負責人會議，通過與企業各部門負責人商談、交流，確定各部門的成本管理戰略，主要涉及企業的經濟效益、社會效益和環境效益等。
（四）進行戰略成本決策 鋼鐵企業進行戰略成本決策的主要目的是為企業實施低成本戰略提供決策信息，主要任務就是對與企業低成本戰略未來發展相關的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎上從眾多方案中選擇有最有利于企業戰略目標實現的方案。
（五）制定戰略成本計劃 鋼鐵企業編制戰略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內容、期限和對象；制定與企業戰略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業的每一名員工。
（六）實施戰略成本控制 鋼鐵企業戰略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業實際工作是否達到預期目標的重要手段，它以戰略成本計劃為依據。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業利用已經制定好的控制標準對企業各項經濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業實施戰略成本控制的動態性特征，企業要依據內外部環境的變化，對控制標準進行適當的調整，以更好地和企業戰略目標相一致。
（七）進行業績評價 對企業成本管理的業績進行評價既是檢查企業戰略成本管理實施成功與否的重要環節，同時也是企業對員工進行獎懲的重要依據，當然更重要的是為企業的未來發展戰略提供方向性的支持。
五、戰略成本管理在鋼鐵企業中應用的建議
（一）基礎工作 具體包括：
一是成立戰略成本管理領導小組和戰略成本管理委員會。企業的高層領導要親自參與，同時還要在財務部門下設戰略成本管理執行機構，具本負責戰略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰略成本管理的實施效果。
二是制定戰略成本管理制度。制度是行動的先導。鋼鐵企業要成功實施戰略成本管理，首先要制定健全的戰略成本管理制度。要把企業具體的戰略成本管理方法、戰略成本管理目標、戰略成本管理內容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業戰略成本管理目標的實現。
三是強化信息化管理。在現代市場競爭環境下，信息化是企業取得競爭優勢的基本條件。而企業取得競爭優勢就必須要創新，無論是管理創新、技術創新還是產品創新都必須以信息化為基礎，離不開信息化的支持。
四是加強企業文化建設。企業應提出以戰略成本管理思想為內涵的企業文化，把企業的一些新的發展戰略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。
五是實施人才戰略。一方面要建立適應市場經濟需要的人力資源戰略，加快企業高層次研發人才和技能人才的引進、培養，提高企業獲取、共享和應用知識的能力，提高企業市場競爭力。另一方面要提高財務人員成本管理水平。對于財務人員來說，不僅應具備會計職業道德、系統的專業理論知識，還應熟悉生產工藝及產品質量標準。
（二）具體措施 主要包括：
一是進一步和直接供應商建立戰略合作伙伴關系，避免采購和中間環節，節約交易費用，降低成本；與戰略合作供應商建立雙向信息交流平臺，實現雙方產供銷等信息的共享，并通過實時動態監控，實現“即時采購”和“零庫存”，節約儲存成本。
二是建立現代物流中心，改善運輸管理，對那些供應質量穩定、交付及時的誠信戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。
三是進行業務流程重組。企業應在分析價值鏈的基礎上，對企業的各項業務流程按戰略成本管理的要求進行改進。
四是消除不增值作業。企業要根據作業的成本動因分析，對不增值的作業進行改善、消除，來提高企業的作業效率。
五是改進成本核算方式。企業要運用戰略成本管理的理念，適時采用作業成本法，改進對企業采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導企業經營決策將有限的資源流向能為企業創造更多利潤的顧客需求。
六是建立激勵機制。企業每年應進行一次評價考核，并據此作為晉升調薪的依據。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責任單位在成本管理實施過程中能強化職責，適時調整戰略戰術，進而達到成功實施戰略成本管理的目的，持續提高企業的市場競爭優勢。
參考文獻：
［1］譚英平：《中國鋼鐵工業出口競爭力的國際比較》，《蘭州學刊》2009年第8期。
［2］周穎：《基于協同技術的鋼鐵企業競爭戰略研究》，《武漢科技大學學報》2009年第6期。
［3］躍華、袁天榮：《論戰略成本管理的基本思想與方法》，《會計研究》2001年第2期。
［4］裴安遙：《鋼鐵行業的自我發展與鋼鐵企業的自我發展》，《冶金管理》2005年第8期。
一、鋼鐵企業成本管理的意義
現在鋼鐵企業之間的市場競爭非常激烈，企業想要提高競爭力，必須采取措施做好成本管理，降低產品成本，給企業提供更廣闊的利潤空間。做好成本管理對鋼鐵企業具有重大意義：首先，能夠提高企業的管理效率。對于鋼鐵企業而言，成本控制是企業管理的重要組成部分，通過對成本管理流程的不斷梳理，使企業成本管理工作更加的順暢，提高企業的運行效率。其次，能夠提升產品價格空間的彈性。再次，能夠給企業決策以及產品的利潤分析提供科學的依據，有利于企業發現成本管理和控制的盲區。最后，能夠提升企業自身的核心競爭力。成本管理能夠幫助企業更好的控制生產的每個環節，企業可以根據市場情況，合理的調整企業經營決策。
二、鋼鐵企業成本管理的現狀
(一)成本管理理念落后、員工缺乏成本管理意識
以往的成本觀念往往把成本的降低作為唯一的目標，現代成本管理思路則追求的是成本投入的足夠化和成本耗費的最低化。若是生產經營時，企業一味的追求成本的降低，那么很容易出現因為成本降低導致企業產品質量以及綜合效益下降的情況。長期以來，鋼鐵企業一直存在一種錯誤認識：認為成本效益由相關的領導和財務部門負責，職工是生產人員，和成本管理沒有關系。這種觀念的存在直接導致很多職工缺乏成本管理的意識，控制成本的積極性很難調動，導致大量鋼鐵資源的浪費。
