序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇績效考核動(dòng)態(tài)管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

績效考核工作涉及民營企業(yè)人力資源等工作的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)民營企業(yè)做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對(duì)民營企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵作用，但當(dāng)前民營企業(yè)績效考核中存在較多問題，因此民營企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)前績效考核的運(yùn)用方式以及限制因素進(jìn)行重點(diǎn)分析，根據(jù)發(fā)展情況對(duì)存在問題進(jìn)行解決，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、民營企業(yè)績效考核概述

績效考核工作主要是對(duì)員工的工作情況以及工作能力等方面進(jìn)行專門的評(píng)估，并對(duì)企業(yè)當(dāng)前的資源利用情況以及資金收支情況等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目的是為了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展情況，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)容的落實(shí)效果做好審核，了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。績效考核工作需要以專門的績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而對(duì)當(dāng)前工作進(jìn)度以及工作效果等進(jìn)行分析。績效考核在民營企業(yè)的發(fā)展中具有重要地位，能夠?qū)ζ髽I(yè)管理情況等進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)以及評(píng)估，從而幫助企業(yè)有效改革運(yùn)營內(nèi)容，提高整體的運(yùn)營水平。而且民營企業(yè)一般資金規(guī)模較小，因此更需要加強(qiáng)績效考核，推動(dòng)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置以及各部門之間的良性互動(dòng)。

二、民營企業(yè)績效考核工作的意義

（一）優(yōu)化資源配置

資源的優(yōu)化配置對(duì)民營企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，由于民營企業(yè)在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業(yè)的崗位數(shù)量以及涉及職能相對(duì)較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設(shè)定，加強(qiáng)資源的合理配置，是民營企業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，而通過績效考核工作，對(duì)崗位職責(zé)以及工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，可以幫助員工明確工作目標(biāo)，幫助財(cái)務(wù)工作人員對(duì)當(dāng)前的收支情況以及資金的使用情況進(jìn)行及時(shí)記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現(xiàn)資源使用過度的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

（二）提升執(zhí)行效率

民營企業(yè)的發(fā)展，最本質(zhì)的核心是對(duì)產(chǎn)量的提升以及成本的控制，并不斷提升經(jīng)營利潤，在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)候，民營企業(yè)需要加強(qiáng)運(yùn)營管理力度，提升內(nèi)部工作效率，提高資源投入以及產(chǎn)出比，而通過績效考核工作，民營企業(yè)可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動(dòng)成果相掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)員工薪資以及自身勞動(dòng)成果的合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，保進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于提高財(cái)務(wù)管理水平也具有一定的促進(jìn)作用。

三、民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核重視性不足

績效考核工作重視程度較差，是民營企業(yè)在開展工作時(shí)經(jīng)常存在的問題，由于傳統(tǒng)觀念的影響，民營企業(yè)對(duì)于績效考核的重視性相對(duì)較低，對(duì)企業(yè)整體的績效考核的戰(zhàn)略用途并不明晰，缺乏對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日常績效考核的重要性，往往更加關(guān)注年度績效考核等方面，而且對(duì)于行政以及財(cái)務(wù)等方面的績效考核工作也缺乏重視，對(duì)于這一方面沒有完善的績效考核流程。

（二）績效考核制度不完善

績效考核制度不完善，對(duì)績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當(dāng)前績效考核的流程處理當(dāng)中，民營企業(yè)缺乏細(xì)節(jié)方面的規(guī)劃，對(duì)績效考核中的細(xì)節(jié)方面把握不足，往往只是從宏觀角度對(duì)績效考核方向進(jìn)行制定，這使得績效考核制度中的細(xì)節(jié)無法得到明確，在實(shí)際的工作展開中，對(duì)于績效考核的指標(biāo)量化等方面缺乏明確的內(nèi)容，導(dǎo)致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現(xiàn)責(zé)任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當(dāng)中，缺乏財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，無法整合企業(yè)內(nèi)資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業(yè)業(yè)務(wù)部門的正常工作，引發(fā)員工負(fù)面情緒。

（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制問題

當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)波動(dòng)情況更加頻繁，而民營企業(yè)在市場競爭中只有適應(yīng)市場的發(fā)展變化形勢，調(diào)整發(fā)展方向，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)的同時(shí)，民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對(duì)績效考核的指標(biāo)以及流程等進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整，但是民營企業(yè)對(duì)績效考核工作方面缺乏動(dòng)態(tài)性的調(diào)整，績效考核制度以及指標(biāo)雖然在前期有可能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展情況，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營起到有力的推動(dòng)作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業(yè)的發(fā)展，而只有對(duì)績效考核指標(biāo)的制定方面應(yīng)當(dāng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整，才能夠適應(yīng)民營企業(yè)的發(fā)展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機(jī)制，績效考核工作人員對(duì)當(dāng)前企業(yè)具體經(jīng)營情況沒有全面了解，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的量化等不符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況。

（四）監(jiān)督管理措施以及結(jié)果運(yùn)用方面存在的問題

績效考核工作的開展需要有效的監(jiān)督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實(shí)，但是在當(dāng)前民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理措施，導(dǎo)致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機(jī)制。而且民營企業(yè)由于人力資源較為緊缺，因此對(duì)績效考核的監(jiān)督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵(lì)制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結(jié)合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。

四、民營企業(yè)績效考核優(yōu)化對(duì)策

（一）加強(qiáng)對(duì)績效考核工作的認(rèn)識(shí)

在當(dāng)前展開績效考核工作，首先需要對(duì)績效考核工作內(nèi)容以及與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系進(jìn)行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎(chǔ)上，才可以推動(dòng)績效考核工作的開展，推動(dòng)績效考核工作的落實(shí)，避免由于對(duì)績效考核工作認(rèn)識(shí)不足而產(chǎn)生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高工作人員對(duì)績效考核工作重要性的認(rèn)知，幫助企業(yè)內(nèi)部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應(yīng)當(dāng)建立專門的雙向溝通機(jī)制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業(yè)員工，因此只有注重企業(yè)員工的真實(shí)想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機(jī)制，民營企業(yè)管理層可以對(duì)當(dāng)前績效考核工作當(dāng)中存在不足進(jìn)行及時(shí)了解，從而做好調(diào)整工作。在績效考核工作中，除了對(duì)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行績效考核之外，還需要對(duì)行政人員以及財(cái)務(wù)工作人員方面加強(qiáng)績效考核，改變以往只注重業(yè)務(wù)部門績效考核工作的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)績效考核工作內(nèi)容的全覆蓋，從而對(duì)企業(yè)各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。

（二）完善績效考核制度

完善的績效考核制度，可以推動(dòng)績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據(jù)。在對(duì)績效考核制度進(jìn)行完善時(shí)，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門的工作情況進(jìn)行考量，實(shí)現(xiàn)制度細(xì)節(jié)的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應(yīng)當(dāng)對(duì)各部門制定的協(xié)調(diào)機(jī)制方面進(jìn)行優(yōu)化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當(dāng)中應(yīng)當(dāng)對(duì)績效考核的指標(biāo)做好量化處理，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)區(qū)分，根據(jù)不同部門的工作情況，開展針對(duì)性的績效考核指標(biāo)的制定，保證績效考核指標(biāo)的科學(xué)性。在績效考核的制度制定中，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門作為主導(dǎo)，對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)情況以及財(cái)務(wù)情況進(jìn)行了解，深入業(yè)務(wù)部門基層，對(duì)當(dāng)前的一線工作情況進(jìn)行了解，從實(shí)際出發(fā)，對(duì)工作流程方面進(jìn)行明確。為了增加績效考核制度的科學(xué)性，民營企業(yè)也可以專門與第三方機(jī)構(gòu)展開合作，對(duì)當(dāng)前行業(yè)以及企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行制度的完善。

（三）做好動(dòng)態(tài)調(diào)整工作

民營企業(yè)在績效考核工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)引入動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，對(duì)當(dāng)前的績效考核制度以及指標(biāo)制定等方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免出現(xiàn)指標(biāo)僵化等問題，保證績效考核指標(biāo)的先進(jìn)性，使得績效考核工作可以有力推動(dòng)企業(yè)日常運(yùn)營工作的展開，避免由于績效考核工作與當(dāng)前經(jīng)營情況沖突而影響企業(yè)發(fā)展。在績效考核工作當(dāng)中，民營企業(yè)工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)崗位分析以及評(píng)價(jià)，對(duì)不同崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度以及技術(shù)貢獻(xiàn)率等進(jìn)行分析，根據(jù)崗位調(diào)整情況以及工作內(nèi)容的變化，做好指標(biāo)方面的調(diào)整，除此之外，對(duì)于市場方面的變化也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行了解，從而有針對(duì)性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重引入信息化平臺(tái)，通過建立專門的信息處理平臺(tái)，對(duì)當(dāng)前的績效考核工作進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)績效考核工作的實(shí)效性。在信息處理平臺(tái)當(dāng)中，民營企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)引入專門的工作模塊，對(duì)績效考核工作中的各個(gè)模塊都做好優(yōu)化工作，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

