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時(shí)間：2023-06-30 16:08:54
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。
集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是除銀行以外的專業(yè)融資機(jī)構(gòu)，其能夠承載貸款，并能為成員單位提供銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)的各種金融服務(wù)，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司也是經(jīng)濟(jì)體制改革以及金融體制改革下的雙重產(chǎn)物，其經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展歷程，已經(jīng)成為我國(guó)金融體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理以及提高集團(tuán)資金使用率為目的而建立的金融機(jī)構(gòu)，主要為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供金融服務(wù)，是一種非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)。
2.集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)以及管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)
集團(tuán)財(cái)務(wù)公司營(yíng)業(yè)結(jié)算設(shè)計(jì)。結(jié)算業(yè)務(wù)是指集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為客戶和自身提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證、票據(jù)、匯兌、托付承付、電子支付等各種結(jié)算方式進(jìn)行的貨幣給付以及資金清算的行為。
集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存款業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存款業(yè)務(wù)處理的主要內(nèi)容如下：①存款的類型有活期、定期、通知以及協(xié)議等；②處理各種類型存款的開(kāi)戶、銷戶以及賬戶管理等，賬戶管理主要包括有賬戶信息修改、賬戶凍結(jié)等環(huán)節(jié)；③對(duì)存款的存入、支付、取出等業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，其中，存入與取出業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要的處理的業(yè)務(wù)是不相同的，如結(jié)算方式的不同，存款有通過(guò)行自動(dòng)歸集和成員單位主動(dòng)匯入兩種形式；業(yè)務(wù)屬性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期轉(zhuǎn)存業(yè)務(wù)等；④不同類型的存款形式，不同模式的信息處理，如活期結(jié)算以及定期結(jié)算等；⑤根據(jù)存款業(yè)務(wù)的的單據(jù)打印，統(tǒng)計(jì)查詢以及報(bào)表生成等功能[1]。
集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸管理設(shè)計(jì)。信貸管理的業(yè)務(wù)主要包括：聯(lián)合貸款、委托貸款、銀團(tuán)貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、自營(yíng)貸款、擔(dān)保、保函、貸款承諾、資信證明、融資租賃等。
集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理。資金管理的模塊主要包括的業(yè)務(wù)內(nèi)容有：資金計(jì)劃、同業(yè)拆借、內(nèi)部融資、信貸資產(chǎn)回購(gòu)、同業(yè)票據(jù)、債券回購(gòu)、存款準(zhǔn)備金管理、利率管理、證券賬戶資金劃撥、資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等，資金業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司處理資金業(yè)務(wù)所設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、其對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金業(yè)務(wù)的審批、監(jiān)控、交易管理、成本管理等進(jìn)行處理，進(jìn)一步增強(qiáng)資金業(yè)務(wù)部分的風(fēng)險(xiǎn)管理力度。
3.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)以及管理信息系統(tǒng)
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制不斷深化的背景下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在我國(guó)金融服務(wù)體系中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包括企業(yè)日常資金的結(jié)算、存款、貸款、資金結(jié)算、客戶信息歸納等，是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信息管理平臺(tái)的基礎(chǔ)依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是通過(guò)調(diào)用整個(gè)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)發(fā)揮信息管理的功能以及作用，通過(guò)對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析決策，進(jìn)一步增加集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)管理。
實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司營(yíng)業(yè)結(jié)算。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的營(yíng)業(yè)結(jié)算的主要功能是能夠?yàn)榭蛻籼峁┒喾N結(jié)算方式，有票據(jù)結(jié)算、匯兌、托收承付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、以及其它結(jié)算業(yè)務(wù)可供客戶選擇[2]。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)包括的主要內(nèi)容如下：①電子結(jié)算：客戶可以通過(guò)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)能夠辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；②【財(cái)務(wù)公司沒(méi)有現(xiàn)金業(yè)務(wù)】③票據(jù)業(yè)務(wù)：客戶可以通過(guò)轉(zhuǎn)賬支票收款、銀行匯款收款、銀行匯票付款以及轉(zhuǎn)賬支付款等形式進(jìn)行票據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)算；④托收承付業(yè)務(wù)：其中包括有委托收款以及承付付款兩種形式；⑤匯兌業(yè)務(wù)：通過(guò)行匯出付款等；⑥內(nèi)部轉(zhuǎn)賬可以采用內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證辦理的系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)；⑦其他結(jié)算業(yè)務(wù)：成員單位發(fā)放工資等。
實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存款業(yè)務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存款類型主要有：活期存款、定期存款、協(xié)定存款、通知存款等，存款業(yè)務(wù)對(duì)以上各類存款品種的賬戶立、存單立、到期支取、提前支取、到期續(xù)存、以及計(jì)算利息等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行處理。
