序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇員工績效考核管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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第一章 總則

第一條 目的

為了進一步完善公司績效考核體系，健全績效考核的激勵約束機制，通過績效考核對員工進行客觀、公正地評價，給予員工與其貢獻相應的激勵，真正把員工的工作業(yè)績與收入掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率，特制定本辦法。

第二條 原則

1、堅持客觀、公正、公開、科學的考核原則

2、堅持重業(yè)績、強激勵、硬約束的實施原則

第三條 適用范圍

1、公司中層干部(公司各部室長及項目部領(lǐng)導班子)

2、公司機關(guān)及項目部一般管理、技術(shù)、輔助服務崗位人員

第四條 考核機構(gòu)及職責

1、考核領(lǐng)導小組設置及職責

組長：總經(jīng)理

副組長：公司副總經(jīng)理

成員：公司中層干部

職責：負責審批績效考核管理辦法，指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)績效考核工作，復核、批準考核結(jié)果及其運用的意見。

2、考核辦公室設置及職責

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1、為公平、公正、科學地評價員工工作績效，完善激勵與約束機制，突出對優(yōu)秀員工的激勵，充分調(diào)動員工的工作積極性，有效地促進工作績效改進，合理配置人力資源;

2、創(chuàng)建規(guī)范的考核平臺，進一步規(guī)范、統(tǒng)一、完善工廠考評體系，更好地指引各部門開展考評工作;

第二條 原則

嚴格遵循公平、公正、公開、科學的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。

第三條 適用范圍

本辦法適用于本部工廠各科室人員及各分廠、車間辦公室人員。

第二章 考核體系

第四條 考核內(nèi)容

1、 工作業(yè)績(占80%)：分專項工作和日常工作兩大項。專項工作是指員工月度工作計劃中的工作內(nèi)容(包含臨時增加的計劃外工作)，專項工作考核根據(jù)員工月度工作計劃完成的進度和質(zhì)量進行評價。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根據(jù)日常工作完成的質(zhì)量、進度及相關(guān)指標達成情況進行考核(如考核采購員的及時供貨率、考核質(zhì)量主管的質(zhì)量指標達成情況等)。由于各部門、各崗位工作性質(zhì)的差異，專項工作和日常工作考核所占的比重由各部門自行調(diào)節(jié)，但比例一旦確定后應在半年內(nèi)保持比例的穩(wěn)定性。

2、 工作能力和態(tài)度考核：考核員工為達到工作目標所需的各項知識、技能以及員工的敬業(yè)精神、團隊協(xié)作精神、執(zhí)行力和快速反應能力等，各分項的考核權(quán)重由各部門自行制訂;

3、 加分項：考核員工創(chuàng)新、自主學習和特殊貢獻等方面。

考核內(nèi)容

權(quán)重

綜合考核得分

工作業(yè)績

專項工作

80分

兩項比例由各部門靈活掌握，但總和為80分不變。

得分=專項工作+日常工作+工作能力和態(tài)度+加分項

日常工作

工作能力和態(tài)度

20分

加分項

3分

第五條 考核方式

采用逐項打分、三級考核的方式，先由員工自主考核，后由直接主管評分，最后由部門主管考核，員工自主考核作為參考，以部門主管考核評分作為最終考核結(jié)果。

第六條 考核細則

由于各部門工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在差異性，工廠不制定統(tǒng)一的考核細則，只規(guī)范考核的主要內(nèi)容及各部分內(nèi)容所占的比重，考核細則由各部門自行制定，報管理部會審后執(zhí)行。

第七條 考核周期

每月考核一次。各部門于每月3日前將考核結(jié)果報管理部。

第八條 考核流程

下發(fā)考核表員工自主考核直接主管考核、簽名部門主管考核、簽名員工簽名確認。

第九條 考核檔案管理

各部門考核結(jié)果由本部門自行存檔，并將副本上報管理部，由管理部將考核結(jié)果匯總、分析后存檔。考核檔案的保存期為兩年。

第三章 考核結(jié)果的應用

第十條 考核結(jié)果等級分布

等級

A

B

C

參考分數(shù)段

95以上

8095

80以下

意義

優(yōu)

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考評結(jié)果分A、B、C三個等級，分數(shù)段僅供評級參考。