（四）注重監(jiān)督管理以及結(jié)果運(yùn)用

監(jiān)督管理工作對(duì)于推動(dòng)績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實(shí)際績效考核工作展開中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)督管理，對(duì)于指標(biāo)完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時(shí)監(jiān)督，為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)工作目標(biāo)，民營企業(yè)可以建立專門的監(jiān)督小組，對(duì)績效考核制度的實(shí)施情況，以及指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督，并且及時(shí)反饋給民營企業(yè)的管理層，保證民營企業(yè)經(jīng)營者能夠?qū)Ξ?dāng)前績效考核情況進(jìn)行了解，從而有針對(duì)性地做好調(diào)整工作。對(duì)于績效考核結(jié)果，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視，引入專門的激勵(lì)制度，結(jié)合績效考核工作情況，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專門的獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高績效考核工作的權(quán)威性，根據(jù)績效考核情況對(duì)員工的職位變遷以及薪資調(diào)整等進(jìn)行處理，保證績效考核工作的結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)的實(shí)際發(fā)展起到推動(dòng)作用，避免績效考核流于形式的問題。

五、結(jié)語

當(dāng)前民營企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，做好資源的有效配置，優(yōu)化民營企業(yè)整體資源投入以及產(chǎn)出比。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓艷.淺析我國民營企業(yè)績效管理存在的問題與對(duì)策[J].中國商論,2016(30):74-76.

[2]周胖多.績效考核在民營企業(yè)中的激勵(lì)作用及完善建議[J].企業(yè)改革與管理,2019(08):81-82.

[3]董娟.民企績效考核問題分析及對(duì)策研究[J].人力資源,2019(08):85.

篇（2）

研究顯示，90%以上的單位每一年都會(huì)進(jìn)行績效考核與管理，諸多優(yōu)秀的企業(yè)所從事的績效活動(dòng)已經(jīng)從輔層面逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個(gè)企業(yè)，不管是生產(chǎn)什么還是經(jīng)營什么，其最終目的都是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益或者社會(huì)效益。想要完好的實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創(chuàng)造性和積極主動(dòng)性發(fā)揮出來。

1我國企業(yè)績效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動(dòng)標(biāo)桿，一旦目的的指導(dǎo)發(fā)生偏差，勢必會(huì)影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實(shí)際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進(jìn)處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發(fā)工資或獎(jiǎng)金。基于此，造成績效考核目的錯(cuò)位情況出現(xiàn)，績效考核此時(shí)也成為了組織管理中的一項(xiàng)游戲而已。（2）管理的指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經(jīng)驗(yàn)：考核方案的設(shè)計(jì)最后均聚集在指標(biāo)體系的設(shè)置中，想方設(shè)法的建立和完善相應(yīng)考核指標(biāo)等成為考核方案的重點(diǎn)工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設(shè)置的指標(biāo)體系偏離實(shí)際出現(xiàn)的問題，讓管理者分不清重點(diǎn)。事實(shí)上，考核指標(biāo)過多勢必會(huì)分散企業(yè)員工的關(guān)注重點(diǎn)，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應(yīng)成本，做好細(xì)枝末節(jié)的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2關(guān)于績效考核與績效管理

從歷史發(fā)展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調(diào)職或者加薪的基礎(chǔ)依據(jù)。在此過程中，會(huì)激發(fā)員工的本能抵抗心理，對(duì)組織的要求會(huì)產(chǎn)生本能的藐視，組織此時(shí)也會(huì)采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動(dòng)態(tài)化和多維化的特點(diǎn)，最終使得績效考核難以達(dá)到滿意的效果。績效管理需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的組織環(huán)境，促使員工能夠達(dá)到企業(yè)規(guī)劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會(huì)使得其很難達(dá)到相應(yīng)的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會(huì)使得考核雙方均缺少動(dòng)態(tài)溝通。傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理之間的區(qū)別主要在于以下幾個(gè)方面：其一，在著眼點(diǎn)方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現(xiàn)在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點(diǎn)方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個(gè)過程；其四，在特點(diǎn)方面，績效考核更為注重被動(dòng)反應(yīng)型，績效管理則更為注重主動(dòng)開發(fā)型；其五，在結(jié)果運(yùn)用方面，績效考核更為注重獎(jiǎng)懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發(fā)展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強(qiáng)調(diào)服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。

3我國企業(yè)績效管理措施

3.1績效計(jì)劃

在績效計(jì)劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責(zé)，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項(xiàng)任務(wù)的授權(quán)水平來加以衡量績效，將可能出現(xiàn)的障礙和相應(yīng)解決方法加以探討，最終達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。績效計(jì)劃的主要作用是幫助好企業(yè)員工積極尋找路線，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)和最終目標(biāo)，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進(jìn)行總結(jié)，具有會(huì)回顧性作用。基于此，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動(dòng)過程，從而將企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略加以嚴(yán)絲無縫的配合。企業(yè)員工最好能夠準(zhǔn)時(shí)擬定績效任務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)，積極讓公司的每一個(gè)員工均能夠擬定好本人的工作目標(biāo)，再和目標(biāo)主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有強(qiáng)烈的使命感。

3.2動(dòng)態(tài)化且持續(xù)化的績效溝通

動(dòng)態(tài)且持續(xù)的績效溝通時(shí)績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，與此同時(shí)也能夠充分體現(xiàn)出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實(shí)施計(jì)劃過程中保持親密聯(lián)系，全程追蹤好計(jì)劃的發(fā)展情況，及時(shí)排除遇到的困難，再對(duì)計(jì)劃加以合適的修訂。簡而言之，動(dòng)態(tài)且持續(xù)的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時(shí)的了解員工的實(shí)際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計(jì)劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3績效診斷和績效輔導(dǎo)

在績效診斷和績效輔導(dǎo)過程中，不僅僅是主管對(duì)員工加以批判，而且要積極鼓勵(lì)員工加以自我批判，促進(jìn)績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發(fā)現(xiàn)績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個(gè)人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強(qiáng)溝通來排除其中出現(xiàn)的障礙，主管也應(yīng)該做好輔導(dǎo)員的角色。

4結(jié)束語

綜上所述，各大企業(yè)只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)力量。基于此，企業(yè)必須堅(jiān)持“以人為本”的基本原則不動(dòng)搖，在此背景下，堅(jiān)持開拓創(chuàng)新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷提高。

參考文獻(xiàn)

[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會(huì)科學(xué)論壇,2007,12(8):97-103.

篇（3）

所謂的薪酬就是企業(yè)員工勞動(dòng)所得的報(bào)酬，是對(duì)員工價(jià)值的直接衡量方式。企業(yè)薪酬管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，關(guān)系到員工的切身利益，薪酬管理的質(zhì)量在很大程度上影響企業(yè)運(yùn)營效益，關(guān)系到企業(yè)員工的成長。

（二）績效考核的內(nèi)涵

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，主要是通過一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作行為、成績等做出中肯的評(píng)估，經(jīng)過有效的考核與分析，以考核的結(jié)果為依據(jù)，擬定員工的薪酬待遇。績效考核工作能夠激發(fā)員工的潛能，同時(shí)提升員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

二、績效考核的作用

績效考核的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，在企業(yè)運(yùn)營過程中，采用績效考核方式，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解成若干個(gè)短期的發(fā)展目標(biāo)，例如將年度發(fā)展目標(biāo)分解為月發(fā)展目標(biāo)等。然后再目標(biāo)實(shí)施過程中對(duì)員工的績效實(shí)施考核，起到一定的督促作用，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。第二，企業(yè)績效考核是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)化的工作，還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況等，不斷的進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行、反饋與檢查，不僅包括企業(yè)績效目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施等，還包括了對(duì)績效目標(biāo)的改進(jìn)與優(yōu)化，在過程中容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營中潛在的問題，以便及時(shí)的進(jìn)行處理;第三，通過績效考核能夠分配員工利益所得。在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中，一般包括績效工資以及固定工資兩部分，績效工資就是需要依靠績效考核決定，通過績效考核是對(duì)員工工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，同時(shí)也能反饋員工的工作業(yè)績。第四，績效考核具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，員工在績效考核機(jī)制下更容易提升自身各項(xiàng)素質(zhì)，為企業(yè)整體的發(fā)展出謀劃策。同時(shí)，良好的績效考核方式能夠?yàn)槠髽I(yè)留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