(二)成本預算管理體系不健全
企業的成本預算管理體系一般包含了兩個級別，分別是公司一級和分廠二級。進行二級預算的時候，沒有將指標細分到區域、班組、個人，并且沒有把成本的降低和職工獎勵結合在一起，很難真正的落實成本預算。
(三)成本數據達不到成本管理的要求
目前，很多企業進行成本管理一般是采用標準成本、計劃成本和目標成本的方法，作業成本法沒有得到廣泛應用，這導致了工序和作業環節的數據很難準確，無法全面、動態的監控成本。
三、成本管理的創新措施
(一)樹立現代成本管理理念，增強員工全員參與意識
鋼鐵企業必須轉變思路，樹立現代成本管理理念。企業需要強化全體員工成本管理意識，將成本控制工作貫徹到在企業各個部門，形成人人關心成本、人人管理成本的全員成本管理格局。財務人員更應充分發揮自身在成本管理中的綜合職能，打破財務系統內部的崗位壁壘和公司各部門壁壘，將成本管理觸角延伸，增強業務處理能力，提高成本管理的前瞻性。
(二)建立成本日常監控體系，保障生產順利進行
建立日常成本監控體系，通過對每日的成本信息進行分析、整理、總結，通過分析總結找到成本降低新手段，讓成本管理的過程更加透明，為更好的成本控制奠定基礎。根據訂單情況，通過對鋼軋產線各工序毛利分析及單位邊際貢獻分析，做好日績效及累績效的測算，為公司生產經營提供有力的數據支持，最大限度提升企業利潤。
(三)完善全面預算管理體系，細化成本管理粒度
為進一步提升成本精細化管理水平，強化成本費用的過程控制，我公司成立了《成本核算到班組》管理提升項目團隊。各生產單元通過對班組成本要素的梳理，將年度預算指標分解到班組，項目團隊對各生產單元班組的成本核算要素討論分析設計消耗歸集方案，對核算方式進行方案設計，制定并下達了班組核算制度。這一體系的建立實現了預算、核算管理的扁平化，建立了公司成本事前預測、事中過程控制及事后分析的快速反應機制，將公司成本管理由分廠、車間延伸到班組、到爐。此項目的運行讓大家認識到，成本核算到班組不是簡單的八小時成本核算，而是將成本指標分解落實到具體班組和具體操作人員，讓每一名職工明白自己的操作會對成本造成的影響，在一線職工中樹立成本控制意識，充分發揮一線生產班組、崗位對成本的控制作用。并制定了相應的考核措施，極大地調動了員工的工作積極性。
(四)搭建成本管理平臺，加強鋼鐵企業信息化建設
鋼鐵企業應該重視信息ERP技術的推廣應用。ERP信息管理技術能夠將標準成本和實際成本有機的結合，讓成本管理的整個過程更加的透明、標準以及流程化，為成本的分析核算及控制提供數據支持。我們要借助ERP系統，對成本數據進行更為精確的收集，對企業成本采取動態監控
(五)深化管理創新對標，不斷提升管理水平
做好同行業信息交流，從經營管理模式、財務管理職能、成本管理方法等多角度來對標，客觀、真實的反映各項經濟指標及工序成本的改善情況，激發對標挖潛的積極性。鋼鐵企業面臨的競爭愈加激烈，企業想要更好的生存發展，必須從實際出發，合理的利用各種技術和管理手段來降低成本，完善成本管理的體系，提升公司的核心競爭力，求得穩定長遠的發展。
作者:馬輝 單位:山東鋼鐵股份有限公司濟南分公司財務部
參考文獻：
企業是以盈利為目的的社會團體，企業開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化，進行成本控制是實現這一目標的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增強產品的競爭力。而要降低成本，就必須進行科學的成本管理。成本管理是企業管理的永恒主題，特別是中國企業在2008年以來先后經受了美國金融危機的考驗和2011年下半年以來歐債風暴的沖擊，國內經濟增長受到了一定程度的制約，很多行業進入了微利時代，鋼鐵企業也不例外，2012年一季度更是處于全面虧損狀態。因此，鋼鐵企業目前更加迫切需要加強成本管理研究,降低產品成本，保持企業的競爭力。
【關鍵詞】鋼鐵企業成本管理信息化平臺
1前言
鋼鐵企業成本管理數據平臺建立的前提是生產線上線的同時信息化系統同步上線，再原有信息化系統積累了大量生產成本相關數據的基礎上，進行生產成本數據分析。信息化系統需要實現公司統一的編碼體系，包括組織機構、物料、設備、供應商、客戶以及財務相關的編碼（如科目等）等編碼體系；設計、分解和細化公司生產期的供應、銷售、生產、質量、財務、設備等主要生產相關專業的業務流程，制定支撐各業務流程在信息化平臺上順暢運行的業務規范；建立起了流程管理體系。在規范的體系架構下，企業的供應、銷售、生產、質量、財務、設備等主要生產相關專業的業務，并在強大的信息系統平臺上順暢運行。成本管理信息系統是提高成本預測管理為公司決策層提供直觀、可靠分析數據的平臺，是國內以業務系統及其他導入數據為基礎，建立在數據倉庫系統上的成本利潤管理分析體系平臺，及分析展示于一體，明細報表與直觀圖表相結合。
2平臺構建內容
建立成本管理信息系統需要建立一整套費用、成本、利潤及指標分析系統，只有將這些數據綜合起來才可能做到計劃的高效、預測準確、分析透徹。因此成本管理信息系統的開發主要著眼于以下及方面：
2.1計劃和預測成本分析模塊
其中功能實現了包括計劃價格導入、計劃分品種產量導入、計劃分品種消耗導入、計劃費用導入、計劃分品種來料價格導入等。
總成本變動因素分析：計劃成本因素分析包括計劃比上期，計劃比年計劃、計劃比上期預計、預測成本因素分析包括預測比上期、預測比計劃、預測比年計劃。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結構對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。
工序成本對比：計劃成本與任意期間實際成本對比含綜合和分品種、不同版本計劃間成本對比、累計計劃和任意期間實際（累計）成本或年計劃成本對比。
2.2實際成本分析模塊
其功能實現了總成本變動因素分析：成本因素分析包括實際比上月，實際比年計劃、實際比本期計劃、實際比本期預計。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結構對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。
