序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業文化舉例分析范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（一）大數據概述。大數據是基于人類高頻的網絡行為衍生出來的一種用來記錄與存儲數據的重要手段。人們的網絡行為越頻繁，大數據的記載容量就越大，便逐漸發展成數據豐富、結構復雜的一種數據類型[1]。在信息呈爆炸態勢發展的今天，哪家企業掌握了信息的主動權，就意味著哪家企業掌握了行業致勝權。并且，現如今人們越來越重視對數字資產的保護工作，大數據的掌握不僅僅是占有數量龐大的資源，同時還用在此基礎之上進行加工整理，才能充分發揮大數據的利用價值，幫助企業實現進一步的發展提升。

（二）企業文書檔案及其信息化管理概述。企業文書檔案涵蓋文字、圖案、視頻、代碼等多種形式的內容，是詳細記錄企業經營發展動態特征的重要保障。信息化的企業文書檔案管理工作可以實時的將企業的相關信息傳輸進網絡媒介當中，并通過網絡技術進行分類處理，方便用戶突破時間與地域的局限查詢指定文件[2]。并且，通過網絡技術將信息轉化為電子模式，大大延長了文書檔案的存儲時間，并且可以實時的進行傳輸與修改，提高了企業文書檔案的利用率，為企業在經濟的市場競爭中提供了高速制定挑戰部署的重要手段。

二、大數據環境中企業文書檔案管理的具體內容

（一）企業文書檔案數字化管理。企業文書檔案傳統的記載方式為紙質，通過紙質文件進行信息的記錄、歸整與存檔工作。但是由于企業一般都具有復雜的經濟結構，所以會產生種類眾多、數量冗雜的各類資料，通過紙質資料進行文書檔案存儲工作，一方面增加了工作人員的勞動強度，一方面由于任務繁重，在文檔資料得記錄歸整工作中，極易發生錯誤與疏漏，不能保證資料的客觀完整。并且，紙質資料不方便調取，在查閱過程中，會耗費較多的人力物力。相比之下，信息化的檔案文書管理技術通過智能化操作，將文書資料已電子的形式存在海量的儲存空間中，方便資料的實時傳輸，當有錯誤發生時，可以及時的進行調取并做出修改。以?稻菪畔⒌男問醬媧⑽氖櫚蛋福?是企業文書檔案管路中的重要內容。

（二）企業文書網路化管理。企業的文書檔案通過電子形式進行記載，還需要計算機網絡技術的輔助實現資料的實時存儲。通過網絡技術的介入，可以將不同層次、不同類型、不同地域、不同范圍內的數據進行統籌分析。當用戶查閱經過網路技術分類處理過的數據時，可以高效的檢索目標文件。經過網絡技術分類處理過的文書檔案也具有資源高度共享、信息查詢便捷化的特征。網絡對于文書檔案的意義在于可以實現網絡借閱、網絡隔離、網絡檢索、網絡復制、網絡分類等多種功能。

（三）大數據環境中企業文書檔案的信息化利用。企業文書檔案的保管意義在于為用戶提供有效的利用價值。企業文化檔案管理設計公司的科研成果、人事管理、財務管理等多種內容，具有非常珍貴的價值。所以，在文書檔案的管理工作中，需要結合用戶的具體需求豐富文書檔案的資源與服務形態。并通過電子郵件等現代化的信息查詢方式，為用戶提供便捷的檢索渠道。并利用各個地區的網絡為用戶提供資料下載機會，并對下載過資料的用戶進行服務追蹤，在全國范圍內對企業文書進行推廣。

篇（2）

第一條為增強全體員工對XX公司（以下簡稱公司）的認同感，發揮企業文化的導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用、融合作用和輻射作用，培育積極向上的企業文化氛圍，不斷提高公司競爭力，根據《企業內部控制應用指引第5號—企業文化》的規定，結合公司實際情況，制定本制度。

第二條本制度所稱的企業文化，是指公司在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。

本制度所稱的企業文化培育，是指通過培訓、宣傳、活動、考核、評估等方式，在公司全體員工中形成積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、履行社會責任的企業精神，平等對待被并購方的員工，促進與被并購方的文化融合，以及開拓創新、團隊協作和風險意識。

本制度所稱的企業文化管理，是指對企業文化的梳理、凝煉、深植、提升，以及對企業文化的落實與執行。

第三條本制度適用于公司本部各部門、分公司、全資子公司、控股子公司（以下簡稱各單位）的企業文化培育和企業文化管理行為。

第二章組織管理體系與職責分工

第四條公司建立黨委會把方向、董事會和總經理辦公會主決策、黨群工作部歸口管、相關單位抓落實、全體員工共參與的企業文化組織管理體系。

第五條黨委會研究決定公司所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神等企業文化建設的重大問題。

第六條董事會制定企業文化基本管理制度，審批企業文化建設規劃。

總經理辦公會制定企業文化具體規章、行為守則（即行為規范），審批企業文化年度工作計劃和建設方案。

第七條黨群工作部作為企業文化的歸口管理職能部門，履行下列職責：

（一）擬訂企業文化管理規章制度和行為守則。

（二）擬訂公司企業文化建設規劃和年度工作計劃。

（三）擬訂企業文化建設方案。

（四）擬訂為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神。

（五）對公司企業文化標識及其規范使用進行管理。

（六）對公司員工行為和禮儀行為進行管理。

（七）制訂公司對內、對外宣傳規范，并監督執行。

（八）組織開展公司對內、對外企業文化宣傳，組織企業文化活動。

（九）組織公司企業文化培訓、考核、管理、效果評估。

（十）其他企業文化培育與管理工作。

第八條公司各單位作為企業文化落實的責任單位，履行下列職責：

（一）廣泛宣傳、切實踐行，推進企業文化理念在本單位的具體落實工作。

（二）合理安排工作，保證本單位員工積極參加公司組織的各項企業文化活動。

（三）積極提供企業文化建設方面的意見和建議。

（四）其他企業文化培育與管理的落實工作。

第九條公司員工作為企業文化建設與管理的參與者，履行下列職責：

（一）認真執行公司企業文化管理制度，遵守相關企業文化行為守則。

（二）積極支持和密切配合公司企業文化培育和管理工作。

（三）積極參加公司組織的各項企業文化活動。

第三章企業文化的培育

第十條公司企業文化建設的目標，是采取切實有效的措施，積極培育具有綠色節能環保行業特色（作者注：此處為舉例）的企業文化，引導和規范員工行為，打造以市政污水處理、市政污泥處置、市政供水投融資為主業的涉水業務品牌（作者注：此處為舉例），形成整體團隊的向心力，促進企業長遠發展。

第十一條公司企業文化建設的內容包括：制定企業文化管理規章制度和員工行為規范；根據發展戰略和實際情況，總結優良傳統，挖掘文化底蘊，提煉有自身特色的核心價值觀、經營理念、企業精神；制定企業文化建設規劃和年度作計劃；制定企業文化活動方案；開展企業文化培訓、宣傳、考核、評估等。