1、考核結(jié)果分為A、B、C三個等級。

2、為表揚先進，激勵后進，考核結(jié)果應拉開一定的檔次，各部門的考核結(jié)果A：B：C的比例應控制在2：7：1范圍內(nèi)，建議在計算各級別人數(shù)時采取四舍五入的方法。

3、為提高員工績效考核的透明度，要求各部門于每月10日前在部門內(nèi)部

公布考核結(jié)果。

第十一條 績效提升

1、員工應根據(jù)自身考核情況，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，提出績效改進計劃，并采取培訓或自主學習的方式，努力提高自身素質(zhì)，提升工作績效。

2、對考核成績?yōu)镃者，須填寫《員工績效改進計劃表》(附表三)制定書面改進計劃。《員工績效改進計劃表》由所在部門保留，必要時管理部抽查。

第十二條 未位淘汰

員工績效考核的評定結(jié)果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據(jù)，連續(xù)兩個月考核結(jié)果為C或半年內(nèi)3次C的員工將被淘汰。

第十三條 員工績效工資

某員工績效工資=部門績效工資總額*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某員工績效工資標準額度(基本工資的20%)

Pi=考核結(jié)果對應分值

第十四條 提薪與升職

112月考核結(jié)果有六次以上(含六次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，工資提升一級，9次以上(含9次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，則工資提升二級。另外，考核結(jié)果作為員工升職的重要參考依據(jù)，一年內(nèi)月度績效考核出現(xiàn)過兩次C者，本年度內(nèi)不能晉升。

第四章 考核面談

第十五條 考核面談必須及時進行，并貫穿于考核的全過程。通過面談達到讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，并對下一階段工作的期望達成一致意見;

第十六條 考核面談主要由直接主管進行。直接主管每月必須所有屬下員工進行面談;部門主管必須每月與A及C級員工面談。

第十七條 部門主管應指導績效考核結(jié)果為C的員工編制績效改進計劃，并監(jiān)督執(zhí)行;

第五章 考核申訴

第十八條 如員工對考核結(jié)果有異議，可向直接主管提出，若不能達成共識，可向部門主管提出，部門主管應從公平、公正、科學的角度，在三天內(nèi)給予合理的答復。

第十九條 若員工對部門主管的答復仍有異議，則可向管理部提出申訴，管理部在詳細了解情況的基礎上，一周內(nèi)給予答復。

第六章 附則

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2如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業(yè)的發(fā)展。三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設。大力建設企業(yè)文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認同企業(yè)績效考核評價體系。精細化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。四是考核結(jié)果運用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。

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國有企業(yè)由于在國家之中占有重要地位，更要注重對自身績效考核的探索與研究。要將目光放得長遠，不因為眼前細微得失而影響績效考核制度的實施。一般而言，國有企業(yè)比較重視其產(chǎn)品的市場占有率，因為這項指標能夠衡量企業(yè)發(fā)展速度。而一些企業(yè)管理人員往往習慣于忽略企業(yè)內(nèi)部管理所存在的問題。處于企業(yè)后臺的工作人員在進行具體考核工作時由于無從查閱較為客觀的既定指標和判別尺度，就難以制定科學有效的激勵獎懲措施，長此以往，會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、研究企業(yè)員工績效考核管理分析的意義

1.員工績效考核管理分析意義。企業(yè)領(lǐng)導以及其內(nèi)部員工能夠決定一家國有企業(yè)的具體發(fā)展方向，企業(yè)業(yè)績的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進行企業(yè)經(jīng)營狀況的改善。國有企業(yè)所制定的，一些業(yè)績考核實施標準是否合理，是引人思考的。企業(yè)高級管理層領(lǐng)導應該對自身運營機制的績效考核實施與控制進行評估。在確定其是否真正公平的問題上要有準確把握，要思考這樣做會不會對企業(yè)員工工作熱情造成直接影響。企業(yè)員工工作的積極性情況會對企業(yè)直觀效益產(chǎn)生直接影響。鑒于此，國有企業(yè)經(jīng)營決策者、內(nèi)部管理者必須要清楚績效考核的特征，使用科學合理的方法，構(gòu)建系統(tǒng)化的企業(yè)員工績效考核系統(tǒng)。

