序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇合同變更管理程序范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1 建設項目合同管理在工程項目中的意義與作用

1.1 合同對整個工程項目的設計計劃和實施有決定性作用

合同分配著工程任務,具體地規定著工程任務相關的各種問題,工程所涉及到的生產材料和設備供應、運輸,各專業設計和施工的分工協作關系由簽訂的各合同協調并統一工程各參加者的行為;合同確定了項目的組織關系,規定著項目參加者各方面的經濟責任權利關系和工作分配情況,直接影響著整個項目組織和管理系統的形態和運作;合同作為工程項目任務委托和承接的法律依據,是工程項目各參加者之間經濟關系的調節手段,也是工程實施過程中雙方的最高行為準則和解決雙方爭執的依據。

1.2 合同管理在項目管理中居于核心地位

建設項目點多、面廣、戰線長,合同標的涉及的范圍寬、內容復雜、金額巨大,通過合同管理,能夠落實項目的目標和計劃,將項目的工期、成本、質量目標有效統一起來。工程項目管理的制度化要求嚴格合同管理,無論是設計、施工還是項目的運營,只有嚴格合同管理,才能按期保質地完成工程項目。

2 建立項目合同管理系統

房地產項目在開發過程中會涉及建設單位、設計部門、監理公司、材料設備供應商、銀行、保險、政府職能部門等眾多錯綜復雜的關系,妥善處理和協調各種公共關系是房地產項目開發成功的關鍵。因而需要一些專業扎實、業務精通的合同管理人員在充分了解房地產開發企業的業務流程后,識別企業各職能部門合同管理要素,系統地分析各要素相互間的關系建立合理的科學的合同要素網絡,合同要素網絡要確保建設項目合同在談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程中能妥善處理好與各關系人之間的經濟關系與法律關系,是建立項目合同管理體系的依據。

建設項目合同管理體系的設計應能確保提供對合同文本和條款的擬定、研究、審查、談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等的總體原則和操作方案,合同管理體系的框架應能有效保證在合同“兩期”內合同要素網絡的協調性和一致性。

2.1 合同形成期

堅持“遵守”、補充、“審核”相結合的原則,保證簽訂的各類合同從過程體系上維護企業的根本利益。遵守各類合同標準文本的合同條款,保證簽訂合同的總體方向,維護合同各方基本的責、權、利關系;補充合同條款要具體情況具體分析,以保證不同工程項目、不同時期、不同簽約方簽訂合同的差異性,最大限度地維護公司的利益;審核補充條款由合同管理部門負責,合同責任人提出,以保證合同補充條款在合同日后順利履行。

2.2 合同履行期

建立合同目標管理責任體系,全面落實合同標的,實現合同目標。確定合同執行責任人,明確責任人在合同實施過程中不同時期的管理目標,并要求合同責任人根據目標制定完成管理目標的工作計劃;建立合同責任部門定期匯報和合同管理部門定期檢查制度,從宏觀上監督責任人按計劃履行合同的情況,保證合同管理工作計劃的落實和合同目標的最終實現。建立合同考核制度,把合同考核標準和指標納入企業部門績效考核體系中,激發合同責任人的工作潛能,保證合同網絡各要素之間的協調性。

3 完善合同管理制度

制度化和標準化是合同管理的基礎。建立一套適應企業目前發展狀況的比較完善、切實可行、合理合法、能有效調動各合同管理責任人積極性的管理制度,通過管理過程中的各類管理標準強化管理制度的執行力,能夠有效堵塞各類漏洞,避免企業在簽訂、履行、變更合同時遭受經濟損失。