第十二條公司企業文化規范包括企業文化管理規章制度和員工行為規范，使之成為員工行為守則的重要組成部分。

第十三條公司的價值觀是：

公司的經營理念是：

公司的企業精神是：

第十四條公司董事、監事、經理和其他高級管理人員以及中層管理人員應當在文化建設中發揮主導作用，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整體團隊，共同營造積極向上的文化環境。

第十五條公司應當通過領導班子成員下基層調研、新員工入職培訓、文藝匯演和拓展訓練等企業文化活動、座談會、互聯網站、公眾微信號、員工論壇或意見箱等多種方式，促進文化建設在內部各層級的有效溝通，使其成為全體員工共同遵守的行為守則。

第十六條公司通過在工作場所張貼體現企業文化特色的標語、標牌、標識，組織開展技能競賽、知識競賽，宣傳勞動模范、優秀生產者的先進事跡，將企業文化建設融入生產經營全過程，切實做到文化建設與發展戰略的有機結合，增強員工的責任感和使命感，促使員工自身價值在企業發展中得到充分體現。

第十七條公司應當通過繼續教育、學歷提升、內部培訓、外送委培等方式，加強對員工的文化教育和熏陶，全面提升員工的文化修養和內在素質。

第四章企業文化標識管理

第十八條公司企業文化標識包括如下內容:

（一）公司名稱（全稱、簡稱，下同）、品牌標志圖案；

（二）公司名稱、品牌標志圖案的標準字體、標準色及組合規范；

（三）公司象征圖案。

第十九條公司企業文化標識的應用范圍包括:

（一）辦公用品、辦公場所；

（二）工作證件、文件類（包括傳真件、工作聯系函、名片、PPT講稿等）；

（三）交通運輸工具類；

（四）席卡、接待手冊等；

（五）廣告、展示陳列類；

（六）產品、服務及包裝類；

（七）服飾類；

（八）公司出版物（包括公司畫冊、工作報告、員工手冊、員工故事集、企業文化綱要等）；

（九）公司網頁（包括內部局域網與外部互聯網）及微信公眾號；

（十）其他。

第二十條公司領導班子成員、本部中層管理人員的名片格式由黨群工作部按照規定格式統一規范。各單位參照公司本部中層管理人員名片格式印制。所有不符合規范的工作名片一律停用。

第二十一條黨群工作部統一規定信封、信紙、傳真紙具體式樣，由公司各單位自行印制使用。所有不符合規范的工作信封、信紙、傳真紙對外一律停用。

第二十二條黨群工作部定期組織對公司企業文化標識(印刷品)使用情況進行監督、檢查。

第五章企業文化實施與評估管理

第二十三條各單位在開展對內對外宣傳工作時，應當充分考慮到公司企業文化的要求，不得違反公司企業文化相關規定，并接受黨群工作部對的監督和指導。

第二十四條各單位在開展對內對外宣傳時，應當將宣傳內容報送黨群工作部進行審核。

第二十五條黨群工作部應協助和指導各單位做好企業形象推廣工作，并對公司標識、品牌標志使用的情況進行監督和檢查。

第二十六條黨群工作部每年組織各單位對企業文化培育情況進行一次評估，其中：

（一）評估的內容，包括：

1.本單位自我評估情況：

（1）員工參與公司集體企業文化活動（包括培訓）情況及參與率；

（2）本單位員工個人違反企業文化規章制度和行為規范情況；

（3）本單位集體違反企業文化規章制度和行為規范情況；

（4）本單位參與企業文化宣傳工作情況；

（5）本單位管理人員在企業文化建設中的責任履行情況；

（6）其他應當進行評估的事項。

2.本單位對公司企業文化建設評估情況：

（1）本單位員工對企業核心價值的認同感；

（2）本單位員工對企業經營管理行為與企業文化的一致性的認可情況；

（3）本單位員工對企業品牌的社會影響力的評價；

（4）本單位員工對并購重組企業各方文化的融合的認可度（如果有）；

（5）本單位員工對企業未來發展的信心；

（6）公司董事、監事、高級管理人員在企業文化建設中的責任履行情況。

（二）評估的程序和方法，按照下列規定執行：

1.黨群工作部印發開展企業文化評估工作的通知；

2.各單位開展自評與對公司的評估；

3.黨群工作部召集各職能部門負責人組成企業文化評估工作組，在公司分管領導主持下，對各單位及公司董事、監事、高級管理人員履行企業文化的情況進行綜合評估；

4.黨群工作部按照三七開的權重比例，對各單位自評和職能部門評估情況耦合形成各單位綜合得分；按照五五開的權重比例，以各單位平均得分及公司董事、監事、高級管理人員履行企業文化的情況平均得分耦合形成公司企業文化評估得分。

第二十七條公司應當重視企業文化的評估結果，鞏固和發揚文化建設成果，針對評估過程中發現的問題，研究不利于企業發展的文化因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以改進。

篇（3）

當前，我國的企業已經在市場經濟的環境下逐步變得正規化和標準化，在追求利潤和社會效益的同時，只有構筑適合自身實際情況的企業文化，才能使企業長青，步入發展的良性通道。不少企業都擁有自身的企業文化體系，但這個體系是否發揮了足夠的作用，則需要進行評估，并將評估的結果作為企業文化建設和發展的重要依據。本文探討企業文化建設水平評估方式，并以層次分析法來構建指標集，以具體實例來驗證方法的準確性及作用，具有比較好的理論價值和實踐意義。

1基于層次分析法的企業文化評估

1．1指標集的構建

結合我國企業文化建設的實際情況，本文將其主要元素劃分成兩個類別:企業文化建設與實施的具體內容和企業文化建設之后的推廣。由此，在指標集的構建上，基于這兩個方面進行細化，最終構建出具有四個層次的指標體系。企業文化建設與實施的具體內容包含以下四方面:(1)企業文化精神層，包括企業文化所體現出的企業精神、企業文化所體現出的企業宗旨、企業文化所體現出的價值觀、企業文化所體現出的企業道德和企業文化所體現出的企業使命五方面。(2)企業文化制度層，包括與企業文化相關的企業組織、與企業文化相關的領導層級和與企業文化相關的管理模式三方面。(3)企業文化行為層，包括決策者與企業文化相關的行為、管理者與企業文化相關的行為和員工與企業文化相關的行為三方面。(4)企業文化物質層，包括企業主營業務、具體生產環境和企業管理的手段方法三方面。企業文化建設之后的推廣包含以下五方面:(1)建設規劃，包括企業文化推廣決策的長遠性、企業文化推廣決策的系統性、企業文化推廣決策的先進性三方面。(2)組織系統，包含企業文化推廣決策的完善性、企業文化推廣決策的明確性、企業文化推廣決策的效能性三方面。(3)建設方式，包含企業文化建設方式的多樣性、企業文化建設方式的實用性、企業文化建設方式的效益性三方面。(4)建設網絡，包含企業文化建設網絡的配套性、企業文化建設網絡的參與性、企業文化建設網絡的持久性三方面。(5)建設跟蹤，包含企業文化建設跟蹤的及時性和企業文化建設跟蹤的激勵性兩方面。