2.國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀。績效考核是人力資源管理學科中所探討的最核心的問題。某些管理學泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學科七大致命病之一。伴隨國有企業(yè)經(jīng)營流程的再造與其全面質(zhì)量管理等活動的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的管理層也對績效評估的觀念和制度產(chǎn)生了新的思考，其運行模式也的確發(fā)生了諸多變化。某些大型國有企業(yè)的做法是將員工一定時間以內(nèi)的工作業(yè)績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調(diào)動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內(nèi)表現(xiàn)較為突出的員工進行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續(xù)努力創(chuàng)造好的業(yè)績，那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續(xù)創(chuàng)造佳績的員工要在對其各方面素質(zhì)進行考察之后予以晉升。另外一些國有企業(yè)為提高輿論給予評價的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細的員工職業(yè)分析和績效目標管理法。通過對員工做職業(yè)分析和撰寫其職務詳細說明書、崗位明細一覽表和其擔任職務的業(yè)績表將企業(yè)的全部任務進行分類整理，然后將任職資格表與各級相關(guān)部門員工一一對應起來，以便于盡快制定詳盡細致的具體任務分配表。

3.國有企業(yè)績效考核的具體問題。首先，少數(shù)國有企業(yè)只重視短期目標的實現(xiàn)，沒有放眼未來，追求長遠可持續(xù)的經(jīng)濟效益，導致企業(yè)的實際運作產(chǎn)生諸多問題。其領(lǐng)導者視績效考核為單獨脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計劃也并未與企業(yè)實際戰(zhàn)略相迎合，也并未與企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理相關(guān)聯(lián)。在企業(yè)自身人力資源開發(fā)管理過程之中，企業(yè)領(lǐng)導者應目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責。明確各崗位對相關(guān)員工素質(zhì)的具體要求是所有人力資源開發(fā)管理工作的基礎和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責，才能更有針對性地對企業(yè)內(nèi)部各項工作和相應員工日常工作行為進行科學合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業(yè)管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業(yè)要求的職責規(guī)范之間契合程度，進一步使其作為績效考核的衡量標準與依據(jù)。在當前大多數(shù)國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業(yè)內(nèi)部各工作部門的人員工作職責劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業(yè)不重視自身創(chuàng)新，只是直接照搬國外企業(yè)或港資企業(yè)的先進績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業(yè)的績效管理方法進行直接移植，忽視與企業(yè)自身實際經(jīng)營管理情況進行結(jié)合。這樣不負責任的模仿與照搬，使得企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生諸多難以解決的深層次問題。因為員工素質(zhì)水平、企業(yè)本身品牌文化、其所面對競爭環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展時期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業(yè)績效考核的具體方式，這一點尤其應該引發(fā)國有企業(yè)管理者充分的重視。再次，國有企業(yè)內(nèi)部的績效考核從內(nèi)容與指標上的建構(gòu)都不完善。國有企業(yè)在真正實施績效考核同時要嚴把質(zhì)量關(guān)，大多數(shù)國有企業(yè)憑借國家扶持的優(yōu)越性，將其關(guān)注的內(nèi)容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業(yè)所做的經(jīng)濟貢獻豐厚程度。當今時代，企業(yè)管理學研究成果與職業(yè)心理學研究成果進一步表明，對以上所述的兩個方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績效所有的組成部分。除此之外，關(guān)于品德、能力、勤勉、成績的分門別類的考核也屬于定性化考核范疇內(nèi)，不可避免的是在實際考核過程中可能出現(xiàn)的考官的隨意性判斷影響測試真實準確性。最后，對企業(yè)內(nèi)部綜合考核的結(jié)果處理方式不當，或者是對考核方式理解有誤也會導致問題的出現(xiàn)。由于多數(shù)國企在落實具體的績效考核工作前所做的基礎性工作不扎實，可以想見其所構(gòu)建的系統(tǒng)也并不夠完備。對實際考核工作的組織要采取嚴密謹慎的態(tài)度進行操作。一旦企業(yè)實施了不夠嚴謹或是內(nèi)容不合理的考核指標，就會導致對員工的績效考核停留在其業(yè)績的一般性總結(jié)上。然而此類做法不能夠準確反映員工整體工作進程狀態(tài)以及其實際工作成果。國企管理者必須有改革創(chuàng)新意識，唯有這樣才能對內(nèi)部績效考核工作進行實時而有把握的控制，繼而充分地運用績效考核結(jié)果。在企業(yè)綜合業(yè)績被完整總結(jié)的基礎之上，要善于分析員工實際工作表現(xiàn)，實施公平客觀的獎懲制度，為其全面發(fā)展提供有力平臺，盡全力開發(fā)其潛能，最終達成企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標。