工序成本對比：實際成本與任意期間實際成本或計劃成本對比表含綜合和分品種，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。
2.3實際成本對比匯總分析模塊
根據工廠、產線、物料、鋼號、組距、規格等維度實現任意輸入期間的實際成本對比分析，并按照對比分析的結果根據物料、鋼號維度實現實際成本的匯總分析，從不同的角度反映企業生產經營中產生的成本。為實現制造成本精準預測建立堅實的數據支撐。進而實現經營決策風險控制以及提升獲利能力的經營目標。
工序成本對比表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規格）：指定物料、鋼號、組距、規格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規格的任意期間實際成本，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。
工序成本匯總表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規格）：在對比表的基礎上，對成本、產量指標，指定物料、鋼號、組距、規格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規格的任意期間實際成本，根據物料或鋼號進行匯總展示。
2.3.1費用管理模塊
其功能主要實現各部門費用由成本中心報表抓取費用明細；實現部門及總費用計劃及預計數據錄入，費用對比表含累計計劃、累計實際、任意月份、年計劃月均；實現分管費用的統計等報表及統計需求。
2.3.2利潤分析模塊
其功能主要實現抓取分品種計劃成本功能；實現與計劃單利表數據共享功能；實現不同版本計劃利潤差異對比；實現分品種、分產線及分大類利潤構成；實現計劃、預計及實際利潤對比因素分析比上月、比計劃、比預計；實現其他統計需求。
2.3.3價格管理模塊
其功能主要實現了月計劃價格編制，數據含：期初庫存量、庫存價格、本期預計到貨量、本期預計消耗量、本期采購價格、本期預計消耗價格、本期期末預計庫存、本期期末預計價格、下期計劃到貨量、下期計劃采購量、下期計劃采購價、下期計劃消耗量、下期計劃消耗價等數據。
價格分析：實現任意月份實際價格、計劃價格、年計劃、預測價格間的對比分析，實現按單個物料、物料類別等價格分析，以及累計價格分析。
2.3.4單利分析模塊
其功能主要實現了計劃單利、預計單利的測算，并與現有實際單利表結合，實現分品種、分產線、分大類等多方式單利對比分析；實現品種結構對利潤影響測算，根據測算結果指導或優化品種計劃或生產。
3構建意義
通過成本管理信息系統的開發不但可以整合分散數據資源，而且能夠為用戶提供直觀可靠的數據分析報表。大幅減少用戶繁重的數據錄入、手工整理等機械工作，減少企業相關的管理人員的投入，使成本利潤管理人員能夠有更多的時間和精力投入到分析中去，為公司決策提供有力支持。
（1）通過成本管理信息平臺的開發，使系統內的實際數據和系統外的計劃，預計數據集成在一個統一的數據平臺上，整合信息孤島，為數據信息分析提供堅實的基礎；
根據企業會計制度規定，企業應對材料已到達并已驗收入庫的物資辦理暫估入庫，以保證存貨的真實性、完整性。暫估入庫主要有以下幾種情況：1.材料已到達并驗收入庫,但相關化驗數據還未出來,未制作結算清單；2.已對外結算但增值稅發票等結算憑證未收到；3.已對外結算、發票也到企業，但業務人員未到財務部門進行報銷的采購業務。企業應于月末按照材料的暫估計劃金額進行賬務處理，借記“原材料”科目，貸記“應付賬款－暫估應付款”科目。
但在實際操作中，我們又將對大宗原燃料如礦石、焦炭、生鐵、合金等重要物資引起特別關注，出于內控考慮，我們在供應部門設置了專職結算員負責對外結算、計劃員負責材料的收發存工作。對于第一種情況，我們要求結算員根據歷史化驗數據和計量單據進行預結算，制定出結算清單，然后計劃員根據預結算清單填制暫估入庫單的數量、計劃單價、計劃金額等相關欄次，然后將暫估入庫單與預結算清單一起交材料核算會計，材料核算會計根據暫估入庫單的計劃金額進行暫估入庫的賬務處理，借記“原材料”、貸記“應付賬款—暫估應付款”科目，同時將計劃金額與預結算清單上的不含稅貨款金額間的差額暫估為價差，借記“材料成本差異”、貸記“應付賬款—暫估應付款”。這樣做是由于近幾年伴隨著鋼材市場價格的大幅波動引起大宗原燃材料價格的大幅波動，導致我們年初制定的計劃價與實際采購價有較大差異，如果我們不對該差異作出暫估處理，我們又領用了當月暫估入庫部份的物資，那就會使我們當月反映的成本不真實，從而造成產品成本的異常波動。次月月初先將暫估入庫和暫估價差全部紅字沖回，同時伴隨著該筆業務的正式結算、采購報銷工作，財務按正常入賬，這樣次月產生的差異就會很小，就使上月已耗用物資以最接近市場價格的價值入賬，防止上月已耗用物資對當月成本產生影響，同時也符合會計核算的一般原則。
對于第二、三種情況，所不同的是結算清單已正式制作，結算貨款金額是確定的，按照以上方法入賬，次月增值稅發票收到、采購報銷時也就不存在該暫估差異的調整了。
二、外購物資計劃價的修訂及其賬務處理
1、計劃價及其修訂。
企業制定的計劃價應盡可能接近實際采購價（不含稅），并包含由企業承擔的應計入材料實際成本的雜費。計劃價不同于企業內部市場的計劃限價。制定計劃價時要認真仔細，考慮全面，減少出錯或偏差情形，并要考慮到未來一段時間內采購價的變動走勢因素。
除一些特殊情況外，計劃價在年度內一般不作調整。在計劃價偏離實際價較大的情況下，企業需要修訂計劃價，最好選擇在年初修訂計劃價，這樣讓物資管理部門（或倉儲部門）過賬更方便、直觀。
企業修訂計劃價必須要有一套明確、完整、規范的計劃價修訂機制，并與物資管理部門協調好，基準日把握一致，財務、物資管理部門雙方步調一致，這也是“賬實相符”一種形式上的反映。
2、賬務處理
修訂計劃價后賬務處理格外重要，否則就會造成財務的原材料科目賬面余額與物資管理部門材料結存余額不符。
如果企業決定在年度的1月1日啟用修訂后的新計劃價，那么此時尚且存在著一批因發票賬單未到達而尚未報賬的驗收單（即上年末的暫估驗收單），這些驗收單在上一年度出具，上面的計劃價都是老計劃價。針對計劃價的修訂，賬務處理有兩種方案。這兩種方案的核心原則是要保證暫估驗收單（即入庫單）新舊計劃價之差額對應的材料成本差異只能釋放一次。