篇（2）

中圖分類號： TU37 文獻標識碼： A 文章編號：

在鋼結構加工制造單位，同鋼結構構件制造一樣，詳圖設計同樣是生產過程，應該有規定的流程，鋼結構詳圖管理程序就是這個規定流程的描述。

鋼結構詳圖管理程序目的是確保詳圖設計過程滿足顧客合同規范要求及相關的鋼結構標準、規范。

鋼結構詳圖管理程序范圍規定了詳圖設計職責、詳圖設計程序、詳圖的交付、更改、換版、圖紙管理等工作程序。適用于公司的詳圖設計及其管理。

規定詳圖設計職責：

詳圖部負責詳圖設計，依照合同(協議)規定的相關設計規范、標準、原設計資料組織和實施。詳圖部經理負責監督管理整個詳圖設計過程，并負責對顧客的合同要求與所有的設計人員進行交流和溝通。在需要對外分包詳圖設計的情況下，負責監督外分包的資格和資質符合要求，其服務能夠滿足顧客合同規范要求。技術部負責編制符合公司制作工藝并能充分滿足顧客合同要求的工藝文件。

下面是鋼結構詳圖管理程序的具體內容：

1設計輸入前的準備

合同(協議)簽訂后，詳圖部經理應根據合同(協議)中的技術和進度要求，組成項目組，提出項目負責人人選，由項目負責人填寫《詳圖設計任務計劃書》，報詳圖經理批準。

收到業主(委托方)的首批原設計圖、電子文檔后，項目負責人應會同項目組成員對圖紙進行結構尺寸核對審查，工藝性審查，對發現的差錯、疑義和工藝性方面的問題，應以書面形式遞交業務部或直接與業主（委托方）聯系，待排除差錯和疑義之后，方可進行設計。

收到業主(委托方)的首批原設計圖、電子文檔后，由業務部聯系業主（委托方）或設計單位組織圖紙會審，由施工圖設計人員、項目負責人、業主（委托方）代表、監理人員參加。形成《圖紙會審記錄》。

在初始合同評審、圖紙會審中未發現的詳圖設計或制造標準方面的問題，詳圖部經理負責通過《工程洽商記錄》向業主(委托方)、設計方進行咨詢。

詳圖設計交底應由詳圖經理與業務部經理聯系，由業務部聯系業主（委托方），組織原設計單位作技術交底。設計交底時，詳圖經理組織相關人員參加并作好記錄。

2施工詳圖的設計程序

合同生效，并具備開始設計條件時，由詳圖部項目負責人向項目組設繪人員發放《詳圖設計任務計劃書》，并做好記錄。

設計人員必須按《詳圖標準》的規定進行設計和繪圖，以保證詳圖的正確性和整個工程項目詳圖的圖面統一性。詳圖設計應包括材料的選用、尺寸、材料規格、特殊要求、允許值和公差。

設繪人員設計的詳圖，必須經指定的校對人員校對，校對人員對圖紙、技術文件中所有內容進行100%校對，主要校對范圍為：

1)視圖選用的正確性。

2)結構尺寸的正確性；

3)材料選用的正確性；

4)材料表中數據的正確性；

5)圖面標識的統一性；

6)圖面標記的正確性；

7)焊接形式、焊接要求標識的完整性和正確性。

校對人員在校對圖紙、技術文件上用紅色筆校對，正確的畫√，錯誤的畫／并在附近寫上正確數據。

設計人員每次根據校對圖紙，將校對內容進行修改或重新設計后，會同先前的校對圖紙一并提交校對人員。

設計人員要對圖紙校對數據進行100%的修改，這將通過校對人員簽字發圖之前的最終校對來保證。設計人員如對校對數據有疑問的，必須與校對人員溝通，并用其它顏色

筆作出云線標記。校對數據則只能由校對人員進行修改。

校對人員應填寫《校對評審記錄》，待項目結束后整理匯總至設計人員處。設計人員應將詳圖、校對圖紙按項目匯總整理，會同《校對評審記錄》交項目負責人處保存，保存期限為項目竣工后12個月。