二、績效考核方法分析及結(jié)果應用

國有企業(yè)對其自身的績效考核主要是考察其差異化的行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)長期戰(zhàn)略定位，為了擴大企業(yè)對外銷售業(yè)績，從而占有更多的市場份額。國有企業(yè)應該以銷售業(yè)績作為主要的考核指標，采用科學先進的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式。對員工實施加提成制度，有益于激勵優(yōu)秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進一步推進企業(yè)各項業(yè)務發(fā)展，對企業(yè)的銷售人員績效考核目的要更加明確，考核者要定期根據(jù)業(yè)務人員實際銷售額數(shù)目進行工作分配，具體措施要根據(jù)多勞多得原則進行。

三、結(jié)語

從對員工培訓的具體考核角度來講，對考核指標的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價績效結(jié)果時才能做到有理有據(jù)，避免測試者的主觀性干擾正常結(jié)果。若獲得各項相關(guān)信息的渠道不夠可靠或是相關(guān)資料呈現(xiàn)前后不一致的情況，應對具體的評價指標加以盡快調(diào)整，最終達到其應有的良好特性。領(lǐng)導者在企業(yè)內(nèi)部沒有整合有效資源構(gòu)建系統(tǒng)的員工績效考核制度是阻礙國有企業(yè)健康發(fā)展的一大障礙，陳舊的考核機制存在考核指標單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績效考核系統(tǒng)中，業(yè)務人員會只看重短期利益，不求長遠發(fā)展之道，以至于客戶利益時常遭受損失。

參 考 文 獻

[1]林曉翔.××廣告公司員工績效考核系統(tǒng)的研究與設計[J].北京交通大學學報.2008，9（16）：48～50

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（二）適當設立目標，促進工作開展企業(yè)在每個工作周期內(nèi)設立不同的目標是非常重要的。設立合理的目標能夠激發(fā)員工之間的良性競爭，提高工作熱情；設立的目標不合理會導致相反的效果，極易造成員工之間的惡性競爭，使其難以全身心地投入工作，出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，甚至使企業(yè)優(yōu)秀的人力資源流失，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。其實，企業(yè)績效考核的重點并不是考核結(jié)果，而是在績效管理中的管理過程，企業(yè)必須要高度重視績效考核工作，針對工作崗位與職責不同的員工，設立不同的績效考核標準。最后再選用較為簡單科學的方法來進行績效考核，確保企業(yè)能夠高效的開展工作。

（三）加大培訓力度，提高員工的業(yè)務素養(yǎng)員工績效考核結(jié)果能夠直觀地反映每個員工在工作中取得的成績與存在的問題。針對員工取得的成績，企業(yè)應該采取必要的獎勵機制；而針對出現(xiàn)的問題，企業(yè)也要通過培訓來解決這一問題，這種培訓要有針對性，切實提高員工的業(yè)務素養(yǎng)。若是在績效考核中發(fā)現(xiàn)發(fā)展?jié)摿^大的員工，一定要建立相關(guān)的電子檔案，保留其績效考核資料，將其列為重點培養(yǎng)對象，為企業(yè)的發(fā)展儲備優(yōu)秀的人力資源。同時，績效考核也要確保人力資源管理工作正常開展，真正做到職責分明。

二、員工保險管理在人力資源管理中的重要意義

（一）降低企業(yè)用人成本企業(yè)在人力資源管理中加入保險管理，只需要花費較少的保險費用就能很好地避免不必要的支出，也能避免風險，這對于企業(yè)而言是非常重要的。企業(yè)在為職工繳納的各種社會保障費用時，能夠有效地為企業(yè)規(guī)避風險，不用支付由于員工工傷產(chǎn)生的大量賠款，降低了企業(yè)的用人成本。

（二）作為重要的激勵手段現(xiàn)今社會，企業(yè)保險管理促進了我國經(jīng)濟的快速發(fā)展。員工通過購買養(yǎng)老保險就能得以在晚年生活中獲得足夠的養(yǎng)老金，為家庭降低負擔，使得生活有了保障。因而，企業(yè)保險管理是非常重要的激勵手段，能夠激勵員工為了晚年更好的生活而積極努力工作。