實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貨管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的信貸業(yè)務(wù)類型包括有：自營(yíng)貸款、委托貸款、商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)、銀行承兌匯票貼現(xiàn)等。而信貸管理的模塊主要的功能是對(duì)信貸業(yè)務(wù)的申請(qǐng)、審批、貸款發(fā)放、貸款收回、貸款利息、貸款逾期等進(jìn)行統(tǒng)一管理。信貸管理的功能主要包括：①統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程、崗位以及單據(jù)；②對(duì)信貸產(chǎn)品的信貸審批流程進(jìn)行通體管理設(shè)計(jì)；③加強(qiáng)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，增加客戶評(píng)級(jí)以及綜合授信資金額度管理；④應(yīng)用新的信貸管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理體系，增加信貸產(chǎn)品的信息處理；⑤將信息管理系統(tǒng)應(yīng)用在信貸審批程序中，使其在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，下級(jí)業(yè)務(wù)部門能夠及時(shí)的了解審批程序以及進(jìn)度，上級(jí)部門能夠及時(shí)的監(jiān)督檢查系統(tǒng)內(nèi)部處理的合理性，保證信貸業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；⑥單據(jù)應(yīng)該在系統(tǒng)內(nèi)部打印，不可以進(jìn)行手工填制，為后期檢查工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；⑦應(yīng)用新制定的合同，將難以預(yù)測(cè)的資金進(jìn)行分析，保證合同與實(shí)際提款情況的一致性；⑧增加報(bào)表以及查詢的應(yīng)用功能。
一、母子公司財(cái)務(wù)管控問(wèn)題與矛盾
（一）財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位
在財(cái)務(wù)管理方面，母公司不可能直接對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)上的參與和管理，而財(cái)務(wù)監(jiān)督就成為了加強(qiáng)母子公司間財(cái)務(wù)聯(lián)系的橋梁。但由于母公司的監(jiān)管力度不夠，子公司沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行母公司對(duì)其量身打造的財(cái)務(wù)政策和制度規(guī)范。另一方面，有政策就會(huì)有對(duì)策，母公司盡力做好監(jiān)督工作，但有些子公司的財(cái)務(wù)人員卻找出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)辦法，使得母公司的監(jiān)督工作與核算工作難上加難。還有其他方面的影響，如子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，財(cái)務(wù)工作也傾向于獨(dú)立，使母公司的監(jiān)管工作難以開(kāi)展。
（二）財(cái)務(wù)目標(biāo)存在分歧
對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某個(gè)時(shí)期兩個(gè)公司的目標(biāo)也許會(huì)出現(xiàn)沖突。為此，母公司肯定會(huì)將集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要任務(wù)，犧牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相對(duì)獨(dú)立的，擁有自己的一套財(cái)務(wù)管理體系，在制定公司財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)時(shí)，無(wú)疑會(huì)以自己公司的利益為主，沒(méi)有充分考慮母公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，有些沖突就會(huì)因此產(chǎn)生。
（三）會(huì)計(jì)核算方式的差異
首先，雖然大型企業(yè)集團(tuán)有母子公司之分，但一般情況下，母子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品和所處行業(yè)是不一致的，由此在生產(chǎn)的工藝流程也是不同的，從而導(dǎo)致了在財(cái)務(wù)核算方式的方面存在著較大的差異。公司在核算時(shí)所取的信息數(shù)據(jù)類型及所做報(bào)表是不一樣的，加大了母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的難度。其次，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，規(guī)模變大，子公司的增多，母公司所要收集的數(shù)據(jù)和報(bào)表的數(shù)量也越來(lái)越大，母公司的財(cái)務(wù)管理的任務(wù)也越來(lái)越重。
二、提高母子公司財(cái)務(wù)管控有效性的策略
（一）完善財(cái)務(wù)監(jiān)管工作
子公司雖然附屬于企業(yè)集團(tuán)，但有著自己公司的法人，為了讓母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的監(jiān)管是有一定的難度的，人員委派制由此產(chǎn)生并解決了這一問(wèn)題。但在委派人員進(jìn)行監(jiān)管各子公司時(shí)，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：第一，為了減少委派人員因?yàn)樽约旱睦鎲?wèn)題而對(duì)監(jiān)管工作懈怠，委派人員的工資獎(jiǎng)金等都由母公司統(tǒng)一管理，使得委派人員獨(dú)立于子公司之外；第二，要定期更換委派人員的所在的子公司，防止與子公司人員拉幫結(jié)派而影響對(duì)子公司的財(cái)控工作；第三，定期對(duì)委派人員進(jìn)行培訓(xùn)，了解公司的最新動(dòng)態(tài)，做好對(duì)子公司的監(jiān)管工作的貫徹執(zhí)行。
（二）明晰管理權(quán)限并完善預(yù)算控制
上述提到，母子公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上基本上是一致的，但在實(shí)際工作中出現(xiàn)分歧時(shí)，母公司應(yīng)當(dāng)擁有決策權(quán)，從大局出發(fā)，在不違法的情況下，適當(dāng)干預(yù)子公司的內(nèi)部工作，犧牲子公司的部分利益甚至改變一下子公司的目標(biāo)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源進(jìn)行重新合理的分配，促使集團(tuán)獲得最大的利益。公司在發(fā)展目標(biāo)的不一致有很大一部分原因是預(yù)算目標(biāo)的不一致，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，子公司應(yīng)當(dāng)將該年度自身公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上報(bào)給母公司，母公司結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和各自子公司的經(jīng)營(yíng)方案，作出一個(gè)合理的預(yù)算方案，并分配到各個(gè)子公司，使母公司的財(cái)控管理得到加強(qiáng)。
（三）統(tǒng)一核算控制
規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的核算制度，才能對(duì)母子公司進(jìn)行統(tǒng)一的核算控制。在實(shí)際的預(yù)算編制的工作中，企業(yè)為了協(xié)調(diào)母子公司的發(fā)展目標(biāo)，防止其在利益上發(fā)生沖突，母公司在考慮自身公司的經(jīng)營(yíng)情況下，兼顧子公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展利益，編制出一套對(duì)母子公司都適用的核算制度，統(tǒng)一核算控制，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。在科技迅速發(fā)展的今天，建立一個(gè)內(nèi)部公示化的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，明細(xì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，讓母公司對(duì)子公司形成一個(gè)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管。同時(shí)，為了處理母子公司在核算信息的不一致的問(wèn)題，母公司將所需要的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一公示，減輕了母公司財(cái)務(wù)核算的工作壓力，另外在公司內(nèi)部設(shè)置一種新的報(bào)表，便于財(cái)控人員進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。
（四）資金集中統(tǒng)一管控