1．2層次分析法模型的構建

把所有的指標集進行分層，構建層次模型:(1)最高層:企業文化實施效果。(2)一級指標:企業文化建設與實施的具體內容、企業文化建設之后的推廣。(3)二級指標:B1—B9。(4)三級指標:C1—C28。

1．3構建判斷矩陣及權重

在層次模型的基礎上，得到了不同指標之間的層次關系和隸屬關系，結合此關系，綜合考慮專家的意見，以Delphi法構建判斷矩陣，并計算權重。

1．4一致性檢驗

在這個過程中，主要的步驟為:首先求得上一步的判斷矩陣最大特征值，在此基礎上得出一致性指CR的值。當CR＜0．1則可判定判斷矩陣是一致的。本文的指標均通過了一致性檢驗。

1．5權重計算

不同的指標所具備的重要性不同，因此需要計算每一個指標的權重，而總權重則為下一級指標與權重向量的積。經過計算，不同指標的權重值如下所示。企業文化所體現出的企業精神C1，0．1447;企業文化所體現出的企業宗旨C2，0．1103;企業文化所體現出的價值觀C3，0．0273;企業文化所體現出的企業道德C4，0．1118;企業文化所體現出的企業使命C5，0．0385;與企業文化相關的企業組織C6，0．0104;與企業文化相關的領導層級C7，0．0448;與企業文化相關的管理模式C8，0．0992;決策者與企業文化相關的行為C9，0．0825;管理者與企業文化相關的行為C10，0．0129;員工與企業文化相關的行為C11，0．0107;企業主營業務C12，0．0477;具體生產環境C13，0．0106;企業管理的手段方法C14，0．0132;企業文化推廣決策的長遠性C15，0．0086;企業文化推廣決策的系統性C16，0．0589;企業文化推廣決策的先進性C17，0．0468;企業文化推廣決策的完善性C18，0．0253;企業文化推廣決策的明確性C19，0．0193;企業文化推廣決策的效能性C20，0．002;企業文化建設方式的多樣性C21，0．0191;企業文化建設方式的實用性C22，0．0037;企業文化建設方式的效益性C23，0．0072;企業文化建設網絡的配套性C24，0．0008;企業文化建設網絡的參與性C25，0．0066;企業文化建設網絡的持久性C26，0．0042;企業文化建設跟蹤的及時性C27，0．0201;企業文化建設跟蹤的激勵性C28，0．0137。1．6企業文化量化評估通常將對于企業文化的評估結果劃分成四個檔次，分別為優秀、良好、一般和差。對與優秀與良好，企業可以繼續實施當前的企業文化建設流程，而對于一般與差，就應該總結經驗及不足，進行企業文化建設的優化改良。

2實例分析

結合本文所構建的企業文化建設效果測評指標集，對兩個國企的企業文化進行測評，以驗證指標集的合理性。

2．1企業文化測評

A公司:提供大型風電機組電氣控制的全套解決方案和服務，其核心產品包括失速型風電機組控制系統、變速恒頻風電機組控制系統、雙饋式和全功率變速恒頻風電機組變流器、大型風電機組變槳距控制系統及風電場SCADA系統;其企業文化可以概括為誠信、責任、創新、共贏。B公司:是鐵路橋梁施工起重運輸設備供應商，900噸系列的運架提設備國內市場占有率達到26%。主要產品為架橋機、運梁車和提梁機，應用于鐵路橋梁施工工程。公司TLJ900型鐵路架橋機、TLC900型運梁車、SDLB雙導梁架橋機產品被省科學技術廳認定為高新技術產品;其企業文化可以概括為務實、求是、拼搏。

2．2測評結果分析

(1)結合測評結果，A公司的得分為87．129，在“優秀”級別，而B公司得分為71．336，為“良好”級別。(2)雖然A公司的整體評分優于B公司，但A公司并非所有的指標分數均高于B公司，舉例來講，在“企業文化建設方式的實用性”得分上，A公司為79分，B公司為90分。這可以說明A公司依舊有提升的空間，而B公司也有可取之處。(3)綜上所述，在企業文化建設評估方面，應該注重整體效果的評估，也應關注具體指標的評估，從而能夠持續改進企業文化建設模式，使企業文化能夠促進企業的生存發展，為社會創造效益。

3結束語

本文結合對于企業文化實施效果評估的需求，構建了基于層次分析法的評估模式，并編制了合理的指標集，確定指標的權重，最終得到企業文化建設水平的度量值。企業文化測評可以有不同的方式，而層次分析法結合了主觀因素與客觀因素，使評估過程簡便合理，是一種值得推廣的方式。

作者:王曉娟 單位:山西廣播電視大學

篇（4）

中國傳統文化與企業管理的關系較為復雜，這主要體現在文化整合與企業管理、文化發展與企業管理、文化背景與企業管理等環節。以下從幾個方面出發，對中國傳統文化與企業管理的關系進行了分析。

1.文化整合與企業管理

企業的管理會受到一個國家文化整合的影響。以我國為例來說明，中華民族在幾千年的文明進程中，以博采眾長的開闊胸襟不斷提煉和整合東方各國優秀的管理文化，并且在這一過程中形成了《周易》、道家、釋家、法家、墨家、兵家和伊斯蘭教有關管理思想和辦法為主體的管理文化，而這一企業管理模式的發展與我國文化的長期整合與與融合有著密不可分的聯系。

2.文化發展與企業管理

企業管理與文化的發展也有著較為直接的聯系。通常來說以中國管理文化為代表的東方管理文化，已經開始成為世界范圍內的管理界眾望所歸的燦爛新星。這與我國文化的大發展有著密不可分的關系。除此之外，文化發展與企業管理之間的聯系還體現在隨著大量的跨國公司進入中國并且獲得了巨大的經濟效益，從而使其對于企業的文化發展有著非常明顯的重視和聯系。另外，文化發展與企業管理還體現在其實現一種適應中國文化背景的“人為為人”的價值觀，以道德追求為核心的企業精神文化。

3.文化背景與企業管理

企業管理與文化背景的聯系也非常緊密。即任何一個企業的在某一國家的發展都需要適應一個國家的文化和民族風俗，這首先體現在任何一種管理理論，或是一種管理思想，大多是來自服務于一定的經濟活動，這導致了其無法避免地會帶有特定的文化背景色彩。除此之外，在文化背景與企業管理的關系分析過程中，如果以我國文化的主流文化---儒家文化看，儒家思想是東方管理文化的主干，并且也是中國管理的淵源之一，綿延兩千多年的儒家思想，雖然在歷史長河中幾經變化和更新，其影響卻是深遠的，這對于在中國生存的企業具有廣泛和強烈的影響能力。