（三）利于穩(wěn)定團隊人心企業(yè)常常會因為某些不可抗力因素而導致大量的人力資源流失，若是員工單方面地終止與企業(yè)事先簽訂的用工合同，那么員工就不能繼續(xù)使用企業(yè)的保險。一般情況下，員工會綜合考慮這種情況的利與弊，也就不會輕易離開企業(yè)，那么企業(yè)就借由保險管理穩(wěn)定了團隊人心。

三、員工保險管理在人力資源管理中的應用對策

（一）員工保險管理規(guī)范化規(guī)范員工保險管理就要做到擴大基本的養(yǎng)老保險制度、醫(yī)療保險、事業(yè)、工傷險及其生育保險的覆蓋程度，從而完善社會保障制度。企業(yè)應該盡力縮小地區(qū)之間養(yǎng)老保險差異，建立健全的養(yǎng)老金繳費機制；健全基本的醫(yī)療保險制度，提供更為完善的醫(yī)療保障；提供良好的失業(yè)保險，降低員工失業(yè)風險。

（二）員工保險管理透明化、公正化員工保險管理透明化、公正化可以通過多種途徑實現(xiàn)，可以向企業(yè)員工公布各類保險管理費的繳費情況，接受有關(guān)部門的組織與監(jiān)督等。除此之外，企業(yè)的人力資源管理部門還要重視員工保險管理工作的相關(guān)培訓，以確保每個員工都能認識到員工保險管理的具體內(nèi)容及其實施方式。針對部分不自覺履行相關(guān)保險管理義務的企業(yè)，要大力鼓勵社會公眾對其進行舉報或投訴，通過社會公眾的輿論理論來確保員工保險管理的透明化，也顯示管理的公正性。

（三）提高員工保險管理的程序性員工保險管理的程序設計必須要非常合理，這樣才能保證員工能夠及時申請或進行調(diào)整。企業(yè)一般是統(tǒng)一參與保險，同時企業(yè)要確保在每月的15日之前進行核實與申報（新招聘員工在簽署勞動合同之后上交保險費；離職員工在離職以后停止繳納保險費）。隨后，由企業(yè)進行統(tǒng)一繳費，也是在每月的15日之前，與社會保障管理部門核對金額后以轉(zhuǎn)賬方式繳納社會保障費。企業(yè)應該對基數(shù)進行通知之后再上報，在每年的7月份上交花名冊、員工上年度的工資總額等，經(jīng)過相關(guān)部門的審查，再確定該年度的繳費機制。

（四）員工保險管理的類型化基本的員工保險管理是企業(yè)應盡的職責。除此之外，企業(yè)還要進一步增設其他類型的保險，如商業(yè)險和企業(yè)年金等。提高企業(yè)保險管理類型化水平的同時也給員工提供了多重保障。同時，企業(yè)還需要進一步分解統(tǒng)賬結(jié)合中包括的社會統(tǒng)籌部分與個人賬戶部分，將其發(fā)展成為普惠式多的國民年金與企業(yè)年金。這種方式能夠突出企業(yè)的社會責任感，也能體現(xiàn)企業(yè)的公平公正。

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二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導小組，全面領(lǐng)導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：

1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算;考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。

3.做好關(guān)鍵績效指標的設定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應用在企業(yè)管理管理中

1.確保績效考核結(jié)果的準確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。

三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應用到企業(yè)管理中

績效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績效考核結(jié)果應用到企業(yè)管理中，對企業(yè)目標任務的完成，企業(yè)的長遠發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。

篇（7）

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

在科學闡明人類社會發(fā)展規(guī)律的同時也指明了人民群眾是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工績效考核是一項有效的激勵手段,績效考核已越來越廣泛的被運用到管理工作中。特別是企業(yè)管理中要實現(xiàn)又好又快發(fā)展的關(guān)鍵是如何利用有效的激勵措施，不僅能充分調(diào)動員工積極性，而且使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃得到落實。

一、企業(yè)常用的績效考核方法

員工績效考核是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的有關(guān)特性、行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。當前企業(yè)常用的績效考核方法有：