企業可以選擇在年初進行與計劃價修訂相對應的賬務處理，或者選擇于上年末在企業當月材料成本差異分配后進行賬務處理。
方案一：修訂計劃價時對暫估驗收單的計劃價同時進行更改，今后這部分驗收單報賬時使用新計劃價。這種方案工作量大，更改驗收單計劃價時容易出錯。
借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，這個數據來自物資管理部門，是物資管理部門上年末結存材料的新舊計劃價總額之差額；企業同時借記“材料成本差異”科目，貸記“應付賬款－暫估應付賬款”科目，這個數據來自匯總的上年末暫估驗收單新舊計劃價總額之差額。
這時就相當于將上年末暫估驗收單調整成新計劃價進行暫估了，此時暫估驗收單新舊計劃價差異尚未釋放，在今后以新計劃價報賬時再進行釋放。
根據公式，上月末暫估驗收單計劃價金額＋本月新驗收單計劃價金額＝本月報賬的驗收單計劃價金額＋本月末暫估驗收單計劃價金額，這屬于推導公式的兩邊同時縮放（上年末暫估驗收單調整成新計劃價，在本年度報賬時也使用新計劃價），在上年末的暫估驗收單全部報賬后，公式兩端實現平衡。
方案二：直接借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，不再進行其它賬務處理。這個數據同樣來自物資管理部門，是物資管理部門上年末結存材料的新舊計劃價總額之差額，相當于上年末暫估驗收單新舊計劃價對應的差異已全部釋放出來。上年末暫估驗收單此后報賬時仍全部使用舊計劃價，驗收單上的舊計劃價不必更改。
根據公式，上月末暫估驗收單計劃價金額＋本月新驗收單計劃價金額＝本月報賬的驗收單計劃價金額＋本月末暫估驗收單計劃價金額，公式仍平衡。這個辦法簡單實用，在實際操作中，我們采用這種方法。
3、其他。
（1）如果企業不是大規模修訂計劃價，需要個別調整偏差較大的計劃價的，除可以通過以上方法調整外，還可以通過需打出庫單的方法進行調整，按照舊計劃價打藍字領用單（清空舊賬頁），再按照新計劃價打紅字領用單，通過“材料成本差異”科目進行過渡。先是按照藍字領用單計劃價金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（藍字）；再按照紅字領用單計劃價金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（紅字）。調整結果類似于“方案二”。
（2）如果企業因為管理上的需要，要將已存在計劃價的總成件拆分成零散件并逐個制定計劃價的，應保證拆分的零件計劃價之和等于其總成件計劃價之和。
三、關于材料成本差異率的計算公式
采用計劃成本法的企業，應當在月份終了時計算材料成本差異率，據以分配當月形成的材料成本差異。材料成本差異率的計算公式如下：
本月材料的成本差異率＝（月初結存材料的材料成本差異＋本月收入材料的材料成本差異）/(月初結存材料的計劃成本＋本月收入材料的計劃成本)×100%
1、從理論上來講，構成公式分母的“本月收入材料的計劃成本”不包括暫估入賬的材料的計劃成本。因為公式分子中沒有暫估材料對應的材料成本差異，如果不剔除公式分母中暫估入賬材料的計劃成本，則會造成公式分子與分母口徑不一致，違背了會計上的“配比原則”。
具體來說，月末暫估入賬的原材料，其本身的材料成本差異在暫估當月并未體現出來，但卻參與了本月材料成本差異的分攤計算。等到以后月份該批材料結算的發票賬單到達，其材料成本差異才登記入賬，并參加下月份耗用材料成本差異的分攤。在這種情況下，在材料暫估入賬的月份及其以后月份，實際發出材料的成本反映就會失真。當該批材料的成本差異為正值時，就出現了低估該月份發出材料的實際成本，而高估以后月份發出材料的實際成本的現象；反之，則會高估該月份發出材料的實際成本，而低估以后月份發出材料的實際成本。這樣就違背了會計核算的配比原則，造成了會計信息的失真。注冊會計師全國統一考試《會計》輔導教材就支持這種觀點，不過是一筆帶過，我們在實務工作中也根據需要，對書本知識作了靈活運用。
2、有關會計實務。經筆者調查，目前許多采用計劃成本法核算的企業（包括許我公司），計算材料成本差異率時公式分母并未剔除暫估入賬的材料的計劃成本。因為我們已將當月暫估入庫的預計價差以暫估形式體現在了“材料成本差異”科目，因此作為暫估入庫的物資與正式入庫的物資價值已相差無幾，可視同為正式入庫的物資處理加入材料成本差異率公式分母。
再者，筆者認為，即使核算時未將預計價差以暫估形式體現到“材料成本差異”科目，計算材料成本差異率時公式分母也并未剔除暫估入賬的材料的計劃成本問題也不大（必須建立在市場價格與計劃價偏差不大的前提下）。因為從長期來看或從一個會計年度來看，公式分母是否剔除暫估入賬的材料的計劃成本對于材料成本差異的分配金額影響并不大。筆者認為，關鍵是發票賬單報賬形成的材料成本差異的核算要正確，材料成本差異率并不是問題。只要每月材料發出金額足夠大，材料成本差異很快就會分配結轉出去。只要堅持材料成本差異率計算的“一貫性原則”，各年度保持一貫，“會計信息失真”的說法則言過其實。因為翻閱注冊會計師全國統一考試《會計》輔導教材或其他教材，我們就會發現，在會計上還允許企業使用上月材料成本差異率分配本月的差異:
上月材料成本差異率＝月初結存材料的材料成本差異/月初結存材料的計劃成本。
本月分配材料使用上月結存材料的材料成本差異率，與本月真正的材料成本差異率則相去甚遠，因為各月真正的材料成本差異率主要取決于發票賬單報賬形成的新增材料成本差異的金額。如果允許企業使用上月材料成本差異率來分配本月的差異，那么公式分母是否剔除暫估入賬材料的計劃成本就顯得并不重要了，簡直是小巫見大巫。
四、驗證財務原材料科目賬面余額與材料成本差異余額正確性的訣竅。
1、除特殊情況外，財務原材料科目本期增加數與物資管理部門入庫金額是完全一致的。
財務原材料科目本期增加數＝本期驗收單報賬計劃價金額－上期暫估驗收單計劃價金額＋本期暫估驗收單計劃價金額＝本期新驗收單計劃價金額
一、引言
隨著鋼鐵行業整體的產能過剩以及鋼鐵原料成本的不斷增高，鋼鐵行業的暴利時代已經一去不復返。報告顯示，2012年二季度鋼鐵產業銷售利潤率僅為0.1%，較上季度下降2.1個百分點，遠低于5.9%的全國工業銷售利潤率，鋼鐵產業正面臨前所未有的挑戰。據統計，供應鏈可消耗整個企業高達25%的經營成本，而面對銷售利潤僅為0.1%的鋼鐵企業而言，哪怕是降低5%的供應鏈消耗，也可以使鋼鐵企業在急劇惡劣的競爭環境下保持良好的發展態勢。