企業(yè)資金的集中管理是財(cái)務(wù)管理的核心所在。通過(guò)企業(yè)對(duì)資金的宏觀調(diào)控，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，不僅可以使資金使用效率最大化，減少了企業(yè)在進(jìn)行融資時(shí)的成本，而且大大提高了收益。對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，減少資金的閑置情況，提高企業(yè)收益，其中集中管理的模式有以下幾種：第一，利用收支結(jié)合的方式，對(duì)所有資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，提高了子公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，將資金運(yùn)用到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)利益最大化；第二，在母公司內(nèi)部建立一個(gè)資金結(jié)算機(jī)構(gòu)，對(duì)子公司的日常運(yùn)營(yíng)資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，子公司向機(jī)構(gòu)申報(bào)資金使用計(jì)劃，得到批準(zhǔn)后合理安排資金流向，避免了資金的閑置；第三，成立一個(gè)由母子公司合資的財(cái)務(wù)公司，開(kāi)發(fā)出一個(gè)不同的融資方法，提高資金使用效率，使收益最大化；第四，仿照傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，成立一個(gè)企業(yè)內(nèi)部銀行，對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行資金開(kāi)戶管理，統(tǒng)一規(guī)劃資金走向。
三、結(jié)束語(yǔ)
母子公司財(cái)務(wù)管控直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展，目前母子公司財(cái)務(wù)管控還存在諸如：財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位、財(cái)務(wù)目標(biāo)存在分歧、會(huì)計(jì)核算方式的差異等問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在嚴(yán)重的阻礙了母子公司財(cái)務(wù)管控功能的發(fā)揮。所以需要從完善財(cái)務(wù)監(jiān)管工作、明晰管理權(quán)限并完善預(yù)算控制、統(tǒng)一核算控制、資金集中統(tǒng)一管控來(lái)加強(qiáng)母子公司財(cái)務(wù)管控，這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)的健康快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2010)44-0073-01
為提升公司財(cái)務(wù)控制力度,使整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理工作更加制度化、規(guī)范化,安徽省合肥汽車客運(yùn)有限公司財(cái)務(wù)部于2002年起對(duì)各下屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派,貫徹“統(tǒng)一委派、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核”的會(huì)計(jì)委派制度。委派財(cái)務(wù)人員的人事檔案、薪酬和定期輪崗等均由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。同時(shí),委派制還重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度,參與派入公司發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部分配方案的制定、審查和實(shí)施;充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的決策、分析、預(yù)測(cè)和控制職能;處理好局部利益和整體利益的關(guān)系,做到利益兼顧;處理好派駐單位內(nèi)部的各種關(guān)系,以德立身,以德服人,樹(shù)立良好的職業(yè)形象等。
同時(shí),建立健全委派制配套的各種制度措施,具體有:①資格確認(rèn)制度。委派人員必須符合規(guī)定的任職資格,德才兼?zhèn)?具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì),經(jīng)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部考核確認(rèn)后,報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)同意。②聯(lián)簽管理制度。規(guī)定下屬公司所有財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng),必須由財(cái)務(wù)科長(zhǎng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人聯(lián)合簽署審核、批準(zhǔn)。③業(yè)績(jī)考核制度。明確規(guī)定由公司財(cái)務(wù)部和人力資源部對(duì)委派人員進(jìn)行定期考核,分為日常考核和年度考核,年度考核后必須形成書面考核結(jié)論,對(duì)委派人員的工作業(yè)績(jī)作定性評(píng)價(jià),并以此作為對(duì)其獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。④報(bào)告述職制度。委派人員每月向財(cái)務(wù)部報(bào)告其會(huì)計(jì)工作情況,重大事項(xiàng)須及時(shí)報(bào)告。年度終了或離職時(shí)向財(cái)務(wù)部和人力資源部進(jìn)行全年述職,述職報(bào)告經(jīng)公司財(cái)務(wù)部和人力資源部簽署意見(jiàn)后存入本人檔案。
財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理指將企業(yè)日常營(yíng)經(jīng)所需要的資金進(jìn)行統(tǒng)一、集中的管理，并且通過(guò)母公司審批制度、資金集中運(yùn)營(yíng)制度以及人員統(tǒng)一委派等措施，以達(dá)到降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用的效率以及減少運(yùn)營(yíng)成本的效果。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理對(duì)舊有的管理模式，即企業(yè)內(nèi)部各個(gè)獨(dú)立法人對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行分塊管理進(jìn)行有效的優(yōu)化，從而形成了更有效的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、統(tǒng)一現(xiàn)金流的管理模式。企業(yè)在實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理之后，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)內(nèi)部各子公司及其分支機(jī)構(gòu)的閑置資金集中到一起，然后再分配給需要資金的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)而提高資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金得到合理、有效的配置。
一、實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的意義
1.能夠有效控制資金的流動(dòng)
企業(yè)在實(shí)行集中統(tǒng)一管理之后，內(nèi)部的所有資金業(yè)務(wù)將被整合到一起進(jìn)行統(tǒng)一管理，企業(yè)不但能夠?qū)Y金的流向有一個(gè)很好的控制，同時(shí)也能夠?qū)ζ髽I(yè)整體利潤(rùn)收入與費(fèi)用支出都能夠有一個(gè)很好的把握。實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一，其資金的每一次使用都會(huì)向資金結(jié)算中心申請(qǐng)，這就讓資金的使用更加透明化。同時(shí)也能夠提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，防止多重審批的問(wèn)題所帶來(lái)的問(wèn)題，提高了工作的效率。
2.加大監(jiān)控力度，防止違規(guī)操作
企業(yè)把資金整合到一起進(jìn)行有效管理之后，結(jié)算中心是唯一的對(duì)資金進(jìn)行核算的機(jī)構(gòu)，這在一定程度上，保證了資金的安全性與完整性，同時(shí)也能夠遏制企業(yè)內(nèi)部不法分子的投機(jī)行為，防治腐敗問(wèn)題的發(fā)生。資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、分配、核算，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的透明度，讓整個(gè)過(guò)程都展現(xiàn)在企業(yè)員工的面前。同時(shí)，結(jié)算中心也有權(quán)對(duì)各子公司及其分支機(jī)構(gòu)的收支情況以及各種原始憑證的合理性、合法性進(jìn)行審核，由原事后監(jiān)督轉(zhuǎn)向全過(guò)程監(jiān)督，對(duì)違規(guī)、違法操作進(jìn)行有效的監(jiān)控，防止不法行為的發(fā)生。
3.保證各子公司及其分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性
現(xiàn)代企業(yè)存在著跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象，內(nèi)部必然會(huì)存在著文化上的差異，各單位組織在內(nèi)部組織管理上必然會(huì)陷入某種程度依賴。實(shí)施財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理有利于母公司的決策與管理制度的落實(shí)，從而確保了各子公司及其分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與母公司保持一致。