行為錨定等級評價法：是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

目標管理法：企業(yè)確定組織目標后，對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價的方法。

360度績效評估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種方法。

平衡計分法：就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核。

以上員工績效考核的方法，一般情況通過績效指標的設置，將企業(yè)發(fā)展的任務目標進行層層分解，得到有效落實；通過績效標準的設定，可以明確崗位職責和工作要求；通過績效面談，可以使員工不斷總結(jié)經(jīng)驗，明晰自身不足，深化對崗位職責的理解和認識，不斷改進工作方式方法，提高工作效率和質(zhì)量；通過績效考核可以使員工在工作中實際感受到自己的發(fā)展進步，看到自己的成績，不斷地激發(fā)工作積極性，從而推動企業(yè)整體不斷發(fā)展前進。

但是目前，員工績效考核存在一種誤區(qū)，部分員工認為績效考核只是對工作的檢查和檢驗，是對工作失誤的懲罰手段，對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現(xiàn)狀的原因主要有以下幾個方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業(yè)的宗旨、企業(yè)愿景等企業(yè)理念向員工進行充分的解釋和宣傳，員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展沒有融入到企業(yè)發(fā)展中，員工在本企業(yè)工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對企業(yè)的認同感，與企業(yè)共同發(fā)展進步的信念缺失，認為企業(yè)進行員工績效考核只是對工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標的設置不科學。考核指標設置與企業(yè)總體發(fā)展目標關(guān)聯(lián)性不強，通過考核也未體現(xiàn)出崗位的價值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標準的單方面設定。考核標準只是由管理者單方面設定，員工被動接受考核。標準設定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標準設定過高，造成對考核的抵觸。

四是考用存在脫節(jié)現(xiàn)象。雖然通過考核后，對那些存在比較嚴重的問題的員工進行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對那些考核實績不錯、群眾公認的員工，提拔任用或獎勵的力度也不夠。并且在考核工作結(jié)束后，管理部門由于人手少，工作任務重，沒有對考核結(jié)果進行認真的分析總結(jié)，而是把考核結(jié)果束之高閣，因此在加強對員工教育培訓、實施獎懲方面，沒有與考核結(jié)果掛上鉤，不能真正發(fā)揮出考核結(jié)果的作用。

鑒于以上分析，如何發(fā)揮員工績效考核的激勵作用，應從以下幾個方面進行：

首先要轉(zhuǎn)變觀點。管理者要轉(zhuǎn)變觀點，員工考核不僅是管理手段，同時也是管理方法。通過考核進行總結(jié)經(jīng)驗，科學分析分析達不到績效目標和工作中取得的成績，充分認清自身不足，多方位對比分析后，合理制定改進的措施和努力的方向。同時通過對績效的分析，也是管理者改進管理方式方法的有效渠道，管理者引導員工要轉(zhuǎn)變觀點，不要被動地應付完成績效目標，而是把完成績效目標的過程當作一種發(fā)現(xiàn)自我、改進自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業(yè)能力的過程中體驗成功的快樂，進行自我激勵。

其次要建立互動的考核關(guān)系。組織進行員工績效考核的根本目的，是要發(fā)揮全體員工的才能，共同完成企業(yè)的總體目標，并不斷推進企業(yè)的發(fā)展和進步。對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標的設置和考核標準。這樣有利于管理者分解任務，員工明確工作方向和目標要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績效期間結(jié)束后才對員工的績效進行檢查和檢驗，而是在績效目標實現(xiàn)過程中關(guān)注員工工作完成情況，及時糾正工作偏差，調(diào)整績效標準；員工也不是單純被動的等待管理者的考核，而是根據(jù)確定的績效標準進行自我改進，以達到完成企業(yè)共同目標的目的。

篇（8）

2如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業(yè)的發(fā)展。三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設。大力建設企業(yè)文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認同企業(yè)績效考核評價體系。精細化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。四是考核結(jié)果運用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。

篇（9）

中層干部是高校管理的中堅力量，其能力、素質(zhì)和管理水平在一定程度上體現(xiàn)著高校的發(fā)展水平，起著承上啟下的作用。對其進行績效考核，有效的評價其工作能力和成績，不僅是社會發(fā)展的必然要求，也有利于他們明確工作目標和崗位職責，提高工作效率，從而保證組織目標的實現(xiàn)，促進學校整體的高水平發(fā)展。