二、我國鋼鐵企業物流供應鏈成本研究的意義
1. 鋼鐵企業物流成本現狀
鋼鐵企業因其行業特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業總成本中，占有較高比重。主要涉及采購環節的焦炭、廢鋼、鐵礦石。生產環節中的生鐵、鋼坯、燒結礦和銷售環節的鋼材和廢棄物等的物流成本。鋼鐵企業的物流成本主要由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本構成。目前，我國鋼鐵企業的物流成本約占產品總成本的20％～30％，遠遠超過世界發達國家8％～10％的水平。通過以上比例顯示，當前降低物流成本成為我國鋼鐵企業不容忽視的問題。
2. 鋼鐵企業物流供應鏈的構成
鋼鐵企業的物流包括運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息平臺等環節。當前市場經濟環境下，買方市場主導一切，我國物流市場的競爭異常激烈。鋼鐵企業作為國家支柱性產業，其生產和發展，對國民經濟的影響非常大。物流資源產業化而形成的一種復合型或聚合型產業，包括供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。通過物流把有形資源賦予了新的空間、時間效果，其價值得以順利實現。物流業發展的方興未艾，使得鋼鐵企業內外部物流的整體優化問題正在成為鋼鐵產業提高產業效率的重要手段。
3.鋼鐵企業基于供應鏈的成本管理思路
鋼鐵企業因其行業特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業總成本中，占有較高比重。因此，企業在進行物流活動時就必須做好物流成本管理工作。基于供應鏈角度對物流成本進行管理，對企業而言，著眼點不僅是企業內部所產生的物流成本了，而應對企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出進行管理。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈各個節點企業不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。
三、 鋼鐵企業物流供應鏈成本管理的方法研究
1.成本管理的研究思路
成本對象相互聯系是關系到成本控制的操作問題。依管理角度看，各成本對象之間存在著一定的相聯關系，如何處理好這些關系直接影響到成本控制的最終效果。譬如，質量成本和原材料采購成本之間的矛盾關系：低的原材料采購成本會導致高的質量成本，反之亦然；質量預防成本與質量內外部故障損失成本之間的矛盾關系：質量預防成本的增加就是要降低質量內外部故障損失成本。解決這些成本之間的矛盾關系。需要在整體上對成本之間的關系進行運籌，在矛盾中取得平衡。各成本對象矛盾平衡地好，可以達到整體成本最優化。因此，企業優化成本管理的時候，應綜合考慮各成本的關系。
2.成本管理的研究方法
作業成本管理、戰略成本管理、產品生命周期成本理論、成本規劃、全面成本管理、策略性成本管理等這些成本管理的理論和方法是在新的經濟環境中產生的，它們突破了傳統成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。但是，我們還應該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多亟待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統性，需要投入更大的精力將各種方法進行整合。
3. 基于供應鏈的物流成本管理
對于一個企業來講，控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化 ，而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本，企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。生產企業對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化管理,企業與供應商和顧客發展良好的合作關系，建立比較完善的供應鏈,盡量減少“中間層次”，直接將貨物送達最終顧客，減少開支，并能更有效地管理資源，無需承擔倉儲及存貨管理的成本。
局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢，為此，企業必須借助于現代化信息系統的構建，把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來,形成物流快速反應系統。具體來說,就是通過將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分應對可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營計劃和行為，從整體上降低物流成本。
四、結語
鋼鐵企業其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業總成本中，占有較高比重。因此如何運用先進的成本管理理念對鋼鐵企業物流供應鏈進行成本管理，設計基于價值分析的成本管理模型，具有非常大的實際應用價值。
參考文獻：
自改革開放以來，我國鋼鐵工業已形成了包括由礦山、燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質勘探、工程設計、建筑施工、科學研究等部門構成的完整體系。隨著汽車行業、房地產業、軌道交通、高速鐵路、航空航天等與重工業相關的產業的快速發展，鋼鐵產量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國鋼鐵工業遠遠落后于西方發達國家。歸根結底，這是由于我國鋼鐵企業成本管理方面存在問題導致的。
一、我國鋼鐵企業成本管理存在問題
1.成本管理的內容不夠全面