三、保證企業(yè)薪酬管理中績效考核作用發(fā)揮的措施

（一）實(shí)施動(dòng)態(tài)化績效考核方式，激勵(lì)企業(yè)薪酬的調(diào)整

設(shè)置定職定崗制度，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制增強(qiáng)了解，從而從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，對(duì)薪酬進(jìn)行界定，保證企業(yè)工作開展過程中預(yù)留足夠的空間。企業(yè)薪酬包括員工的固定工資以及績效工資，員工的工齡、職位等因素有時(shí)也會(huì)成為員工基本工資的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。在相同崗位等級(jí)下，完成績效人物相同，那么薪酬待遇也一定相同。在企業(yè)薪酬管理過程中，需要實(shí)施動(dòng)態(tài)化的績效考核，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況等，及時(shí)的對(duì)企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，必須確定績效考核的目標(biāo)，這樣更有利于崗位競爭機(jī)制的建立，讓員工認(rèn)識(shí)到自身工作與崗位要求的差距，引導(dǎo)其不斷的提高自身的工作能力，提高個(gè)人績效水平。

（二）強(qiáng)化績效考核，提升薪酬管理水平

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭力越來越大，只有不斷的提升企業(yè)管理水平，才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，讓企業(yè)保持高速發(fā)展的狀態(tài)。績效考核能夠增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任意識(shí)，通過有效的績效考核工作，能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展目標(biāo)層層分解，同時(shí)分解到不同的工作崗位上，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展結(jié)合到一起。同時(shí)，企業(yè)需要制定合理的績效考核方案，優(yōu)化績效考核方式等，不斷的提升企業(yè)薪酬管理的整體水平。同時(shí)，應(yīng)該將對(duì)員工績效考核的結(jié)果與其崗位晉升、工資獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤，采取有效的激勵(lì)制度，提高員工的工作熱情，發(fā)揮績效考核結(jié)果的積極作用。

（三）優(yōu)化對(duì)企業(yè)績效考核人員的培訓(xùn)

為了保證企業(yè)薪酬管理的有效性，發(fā)揮績效考核的作用，必須建立有效的考核體系，為企業(yè)績效考核工作提供可靠的依據(jù)。同時(shí)，必須保證考核人員具有較高的素質(zhì)以及專業(yè)能力。因此，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)績效考核人員的培訓(xùn)，讓其明確自身的工作職責(zé)，保證在執(zhí)行績效考核過程中本著公平公正的原則，時(shí)刻保持清醒的頭腦，保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

篇（4）

科學(xué)合理的考核方案，能充分調(diào)動(dòng)采編人員的積極性，否則就可能挫傷他們的工作熱情。如何使考核方案更有益于黨報(bào)的事業(yè)發(fā)展？如何使績效工資推動(dòng)黨報(bào)的人事制度改革，發(fā)揮杠桿效應(yīng)，更大限度地釋放采編人員的正能量？

考核量化標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循新聞采編規(guī)律

為了應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭，報(bào)紙?jiān)絹碓胶瘢酶辶咳找嬖龆唷？墒牵偩庉嬋詴r(shí)常為版面缺乏好稿而撓頭，也為沒有好的版面策劃而犯愁。這種焦慮心態(tài)體現(xiàn)在績效考核方案中，就是給采編人員定下高額稿件和版面任務(wù)。記者和編輯為了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐懼感。

真正讓大家接受的績效考核應(yīng)該充滿人性的關(guān)懷，是合情、合理、合法的，是原則性和靈活性相結(jié)合的，給員工的感覺是溫暖如春，成就自我價(jià)值的。不好的績效考核會(huì)讓員工莫名地恐懼；好的績效考核不僅不會(huì)令員工恐懼，而且會(huì)使員工不由自主地激情迸發(fā)，昂揚(yáng)奮進(jìn)。最關(guān)鍵之處在于績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)要遵循新聞采編規(guī)律，一切以有利于新聞實(shí)踐為出發(fā)點(diǎn)。

以新聞采訪為例。記者采訪的流程包括多個(gè)環(huán)節(jié)：獲取新聞線索、聯(lián)系采訪對(duì)象、確定采訪提綱、實(shí)地采訪、整理采訪筆記，然后開始寫稿。比較單一的會(huì)議采訪、動(dòng)態(tài)信息采訪，記者可以當(dāng)天完稿。稍微復(fù)雜些的事件、人物采訪，就可能需要好幾天，這還得是在一切順利的情況下。要是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，如聯(lián)系不上合適的采訪對(duì)象或受訪人不配合，整個(gè)采訪活動(dòng)就可能耽擱下來，記者需要再尋他徑。幾個(gè)來回后，幾天甚至一周的時(shí)間就過去了。在采訪工作中，這樣的遭遇經(jīng)常發(fā)生。但很多黨報(bào)的考核方案中，一味地要求記者完成高額寫稿任務(wù)量，而不顧及采訪過程的具體情況。記者雖然能夠按期提交稿件，但交上的稿件比較粗糙。

因此，在考評(píng)制度設(shè)計(jì)中，應(yīng)該根據(jù)不同采訪部門的自身特色、不同記者的采寫能力和特長，制訂多種考核套餐，供大家選擇。這種分類、開放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考評(píng)體系更科學(xué)、更人性化，可以更好地調(diào)動(dòng)采編人員的積極性，提高工作效率。記者根據(jù)自己的工作特點(diǎn)、采訪風(fēng)格以及近期的選題方向，選定相應(yīng)的套餐，不再為追求發(fā)稿量而東奔西跑，而留有充裕的時(shí)間進(jìn)行精細(xì)化的專題采訪，從而把最好的稿件奉獻(xiàn)給讀者。

以績效考核為支點(diǎn)，推動(dòng)職稱回歸本義

職稱的本義是崗位管理工具，但在一些地方黨報(bào)，職稱異化為漲工資、增獎(jiǎng)金的福利待遇，以致出現(xiàn)一個(gè)背離現(xiàn)象：評(píng)聘職稱時(shí)大家為爭職稱爭先恐后，評(píng)上以后，績效工資隨之兌現(xiàn)；但同時(shí)“車到站船靠岸”的想法也會(huì)在評(píng)聘成功者的內(nèi)心萌生，從此不再積極采訪、寫稿、編稿。這樣的現(xiàn)象在高級(jí)記者、高級(jí)編輯中比較普遍。

職稱評(píng)聘本應(yīng)起到激勵(lì)作用，但結(jié)果適得其反。導(dǎo)致職稱評(píng)聘產(chǎn)生效應(yīng)背離的根本原因，是沒有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的崗位動(dòng)態(tài)管理，職稱晉升與績效考核脫節(jié)，日常績效考核對(duì)職稱的崗位管理缺乏約束力。

如何使采編人員在取得高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格后繼續(xù)保持活力？筆者認(rèn)為，應(yīng)變靜態(tài)的身份管理為動(dòng)態(tài)的崗位管理，實(shí)行以聘任期績效目標(biāo)考核為核心的職稱評(píng)聘動(dòng)態(tài)化管理機(jī)制，把對(duì)采編人員的日常績效考核與職稱評(píng)聘、續(xù)聘緊密銜接，最終形成以聘任制為基礎(chǔ)的崗位動(dòng)態(tài)管理制度。建立這樣的機(jī)制將能最大限度地調(diào)動(dòng)廣大采編人員的積極性，給鉆研業(yè)務(wù)的年輕人提供展現(xiàn)技能的機(jī)會(huì)，也給成績平平但已進(jìn)“高級(jí)職稱保險(xiǎn)箱”的采編人員敲響警鐘，既可防止采編人員獲得較高職稱后失去進(jìn)取動(dòng)力，也能讓采編人員對(duì)照考核找到差距。

動(dòng)態(tài)考核由兩部分組成。一部分是對(duì)采編人員在一個(gè)聘期內(nèi)，應(yīng)該完成什么質(zhì)量的稿件、版面做出具體而明確的要求。第二部分是考核日常采編工作的數(shù)量和質(zhì)量。完成日常工作任務(wù)的，兌現(xiàn)一定比例的績效工資；達(dá)到聘期既定目標(biāo)的，再兌現(xiàn)其余部分的績效工資。對(duì)動(dòng)態(tài)考核不合格者，視情況給予相應(yīng)處罰直至降低聘用等級(jí)。