1.目前高校中層干部績效考核普遍存在問題

1.1考核標準過于籠統(tǒng)，以定性考核為主

高校傳統(tǒng)的考核的指標一般為德、能、勤、績、廉五項內(nèi)容，其中每一項的內(nèi)容分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。當然，這樣的考核有客觀的一面，也有其不太合理的一面。一方面，對各類干部都進行相同項目的考核，參與測評的人員可以客觀地在各項內(nèi)容的相應等次中進行選擇，顯示出公平的一面，且易于統(tǒng)計與比較。另一方面，在評定干部的評價結(jié)果時，沒有一個明確的尺度，使干部的“德、能、勤、績、廉”五項內(nèi)容，缺乏一個準確客觀、緊密相聯(lián)的評價標準。

1.2被考核者評價指標一致

在高校的中層干部中有不同類別的管理人員，有分管教學、科研、學生工作等，而在現(xiàn)行的考核方式中，所有中層干部在被測評的時候，考核指標內(nèi)容都是一致的，用同樣的尺度去衡量不同管理崗位的人員，這樣的考核結(jié)果難以達到真正的科學、合理和客觀。

1.3評價主體的認識

中層干部的績效如何，必須看群眾的公認程度。因為管理干部政績的出發(fā)點和歸宿，應當是通過政績實踐為人民服務的宗旨。對于這點，群眾感受最直接、最有發(fā)言權(quán)，因此，考核中群眾應是中層干部考核的主體，群眾評價應占相當重要的位置。

1.4考核結(jié)果缺乏績效反饋

績效反饋是績效考核最容易被忽視的一步，在績效考核結(jié)果出來之后往往只是公布優(yōu)秀人員的名單，對成績非常不理想的管理者作出一定程度的反饋，而中間大部分的人不知道自己的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的中層干部，那么考核將失去其激勵、獎懲和培訓的功能。

2.績效相關(guān)理論

把績效考核方法引入到對高校干部隊伍的管理中來，有利于全面、客觀、公正、準確地考核高校干部的業(yè)務素質(zhì)和履行職責的情況，是推進高校干部管理工作科學化、制度化、民主化的重要舉措，需要用到以下理論。

2.1系統(tǒng)論

系統(tǒng)考核理論就是把考核對象看成一個系統(tǒng)，以系統(tǒng)論來分析績效考核問題，可以站在宏觀的角度上更加全面地針對不同的考核對象確定考核指標、建立考核標準、選取考核方法。

2.2定量與定性相結(jié)合理論

定量考核是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，以數(shù)學手段得到考核結(jié)果，它可以擺脫個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有客觀性和可靠性。定性考核是由考核主體對被考核者做出主觀分析。它可以充分發(fā)揮人的主觀能動性，但考核結(jié)果容易受考核主體主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，其準確性和客觀性在很大程度上取決于考核主體的個人素質(zhì)，考核結(jié)果穩(wěn)定性不夠。

健全的考核制度要努力克服考核的主觀性，實現(xiàn)考核的客觀性，將兩種方法的長處加以綜合應用，可以彌補各自的不足。

2.3激勵理論

所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。

由此我們可以得知，如果要科學的進行考核，選擇考核方法的時候我們要定性和定量相結(jié)合；制定考核指標體系的時候必須以系統(tǒng)論為基礎，考核指標既要與系統(tǒng)目標一致，又要與考核目的一致；在得出考核結(jié)果的時候我們必須進行績效反饋，以達到激勵的目的。

3.高校中層管理干部績效考核

3.1績效考核遵循原則

管理干部的考核是高校使用、調(diào)配、培訓干部的重要依據(jù)和手段。科學地考核和評價干部是管理工作的重點也是難點。建立科學合理的干部考核評價體系，要遵循干部考核原則，同時要與高校的實際相結(jié)合。

3.1.1客觀公正的原則

干部考核要作到客觀公正，應根據(jù)考評的標準和要求，實事求是地對被考核的干部做出評價。因此，干部考核工作應做到一切從實際出發(fā)，廣泛調(diào)查，深入了解。

3.1.2注重實績的原則

干部的工作實績是干部能力的具體體現(xiàn)。在干部考核時，要注重其實績，通過干部在本職工作中做出的實際業(yè)績，來評價干部能力的高低。注重實績是新形勢下干部工作必須堅持的基本原則嗎，有利于全面、準確地了解干部素質(zhì)現(xiàn)狀，減少考核者的主觀隨意性。