受長期計劃經濟觀念的影響，鋼鐵企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，沒有從戰略價值鏈的角度出發分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，這種成本管理觀念不能適應市場經濟環境的要求。主要表現在，第一，只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研發成本、供應成本和營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效；第二，只關注企業內部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，將重點放在產品制造環節，而忽略了企業外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關注分部內部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導致了本該規模經濟的鋼鐵企業由于成本較高而失去競爭力，企業整體績效下降。
2.成本管理觀念落后
在傳統成本管理中，鋼鐵企業成本管理的目的被歸結為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因為從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，可以發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。現代市場經濟更注重資源配置的優化和資本產出的高效管理，不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。通過技術投入改善企業自身的經濟技術水平來降低成本，從而產生更大的收益，這才是現代成本管理中所謂的相對降低成本。
3.成本管理方法和手段陳舊
從整體上講，我國鋼鐵企業成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應經濟環境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業已經形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業內部各部門片面追求本部門利益，致使企業的物流、信息流經常被扭曲、變形，從而弱化了企業的整體優勢，導致鋼鐵企業成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業實現了財務電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預測無能為力，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；只進行生產成本核算，忽視供應成本核算等等，這很難適應社會主義市場條件下成本管理的要求。
4.對成本管理主體認識有偏差
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，這種現象在國有鋼鐵企業中尤為明顯。
二、改善我國鋼鐵企業成本管理的對策
1.調整戰略布局，樹立全面成本管理思想
成本管理不應僅僅局限在生產成本管理上，還應當從戰略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構建鋼鐵企業內部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業，發揮鋼鐵企業規模經濟效應，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內也不乏這樣通過積極戰略重組形成較大產能的鋼鐵集團。例如，山東濟鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產能，對降低成本也有著很好的效果。
2.完善現代企業制度，創新經營機制
成本管理作為企業管理的一個重要方面，它同國有企業改革的大背景緊緊地聯系在一起。我國鋼鐵企業大多是國有企業或者國家控股企業，因此能否建立現代企業制度和現代企業經營機制對鋼鐵企業實施現代成本管理尤為關鍵。由于產權制度的改革不到位，企業的生產經營機制實際上并沒有得到根本的改變，企業離市場經濟的要求還有一段距離，企業還沒有完全適應競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進方法和理念。所以，鋼鐵企業應結合國家政策，加大產權改革力度，完善企業治理結構，為企業自身的成本管理工作建立一個良好的組織機制。
3.塑造適合企業自身的成本管理文化
傳統成本管理運行機制過多地依靠行政手段來增強成本管理的外在約束力，難以發揮人們的積極性和創造性，更談不上塑造企業的成本管理文化，也就不可能在企業內部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運行機制也就缺乏一種內在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經驗，并將其理論化為企業的行動綱領，進一步形成企業獨有的成本管理文化，是企業成本管理活動的重要方面，而這正是傳統成本管理活動所忽視的內容。筆者認為，鋼鐵企業管理實踐中，培育現代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強領導。企業高級管理者要親自領導文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進行企業文化的宣傳，使企業上下形成濃厚的企業文化氛圍。第三，通過在企業內部建立起明確的獎懲制度，對成本節約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴格貫徹。
4.提高財務人員成本管理素質，加強成本管理基礎工作