動(dòng)態(tài)考核管理使能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制得到深化和細(xì)化，打破采編人員取得高級(jí)職稱以后停滯不前的“高原現(xiàn)象”，會(huì)進(jìn)一步加大采編隊(duì)伍的良性競爭，激活采編人員內(nèi)在的潛力，促進(jìn)采編隊(duì)伍素質(zhì)的提高。讓大家認(rèn)識(shí)到如果沒有真正扎實(shí)的工作業(yè)績，即使取得高級(jí)職稱的任職資格，也極有可能在動(dòng)態(tài)考核中遭到淘汰，進(jìn)而激勵(lì)更多的采編人員把精力放到認(rèn)真工作干出實(shí)績上來。

依托績效考核，打破養(yǎng)老金“大鍋飯”

按道理，養(yǎng)老金是一個(gè)人在幾十年工作中不斷積累的結(jié)果。工作業(yè)績好，收入高，退休金相應(yīng)水漲船高。但是事業(yè)單位現(xiàn)行的養(yǎng)老金制度留有濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。退休前一年取得高級(jí)職稱的專業(yè)技術(shù)人員的養(yǎng)老金與退休前十年取得高級(jí)職稱的相差無幾。這對(duì)后者明顯不公平。造成這種不公平現(xiàn)象的原因在于實(shí)施績效工資之前，我們難以用量化的方式評(píng)估一個(gè)人的日常工作效益，以致在這個(gè)人退休時(shí)，他的工作效益積累情況是本糊涂賬。實(shí)施績效考核和績效工資，我們可以借鑒基本養(yǎng)老金的計(jì)算方法，測算出績效工資的累加結(jié)果，使這一難題迎刃而解。

基本養(yǎng)老金所對(duì)應(yīng)人群的收入受上年度職工平均工資水平、物價(jià)水平等因素影響，參保人員的繳費(fèi)水平也忽高忽低，所以職工每一年的繳納額經(jīng)常浮動(dòng)。社會(huì)保障部門將一個(gè)人所繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)進(jìn)行一年一年的累加，然后對(duì)總數(shù)做加權(quán)處理，乘上一個(gè)系數(shù)，就得出這個(gè)人退休后每月領(lǐng)取的養(yǎng)老金數(shù)額。

篇（5）

二、人力資源從業(yè)人員的職業(yè)化程度是確保全員績效考核推行的技術(shù)保障

從專業(yè)化管理的角度分析，全員績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。對(duì)人力資源管理工作提出了一定的技術(shù)要求：即需要從業(yè)人員具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。能為企業(yè)設(shè)計(jì)有效地績效考核方法，歸納、評(píng)價(jià)績效考核的結(jié)果，整理績效考核數(shù)據(jù)，糾正績效考核中存在的問題。但是，從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，人力資源從業(yè)人員所處的環(huán)境和職業(yè)現(xiàn)狀卻不容樂觀，參與企業(yè)重大決策的機(jī)會(huì)和發(fā)言權(quán)很少；大多數(shù)基層發(fā)電企業(yè)，人力資源部絕大多數(shù)從業(yè)人員都是本企業(yè)內(nèi)部其他崗位調(diào)配，屬于“半路出家”，沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源知識(shí)、技能培訓(xùn)，其扮演的角色仍然停留在行政層級(jí)式管理模式下的人事事務(wù)操作工和政策的背誦者、制度變革的響應(yīng)者，很難應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)知識(shí)解決實(shí)際難題，這種職業(yè)現(xiàn)狀給全員績效考核的貫徹落實(shí)造成一定的技術(shù)障礙。這就要求相關(guān)從業(yè)人員必須加強(qiáng)相關(guān)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，提高全員績效管理理念的認(rèn)知度和理解力，以便積極、主動(dòng)地應(yīng)對(duì)即將到來的全員績效考核。

三、強(qiáng)化全體員工對(duì)績效考核的參與度，夯實(shí)全員績效考核的群眾基礎(chǔ)

篇（6）

二、信息系統(tǒng)的開發(fā)原則

1.技術(shù)成熟性和先進(jìn)性的結(jié)合。把先進(jìn)的管理理念與實(shí)際工作相結(jié)合，采用網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域的主流技術(shù)。

2.實(shí)用性和靈活性。系統(tǒng)具有靈活的可配置性，適應(yīng)同其他軟件接口的變化，適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化或改進(jìn)。

3.可擴(kuò)展性和可維護(hù)性。系統(tǒng)要易于擴(kuò)展、修改模塊、增加新的功能以及重組系統(tǒng)并充分考慮其維護(hù)的難易程度。

4.安全可靠性。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)要保證企業(yè)的信息不受損害和穩(wěn)定運(yùn)行,并采用加密手段保證數(shù)據(jù)的保密性。

5.可操作性。操作界面友好、操作簡單；錄入數(shù)據(jù)要實(shí)現(xiàn)一次錄入后全系統(tǒng)共用；查詢數(shù)據(jù)要方便、快捷。

三、信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)

績效管理包括績效計(jì)劃、績效指標(biāo)、績效考評(píng)、績效輔導(dǎo)等四項(xiàng)主要的二級(jí)職能和動(dòng)態(tài)結(jié)果反饋的延伸功能需求，對(duì)應(yīng)的管理業(yè)務(wù)全流程為：首先制定績效計(jì)劃，并進(jìn)一步將績效計(jì)劃轉(zhuǎn)換為可以量化考核的指標(biāo)體系，指標(biāo)確定后，開展周期性績效考評(píng)，并依據(jù)考評(píng)結(jié)果由各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)所轄員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。最后，將根據(jù)考核結(jié)果確定的個(gè)人動(dòng)態(tài)調(diào)整情況予以。針對(duì)以上的績效管理全過程分析，根據(jù)企業(yè)管理需要，設(shè)計(jì)績效管理各職能的功能模塊和實(shí)現(xiàn)方式。

1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一是人員信息維護(hù)。對(duì)所有需要參與考核的人員信息進(jìn)行維護(hù)，實(shí)現(xiàn)人員信息的增、刪、改、查、批量導(dǎo)入等功能。二是工作項(xiàng)目維護(hù)。對(duì)部門重點(diǎn)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)行維護(hù)，為工作計(jì)劃填報(bào)提供數(shù)據(jù)支持，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行過濾。三是素質(zhì)和業(yè)績測評(píng)指標(biāo)庫維護(hù)。對(duì)企業(yè)所有的素質(zhì)和業(yè)績測評(píng)指標(biāo)維護(hù)，并能夠?qū)χ笜?biāo)信息進(jìn)行有效性設(shè)置。

2.工作計(jì)劃。作為企業(yè)工作計(jì)劃系統(tǒng)的延伸，個(gè)人績效計(jì)劃分為部門分配和個(gè)人上報(bào)兩類，一是由企業(yè)戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作分解，落實(shí)到部門的工作任務(wù)和計(jì)劃，通過審批后執(zhí)行并分解到個(gè)人的行動(dòng)任務(wù)。二是個(gè)人依據(jù)自身的崗位分工和職責(zé)，制定并經(jīng)部門審批的個(gè)人行動(dòng)任務(wù)。任務(wù)確定后，個(gè)人通過周和月度工作匯報(bào)，申請(qǐng)變更、申請(qǐng)驗(yàn)收等方式形成匯報(bào)制度，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可以做任務(wù)的溝通與督辦，對(duì)工作成果評(píng)價(jià)打分，系統(tǒng)實(shí)時(shí)顯現(xiàn)本管理層級(jí)所關(guān)注目標(biāo)的進(jìn)度和執(zhí)行情況。

3.績效考核。考核管理者可以制定工作業(yè)績考核指標(biāo)模版、素質(zhì)測評(píng)考核模版，針對(duì)不同的考核層次人員進(jìn)行不同形式的考核。啟動(dòng)考核后，考核管理者可以對(duì)相應(yīng)的被考核人員進(jìn)行評(píng)測。考核評(píng)價(jià)主體采用360度評(píng)價(jià)，包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等，通過后臺(tái)人員身份設(shè)置，由系統(tǒng)自行判斷考核人員類別，并依據(jù)設(shè)置的類別權(quán)重，進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總。