二、中國傳統文化對企業管理的影響

中國傳統文化對企業管理的影響體現在很多方面，其主要內容包括了影響企業管理者、影響企業文化建設、影響企業經營戰略等內容。以下從幾個方面出發，對中國傳統文化對企業管理的影響進行了分析。

1.影響企業管理者

影響企業管理者是中國傳統文化對企業管理影響的基礎和前提。通常來說對于我國大多數的企業管理而言，借助于儒家的管理思想內涵大多是十分豐富的，并且其內容往往也涉及到了行政管理，經濟管理，文化管理等諸多方面。除此之外，中國傳統文化對于企業管理者的影響還體現在其對于劃分“修己”和“安人”，即自我管理和社會管理兩部分。其管理活動始于“修己”功夫，終于“安人”行為。即我國傳統文化會使得諸多企業管理人員以實現自我管理為目標，然后在這一前提下推己及人來實施一個企業的管理工作。

2.影響企業文化建設。影響企業文化建設對于中國傳統文化對企業管理影響的重要性是不言而喻的。通常來說，對于一個企業而言，企業文化的發展是其在當今激烈的競爭中生存下去所不可或缺的內容。并且在企業的管理過程中，良好的企業文化還能重視研究企業的氛圍和發展的規律，從而能夠使得企業文化和管理的發展符合客觀實際。除此之外，中國傳統文化對于企業文化建設的影響還體現在企業激勵制度的建設和企業領導風格的形成等非硬性文化指標上，即在這一指標的完善過程中中國優秀文化的滲透可以起到超乎想象的良好作用，從而能夠在此基礎上促進我國企業文化建設水平的有效提升。

篇（5）

一、確定企業安全文化評價因素

國家安監總局于2008年11月了《企業安全文化建設評價準則》（AQ/T9005—2008），準則對評價指標（即要素）、程序等進行了規定，對企業進行安全評價具有重要的指導意義。企業應參考《企業安全文化建設評價準則》（AQ/T9005—2008）的規定，結合目前煙草企業安全文化評價體系建設現狀，設立企業安全文化評價指標體系表，評價表首先應確定一級指標，并將每一一級指標細化分解為若干二級指標，同時對二級指標評價要求進行詳細定義，以企業基礎特征這一一級指標為例：

《企業安全文化建設評價準則》（AQ/T9005—2008）在二級指標下以“企業基礎特征”為例，設定了三級指標，并對二、三級指標的權重進行了舉例說明，這種設定具體的三級指標來評價二級指標的方法，應該說非常全面具體、操作性強，值得推崇。但由于本文篇幅有限，對大概達到200多個的三級指標全部予以陳述和權重設置不太現實，企業在進行指標選擇和設定時可參考《企業安全文化建設評價準則》進行。

二、確定企業安全文化評價因素權重

評價因素（即指標）確定后，企業應結合企業狀況，進行各項考核因素在評價中所占權重的設計，因各項指標在企業安全文化建設中的重要性是有差異的，評價比重也應區別對待，才能做到客觀實際，使評價真正取得效果。同時，由于各個企業安全文化建設的現狀不同，如果給出普遍適用的、統一的評價指標權重，則違背了企業安全文化建設及評價的差異性原則，因此，各項因素所占權重由各企業根據實際，在堅持全面與重點相結合的原則下進行確定。確定指標權重時應注意，不僅各項二級指標應區別對待，三級指標也應結合企業實際區別對待，應在全面分析重要性的基礎上確定比例，應杜絕按評價因素數量多少確定評價權重的錯誤。同時，根據安全文化發展的不同階段和狀況，各項評價指標所占的比重也應與時俱進、實時更新。

三、選擇安全文化評價方法

要使企業安全文化評價真正發揮實效，必須明確兩個原則，一是確定性原則，即每一項指標的評價方法必須是確定的，采用何種方法進行某一指標的評價必須在評價表內作出規定，評價部門不得自由進行選擇，以防止發生避難就易的后果；二是針對性原則，即在對指標的評價方法進行確定時，必須區別對待，以每一項指標為單元，對每一項指標進行充分分析，確定哪種或哪幾種評價方法能夠確定指標的實現情況，從而將該種或該幾種方法確定為該項指標的評價方法。為了評價方法能夠真正得到使用，同時為了實現一目了然的效果，建議在指標評價表內設立“評價方法”列，對應每一項三級指標進行評價方法的規定。

篇（6）

人類的歷史就是在革新與保守的較量中發展和書寫的，不斷地創新、不斷地原有的思維和方法。傳統的思維、意識形態，又經常用經驗進行判斷、用歷史結論、現實結果來抓住創新思維的弱點，進而宣告自身的正確性，給予創新者以打擊，雙方就這樣博弈著，自始至終，周而復始。

以計算機、網絡為主要工具的信息化管理方式不斷演進，給企業帶來的整體提升有目共睹，甚至有些人認為凡是企業就必須信息化管理。但企業文化是相對滯后的，于是企業就會出現以企業文化為代表的保守性，不易更改性同信息化管理實施的創新性、革命性、前瞻性進行較量的現象。

隨著當今經濟發展的進一步深化，企業要想存活發展，就要將這不可或缺的二者融合在一起，為此，就有需要討論下信息化管理同企業文化的兼容性。首先分析下共性和差異性。

一、共性分析

對于這兩股勢力而言，為了能夠使二者融合，我們必須深挖這二者，哪怕一點相似的基因也會對處理好二者的關系提供參考。

信息化管理就是利用信息技術，變革原有的傳統的工作方式、思維方式和管理方式，用新的理念和方法對原有的管理進行管理變革和方式變革，是一種意識形態的再造和思維方式的革新，也就有人會說，其實信息系統的實施本身就是一場革命。無論是對部門的再劃分還是對人的再培訓、再分配，都會有利益上的沖突。

企業文化，是企業中的個人和組織所體現出來的共同的認知，共同的意識形態，共同的思維方式，共同的發展目標，具有多面性，目的只是維護企業目前的穩定狀態，當一個企業面臨發展困境時，企業就會被迫進行自我革新，進行調整，原有的平衡就被打破，新的平衡隨之建立，而此時的企業文化也會相應建立，形成了又一個穩定的狀態。

信息化本身就是含有很多的創新思維，企業文化本身，受制于被迫變革的需要，也含帶了創新的基因，當然，分析的結果有些牽強，但是信息化與原有企業文化的根本目的是一致的：就是要繼續維持企業的發展，保持企業的活力。

二、差異性分析

信息化管理的創新，通常與傳統方式和理念具有革命性的變化，甚至是意識形態的變化，就會觸動既得利益的變化。隨著市場經濟的不斷深入和競爭的加劇，企業強化內部管理和控制的意識再不斷的深入和加強，越來越多的企業已經認識到借助現代信息的技術手段打造企業內部運營管理控制體系才是應對競爭的法寶，這種意識才是信息化的根本核心。