審批:經校對無誤的圖紙，應報詳圖經理審核批準，主要審批范圍為：

1)重要、特殊部位結構的合理性和經濟性；

2)重要、特殊部位構件的工藝可行性；

經校對、審批無誤的圖紙，應由設計人員、校對人員、審批人員在圖紙上簽字。只有經審批的圖紙方可向業主(委托方)作交付。如合同（協議）有規定時，需加蓋出圖章。

經公司內部簽字審批的詳圖，應交業主(委托方)或業主(委托方)指定的設計院批準，除非其出具書面的放棄審核的意見。

1)提交業主(委托方)的圖紙，如業主(委托方)提出修改意見，項目負責人應組織對所有的修改意見進行修改，如有不同意見以《工程洽商記錄》的方式向業主(委托方)發出。修改的圖紙應再次提交。提交業主（委托方）的圖紙應區分版本號，依次用大寫英文字母A、B、C、D…表示，版本號標記在封皮上。

2)批準的圖紙可在圖紙上簽字或出具書面批準認可單，經業主(委托方)或業主(委托方)指定的設計院批準的圖紙由詳圖部門復印發放。

3施工詳圖的交付(發放)

施工詳圖發放前，設計人員應填寫《文件發放/回收記錄》，圖紙、技術文件上需加蓋紅色受控章，按《詳圖、技術文件發放細則》中的數量要求，受控發放到生產部、技術部、質檢部、供應部、工程部、合約部、財務部，接收部門收到圖紙后在《文件發放/回收記錄》上簽字。

生產現場用的詳圖因損壞，污染不清楚需要更換時以及遺失補發，需按原領用途徑重新進行登記。

4車間技術交底

根據工程需要由詳圖經理組織詳圖設計人員對車間相關人員進行技術交底，并做好記錄。

5詳圖的更改

業主(委托方)指定的設計院有設計變更、業主(委托方)變更、詳圖出現錯誤等原因需進行詳圖變更。

施工詳圖的更改，采用發放《技術通知單》或換版且發放《技術通知單》的形式。

由設計人員作修改后按2條施工詳圖的設計程序的規定作校對、審批，按3條施工詳圖的交付（發放）程序實施交付。

換版圖紙應有明顯的版本變更標記、變更時間、變更內容，同時用云線圈出變更位置，變更位置附近標記版本號。再次換版時上一版的云線和變更標記需保留。

《技術通知單》上明確換版原因，換版的圖紙圖號、名稱、版本號；明確換版文件的編號、名稱、版本號。

6回收、作廢和銷毀

工程項目結束后，圖紙、技術文件發放部門應發出有關圖紙回收的通知書，發送相關部門，有關部門收通知后，應按通知的要求，作好圖紙的收集工作，及時將技術文件和圖紙送通知發出部門。公司各部門應將收回的作廢圖紙進行隔離，并進行標識。

回收部門對回收的圖紙進行整理、需處理或銷毀時，應向所在部門詳圖經理提出申請，經審核、批準后，按批準的辦法處理或銷毀。

文件的管理按《文件控制程序》執行。

7詳圖的圖紙管理

業主(委托方)提供的原設計圖，應由詳圖部門建立目錄清單，填寫《記錄清單》，注明版本號。當原設計圖作換版時，應做好換版圖紙目錄清單，填寫《記錄清單》，注明版本號。作廢的圖紙加蓋紅色作廢保留章后，可予以保留，其他未作標識的回收圖紙一律作銷毀處理。

委托方原設計圖以電子郵件提供的，項目負責人應做好目錄清單，填寫《記錄清單》，注明版本號。當以電子郵件形式提供原設計圖作換版后，應做好目錄清單，填寫《記錄清

單》，注明版本號。

單項工程詳圖設計完成后,項目負責人應組織將最終詳圖、校對圖紙和清單及相關資

料整理歸檔。

需要歸檔的資料有：《詳圖設計任務計劃書》；詳圖、清單；設計圖紙；《設計變更通知單》；《工程洽商記錄》；《圖紙會審記錄》； 校對圖紙和《校對評審記錄》。

按照按鋼結構詳圖管理程序進行設計，詳圖設計質量和詳圖技術管理工作有很明顯的提高和改進。對于一些常規的工程或是較小的工程，業主通常是不會做確認的，需要施工方去做工作，才能得到業主的配合。詳圖的圖紙回收也有難度，需要通過加強管理去實現。