4.結(jié)果反饋。通過績效考核反饋功能開展績效輔導(dǎo)，員工的年度考核結(jié)果包括業(yè)績分?jǐn)?shù)、素質(zhì)分?jǐn)?shù)、排名、等級(jí)以及反饋人的總體評(píng)價(jià)與建議反饋給員工，員工對(duì)考核成績進(jìn)行確認(rèn)后，針對(duì)反饋人的建議，制定改進(jìn)措施并在線提交給反饋人，完成整個(gè)績效反饋流程的閉環(huán)管理。系統(tǒng)后臺(tái)設(shè)置過程跟蹤，實(shí)時(shí)顯示反饋過程是否完成，方便人力資源部在規(guī)定的反饋時(shí)段內(nèi)進(jìn)行提醒，提高反饋率。

5.統(tǒng)計(jì)分析。考核數(shù)據(jù)上報(bào)以后，系統(tǒng)根據(jù)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出各個(gè)層次、各個(gè)考核類型的考核結(jié)果，方便考核管理者分析考核結(jié)果。

6.個(gè)人動(dòng)態(tài)調(diào)整情況。根據(jù)績效考核結(jié)果，人力資源部依據(jù)企業(yè)職級(jí)、薪級(jí)、關(guān)聯(lián)系數(shù)等相關(guān)管理辦法，編制年度員工的動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，經(jīng)審批后，通過本系統(tǒng)進(jìn)行。

四、信息系統(tǒng)的實(shí)施效益

1.建立了績效的全過程閉環(huán)管理。聚焦績效管理的關(guān)鍵職能和環(huán)節(jié)，并且開發(fā)了個(gè)人動(dòng)態(tài)調(diào)整情況的延伸功能，將績效管理作為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)，避免了僅關(guān)注績效考核的片面性。

2.降低績效管理成本，提高績效管理質(zhì)量和效率。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了績效評(píng)價(jià)過程和分?jǐn)?shù)計(jì)算電子化，避免了傳統(tǒng)的紙筆操作效率低、統(tǒng)計(jì)差錯(cuò)率高等問題，降低績效管理成本。

篇（7）

新常態(tài)和低油價(jià)下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動(dòng)者共同關(guān)注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵(lì)手段，薪酬管理及績效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進(jìn)而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊(duì)伍力量、實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對(duì)當(dāng)前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對(duì)分配機(jī)制上作一些有益的探索和實(shí)踐，但在實(shí)際薪酬管理及績效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進(jìn)。基本薪酬動(dòng)態(tài)運(yùn)行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級(jí)向高等級(jí)運(yùn)行，還是由高等級(jí)往低等級(jí)運(yùn)行，都會(huì)出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動(dòng)強(qiáng)度大，但基本薪酬相對(duì)采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)付出不對(duì)等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實(shí)際承擔(dān)的工作量和實(shí)際勞動(dòng)付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度。化驗(yàn)、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動(dòng)程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項(xiàng)目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細(xì)化不夠。現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時(shí)難以準(zhǔn)確評(píng)估，操作性、實(shí)效性有待進(jìn)一步改進(jìn)。分配差距拉開太小。對(duì)貢獻(xiàn)大的單位激勵(lì)不足，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對(duì)津貼、獎(jiǎng)勵(lì)金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對(duì)考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒有形成一個(gè)完整的績效評(píng)價(jià)和應(yīng)用管理體系。

二、對(duì)改善薪酬管理和績效考核工作的幾點(diǎn)建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺(tái)。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺(tái)，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎(jiǎng)金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項(xiàng)業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，合理確定績效考核指標(biāo)。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機(jī)結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對(duì)各級(jí)干部實(shí)行全方位績效考核，考核結(jié)果與個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，促進(jìn)干部盡職履責(zé)；對(duì)崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項(xiàng)工作通過工作寫實(shí)、崗位評(píng)價(jià)等考核手段進(jìn)行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵(lì)機(jī)制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機(jī)制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費(fèi)指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標(biāo)，實(shí)行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強(qiáng)考核工作的及時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費(fèi)、夜班費(fèi)、邊遠(yuǎn)補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)等其它獎(jiǎng)金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵(lì)作用不明顯的項(xiàng)目。鼓勵(lì)基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認(rèn)可的崗位績效考核辦法，建立價(jià)值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價(jià)值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強(qiáng)度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對(duì)現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進(jìn)行全面摸底核實(shí)，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進(jìn)“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對(duì)部分員工的薪酬進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報(bào)上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。

（四）建立績效考核反饋改進(jìn)機(jī)制。加強(qiáng)對(duì)績效考核結(jié)果的分析，對(duì)共性問題，堅(jiān)持從體制和機(jī)制方面找原因、抓整改；對(duì)個(gè)性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時(shí)收集員工對(duì)績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強(qiáng)烈的問題。不定期對(duì)基層績效考核工作進(jìn)行抽查、針對(duì)績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機(jī)制，確保考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機(jī)制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻(xiàn)】 

[1]《績效考核與薪酬激勵(lì)整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

篇（8）

當(dāng)今的績效管理體系主要以任務(wù)績效和周邊績效為中心，二者都是以個(gè)人工作的內(nèi)容為核心，但是隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和競爭環(huán)境的急劇變化，變化和動(dòng)態(tài)性成為組織的特征之一，這就要求員工面對(duì)不確定工作情境、加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，而以前的績效管理體系卻忽視了這種動(dòng)態(tài)的變化，針對(duì)這一情況提出了適應(yīng)性績效這一概念。適應(yīng)性績效使績效管理由“人-職務(wù)”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭?職務(wù)-發(fā)展”為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)人與組織的共同進(jìn)步和發(fā)展；適應(yīng)性績效改變了績效的結(jié)構(gòu)。

1 適應(yīng)性績效對(duì)煙草企業(yè)人力資源管理的影響

1.1 適應(yīng)性績效對(duì)績效管理的影響 傳統(tǒng)的以任務(wù)績效和周邊績效為主的績效管理體系往往只重視對(duì)員工過去績效結(jié)果和員工對(duì)組織效能的貢獻(xiàn)程度，同時(shí)也忽略了員工的個(gè)人潛能的開發(fā)和未來發(fā)展。這是因?yàn)槿蝿?wù)績效的衡量屬于結(jié)果導(dǎo)向型考核，評(píng)價(jià)員工過去的工作業(yè)績，主要的立足點(diǎn)是工作崗位上任務(wù)的完成情況；周邊績效一般包括員工的交際行為和對(duì)工作的責(zé)任意識(shí)，涵蓋了員工崗位以外的對(duì)組織能起良好效果的行為，周邊績效的提出改變了任務(wù)績效只求結(jié)果不求過程的考核模式，使任務(wù)績效以“人-職務(wù)”匹配的績效管理模式向由任務(wù)績效和周邊績效共同指導(dǎo)的“人-職務(wù)-組織”相匹配的新模式。然而這種模式卻不能使員工從中取得長期的利益。適應(yīng)性績效因其順應(yīng)環(huán)境與人的和諧發(fā)展的需要應(yīng)運(yùn)而生，通過強(qiáng)調(diào)對(duì)組織環(huán)境變化的主動(dòng)、容忍行為、個(gè)體自我管理和對(duì)各種動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的情緒適應(yīng)，適應(yīng)性績效把績效管理理論擴(kuò)張到以員工和組織共同的長期的最大化利益為核心的“人-職務(wù)-組織-發(fā)展”的新模式。

1.2 適應(yīng)性績效對(duì)人力資源其他模塊的影響

1.2.1 對(duì)職位分析的影響 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，也為績效管理中的績效考核提供了明確標(biāo)準(zhǔn)，其重要性越來越受到煙草企業(yè)的重視。適應(yīng)性績效改變了傳統(tǒng)績效的結(jié)構(gòu)，那么對(duì)于考核的標(biāo)準(zhǔn)也需加以重建，在工作說明書中也需要有所體現(xiàn)。適應(yīng)性績效主要改變的是任職資格的要求，在任職資格要求中需要體現(xiàn)出適應(yīng)性績效的維度，如：對(duì)緊急事件的處理、學(xué)習(xí)的勝任力、人際、文化的適應(yīng)性等。

1.2.2 對(duì)招聘選拔的影響 適應(yīng)性績效對(duì)于員工的素質(zhì)水平提出了更高的水平。傳統(tǒng)的招聘選拔比較關(guān)注員工的與任務(wù)完成情況相關(guān)的勝任力，適應(yīng)性績效需要員工增強(qiáng)在創(chuàng)造性、文化適應(yīng)性、人際適應(yīng)性、持續(xù)學(xué)習(xí)能力以及緊急事件處理能力等方面的勝任力，這就要求人力資源管理者加強(qiáng)在這些方面的測評(píng)，設(shè)計(jì)合理的測評(píng)程序，采取更為科學(xué)的測評(píng)方法，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行綜合全面的測評(píng)，從中選出最優(yōu)秀的應(yīng)聘者。