如果說信息化的核心是意識形態的革新，那么企業文化的滯后性和保守性，則立刻凸顯出來，企業文化的穩定，會使企業變得畏懼變革，害怕變革是人的共性，人們會對自己不熟悉的領域天生就存在一種防御心理和畏懼心理，這種心理會讓人在面對革新時縮手縮腳、畏懼不前，特別是這種已經形成的，在很長一段時間內發揮了巨大作用的穩定，舉例而言，企業想通過實施ERP系統來梳理自己的管理，但是，企業老板自己會打問號，這ERP能行嗎？企業中層管理人員也會自己打問號，這ERP能給我的工作帶來便利嗎？系統出錯了怎么辦？而基層工作人員干脆怒了，之前的工作內容沒有減少，為什么平白無故又給我加了一堆活兒？而且，由于已經形成的企業文化，大家覺得以往的工作流程不錯，工作狀態挺好，干嘛改變？萬一改完了還不如現在，那豈不是浪費更多？

在實際的企業中，傳統的方法和經驗發揮著十分重要的作用，并深入每個細節中，原有的企業文化認為，不依賴于計算機和網絡，工作依舊能干，依舊有效率。對于實施信息化管理的高額費用和人員代價，企業的經驗似乎更為廉價，性價比似乎更高，似乎推行企業的經驗更加容易，迅速。所有這些想法對嗎？我認為有失偏頗，因咦費食，但是作為一股滲入到企業文化中的力量，不可小覷。

三、總結

分析了二者的共性和差異性，不難發現，要想使二者兼容，不能簡單的強硬推行，也不能不推行，畢竟，人浮于事，效率低下，這些絕對是企業最不想看到的。實施信息化能大大強化企業的管理力度，所以，信息化與傳統企業文化，我們必須將二者統一起來，各取優勢，各去缺點，恩威并施，使之兼容，當然，這件事情，說起來容易，做起來難。那么，我認為方法如下：

1.有給力的領導

作為企業的總負責人和舵手，領導的作用不言而喻，有了給力的領導，那么在信息化和企業文化的兼容的工作中就能一鼓作氣，全力向前。領導一定要認清發展方向，有著堅定的意志和決心，甚至有著壯士斷腕和破釜沉舟的勇氣和氣魄。

領導在整個信息化實施的過程中要全程管理，否則，如果發現整個事情走向歧途的時候，就已經為時已晚，無能為力了，所以領導要把握整個過程，需要了解每個步驟，知其然，也知其所以然，在遇見與傳統企業文化出現沖突時，能分清孰重孰輕，當機立斷，要果敢。在整個兼容性的管理過程中，對領導的能力和要求是最高的。

2.培養給力的員工

用了“培養”，而沒有用“選擇”，因為其實在整個兼容性處理的過程中，人的因素是最重要的，而且也是最復雜多變的，會最終影響結果。員工的思考問題方式不同，性格特點、意識形態、價值觀、情商、文化素質水平，都會根本上影響信息化管理的實施或者企業文化的建立，沒有人可以在一開始就能夠選好適合企業“兼容性”的員工，員工的思想行為需要培養，需要通過規則來管控，需要通過情感來感化。

3.建立給力的企業文化

現今的競爭激烈，傳統的紅海已經拼殺出一片血紅，要生存，就必須具備創新思維，就不得不對看似穩定的傳統業務和傳統管理方式進行重新整合，對于企業文化的經驗，思維，方式，也需要進行重新的整理整合，要著力克服企業文化中的滯后性、懶惰性、要打破某些穩定性，盡管這些穩定性曾經是維持企業穩定的因素之一。企業自己要率先變革，形成一套更富創新精神的企業文化體系，以創新為榮，以學習為榮。

4.制定給力的規則

任何企業都要努力推進并實施信息化管理，不能動搖，任何影響企業前進的原有規則，歷史套路，都需要重新審視，規則的制定并不是要所有，而是兼容的實施，對于好的文化，以及促生這種好的文化的好的流程，都需要保留，重新整合，對于過于保守的，甚至是守舊的規定要予以廢除，懶惰性、無責任性必須要全部根除。進而制定一套兼顧原有優勢、創新、進取、充滿責任感的“給力”規則。

企業信息化是不可逆轉的發展趨勢，是企業經營與管理技術進步的代表，通過系統計劃和控制等功能，結合企業的流程優化，有效的配置公司的各項資源，加快了對市場的響應速度，降低了成本、提高了效率，進而提升了整個企業的核心競爭力；企業文化建設的腳步同樣也要永不停歇，客觀來看，企業文化求穩的更多，但是，這正如一個人一樣，他創新改革，他努力的工作生活，盡管他也怕失去，也怕動蕩。可是，不試試怎么會知道結果，怎會增長經驗？不經歷風雨，怎么知道彩虹的樣子？

創新與保守的較量還會持續，就像社會的進程一樣，螺旋又螺旋。（作者單位：北京鷹普世信息技術有限公司）

參考文獻：

篇（7）

1 企業制度與企業文化的關系

對于企業文化，世界上許多著名學者都對其進行過詳細的闡述，但都沒有一個統一的認識。簡言之，企業文化的核心內容表明的是企業組織這一特殊主體對自身和環境的一個基本認識：如何達到自己的目標？應該做什么事？應該怎樣去做？這一基本觀念被稱為“核心價值觀”，它隱藏在組織的潛意識中，我們也許并不察覺，但所采取的行動、制訂的政策和制度、做事的方式背后都必然會有這一基本觀念。換句話說，企業文化是企業的性格和處事作風，進而是一切管理過程的基礎。從這個意義上解讀企業文化，才能了解企業文化的真諦。

企業文化是企業制訂一切制度的基礎，而制度則是企業文化的具體化。因此，二者的關系簡單地概括為以下幾方面。首先，企業制度是企業文化的構成部分，但不是全部。根據企業文化的總和說，企業文化涵蓋了企業的物質文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。企業制度不僅是企業文化的一種外在表現形式，而且體現著企業的內在精神，但是企業文化的外在表現不僅僅局限于制度這一種表現形式，企業的內在精神，也不可能完全用制度來體現。其次，企業制度能體現企業文化，但不一定就能真實完整地體現企業文化。由于企業制度中規定了企業整體以及員工個體遵循的行為規范，從中我們不僅能看出這個企業崇尚什么、反對什么，即企業信奉的價值理念，而且可以看出這個企業的做事方式與風格，所以企業制度本身能體現企業文化。但企業制度能否真實完整體現企業文化，還取決于企業制度的形成過程和執行情況。第三，制度化過程既是推動企業文化發展的重要手段，又是阻礙企業文化發展的主要屏障。企業制度是企業文化的一種表現形式，通過它，人們能更加清晰、準確和全面地表達自己的企業文化，對優秀的東西加以繼承，對缺陷和不足及時修正，對照外界環境，汲取先進文化，從而有利于推動企業文化的發展。然而，凡事皆有利弊，制度化的過程同時也是企業文化固化的過程，隨著對制度的深入理解和廣泛認同，人們在接受制度文化的同時，又會反對與制度相背的文化，一方面容易讓企業拘泥于制度文化，而忽略企業的其他文化，另一方面又會讓企業拒絕外來文化，抑制吐故納新的過程。制度化過程能促使企業井然有序地運行，卻又會讓企業走上按部就班的道路。第四，企業制度在企業文化中能扮演中層文化的角色，卻不是中層文化的全部。根據企業文化的“同心圓說”，企業文化有三個層次，即表層文化、中層文化和內層文化，表層文化主要指企業的外在表現，中層文化主要指企業的運行機制，內層文化是指企業的價值理念。行之有效的企業制度，指導和約束著企業整體和員工個體的行為，是企業運行機制的一種具體表現，但卻絕不是唯一表現。任何一個企業的運行機制只是盡可能全面地用制度來表現，卻無法用制度來完全表達。制度化過程與企業運行機制的變化過程總是存在著時間差，或是滯后，或是超前，制度化過程只是盡可能及時地反映企業運行機制的變化而無法同步反映。企業的中層文化實質是企業的運行機制或經營管理模式，而不僅僅是指企業制度本身或制度形成和執行過程中所體現的文化，即制度文化。