上述為我公司鋼結構詳圖管理程序，依據于美國鋼結構協會AISC認證標準和上海冠達爾鋼結構有限公司施工詳圖管理規定，我公司已于2012年取得美國鋼結構協會（AISC）建筑鋼結構認證資格。不同的鋼結構制造公司和詳圖公司根據自己的機構劃分、職責分配，可以做相應的調整。適用于國內鋼結構制造公司和鋼結構詳圖公司的日常詳圖技術管理過程和美國鋼結構協會（AISC）建筑鋼結構認證。

參考文獻：

篇（3）

二、工程施工階段風險導向審計程序設定

篇（4）

Abstract:In this paper, the design and technical services in the nuclear power projects under EPC Mode contract management standardization issues are discussed by analyzing the characteristics of the nuclear power project design and technical services contract in category, sort out the nuclear power project design and technical services contract management system, and make a few suggestions to the design and technical service contract management of nuclear power projects standardized implementation.

Key Words: nuclear power; design and technical services; standardization

中圖分類號：[TL48]文獻標識碼： A 文章編號：

前言

核電工程項目EPC（設計、采購、施工）模式是國際通用的一種工程建設項目總承包合同管理模式，依托設計的核電項目EPC工程總承包模式，因其充分發揮設計主導作用，在設計、采購、施工進度上合理交叉，能有效的對工程項目全過程的質量、費用和進度進行綜合控制，成為核電工程總承包的主要模式。

在ECP模式下的核電工程公司作為核電項目的總承包方須承擔包括從總體設計、初步設計、施工圖設計、竣工圖設計、調試運行文件編制等在內的設計工作，核電工程公司既要滿足業主對工程設計的需求，又要協調并管理其分包設計單位的設計工作，同時為滿足工程項目需要，其所需要的技術服務和維護的需求必將不斷增長。因此，規范化、標準化的設計與技術服務合同管理模式對保障核電工程項目建設順利進行具有至關重要的意義。

核電項目設計與技術服務類合同管理標準化的必要性

核電項目設計與技術服務是核電EPC項目的重要組成部分和關鍵階段之一，設計不僅要考慮實現業主的建設目標，還要考慮項目實施的需要，要對業主提供方案和思路進行深化和優化，需要在設計階段，對每個細節考慮周全，以免對總承包現場施工造成損失，在實現業主建設功能的同時獲取合理利潤[1]。核電項目設計與技術服務類合同在簽訂時需要充分結合項目的復雜程度、項目的設計深度、項目的工期、施工進度的緊迫程度等方面綜合考慮，以確保項目順利實施。

核電項目設計與技術服務類合同管理標準化是為了在一定的合同管理范圍內獲得最佳的秩序，對現實問題或潛在的問題制定共同和重復使用的活動，標準化的目的是最終實現對工程項目質量、進度、費用的有效控制，實現企業的最大效益[2]。標準化的合同管理能夠有效解決在合同管理中出現的重復性問題，可以更為有效的避免簽訂對企業不利的合同，降低合同風險，建立健全的監督機制，確保合同的有效執行。