1.2.3 對(duì)煙草企業(yè)培訓(xùn)的影響 煙草企業(yè)培訓(xùn)對(duì)于煙草企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，有助于改善煙草企業(yè)績效，增強(qiáng)煙草企業(yè)的競爭優(yōu)勢。適應(yīng)性績效的八個(gè)維度要求煙草企業(yè)的培訓(xùn)不應(yīng)只著眼于對(duì)員工工作技能的提高，而應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工的創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的指導(dǎo)。煙草企業(yè)可以針對(duì)需要適應(yīng)的環(huán)境來設(shè)計(jì)一個(gè)模擬的情景，從而有助于提高培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)遷移的過程中也應(yīng)該注意做好員工創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的評(píng)價(jià)。

1.2.4 強(qiáng)調(diào)文化的適應(yīng)性 煙草企業(yè)文化是一個(gè)公司的靈魂，象征著組織的軟實(shí)力。適應(yīng)性績效正好切合了煙草企業(yè)的文化，要求員工適應(yīng)文化的發(fā)展，其實(shí)文化的適應(yīng)性不僅僅體現(xiàn)在煙草企業(yè)的文化上，還體現(xiàn)在組織所在的文化背景下，從這個(gè)層面來說，適應(yīng)性績效的提出增強(qiáng)了組織的凝聚力。

2 適應(yīng)性績效對(duì)煙草企業(yè)績效管理的調(diào)整和實(shí)施中應(yīng)注意的問題

傳統(tǒng)的績效管理對(duì)于外部環(huán)境的變化反應(yīng)滯后，常常使煙草企業(yè)陷入被動(dòng)，也使員工難以適從。適應(yīng)性績效的特點(diǎn)正好可以反映出對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和預(yù)見性，可以使績效管理體系形成一個(gè)“自適應(yīng)”的系統(tǒng)。

2.1 計(jì)劃績效 計(jì)劃績效是整個(gè)績效管理的開始階段，主要解決制定績效考核目標(biāo)和績效考核周期。適應(yīng)性績效的提出對(duì)于計(jì)劃績效的主要影響在于績效考核的目標(biāo)的確定。績效目標(biāo)的確定也要遵循“SMART”原則，對(duì)于員工的學(xué)習(xí)能力、人際和文化適應(yīng)性、緊急事件處理能力等方面要設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)，并設(shè)立相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，績效考核周期需要相應(yīng)的縮短，提高績效管理的準(zhǔn)確性。

2.2 監(jiān)控績效 監(jiān)控績效主要是做好與員工的溝通以及輔導(dǎo)咨詢。傳統(tǒng)的輔導(dǎo)是改善個(gè)體的知識(shí)、技能和態(tài)度的技術(shù)，適應(yīng)性績效對(duì)于輔導(dǎo)提出了更高的要求，在員工的緊急情況應(yīng)對(duì)能力、學(xué)習(xí)和人際適應(yīng)能力以及抗壓能力等方面進(jìn)行更多的指導(dǎo)。在咨詢和溝通過程中，也要多關(guān)注員工這些方面的能力。

2.3 考核績效 考核績效主要是利用績效考核方法對(duì)于績效目標(biāo)的完成情況做出考核。考核方法在其中發(fā)揮著決定性的作用。要根據(jù)適應(yīng)性績效的特點(diǎn)來選擇合適的考核方法。由于適應(yīng)性績效主要描述員工行為，所以可采用評(píng)級(jí)量表法、行為錨定法和相對(duì)比較法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。在所有這些評(píng)價(jià)方法中評(píng)級(jí)量表法是應(yīng)用最多的。評(píng)級(jí)量表法根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將適應(yīng)性績效的維度特征確定下來，每個(gè)特征設(shè)計(jì)成五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)。

2.4 績效反饋 績效反饋是整個(gè)績效管理過程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效反饋可以幫助員工分析成功和失敗的原因，同時(shí)給員工提供建議和意見。適應(yīng)性績效對(duì)員工提出了更高的要求，管理者更應(yīng)該對(duì)員工加以關(guān)注，績效反饋就給管理者和員工架起了一個(gè)溝通的平臺(tái)。

2.5 應(yīng)注意的問題

2.5.1 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配 適應(yīng)性績效強(qiáng)調(diào)員工績效的自主性和對(duì)煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，即根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的潛能以及環(huán)境的變化共同確定員工績效目標(biāo)范圍，不輕易的變更，要求員工對(duì)于變化適時(shí)的改變自己的行為，來確保煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.5.2 與員工的價(jià)值觀相匹配 這種匹配性主要體現(xiàn)在員工是否接受適應(yīng)性績效的考核體系，由于傳統(tǒng)的考核體系主要依據(jù)的是客觀數(shù)字，其公正性易于接受，而適應(yīng)性績效體系主要考核員工工作行為，采取的是主觀評(píng)價(jià)，如果員工質(zhì)疑其公正性，那么就會(huì)產(chǎn)生惡劣的后果，所以在考核前應(yīng)對(duì)管理者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并讓員工參與到績效目標(biāo)的確定以及績效評(píng)價(jià)的全過程，盡可能做到評(píng)價(jià)客觀化。

2.5.3 與傳統(tǒng)績效體系互補(bǔ) 上文已經(jīng)說到適應(yīng)性績效與任務(wù)績效、周邊績效不是互斥的，而是對(duì)其的補(bǔ)充與改進(jìn)。我們不能忽視傳統(tǒng)績效體系的作用，適應(yīng)性績效主要增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的預(yù)見性，在設(shè)計(jì)績效體系時(shí)要根據(jù)煙草企業(yè)的實(shí)際情況來確定適應(yīng)性績效考核內(nèi)容的權(quán)重。

3 利用適應(yīng)性績效解決企業(yè)績效管理中的問題

在傳統(tǒng)的績效思路下，在外部環(huán)境發(fā)生改變后，企業(yè)主要調(diào)整績效考核目標(biāo)設(shè)置與后續(xù)薪酬的關(guān)聯(lián)，所以在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期，員工的薪酬待遇的降低在很多時(shí)候都是不可避免的。但以適應(yīng)性績效為基礎(chǔ)的績效管理讓每個(gè)員工都參與到企業(yè)整體績效的提升中，意識(shí)到自己是企業(yè)整體績效不可或缺的一份子，更能接受企業(yè)整體績效目標(biāo)無法完成是每個(gè)員工的責(zé)任，易于接受個(gè)人薪酬與企業(yè)整體績效相應(yīng)降低的事實(shí)。

A公司是一家中型電子企業(yè)，主要生產(chǎn)通訊電子產(chǎn)品，以對(duì)外貿(mào)易為主。A公司主要分為三個(gè)部門，分別是營銷部、生產(chǎn)部和產(chǎn)品研發(fā)部，對(duì)這三個(gè)部門的考核是不同的：對(duì)營銷部門主要考核年銷售額的完成與超出情況，對(duì)生產(chǎn)部門主要考核生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量情況，對(duì)技術(shù)研發(fā)部門的考核主要是產(chǎn)品的更新和技術(shù)的改進(jìn)情況。國際金融危機(jī)的爆發(fā)，給企業(yè)帶來了巨大的影響，公司的出口面臨很大的挑戰(zhàn)。A公司決定采用適應(yīng)性績效調(diào)整原有的績效管理體系。

3.1 確定績效考核的目標(biāo) 績效考核目標(biāo)的確定要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，由于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略在于鞏固原有客戶和開發(fā)新客戶，所以在績效目標(biāo)的制定上要向這方面傾斜，為了使績效目標(biāo)制定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，企業(yè)的管理者與營銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個(gè)部門的骨干員工一起制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過反復(fù)論證后，比較柔性的確定了公司的年度績效目標(biāo)區(qū)間，并鼓勵(lì)員工盡可能的實(shí)現(xiàn)更高的績效目標(biāo)。A公司在確立了總體的績效目標(biāo)區(qū)間后，對(duì)營銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個(gè)部門的績效指標(biāo)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，降低了原有任務(wù)績效和周邊績效考核內(nèi)容的權(quán)重，增加了適應(yīng)性績效考核內(nèi)容的權(quán)重。對(duì)營銷人員的考核，在任務(wù)績效部分，適當(dāng)弱化了一些諸如年銷售額等硬性指標(biāo)的考核，增加了老客戶保有量和新客戶開發(fā)量等創(chuàng)新型指標(biāo)；對(duì)周邊績效的考核，增加了團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度和客戶滿意度等指標(biāo)；對(duì)適應(yīng)性績效的考核，主要是積極開拓新市場、提出創(chuàng)新性的營銷方案、適應(yīng)在新地區(qū)快速開展工作、應(yīng)對(duì)突況等指標(biāo)。對(duì)生產(chǎn)部門人員的考核，對(duì)任務(wù)績效的考核，增加了成本控制指標(biāo)；適應(yīng)性績效方面，主要考察流程的優(yōu)化改進(jìn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等內(nèi)容。對(duì)研發(fā)部門的考核，在任務(wù)績效部分增加了新產(chǎn)品的客戶評(píng)價(jià)情況；周邊績效上增加了與營銷部門的協(xié)作情況的考核；適應(yīng)性績效部分，重點(diǎn)考核新知識(shí)、環(huán)境的適應(yīng)性。評(píng)價(jià)的來源主要是上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)。考核周期采用半年考核一次。