2 正確處理文化和制度管理的措施

（一）以文化來構建管理機制

人們在探討企業文化時更愿意拿一些有一定文化背景相對歷史較長的企業舉例，如國內的“同仁堂”國際上的“福特”、“杜邦”等等，即使探求新興企業文化時也愿意去找那些體現著某種文化背景的企業。一個企業誕生時，最開始有的只是創業者的一些美好理想或目標及為實現這些目標而制定的規章制度，恰恰是這些制度的實施、完善、再實施的過程中日積月累形成了企業文化。新興企業的企業文化能夠迅速體現，正是因為他們誕生之日就已經站在巨人的肩膀上了。他們在制度的訂立與實施上通常更詳盡更務實，更能體現出企業文化來。企業文化雖然無形，但是它決不是空中樓閣，它一定體現于有形的制度中。企業制度是企業文化的載體。

（二）文化與制度相互促進

制度與文化的演進方式不同。文化的演進是采取“漸進式”的，制度的演進是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，而者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完美。通過企業制度創新，鑄就一種以“創新”為內涵的以人為本的文化管理模式，建設以“企業是企業員工共同追求的事業”為核心價值觀的創業文化。在這種文化理念的指導下，逐步建立完善具有企業自身特色又符合時代要求和社會主流要求的管理制度。推進制度和舊企業文化的革新，讓二者相互作用才能更進一步推進企業的發展。

（三）激發員工責任感和主動性

企業在塑造自己的企業文化和企業制度時，應該努力創造團結、進取、創新、人人敢于負責、愿意負責的文化氛圍，更要為員工營造相互信任、理解和支持、其樂融融的氛圍，從而激發員工的責任感和主動性，使企業制度和企業文化水融，這樣才能從根本上解決問題。否則，無論怎么健全的企業制度都只是紙上談兵，毫無發揮的余地。

綜上所述，在企業文化的建設與發展過程中，處理好企業制度與企業文化的關系，是建立適合企業自身特色的企業文化的關鍵環節，企業制度與企業文化既不可相互對立，也不能混為一談。制度再周全也不可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用，同樣也不能認為文化管理可以替代制度管理。

3 華為案例分析

華為作為一家特大型的跨國企業在世界范圍內取得了巨大的成功，華為之所以能取得如此巨大的成就在很大一方面得益于華為對企業文化和企業管理制度間關系的成功處理。首先華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。華為公司的管理制度和規范的制定，就是從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，進而為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。

實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。目前，華為公司的管理制度和規范已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規范的道路。

4 結束語

現代企業的發展已不僅僅只影響著市場經濟的發展，其同樣在影響著市場經濟文化的發展，甚至是社會文化的發展。不論是人、還是企業、還是社會，文化都有著一種潛移默化的能力，這種能力有時可成為一種無形的發展力量，促進企業乃至社會的發展。但就企業而言，企業制度和企業文化在組織的發展過程中是相互促進的。每個組織都應該將企業制度和企業文化緊緊結合起來，達到企業管理制度與企業文化的有效融合，可以把員工個體的積極性凝聚成巨大的群體力量。從而使企業增強活力，提高經營管理水平和競爭力，實現企業的可持續發展。

參考文獻

篇（8）

國有企業經營管理中，政工工作地位很高，其所發揮的重要作用更是多方面的，本文這里將企業政工工作在經營管理中的重要作用歸納為以下幾點：

（一）提升員工工作積極性

做好政工工作可以極大的提升員工的工作積極性，對于企業員工來說，工作積極性的高低不僅僅與物質激勵的滿足度有關，同時也與政工工作好壞有關。對于員工來說，不僅僅需要物質方面獎勵，同時也客觀上存在思想情感層面的需求，因此做好政工工作，給予員工必要的情感關懷，注重員工思想覺悟的提升，可以更好的配合企業物質激勵，從而減少員工的各種不滿意，帶來其工作積極性的提升。

（二）推動企業文化建設

一流的企業靠文化，二流的企業靠產品，在當前企業之間的競爭全面升級背景下，企業競爭的焦點越來越集中在企業文化層面。對于國有企業來說，也需要高度重視企業文化建設，通過構建卓越的企業文化來推動企業更好的發展。政工工作與企業文化建設二者之間是相輔相成的關系，同時二者有很多內容都是高度契合，因此做好企業政工工作，對于企業文化建設效果來說可以起到事半功倍的效果。

（三）改善企業成本管理

成本管理是企業經營管理的重要內容，在企業成本不斷攀升，盈利不斷走低的情況下，成本管理的重要性不言而喻，做好成本管理工作，可以有效提升企業的利潤水平，確保企業能夠持續發展。做好政工工作，將成本管理工作目標與政工工作進行有效的結合，通過提升員工參與成本管理積極性，確保每一個員工都能夠完成自身的成本管理目標，從而實現企業成本管理水平的提升，較好的控制企業各項成本支出。

二、企業經營管理中政工工作存在的不足

當前企業經營管理中政工工作存在較多的不足，這些不足主要表現在工作理念落后、工作內容單一、隊伍建設滯后等幾個方面，具體分析如下：

（一）工作理念比較落后

國有企業在政工工作理念層面沒有做到與時俱進，工作理念保守、僵化、落后，沒有樹立起來以人為本、積極主動、關懷有愛、創新變化的工作理念，政工工作的開展不是以員工為中心，而是以黨的路線、方針、政策傳達，企業會議精神宣貫為中心，這種工作理念使得政工工作過于被動，難以與員工的訴求相匹配。舉例而言，創新理念的缺失使得國有企業政工工作總是沿用過去的模式，過去的方法，面對政工工作中出現的新情況、新問題，不能夠用創新的思維去加以解決。