4.人員分配合理，工作質(zhì)量大大提高
實(shí)施財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理后，對(duì)財(cái)務(wù)人員兼任其他崗位、無(wú)證上崗、業(yè)務(wù)整體水平不高的現(xiàn)象有會(huì)得到明顯的改善，這也為財(cái)務(wù)人員崗位輪換以及合理分配創(chuàng)造了有利條件，從而使用財(cái)務(wù)人員的工作質(zhì)量大大的提高，保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。
二、加強(qiáng)企業(yè)集中統(tǒng)一管理的措施
1.在企業(yè)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心
資金的具體使用權(quán)仍然歸子公司及分支機(jī)構(gòu)，結(jié)算中心只是負(fù)責(zé)對(duì)子公司的收入與支出進(jìn)行核算，審查這些分支機(jī)構(gòu)的收入與支出是否符合國(guó)家的相關(guān)財(cái)經(jīng)政策以及企業(yè)的內(nèi)部的相關(guān)制度。對(duì)不符合相關(guān)政策與制度的業(yè)務(wù)，結(jié)算中心有權(quán)力拒絕辦理，并提出合理的調(diào)整意見(jiàn)。如果分支機(jī)構(gòu)不服從管理的，或者拒絕行使調(diào)整意見(jiàn)的，可以向上級(jí)部門進(jìn)行反映進(jìn)行處理。企業(yè)在建立結(jié)算中心之后，要對(duì)各子公司的收支進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，而結(jié)算中心是企業(yè)唯一處理銀行業(yè)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，各子公司統(tǒng)一在結(jié)算中心建立結(jié)算賬戶，確保企業(yè)資金的安全性與完整性。
2.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)，并且減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，以強(qiáng)化對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理與控制。通過(guò)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，母公司與子公司之間建立一套信息反饋機(jī)制，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)對(duì)執(zhí)行的偏差進(jìn)行調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
3.提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)
實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，讓財(cái)務(wù)人員提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)和法律意識(shí)，做事既要對(duì)股東、社會(huì)負(fù)責(zé)，更要對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。在服從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理的同時(shí)，還要積極的參與到企業(yè)管理環(huán)節(jié)，要對(duì)政策落實(shí)情況、財(cái)務(wù)信息的真實(shí)情況以及企業(yè)財(cái)務(wù)操作行為的合法情況進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理。
4.強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)調(diào)事前預(yù)測(cè)與事中控制
企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)制度并不是對(duì)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的控制，而是輔助。它通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的結(jié)果進(jìn)行有效審核，來(lái)確保集中統(tǒng)一管理制度能夠順利的實(shí)施，是財(cái)務(wù)集中控制不可或缺的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要理解內(nèi)部審計(jì)不只是對(duì)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)與財(cái)務(wù)操作的合法性的結(jié)果進(jìn)行審計(jì)，更重要的是對(duì)母公司的決策落實(shí)以及規(guī)章制度的執(zhí)行進(jìn)行審計(jì)，把更多的精力放在管理審計(jì)方面。
總結(jié)：
綜上所述，企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，有利于企業(yè)從全局把資金的分配與使用，并能夠兼顧企業(yè)資產(chǎn)的安全性、效益性以及效率性。實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理不但能夠有效控制資金的流動(dòng)，防止違規(guī)操作，同時(shí)也能夠保證各子公司及其分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，更能夠使人員得到合理分配，使工作質(zhì)量大大提高。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理作為一項(xiàng)復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，還有很多問(wèn)題需要我們進(jìn)一步研究與探索，相信通過(guò)廣大財(cái)務(wù)人員的共同努力，財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理必將會(huì)在保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本以及提高資金使用效率方面，發(fā)揮出巨大的作用。
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一、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的框架設(shè)計(jì)
集團(tuán)母公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)）―總經(jīng)理―財(cái)務(wù)副總經(jīng)理―財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，這四個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體。
在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
（一）融資決策權(quán)
為了更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購(gòu)融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。
（二）投資決策權(quán)
對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒(méi)有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過(guò)限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過(guò)比例，子公司都可以投資，超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。
（三）資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
（四）資本運(yùn)營(yíng)權(quán)
子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒(méi)有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。
（五）資金管理權(quán)
母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
（六）成本費(fèi)用管理權(quán)
集團(tuán)母公司通過(guò)預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算―檢查進(jìn)度―考核結(jié)果）對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
（七）收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤(rùn)留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。
二、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建
在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。
（一）投資管理中心
集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
（三）資金結(jié)算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。