3.2 監(jiān)控績效 由于A公司員工首次接觸適應(yīng)性績效，監(jiān)控績效就顯得尤為重要。在具體的實(shí)施過程中，A公司領(lǐng)導(dǎo)特別注意與員工的溝通，并且這一溝通持續(xù)整個(gè)績效管理過程中，另外，對(duì)員工的輔導(dǎo)主要針對(duì)適應(yīng)性績效考核的指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，確保員工在績效周期結(jié)束時(shí)取得良好的績效。

3.3 實(shí)施績效考核 A公司運(yùn)用評(píng)級(jí)量表法對(duì)適應(yīng)性績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以營銷人員“積極開拓新市場”為例進(jìn)行說明（見表1）。考核的主體主要是上級(jí)、同事以及客戶。

■

在績效考核的過程中，為了防止出現(xiàn)績效考核誤差，A公司對(duì)所有考核主體進(jìn)行了相關(guān)的培訓(xùn)，指出可能存在的誤區(qū)，并在考核過程中避免這些誤區(qū)；另外，對(duì)于員工的申訴，成立了專門的申訴協(xié)調(diào)委員會(huì)，負(fù)責(zé)調(diào)查、處理員工的申訴。

3.4 績效反饋階段 通過采用新的績效管理體系，一些在新市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)等方面表現(xiàn)出色的員工薪酬出現(xiàn)了大幅上漲，激勵(lì)了這些員工的工作勁頭，而這些努力可以預(yù)計(jì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)結(jié)束后，可以給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)大多數(shù)員工而言，雖然總體的薪酬有所下降，但由于采用的是相對(duì)考核方式，不會(huì)因客觀原因造成的績效下滑而失去信心，只要主觀上努力還是會(huì)受到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王靜，焦麗莉.淺議適應(yīng)性績效[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2007年04期.

篇（9）

建筑行業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，近些年來，逐步完善的市場經(jīng)濟(jì)體制推動(dòng)著建筑企業(yè)不斷著手進(jìn)行改革以適應(yīng)激烈的市場競爭。建設(shè)工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要載體，成本管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重中之重。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變，越來越多的管理者認(rèn)識(shí)到積極有效地推進(jìn)績效考核，能夠激發(fā)員工的積極性，提高工作效率，從而提高建設(shè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

一、績效考核的內(nèi)涵

績效考核最早源于19世紀(jì)70年代的英國公務(wù)員制度改革，隨后，美國于1887年正式建立了績效考核制度，進(jìn)入20世紀(jì)之后，績效考核在其他國家也得到了廣泛的推廣應(yīng)用。績效考核作為績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代企業(yè)組織不可缺少的可以提高員工績效的管理工具，也是一種比較科學(xué)規(guī)范的員工評(píng)價(jià)制度。績效考核從表面上來看是對(duì)員工工作業(yè)績的考核，實(shí)際上它是組織決策和控制不可或缺的機(jī)制，其本質(zhì)是管理，即通過這一過程識(shí)別員工之間的差距并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，最終實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同進(jìn)步。

二、項(xiàng)目成本管理中實(shí)施績效考核的必要性

1、激勵(lì)員工，提高員工工作的積極性

員工的工作績效是指他們經(jīng)過考核的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素。可用公式表述如下：P=f(s、m、o、e)，式中P為績效，s是技能，o是機(jī)會(huì)，m是激勵(lì)，e是環(huán)境。通過此式可知，績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)。只有通過績效考核的管理方式，為員工提供充分展示才華的平臺(tái)，對(duì)工作能力和業(yè)績特別突出的員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，才能更為有效地提高員工的工作積極性，激勵(lì)其為企業(yè)節(jié)約成本，帶來更好的效益。

2、責(zé)權(quán)利并舉，使降低成本成為每名員工的自覺行動(dòng)

科學(xué)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制可以獎(jiǎng)罰分明，有效地促進(jìn)建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理工作，避免出現(xiàn)干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的局面。只有加強(qiáng)責(zé)任成本合同的簽定及考核兌現(xiàn)工作，確定各責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，才能保證各責(zé)任人認(rèn)真履行自身職責(zé)，從而保證建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

3、完善企業(yè)管理制度，提高企業(yè)業(yè)績

員3232作績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高每一個(gè)員工的工作績效是企業(yè)管理的一個(gè)重要目標(biāo)，切實(shí)影響著企業(yè)的自身發(fā)展。事實(shí)上，很多具有競爭優(yōu)勢的卓越的企業(yè)在較好地實(shí)施績效考核的同時(shí)也完善了企業(yè)的管理制度。因?yàn)樗麄冏プ×藛T工的心理需求，把員工的需求與公司的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，同時(shí)，在員工中也形成一種爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，最終實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

三、在項(xiàng)目成本管理中推進(jìn)績效考核的方法

1、建立健全建設(shè)工程項(xiàng)目成本績效考核信息化系統(tǒng)

績效考核的根本目的在于建立一套反饋機(jī)制，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并為項(xiàng)目管理者提供準(zhǔn)確而有效的成本數(shù)據(jù)信息，以便其作出迅速的反應(yīng)和正確的決策，從而更好地控制建設(shè)工程項(xiàng)目成本。因此，應(yīng)建立健全建設(shè)工程項(xiàng)目成本績效考核信息化系統(tǒng)，采用先進(jìn)信息技術(shù)整合項(xiàng)目實(shí)施過程中的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、機(jī)械，財(cái)務(wù)、管理等資源，注重過程管理績效考核，即對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、成本核算、成本預(yù)警等，了解建設(shè)工程項(xiàng)目成本績效考核的進(jìn)展情況，科學(xué)分析眾多的不確定因素對(duì)項(xiàng)目成本的重要影響。同時(shí)，注重績效考核結(jié)果信息反饋，每個(gè)考核時(shí)段結(jié)束后，通過該成本績效考核信息化系統(tǒng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公示，使各個(gè)層級(jí)的考核主體與考核對(duì)象之間就考核結(jié)果及原因、成績和問題、改進(jìn)的措施進(jìn)行交流，并在此基礎(chǔ)上，由雙方共同擬定績效改進(jìn)計(jì)劃，協(xié)商確定下一個(gè)績效考核時(shí)段的任務(wù)目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、實(shí)施建設(shè)工程項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制

項(xiàng)目成本管理目標(biāo)責(zé)任制是指在實(shí)施責(zé)任目標(biāo)成本管理過程中，通過項(xiàng)目成本預(yù)算書，在對(duì)施工項(xiàng)目成本進(jìn)行科學(xué)測算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解成本目標(biāo)，計(jì)算出施工項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的責(zé)任目標(biāo)成本，實(shí)行層級(jí)目標(biāo)責(zé)任制，由企業(yè)與各二級(jí)單位、項(xiàng)目部簽訂成本責(zé)任制協(xié)議書，進(jìn)而下達(dá)責(zé)任目標(biāo)成本計(jì)劃，并實(shí)行責(zé)任成本過程控制，進(jìn)行責(zé)任成本分析、責(zé)任成本考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。施工項(xiàng)目部作為建筑施工企業(yè)的重要組成細(xì)胞，它的經(jīng)濟(jì)效益直接影響著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何加強(qiáng)項(xiàng)目部的成本績效管理也成為建筑企業(yè)管理工作的重心。首先，由項(xiàng)目經(jīng)理部與公司簽訂成本管理責(zé)任協(xié)議，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的過程控制和管理，進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用控制，然后施工項(xiàng)目經(jīng)理部再根據(jù)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并將指標(biāo)下達(dá)到部門、班組和個(gè)人，強(qiáng)化成本過程監(jiān)控，定期進(jìn)行成本核算，并與計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比，分析產(chǎn)生成本差異的原因，提出改進(jìn)措施。同時(shí)應(yīng)避免雖然實(shí)行成本責(zé)任制，但責(zé)任不落實(shí)、目標(biāo)成本也沒有分解、各責(zé)任部門工作脫節(jié)的現(xiàn)象出現(xiàn)。實(shí)踐證明，實(shí)施建設(shè)工程項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制將會(huì)最大程度地發(fā)揮項(xiàng)目部作為工程管理主體的作用。