任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業的成本競爭力，高素質的財務成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現代成本管理在鋼鐵企業的順利應用，對于財務人員來說，除了應具備會計職業道德之外，不僅要懂會計和財務管理知識，熟悉生產各環節的財務成本管理業務，同時也要熟悉生產工藝以及產品質量標準，熟悉生產現場，熟悉在建項目。財務成本人員和公司財務成本信息使用人員應該全面參與公司財務成本信息化建設工作，結合自身業務特點，提出財務成本信息化建設的具體需求和建議。基礎工作的完善程度直接體現企業的成本管理水平，并影響成本管理的實施效果。現代成本管理的實施依靠完善、準確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學的原始資料，同時還要有技術部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實施現代成本管理，企業必須規范基礎工作。
5.加強鋼鐵企業信息化建設
企業信息化是指企業利用通信、計算機、網絡等現代信息技術，通過對信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策效率和水平，從而提高經濟效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業具有顯著的規模經濟效應，只有集團化才能實現企業價值的最大化。但是在集團化的同時，必須注意企業內部的信息化建設，使內部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。
三、結束語
當前，在現代生產環境下，鋼鐵企業對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業取得競爭優勢的重要途徑，尤其是在金融危機全面爆發的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經濟體制基本相適應的，在由計劃經濟向市場經濟邁進的過程中，根據傳統成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進行成本管理思想和實踐方面的創新顯得十分必要。
參考文獻：
1、erp的含義
erp的正式命名是在1990年，美國garter group公司在當時流行的工業企業管理軟件mrpⅱ的基礎上，提出了評估mrpⅱ的內容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為erp。最初erp只是一個為企業服務的管理軟件。之后，全球最大的企業管理軟件公司sap在20多年為企業服務的基礎上，對erp的定義提出了革命性的“管理+it”的概念。erp雖然已經廣泛地應用到企業管理中，但是至今也沒有一個統一地定義。比較有代表性地定義是：企業資源計劃（enterprise resource planning，簡稱erp），是指建立在信息技術基礎上，以系統化地管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。erp系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富地要求，成為企業在信息時代生存，發展的基石。
erp經歷了從mrp(material requirements planning，物料需求計劃)到閉環mrp，到mrpⅱ（manufacture resource planning）,再到erp的發展歷程，從閉環mrp發展到mrpⅱ的重要標志之一就是把財務和成本管理納入到系統中來。
目前對erp廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內的一般”，基本上描述了企業對不同erp產品的觀點。現在進入中國大陸市場的國外erp廠商有：sap 、oracle 、peoplesoft、 baan、 ifs等，技術好，價格也很高昂；臺灣的有天心（sunlike）、漢康（netup）、鼎星、寶盛等，國內的有用友（ufsoft）、金碟（kingdee）等。
erp系統的主要目標是實現企業的事務處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業減少庫存，加快資金周轉，提高生產效率，降低成本，提高客戶服務水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現在成本上。
2、erp系統的成本管理原則
erp成本管理的原則事管理會計的原則，與財務會計相關聯的成本核算只是其中的一小部分內容而已。管理會計側重于為其余內部提供信息，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。
現代會計學有財務會計和管理會計之分，其中財務會計的事務處理更多的受到各國、各地財務法規、管理的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有很大不同。erp的一個重大的改進就是實現了財務系統和生產系統的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當今動態的市場，越來越短的產品周期以及日益激烈的競爭，erp不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統任務，更多的事貫穿于erp成本管理中管理會計的原則和思想。
（1）從系統本身來看，erp強調事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統一，一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現在成本管理中；
（2）從具體的管理方法來看，常見的erp系統都強調能夠實現標準成本的預先確定，實際成本發生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容；