（二）工作內容比較單一

從國有企業政工工作內容層面來看，政工工作內容單一的問題越來越凸顯，在國有企業發展步入新階段，政工工作環境發生顛覆性變化的情況下，工作內容也需要進行不斷拓展，這樣才能夠與企業經營管理的要求相符合。但現實情況是國有企業政工工作內容并沒有做到根據企業經營管理的需要來進行不斷拓展，工作內容基本上就是局限于思想政治教育，各種會議精神傳達等，在員工激勵、文化建設等方面，政工工作都處于一個缺位的狀態。

（三）隊伍建設比較滯后

國有企業政工工作方面，另外一個典型問題就是隊伍建設滯后，隨著時代的不斷發展，政工工作對于員工的能力要求所越來越高，政工隊伍建設的滯后，使得政工工作人員在崗位工作能力方面存在較大的不足，影響到了政工工作較好的開展。國有企業政工隊伍建設滯后的主要原因在于企業對于這一工作開展重視不足，忽視對于政工人員進行必要的培訓開發。

三、企業經營管理中政工工作具體策略

針對企業政工工作中存在的各種問題，當務之急就是要制定正確的工作策略，從而實現這一工作水平的不斷提升。

（一）更新工作理念

國有企業政工工作理念的更新關鍵就是要樹立起來以人為本、積極主動、創新變化的理念，在這些理念指導下來開展政工工作，這樣才能夠為做好政工工作提供觀念層面的支撐。未來國有企業政工工作的開展需要圍繞員工進行，分析把握好員工的訴求，強調員工的積極參與，能夠將工作做到前面，并能夠根據工作效果進行及時創新。

（二）拓展工作容

篇（9）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

1研究背景及意義

信息價值研究應用于眾多企業管理業務中，對企業發展至關重要，如何從眾多信息中合理篩選有用信息是每個企業亟待解決的問題。信息分類多種多樣，這里我們以企業內部控制應用指引為藍本，對信息分類，從而探究企業篩選信息的方法。

2通過層次分析法評價信息重要性

層次分析法是美國薩第教授提出的一種定性與定量分析相結合的決策分析方法。通過將問題分解為若干層次和因素，在因素之間的模型進行運算，得出不同方案權重， 為決策提供依據。

依據這一方法，我們可以對信息重要性進行分析，為分析信息重要性、提高信息傳遞效率奠定基礎。這里僅舉例說明思路。

2.1建立信息重要性評價體系層次結構模型（如圖1）

2.2確立信息重要性評價指標權重

（1）填寫調查表。 使用標度表構成判斷矩陣，表示對上一層次某因素而言，本層次各因素相對重要性進行層次單排序。

（2）進行層次單排序，計算相對權重并檢驗一致性。需計算最大特征根 max 及正規化特征向量W，這里采用“和積法”計算，以準則層相對目標層為例：

①比較各因素間的重要性，得出判斷矩陣（表1）；

②計算判斷矩陣權重（表2）；

③一致性檢驗：用隨機一致性比率 CR=CI/RI，當 CR

求最大特征值 max=， AW =（1.6856，0.3681，0.9648）T， max=3.0183。得 CR=0.0158

2.3計算各信息重要性評價指標總權重和層次總排序

經過以上計算，得到其相對總目標的重要（下轉第135頁）（上接第110頁）性，結果如表4：

3結果與分析

通過上述分析，層次分析法中確定指標權重是關鍵，如評價不夠嚴密就會出現不能通過一致性檢驗的問題，需重新填表計算，這次舉例中就曾出現不能通過一致性檢驗的情況，由于篇幅有限這里不予體現。

此外，運用層次分析方法還應注意選取的指標應具有代表性。本文依照企業內部控制的應用指引對信息進行分類是僅代表個人的觀點的創新，是否能運用于實際當中還需實踐檢驗。由于收集有關公司有關數據的能力有限，在對指標進行評價時并未根據一家真實公司進行實證分析，僅供舉例之用，分析如下：

本例中，從最終表中我們可以得到兩層面的信息：準則層中，有關內部環境、控制活動的信息和有關控制手段信息的權重分別為 0.5584、0.1220、0.3196，可見有關內部環境的信息是信息的基礎，對重要性的影響最大；方案層中，有關人力資源的信息在總排序中位居第一，權重也遠高于其他指標，也就是說對于例子來說，人力資源的信息更為重要，應首先處理。有關全面預算和企業文化的信息重要性緊隨其后，說明其對該公司具有重要地位；其余信息重要性均小于0.1，權重值相差較小，說明各權重之間的關系緊密，要體現出各指標重要性須結合企業實際需求，精確計算才能得出各項指標相對于信息重要性的差異。

4小結

篇（10）

知識型員工是企業的一個特殊群體，在企業的發展過程中發揮著至關重要的作用，是企業核心競爭優勢的主要來源，我們對知識型員工所具有的特點進行全面了解，進而通過經典激勵理論借鑒可以得出這一員工群體激勵的基本原則。

1.知識型員工特點

按照管理學大師德魯克的闡述，知識型員工是指那些能夠運用自己掌握的知識而進行工作的員工群體，通俗來講就是腦力勞動者。本文結合相關學者對知識型員工的界定，并根據自身理解，從廣義層面將知識型員工界定為擁有豐富專業知識及技能、能夠給企業帶來豐厚價值的員工群體。知識型員工主要包含以下幾個特點：一是自我實現欲望強烈，渴望獲得能夠充分展示自我才智的平臺，進而實現人生價值。二是自主意識強烈，渴望能夠依照自己的意愿開展工作，不愿處處受制于人；三是看重企業文化和工作成就，希望能夠在一個良好的文化氛圍中從事具有挑戰性的工作，從而獲得企業管理者的認可。

2.典型激勵理論概述

典型的激勵理論主要有赫茲伯格雙因素理論、公平理論以及期望理論等，赫茲伯格雙因素理論將影響員工工作滿意因素劃分為激勵因素和保健因素。所謂激勵因素，是指那些能使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善能給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。主要包括有工作表現機會、工作本身樂趣、工作帶來的成就感、對未來發展的期望等等。所謂保健因素，是指那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。在激勵因素具備的情況下，員工工作感受會更加滿意，沒有激勵因素員工沒有滿意而不是產生不滿，激勵因素具備的情況下，員工不滿意消除而不是產生滿意。公平理論認為員工作為社會人，總是會去與他人比較薪酬，在薪酬低于其他人時，就會產生不滿意。期望理論認為，人們工作努力程度不僅僅受到獎勵的影響，同時還受到實現目標概率的影響，如果獎勵誘人，但是實現概率較小，員工工作積極性也會受到影響。