3、制定建設(shè)工程項(xiàng)目成本績效評(píng)價(jià)體系，并進(jìn)行有效的績效考核

企業(yè)應(yīng)建立一套反映施工企業(yè)成本績效全貌、具有良好預(yù)警性和針對(duì)性、考核主體明確、評(píng)價(jià)結(jié)果可信度高的績效評(píng)價(jià)體系，有助于管理者提高決策的質(zhì)量與速度，預(yù)測與響應(yīng)不斷變化的施工環(huán)境。

明確崗責(zé)要求僅僅是實(shí)現(xiàn)了對(duì)每個(gè)崗位的職能目標(biāo)和定性規(guī)定，實(shí)施考核的過程中更重要的是對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行定量規(guī)定，即設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)以定量考核為主，涉及每個(gè)崗位的工作量、完成進(jìn)度、效率、差錯(cuò)率，同時(shí)確保定性與定量有機(jī)結(jié)合，并且要注意不同考核指標(biāo)之間有不同權(quán)重的區(qū)別。定量的成本績效考核指標(biāo)可按實(shí)體消耗成本指標(biāo)與非實(shí)體成本指標(biāo)進(jìn)行分解。建筑工程、裝飾工程、水電安裝工程的實(shí)體消耗指標(biāo)可按施工圖預(yù)算進(jìn)行實(shí)測；非實(shí)體成本指標(biāo)可包括臨時(shí)設(shè)施、水電費(fèi)、垂直運(yùn)輸費(fèi)、人工費(fèi)、輔料機(jī)具費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)及周轉(zhuǎn)材料費(fèi)。還可以以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式來進(jìn)行考核，包括項(xiàng)目KPI、部門KPI和個(gè)人KPI。

此外，在考核中，應(yīng)以動(dòng)態(tài)為主，動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，靜態(tài)考核以定期檢查為主，動(dòng)態(tài)考核以平時(shí)監(jiān)控為主。

在考核的過程中，可以對(duì)于各層次責(zé)任者的工資收入實(shí)行按月預(yù)分配，每月只發(fā)一部分工資，累計(jì)約占本人年薪的95％左右。年預(yù)兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制情況掛鉤，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目贏利時(shí)，予以預(yù)兌現(xiàn)工資剩余的5％，并按照項(xiàng)目贏利額的一定比例，并結(jié)合每位責(zé)任者完成的績效情況予以兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。

四、結(jié)語

綜上所述，在目前的企業(yè)發(fā)展和自我完善的過程中。積極推進(jìn)績效考核，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理是一種必然趨勢，即成本管理績效考核是企業(yè)績效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理績效考核是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，且好的績效考核體系也需要在實(shí)踐中不斷修改完善，使其與管理形成有機(jī)結(jié)合，只有這樣才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)更快更好地發(fā)展。

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篇（10）

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的核心職能之一。績效考核即企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作能力、工作態(tài)度（行為評(píng)價(jià)）和社會(huì)效益等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位要求是否相稱，以及決定是否獎(jiǎng)懲。企業(yè)對(duì)員工開展績效考核，其核心目的是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)必須要建立嚴(yán)格的、科學(xué)的、規(guī)范的、符合實(shí)際的員工績效考核制度，才能夠建立起有效的激勵(lì)和約束機(jī)制；才能夠激發(fā)員工的工作熱情、提升績效，進(jìn)而提高企業(yè)效益；才能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

然而現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，對(duì)績效考核制度的建立并不盡如人意，本文將對(duì)此進(jìn)行討論。

一、企業(yè)員工績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

1.對(duì)績效考核體系認(rèn)識(shí)不充分

現(xiàn)在的很多企業(yè)都知道口頭上、理論上強(qiáng)調(diào)引進(jìn)先進(jìn)考核手段，但大多數(shù)的企業(yè)高層管理人員對(duì)績效考核體系以及采用績效考核的目的是沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)的。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，績效考核是對(duì)企業(yè)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評(píng)估員工及團(tuán)隊(duì)的績效以及對(duì)考核結(jié)果的反饋，分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。

2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理

一般的企業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)沒能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā)，因此沒有個(gè)性和針對(duì)性，這種不論對(duì)誰均采取統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難免顯得偏頗和有失公平，從而導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真或不能令責(zé)任人信服。

3.企業(yè)績效考核制度不夠健全

很多企業(yè)整個(gè)考核的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估完全授權(quán)于人事部門而缺乏員工的充分參與，這樣績效考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時(shí)有效溝通；有的績效考核流于形式，對(duì)員工考核結(jié)果沒有區(qū)別對(duì)待；有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績效考核工作，使績效考核的激勵(lì)作用不能真正得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。

二、完善企業(yè)員工績效考核的對(duì)策

1.塑造績效考核文化

在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)績效考核中企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)很重要的因素，企業(yè)文化體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營理念等，是提升企業(yè)員工凝聚力，營造和諧、積極氛圍的動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)要建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，就必須把有關(guān)人力資源管理的相關(guān)決策，如崗位安排、工資報(bào)酬、晉升等作為企業(yè)真正的控制手段，同時(shí)企業(yè)管理層應(yīng)向員工表明企業(yè)真正需要的是什么。在良好的企業(yè)文化環(huán)境中，績效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，在企業(yè)中形成以積極創(chuàng)新和追求進(jìn)步為導(dǎo)向的競爭氛圍。

2.建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)獎(jiǎng)懲分配機(jī)制

績效考核要真正在公司的績效提升中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，即績效考核的有效性，在于必須發(fā)揮好價(jià)值分配的杠桿作用，使績效考核評(píng)價(jià)成為企業(yè)內(nèi)部成員價(jià)值分配的合理的、客觀的、權(quán)威的依據(jù)。這里所說的價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)和報(bào)酬的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。

3.建立與企業(yè)績效考核相配套的信息平臺(tái)

企業(yè)績效考核的內(nèi)容涉及到員工的工作行為、工作責(zé)任及工作結(jié)果，并且，不同的工作崗位其工作本身的關(guān)鍵技能、知識(shí)要求也不同。在企業(yè)績效考核中，工作人員應(yīng)針對(duì)不同的工作崗位設(shè)計(jì)出該崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于這一工作涉及到龐大的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)，如果沒有強(qiáng)大的信息平臺(tái)，很難采集到相關(guān)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，這樣會(huì)在客觀上妨礙企業(yè)績效考核的實(shí)施及考核效果的公正性。另外，如果沒有信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)上下級(jí)在對(duì)績效考核結(jié)果的相互溝通、反饋及查詢上將會(huì)遇到困難。

4.進(jìn)行績效溝通和績效反饋

績效考核是一個(gè)管理者與員工雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程，在整個(gè)績效考核過程中，溝通應(yīng)該是貫穿始終的。如制定績效目標(biāo)與計(jì)劃時(shí)，主管需要與員工溝通關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的事宜，并達(dá)成共識(shí)；在績效考核實(shí)施的過程中，主管要隨時(shí)保持與員工的動(dòng)態(tài)溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)；而員工也需要可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題，以獲取必要的支持。在績效反饋時(shí)，主管與員工雙方對(duì)本期績效考核完成情況的理解與看法要達(dá)成一致，更關(guān)鍵的是指出不足，及時(shí)改進(jìn)，形成提升績效的計(jì)劃，為下一個(gè)績效考核提供基礎(chǔ)。總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)員工績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。

三、結(jié)束語

企業(yè)員工績效考核作為人力資源管理部門的基礎(chǔ)工作，在企業(yè)的管理中具有舉足輕重的地位和作用，是企業(yè)向快速、高端方向發(fā)展的重要保證。企業(yè)員工績效考核制度的建立應(yīng)著眼于前瞻性；著眼于提高企業(yè)的科學(xué)管理水平；著眼于建立管理層和員工之間的合作與伙伴關(guān)系。績效考核除了對(duì)員工的表現(xiàn)作出科學(xué)的評(píng)價(jià)外，更重要的是幫助企業(yè)掌握管理技巧，從而形成具有企業(yè)自己特色的科學(xué)的管理模式，幫助員工提高工作效率，最大限度地開發(fā)他們的潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的實(shí)現(xiàn)。