3.1.3民主公開和群眾公認的原則

干部考核實行民主公開，是指將考評的內(nèi)容、方法、程序等事項公布于眾，以利于群眾參與監(jiān)督，增強考評的透明度。干部的德才素質(zhì)和能力水平群眾最了解、最有發(fā)言權(quán)，讓群眾對干部進行民主評議，更好地對干部的德才素質(zhì)和工作業(yè)績做出客觀、準確地評價，這樣的考核結(jié)果也才能得到群眾的認可。

3.1.4誤差最小原則

在干部考核中不可避免地會產(chǎn)生多種誤差。考核的任何一個過程都可能影響到考評結(jié)果的準確性。因此，考核過程中每一個步驟都要精心安排，盡量減少各種誤差的產(chǎn)生。

3.2考核內(nèi)容

科學的考核內(nèi)容和考核指標體系，既是對干部全面考核的客觀標準，又是對干部進行準確評價的主要依據(jù)。根據(jù)高校黨政管理干部的工作職責要求和國家對干部考核的有關(guān)規(guī)定，確定高校管理干部考核內(nèi)容為：德、能、勤、績、廉五方面。

篇（10）

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經(jīng)濟增長方式下，全社會各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績效考核。國家對國有企業(yè)還專門制定了業(yè)績考評體系。目前績效考核主要是從財務成果上進行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標，均是在經(jīng)濟活動結(jié)束后，考核一段時間的業(yè)績，對員工的考核也是以員工的勞動成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對業(yè)績進行評價，并不能促進績效的提高，另外容易導致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績效。因此，筆者擬從影響績效的最主要因素即營運資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績效考核體系，旨在將工作目標與績效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能更好地實現(xiàn)績效增長。

（二）概念界定

1.績效考核。績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。1854年—1870年，英國對文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果，實施獎勵與升降，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行評價，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等的依據(jù)。

隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績效考核（performance examine）已成為一項系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對企業(yè)和員工一段時間的工作行為及工作業(yè)績進行評估，并運用評估結(jié)果對將來的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。企業(yè)的績效考核體系通常由從上到下的幾個層次組成，分別包括企業(yè)績效考核、部門或分部績效考核和員工個人績效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.營運資本管理。營運資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)的總額。這個概念主要在分析資產(chǎn)的流動性和周轉(zhuǎn)狀況時使用。狹義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去各類流動負債之后的余額，也稱凈營運資本。狹義的營運資本主要在分析償債能力和財務風險時使用。

企業(yè)應當持有適當數(shù)量的營運資本，如果缺乏，則會面臨短期的經(jīng)營和財務風險。但營運資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會降低企業(yè)的投資回報率。因此，營運資本管理是一個在收益和風險之間不斷權(quán)衡的過程，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的獲利目標，同時盡量將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)，對營運資本的管理就顯得尤為重要。一個企業(yè)的資本營運能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統(tǒng)績效考核基礎之上，將營運資本管理的指標作為企業(yè)和員工業(yè)績考核的主要指標，可以從根源上切合企業(yè)管理和財務管理的目標。

二、基于營運資本管理的績效考核指標

1.企業(yè)績效考核指標。目前衡量企業(yè)績效的指標主要有利潤指標和市場價值指標。利潤類的指標主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等，市場價值類指標主要有經(jīng)濟增加值（MVA）、市場增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標均是從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果來衡量企業(yè)的績效，與企業(yè)最終目標相掛鉤。這些指標雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營成果的根源著手來分析企業(yè)績效的強弱，即采用營運資本管理效率高低的指標來衡量企業(yè)的績效。因為企業(yè)在實際運轉(zhuǎn)過程中，必須保證銷售增長與現(xiàn)金流的變動平衡，否則企業(yè)會因增長過快而陷入財務困境，或者因增長太緩慢而使財務資源閑置，以至于壓低企業(yè)價值。因此，無論對一個增長過快還是過慢的企業(yè)而言，營運資本管理都是可持續(xù)增長中的關(guān)鍵問題，只有一個平衡增長的企業(yè)才能獲得更大的績效。因此，筆者擬采用以營運資本管理為核心的績效考核指標，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營收益(IFO)和營運資本率(WCR)，在計算總考核指標時，三者權(quán)重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權(quán)重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標的權(quán)重）（式1）

其中，營運資本率(WCR)=（存貨+應收賬款－應付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時有效地控制營運資本比例，也可以每月進行一次測評，此時年度營運資本比例估算公式為：