（3）從國內的應用環境來看，過去引進的mrpⅱ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情，但隨著我國財務制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務準則的不斷出臺以及企業科學決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應用前景。
3、我國鋼鐵企業成本管理現狀
目前鋼鐵產品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業經過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統模式的基礎上，在學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內部局域網）將有關成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領導決策。這在冶金企業目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導致數據交換周期較長，數據準確性較差，沒有數據綜合分析，缺乏預測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態。
一般來說，我國鋼鐵企業成本管理方面主要存在以下問題：
（1）成本核算數據不準確，主要表現間接費用的分攤方法不科學，在產品和產成品的核算不準確，以及分品種成本核算數據混亂，同一個產品單位產品成本忽高忽低；
（2）標準成本（計劃成本，定額成本，目標成本）管理體系不完善，科學性、動態性較差；
（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預測和決策；
（4）成本管理預測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現有預測數據不準確，不能進一步對預測和實際之間的差異進行分析；
（5）erp環境下，原有系統計算的成本數據與erp系統數據如（成本報表）無法對接。
4、關于erp條件下鋼鐵企業成本管理模式的構想
鑒于erp為成本管理模式實施提供的優秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業成本管理模式進行構建：
4.1鋼鐵企業標準成本制度的建立
標準成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結合，形成一個成本管理的科學過程，符合erp的系統成本制度十分必要。
erp進行成本管理的基礎是標準成本體系。在成本發生前，制定出未來某個時期內各種生產條件（如生產規模、技術水平、能力利用等）處于正常狀態下的標準成本；在成本形成過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，控制和調整差異；在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態調整標準成本。
erp為標準成本理論方法的應用以及標準成本法與其他成本管理理論和方法結合應用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。
erp系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本、并將差異自動結轉出來，還可以將差異細分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業構建責任成本體系提供了基礎。
目前寶鋼成本管理的核心就是標準成本法，取得了較好的效果。
4.2作業成本管理思想的應用
作業成本法是以作業為成本核算的對象，而不是產品，同時改制造費用單一分配標準為多元分配標準，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業消耗資源，產品消耗作業，生產導致作業發生，作業導致成本發生”，由此可見，作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，同時也表現了全部作業的價值集合，可以說，作業鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而erp系統則是以供應鏈管理思想為核心進行設計的，并沿著作業鏈條歸集、分配成本數據，來支持成本管理中的各項職能。
更為重要的是作業成本計算法不只是對最終產品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發生的組也成本進行有效控制。所以說作業成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的全面成本管理系統。
因此，在這個方面我們可以確定各級作業中心，每個作業中心做進一步的作業劃分，確定每一作業耗費哪些資源（人工料等），結合標準成本實現核算和控制的統一。
4.3成本核算與erp的結合
一般我國鋼鐵企業成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分攤到生產成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于erp這個技術工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據我國會計制度的規定調整為全部成本數據。
不把固定間接費列入生產成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產量之間的關系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產數量有關，其突破了全部成本法觀念，細化了責任中心的成本分攤，為企業的管理開辟了新的途徑。它能為企業預測和決策提供正確反映每種產品盈利能力的信息，有利于企業加強管理；能夠更科學地進行成本分析、成本控制和業績考評，有利于部門利益與企業利益的一致；有助于防止企業盲目生產，轉而注重產品銷售，提高企業經濟效益。變動成本法更能符合權債發生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。
4.4建立新型責任制成本制度