核電項目設計與技術服務類合同管理標準化的內容

3.1合同管理模式

合同管理是合同雙方依法進行的合同訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為。合同管理必須是全過程的、系統的、動態的。核電項目設計與技術服務合同類管理是指，在完成立項審批之后，開始進行的合同發包、詢價、合同談判、合同簽訂、驗收和支付、合同變更等一系列對合同建立過程的管理。核電項目設計與技術服務合同類管理按照需求不同，通常采用的發包方式有單一來源、詢價、競爭性談判、招標、緊急采購、直接委托等。合同發包之后，由各歸口部門協同委派相應人員組成合同談判工作小組，共同完成合同管理全過程的相關工作。通常由下列部門的人員組成合同談判工作小組：設計及技術歸口管理部門，商務合同部門，質量保證部門，財會部等，通過各部門之間的相互配合，取長補短，來實現合同管理的效率與效益的雙重提升。

3.2合同文本標準化

合同文本標準化是為了在核電項目設計與技術服務類合同簽訂過程中，對于同一類別重復出現的合同條款采用通用的規范化的合同條款進行制約，這既有利于合同管理人員在簽訂合同時有的放矢，又能夠節約人力成本，提高工作效率。通常的合同文本審查業務分為以下幾個方面[3]：1）決策審查，2）合同主體內容審查，3）合法性審查，4）風險性審查，5）完整性審查。各歸口部門相互配合，以實現合同審核業務過程。合同審核工作流模型如圖1所示。

如圖1所示，合同審核工作需要由各歸口部門之間的相互配合，通過不斷的修訂和完善合同文本，總結經驗，形成適用于核電項目設計與技術服務類合同的標準化合同文本，為此類合同提供參考和依據，避免合同簽訂過程中條款不統一的情況，規避合同風險，提高工作效率，提高合同管理工作的質量。

3.3核電項目設計與技術服務類合同管理程序標準化

核電工程項目各歸口管理部門之間需建立統一的標準化合同管理程序，統籌規劃，制定統一的規范操作。需要規范宏觀的上下級指導及查新工作，并且明確各職能部門的責任劃分，規范各歸口部門之間的接口關系。各部門之間需要協作配合，共同制定標準化的合同管理程序。

核電項目設計與技術服務類合同管理程序標準化建設是一項長期的工程，需要在合同管理程序執行過程中建立程序梳理制度和意見反饋渠道，定期整理反饋意見，對不適用的程序及時進行升版或增補，逐步建立標準化的合同管理程序，規范工作流程。

核電項目設計與技術服務類合同管理標準化的實施建議

4.1制定合理的工作程序

核電項目設計與技術服務類合同管理任務多，接口復雜，制定合理的工作程序是保證合同管理高效運行的關鍵。核電工程項目各歸口部門需要加強配合，實際調研，綜合考慮各部門之間的接口，以確保工程質量，精簡工作程序，提高工作效率為前提共同協商制定合理的工作程序。

4.2激勵機制

合同管理標準化離不開激勵機制，核電工程公司可以通過考核和評比的形式，按照不同崗位的特點設置相應的激勵機制，檢驗成效、激勵干勁，最大限度的調動員工的積極性，使企業和員工都能以積極主動的精神面貌投入到工作中。企業可以通過物質激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工投入到合同標準化管理中。

4.3合同管理信息化系統建設

核電項目設計與技術服務類合同管理信息化系統是合同管理活動的重要工具，需要建立與合同管理模式、業務流程和項目文化相結合的，并且能夠滿足合同管理和項目管理需要的標準化信息系統[4]。合同管理信息化系統需要以數據為基礎，結合管理崗位人員的具體工作職責和工作程序，分析合同管理中各部分的管理業務及相關接口，整合和優化系統的組織體系，從合同發包、詢價、詢價評審、合同談判、合同簽訂、合同變更、合同支付及合同索賠等各個環節，以信息化的方式建立起合同管理信息化系統，使其能夠有效服務于合同管理，提高合同管理人員的工作效率，建立起有序的信息化合同管理機制。

4.4合同管理標準化與實際性相結合

核電項目設計與技術服務類合同管理標準化在管理的職責、內容及程序等方面具有規范性，但是考慮到每個合同在簽約時的相對方、地點、時間、內容的不同，需要充分考慮合同管理標準化與實際性相結合。對于合同管理中通用的重復出現的問題，按照標準化的方式進行管理，而對于工作中的具體情況又要進行具體分析，結合工作實際，發揮合同管理人員在工作中的創造性，簽訂有利于企業的合同，實現企業利益最大化。