3.知識型員工激勵原則

知識型員工激勵需要遵循以下幾個原則：一是按需激勵原則，知識型員工的激勵機制需要充分考慮到員工的自身需要，員工需要什么就激勵什么，哪些方面的需要強烈就優先考慮哪方面面的激勵，這樣才能最大化實現激勵效果；二是公平公正原則，對知識型員工的激勵要做到一致性，正所謂“不患寡而患不均”，激勵是否公正公平對于知識型員工工作滿意度的影響很大，鑒于知識型員工對于自我權益維護意識強烈，如果激勵做不到公平公正和一視同仁，將必然引發那些遭遇不公員工的不滿。三是動態調整原則，知識型員工在不同階段有著不同的內在需要，如果激勵方案始終如一，必然影響激勵效果，因此員工激勵機制應根據員工需要的變化進行不斷調整。

二、知識型員工激勵機制存在的問題

目前我國企業在知識型員工激勵機制建設方面，還存在諸多亟待解決的問題，對于這些問題進行全面分析，有助于企業反思自身知識型員工激勵的不足，并制定針對性的改進措施。

1.晉升激勵不足

知識型員工強烈的自我實現愿望決定了他們十分看重企業的發展空間，如果發展空間越越大，其工作積極性就越高，反之積極性則越低。目前我國企業在知識型員工晉升激勵方面還存在著較大缺陷，一方面是沒有構建完善的員工晉升渠道，很多員工只能通過調換工作等方式來實現晉升，進而導致了才能平臺喪失的情況；另一方面是晉升渠道不順暢，晉升機會少，晉升逾期不明朗，正如期望理論所闡述，盡管效價比較大，但是因為期望值不高，知識型員工的工作積極性必然會受到打擊。

2.工作激勵缺位

工作成就感能夠給企業知識型員工帶來巨大的滿足，目前企業知識型員工在工作激勵方面普遍存在缺位的問題，員工無法從工作中獲得足夠的成就感。工作激勵的缺位主要是有以下幾個方面：一方面是工作本身枯燥乏味，缺乏創造性，無法激發員工的興趣；另一方面是工作難度過小，員工在這樣的工作中無法充分發揮自身的價值；另外就是工作難度太大、工作任務繁重，員工意識到自己難以完成，長期高負荷的工作壓力導致員工身心俱疲，這些因素都會影響到知識型員工激勵效果。工作激勵的缺位意味著知識型員自我實現的需要得不到充分滿足，對其工作積極性的影響來說是一個不可忽視的因素。

3.薪酬激勵低效

對于知識型員工來說，薪酬激勵的重要性次于晉升激勵、工作激勵，但這并不意味著薪酬待遇對知識型員工沒有激勵作用，恰恰相反，薪酬激勵在知識型員工激勵機制中處于一個基礎性的地位。目前企業知識型員工激勵低效主要集中在薪酬水平及薪酬結構兩個層面，從企業知識型員工對于自身薪酬水平的認可程度來看，薪酬待遇水平不能匹配自己的付出程度，在這種心理暗示下，員工要么會在以后的工作中減少自己的付出，要么就是以工作消極的態度或是選擇辭職來表達自己的不滿，無論是哪種情況，對企業都將造成較大的損失。從薪酬結構層面來看，薪酬結構也存在著諸多不合理的地方，固定薪酬占比過高，績效薪酬占比過低低，無法反映出不同員工的真實績效水品，使得無論是績效好的員工還是績效差的員工所獲得的待遇都相同，同時，企業缺少對知識型員工的股權激勵、利潤分享等，這對他們的薪酬滿意度也產生較大影響。

4.文化激勵不佳

根據赫茲伯格雙因素理論的闡述，企業文化屬于激勵因素，優秀的企業文化可以促進知識型員工的滿意度，反之則會降低其滿意度。知識型員工對于企業文化的注重客觀上要求企業必須要重視文化激勵，但在現實情況中，很多企業沒有充分意識到文化激勵對于知識型員工的激勵作用，企業文化建設滯后，文化內涵與知識型員工之間的期望存在較大的差距。舉例而言，知識型員工渴望的企業文化是創新、和諧、民主、自由等，而為數不少的企業沒有建立這種優秀的企業文化，企業文化氛圍不好導致人際關系不和諧、管理層級森嚴、民主自由氛圍的不佳，這樣的企業文化必然不受知識型員工待見，企業文化難以真正發揮激勵作用也就不難理解了。

三、知識型員工激勵機制完善策略

知識型員工激勵機制的完善是一項系統性的工程，涉及到多方面的激勵措施，依據雙因素理論的闡述，就是盡量改善激勵因素，提升員工滿意度，做好保健因素，減少員工不滿因素，具體闡述如下。

1.強化晉升激勵

企業需要迎合知識型員工注重自身發展的需要，在晉升激勵方面做更多努力，一方面是要構建多通道的知識型員工晉升模式，把每一個員工都放在他們喜歡的、適合的崗位，讓員工能夠在充分發揮自身價值的工位上獲得晉升機會，讓每一個知識型員工都能夠打心里熱愛自己的工作，從而充分發揮出自身的才智。另一方面要根據期望理論的闡述，注重員工職業發展的穩定性，讓員工形成相對穩定的晉升預期，企業可以出臺詳細的晉升機制，嚴格依據標準晉升員工。除了上述兩個方面之外，企業還需要幫助員工制定良好的職業發展規劃，在深入評價分析知識型員工特質、能力、愛好等基礎上，征詢員工自己的意見，確定職業發展規劃，利用職業生涯規劃的引導功能來幫助員工更好的實現晉升。

2.重視工作激勵

在工作激勵方面，企業需要做好工作內容設計、工作輪換安排等方面的工作，同時制定知識型員工勝任力評估，確保員工與崗位之間的合理匹配，這樣不但可以增加知識型員的工作樂趣，讓他們充分享受工作帶來的成就感。一般來說，企業需要給知識型員工提供具有挑戰性的工作，工作難度可微微超過知識型員工的能力，如此可以激發員工努力完成工作的動力，工作太容易或者太難都會影響到知識型員工的工作積極性。除此之外，企業還可以開展工作輪換制度，在員工自愿的情況下，給其提供新的工作崗位，保持其工作新鮮感。對于知識型員工工作中取得的成就，管理者要給予充分的獎勵益及認可，鼓勵員工在工作中去打破常規，取得突破，在工作充分發揮自身才能。

3.完善薪酬激勵

薪酬激勵屬于保健因素，對于知識型員工的薪酬激勵關鍵是要做到員工付出以及薪酬回報之間的匹配，根據公平理論的闡述，薪酬激勵需要做到以下幾點：一是企業知識型員工的薪酬水平不能夠低于市場平均水平，以避免員工對薪酬不滿或者辭職的現象；二是要做到薪酬內容同工同酬，同樣的工作崗位，在崗位工資方面要一致，避免員工因比較而產生不滿。三是待遇薪酬要做到個人公平，通過績效考核來得出員工真實績效水平，并以此確定薪酬待遇。考慮到員工一般都傾向于高估自己的付出，低估自己的收入，這就需要企業做好情緒引導，讓知識型員工正確認識自己的所得以及付出，減少薪酬分配上帶來的的不滿。