（四）資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心
集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。
（五）稅費(fèi)管理中心
實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。
（六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心
預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。
（七）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。
經(jīng)過(guò)兩年來(lái)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，公司領(lǐng)導(dǎo)層已初步感受到集權(quán)型財(cái)務(wù)管理所帶來(lái)的積極效應(yīng)，決定進(jìn)一步完善集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負(fù)債集中管理、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員集中管理等方面擴(kuò)展；從單一的合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，向統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)收支、統(tǒng)一對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)、統(tǒng)一盈虧等方面擴(kuò)展，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握公司財(cái)務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財(cái)力作用。本文對(duì)公司實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的體制，談幾點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。
一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢(shì)
1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來(lái)分散在各分公司的資金集中起來(lái)，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展趨勢(shì)，綜合考慮資金的流向與流量，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時(shí)，由于公司以一個(gè)戶頭對(duì)銀行，增強(qiáng)了銀行對(duì)公司在資金運(yùn)作實(shí)力方面的信心，從而擴(kuò)大了公司的信貸規(guī)模。
2．在實(shí)行集中核算的財(cái)務(wù)管理體系下，公司對(duì)各大主機(jī)廠的考核指標(biāo)，由原來(lái)的產(chǎn)品的銷售收入、實(shí)收賬款和資金回籠三項(xiàng)指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對(duì)營(yíng)銷分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開(kāi)展工作。
3．隨著公司“采購(gòu)中心”的成立，公司內(nèi)各大主機(jī)廠所需生產(chǎn)物資，將實(shí)現(xiàn)集中批量化采購(gòu)，對(duì)大宗物資還將實(shí)行招投標(biāo)制度，嚴(yán)格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進(jìn)一步控制了公司原材料進(jìn)貨質(zhì)量、降低采購(gòu)成本，從而增強(qiáng)主機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
二、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制必須遵循的原則
推行“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制的過(guò)程中，必須從管理觀念上遵循三項(xiàng)原則。
1、樹(shù)立效益第一的原則。公司在建立財(cái)務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過(guò)程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實(shí)施。
2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策方案和計(jì)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。各項(xiàng)決策方案和計(jì)劃的實(shí)施，只有管理權(quán)高度集中的管理機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)。
3、堅(jiān)持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都將反映到資金活動(dòng)上，只有資金運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會(huì)生機(jī)勃勃。
三、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架
1、財(cái)會(huì)人員管理體系。為適應(yīng)股東大會(huì)。董事會(huì)和公司經(jīng)營(yíng)班子兩種不同的財(cái)務(wù)管理要求，公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)），分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)由徐工集團(tuán)委派，進(jìn)入公司董事會(huì)；總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）由董事會(huì)任命并報(bào)徐工集團(tuán)備案。公司財(cái)務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷售結(jié)算中心”、“采購(gòu)及外協(xié)結(jié)算中心”等。項(xiàng)目管理中心，分別對(duì)公司的籌資、投資，財(cái)務(wù)成果，財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行核算，分公司財(cái)務(wù)部則成為公司的“成本、費(fèi)用核算中心”。公司財(cái)務(wù)部各項(xiàng)目管理中心經(jīng)理和各分公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)由公司總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長(zhǎng)）聘任，分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師。公司財(cái)會(huì)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財(cái)會(huì)人員檔案儲(chǔ)備庫(kù)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員定期進(jìn)行綜合考評(píng)，對(duì)不合格會(huì)計(jì)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓(xùn)。
2、籌資管理體系。由公司財(cái)務(wù)部“資金結(jié)算中心”對(duì)各分公司的對(duì)外銀行貸款和貸款回籠實(shí)施集中管理，公司實(shí)行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。
3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對(duì)各分公司技改辦操作的技改項(xiàng)目和技改資金實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
4、營(yíng)銷管理體系。公司在的營(yíng)銷公司下設(shè)銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對(duì)各個(gè)分公司的銷售處、顧問(wèn)處、清欠辦以及成品庫(kù)實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購(gòu)中心、外協(xié)中心、倉(cāng)儲(chǔ)管理中心，分別直接對(duì)各個(gè)分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫(kù)、半成品庫(kù)等實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。
通過(guò)建立和完善以上各項(xiàng)管理體系，公司初步具備了實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進(jìn)公司財(cái)務(wù)體制改革提供了前提和保證。
四、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)系統(tǒng)；優(yōu)化；對(duì)策
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，推動(dòng)了企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展成為必然。這樣，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)優(yōu)化就變得異常重要。企業(yè)集團(tuán)不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將有利于提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平，改良集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，支撐集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。
1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織構(gòu)成優(yōu)化
1.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織構(gòu)成現(xiàn)狀
當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織構(gòu)成為：財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)并設(shè)，管理與核算按集團(tuán)、子公司和項(xiàng)目劃分，總部成立資金運(yùn)營(yíng)中心并與財(cái)務(wù)部同列，下屬公司資金運(yùn)作由各自財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這樣，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的并設(shè)，各自職能均弱化，不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效開(kāi)展。
1.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織構(gòu)成優(yōu)化
為了適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理需要，可進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化：集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部屬下分設(shè)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和資金管理中心，方便彼此協(xié)調(diào)與合作；集團(tuán)核算集中管理，取消項(xiàng)目部的三級(jí)核算，其只負(fù)責(zé)報(bào)賬業(yè)務(wù)，集團(tuán)會(huì)計(jì)核算中心統(tǒng)一進(jìn)行二級(jí)核算；取消下屬公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。這樣，部分財(cái)務(wù)人員可集中更多精力強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，提升財(cái)務(wù)管理水平。
2 會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理優(yōu)化
2.1 會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理意義
借助現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)可以更有效的統(tǒng)一管理，時(shí)空影響基本消除，業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享、信息互通、合作互惠、共同發(fā)展得以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，也推進(jìn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一化。企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管理會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，有利于財(cái)務(wù)信息集成化和實(shí)時(shí)化處理以有效支撐決策，有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享以利決策服務(wù)，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控以優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作，有利于提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，有利于集團(tuán)管理流程的再造。
2.2 會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理優(yōu)化
2.2.1組建集團(tuán)會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一管理項(xiàng)目小組
會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一管理是財(cái)物統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)開(kāi)展的方式有別于傳統(tǒng)，應(yīng)有專業(yè)小組來(lái)領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)工作的展開(kāi)。小組成員應(yīng)該包括總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)部主管會(huì)計(jì)核算的負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)主管、電算化系統(tǒng)管理員、數(shù)據(jù)庫(kù)管理員，還有成員單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、其他管理部門的業(yè)務(wù)主管人員，以及財(cái)務(wù)軟件開(kāi)發(fā)商的專業(yè)主管人員等。
2.2.2方案優(yōu)化
（1）明白會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一管理目標(biāo)和原則。目標(biāo)是適應(yīng)行業(yè)發(fā)展需要，建立有集成、優(yōu)化、計(jì)劃、控制、網(wǎng)絡(luò)化功能的統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，融核算與監(jiān)控為一體，集團(tuán)統(tǒng)一帳套體系和會(huì)計(jì)政策，集中核算與管控相結(jié)合。原則是應(yīng)做到先進(jìn)、實(shí)用、安全和集成。
（2）按照目標(biāo)確定統(tǒng)一管理核算模式。會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一管理模式很多，應(yīng)按照集團(tuán)會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一管理目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，采用以集團(tuán)擁有實(shí)質(zhì)控制權(quán)并具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司、控股子公司、分公司為整體，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)和賬套的核算集中管理模式。
（3）確定核算組織構(gòu)成。集團(tuán)統(tǒng)一管理會(huì)計(jì)核算后，需整合會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，即三級(jí)管理二級(jí)核算，項(xiàng)目部層次核算撤銷，項(xiàng)目部變?yōu)榧瘓F(tuán)成員單位的報(bào)賬單位。
（4）確定會(huì)計(jì)核算軟件的結(jié)構(gòu)。會(huì)計(jì)核算軟件應(yīng)包括總賬、固定資產(chǎn)、工資薪金、存貨、應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)和報(bào)表與合并報(bào)表等管理系統(tǒng)組成。
（5）確定網(wǎng)絡(luò)及硬件組成。按照集團(tuán)確定的會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一管理的模式――實(shí)質(zhì)控制單位建立一套帳，統(tǒng)一管理的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用模式為：在集團(tuán)總部配置服務(wù)器、應(yīng)用軟件，所有下屬企業(yè)和部門只保留必要網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備。
（6）統(tǒng)一集團(tuán)的會(huì)計(jì)政策。集團(tuán)總部應(yīng)按照國(guó)家會(huì)計(jì)相關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、實(shí)作性強(qiáng)的會(huì)計(jì)政策，包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)編碼和會(huì)計(jì)科目，確保可以評(píng)估證各成員單位財(cái)務(wù)信息。
（7）明確會(huì)計(jì)核算職責(zé)和搞好會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)。會(huì)計(jì)核算中心應(yīng)制定工作職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)程和內(nèi)部組織系統(tǒng)。同時(shí)，對(duì)會(huì)計(jì)核算中心人員進(jìn)行財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)、軟件和職業(yè)道德培訓(xùn)，對(duì)基層項(xiàng)目部的報(bào)賬人員進(jìn)行憑證錄入業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)軟件基本業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
3 財(cái)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略優(yōu)化
當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立生產(chǎn)與資本經(jīng)營(yíng)齊步走的財(cái)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略，彼此促進(jìn)。
3.1 對(duì)于內(nèi)部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)遇到合并或重組，重組后的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)突破歷史和條塊行程的局限，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有效進(jìn)行存量資產(chǎn)重組和相同業(yè)務(wù)歸并，使企業(yè)資源得以合理使用和集中，便于打造主業(yè)。
3.2 對(duì)行業(yè)資源進(jìn)行有效并購(gòu)
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用自己在行業(yè)的優(yōu)勢(shì)精心打造行業(yè)中最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。為此，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上實(shí)行低成本擴(kuò)張，對(duì)于有助于主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的重組優(yōu)先實(shí)施。同時(shí)，兼并收購(gòu)?fù)愋推髽I(yè)強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的自身發(fā)展基礎(chǔ)。
3.3 強(qiáng)化集團(tuán)總部的結(jié)算、資金管理作用
集團(tuán)總部應(yīng)通過(guò)合理程序，強(qiáng)化監(jiān)控下屬公司資金，使集團(tuán)成為內(nèi)部結(jié)算中心――對(duì)下屬單位統(tǒng)一結(jié)算、規(guī)范銀行賬戶和結(jié)算賬戶。規(guī)范資金管理，統(tǒng)一對(duì)外資本運(yùn)作和向下屬單位提供資金服務(wù)。集團(tuán)總部要在集中管理現(xiàn)行資金基礎(chǔ)上，依托統(tǒng)一管理會(huì)計(jì)核算模式，完全實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金管控，即通過(guò)現(xiàn)金管控實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。
3.4 積極開(kāi)辟資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目
針對(duì)行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)集團(tuán)提前布局，抓住宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇，突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，向資本運(yùn)營(yíng)方向發(fā)展，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，不斷開(kāi)辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益穩(wěn)定增長(zhǎng)和做大做強(qiáng)企業(yè)。
3.5 實(shí)施進(jìn)行有效的市場(chǎng)融資
隨著企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)張，圍繞主業(yè)積極開(kāi)展同心多元化調(diào)整。但由于國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開(kāi)拓，內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所需長(zhǎng)期資金會(huì)嚴(yán)重短缺，資金瓶頸日益凸顯。當(dāng)前，國(guó)家投人少，企業(yè)會(huì)負(fù)債率高，資本結(jié)構(gòu)不合理，銀行債務(wù)融資也不易。一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都取得了較快增長(zhǎng)，主業(yè)經(jīng)營(yíng)突出、資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良，基本具備盡快上市的條件。通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略合作者、管理層持股等方式，將企業(yè)整體改造為股份有限公司。在國(guó)內(nèi)主板市場(chǎng)公開(kāi)發(fā)行股票，從外部募集股權(quán)資金。同時(shí)利用凈資產(chǎn)規(guī)模較大，業(yè)績(jī)較好等優(yōu)勢(shì)，積極實(shí)施發(fā)行債券、中期票據(jù)，從而達(dá)到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低成本和完善現(xiàn)代企業(yè)制度要求的目的，并有效解決整個(gè)集團(tuán)發(fā)展中資金瓶頸問(wèn)題。
【參考文獻(xiàn)】
[1]楊亦凡，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)探討，中國(guó)證券期貨，2012.11
1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。
二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：
1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。
3．企業(yè)文化。控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。
4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式
合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置
企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。
1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。
二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：
1．戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。一般來(lái)看，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。
3．企業(yè)文化。控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。
4．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式
合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)集團(tuán)的具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置
企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。
一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的可行性分析
(一)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理有助于強(qiáng)化資金控制。實(shí)現(xiàn)資金的合理運(yùn)轉(zhuǎn)
通過(guò)實(shí)施集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬子公司或分公司資金的控制，從而能夠合理、有效地對(duì)資金進(jìn)行分配。由于集團(tuán)企業(yè)對(duì)外統(tǒng)一開(kāi)戶，集團(tuán)企業(yè)的整體資金得到加強(qiáng)，誠(chéng)信度得到提高，集團(tuán)企業(yè)可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過(guò)集團(tuán)公司獲取所需的資金。
(二)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理有助于強(qiáng)化管理，降低經(jīng)營(yíng)成本
集團(tuán)企業(yè)一般管理單位較多。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)方案要分層下達(dá)到所屬子公司，需要各個(gè)分公司、子公司包括各個(gè)下級(jí)公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等系統(tǒng)的合理配合。在以上管理機(jī)制中如果財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能及時(shí)、系統(tǒng)地為子公司服務(wù)，那將對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
(三)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理有助于實(shí)現(xiàn)整體利益最大化
集團(tuán)企業(yè)完全實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化，可使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制得到充分發(fā)揮，大大提高子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，在提高財(cái)務(wù)管理效率、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系、降低財(cái)務(wù)支出等方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，眾多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理失敗的事例告訴我們，在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管不力的模式下，財(cái)務(wù)管理機(jī)制混亂的現(xiàn)象比比皆是。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從“粗放式向集約式”轉(zhuǎn)變的要求，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理十分必要。
二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必備條件
(一)實(shí)施集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集權(quán)型管理要求母公司與子公司的隸屬關(guān)系明確
集團(tuán)企業(yè)大多由集體總公司和全資子公司組成，集團(tuán)總公司對(duì)所屬分公司、子公司具有絕對(duì)管理權(quán)和裁決權(quán)。只有這樣，集團(tuán)公司才能在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理制度、調(diào)配人員、資金合理調(diào)集方面順利運(yùn)行；反之，若集團(tuán)公司對(duì)所屬分公司、子公司的財(cái)務(wù)調(diào)配權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都無(wú)法合理控制，那么集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理只能是流于形式。
(二)其所屬分公司、子公司與集團(tuán)公司之間的位置分布比較集中
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理一般要求所屬分公司、子公司同城分布，這樣便于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)總部及時(shí)落實(shí)、了解各子公司、分公司的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)易設(shè)在集團(tuán)企業(yè)的中心處所，方便與分公司、子公司及時(shí)辦理財(cái)務(wù)匯報(bào)和分配，相應(yīng)地節(jié)約交易成本，提高效率。有的集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司、分公司地域分布廣泛，設(shè)立財(cái)務(wù)集中管理機(jī)制后，異地匯款很不方便，而且加大了財(cái)物的支出成本，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢、效率降低。
(三)集團(tuán)企業(yè)本身具有良好的財(cái)務(wù)收支管理信息
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的重中之重是資金的統(tǒng)一管理，只有整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部具有良好的財(cái)務(wù)收支狀況，銀行信用良好，才能保證財(cái)務(wù)資金的正常運(yùn)行。反之，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)中心既不能從子公司、分公司得到資金，也無(wú)法通過(guò)銀行取得資金，不能滿足集團(tuán)企業(yè)的資金要求。資金的統(tǒng)一管理也就失去了本身的價(jià)值。
三、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的具體步驟
(一)實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理
資金是企業(yè)生命的延續(xù)，資金流動(dòng)的起始點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流動(dòng)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心樞紐。集團(tuán)企業(yè)的資金管理是要實(shí)現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的順利實(shí)現(xiàn)。
資金的有效利用模式共分為以下幾種：統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、下?lián)軅溆觅Y金、建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團(tuán)公司內(nèi)部銀行、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分公司。這五種理論機(jī)制各有千秋，一般來(lái)講，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)起步階段，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中樞機(jī)構(gòu)對(duì)下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與下?lián)軅溆觅Y金的財(cái)務(wù)管理體系。而當(dāng)集團(tuán)企業(yè)步入正軌時(shí)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中樞機(jī)構(gòu)對(duì)下屬子公司、分公司就可能采取建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團(tuán)公司內(nèi)部銀行結(jié)算體系。每個(gè)集團(tuán)總公司旗下的子公司、分公司都在集團(tuán)公司內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶。集團(tuán)公司旗下子公司的所有交易活動(dòng)都通過(guò)內(nèi)部銀行來(lái)辦理，用以監(jiān)督和管理資金流向。子公司或分公司內(nèi)部的資金余缺由集團(tuán)公司總部銀行進(jìn)行合理調(diào)配，把剩余資金降到最低水準(zhǔn)。而當(dāng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)公司總部對(duì)旗下分公司、子公司采取建立財(cái)務(wù)公司的方式對(duì)其資金進(jìn)行合理分配。
(二)推行全面預(yù)算管理模式
全面預(yù)算管理模式是讓集團(tuán)公司旗下的子公司、分公司實(shí)現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎(chǔ)的一種形式。全面預(yù)算管理體系把集團(tuán)公司及子公司、分公司一段時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所發(fā)生的收入與支出全面、系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來(lái)，便于集團(tuán)公司全面、系統(tǒng)地了解自己旗下的分公司、子公司實(shí)現(xiàn)其保值增值目的的過(guò)程，從而給集團(tuán)公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過(guò)全面預(yù)算管理模式，使集團(tuán)公司能全面掌握其實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的限度。
(三)實(shí)行定期和不定期審計(jì)監(jiān)督
集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)審計(jì)制度是實(shí)施內(nèi)部監(jiān)管、防范與控制的有效手段。會(huì)計(jì)審計(jì)制度對(duì)旗下分公司、子公司的審計(jì)職責(zé)，包括：