結束語

核電項目設計與技術服務類合同管理標準化對企業簽訂合同具有明確的指導性作用，建立和完善標準化的管理體系，能有效的規避合同風險，提高合同管理工作質量。核電項目設計與技術服務類合同管理標準化的實施，需要在實踐中不斷總結經驗，改進和完善管理程序，實施標準化的合同管理，才能真正構建精細的管控模式，打造精準的業務流程。

參考文獻

[1]楊水琴.淺析設計院EPC總承包項目分包合同管理[J],科技資訊,2012年18期.

[2]岳振宇.標準化建設-供電企業管理提升之本[J],企業技術開發,2012年16期.

[3]王松波.基于面向服務的合同審核工作流[J],計算機系統應用,2009年08期.

篇（5）

乙方：

1．項目名稱：網站建設 （ 域名：____________________）

2．雙方的職責

2．1 甲方的職責

2．1．1 負責及時向乙方提供項目所必須的原始資料、原始數據和總體設計說明，處理項目運作中的與甲方責任有關的問題。

2．1．2 根據合同所要求的工作范圍、工作要求及進度計劃檢查乙方工作進展、試用相應的功能模塊，并及時提出修改意見。

2．1．3 提出項目變更時，及時與乙方溝通，制定相應的補充協議，重新確認相應的工作范圍、工作要求、進度計劃及相應的項目費用。

2．2 乙方職責

2．2．1 及時向甲方提出項目所必須的原始資料、原始數據和總體設計說明清單，提出實施方案，并協調處理項目運作中的與乙方責任有關的問題。

2．2．2 根據合同所要求的工作范圍、工作要求對項目進行分解，估算每項工作的工作量，然后根據每項任務的工序關系及乙方各專業當前的人力負荷狀況，制定詳細工作進度計劃。

2．2．3 根據雙方商定的詳細工作進度計劃安排每項任務的實施，并適時通知甲方檢查。

2．2．4 處理項目變更，修改相應的工作范圍、工作要求、任務分解、進度計劃及相應的費用。

2．2．5 配合甲方做好試用、收尾工作。負責解決使用中出現的問題、咨詢使用中出現的問題，期限2個月，不包括中等以上的變更（有關變更的定義見7．變更處理程序）。

3．工作聯系方式與協調程序

3．1 甲方：

項目經理：

電話：

傳真：

電子郵件：

3．2 乙方：

項目經理：

電話：

傳真：

電子郵件：

3．3工作協調程序：

本項目各階段工作的實施及變更均需通過雙方項目經理進行管理，并以書面的形式確定實施內容、實施方案、變更措施和糾正措施，并由項目經理安排雙方各自的具體工作。

4工作內容及要求

乙方為甲方完成網站建設項目“經濟型”方案，報價￥_____元整 。

以上工作于_____年_____月_____日前基本完成，_____月_____日前正式運行。

5．工作任務分解、進度計劃及費用估算

根據本項目的工作內容及要求，本項目工作分解結構及費用如下：

（同 6 乙方最終向甲方提交的成品清單）

6乙方最終向甲方提交的成品清單

（注：雙方協商決定依據項目要求不同而不同

網站欄目一

網站欄目二

網站欄目三

網站欄目四

網站欄目五

網站欄目六

網站后臺管理程序

7．變更處理程序

所有變更的實施均需通過書面的形式進行。變更請求方需填寫變更請求單。

對因甲方原因引起的項目變更，乙方將評估工作任務和工作量的變化以及對整個項目進度的影響，并應及時與乙方溝通，制定相應的補充協議，修改相應的工作范圍、工作要求、任務分解、進度計劃及相應的費用。

本著友好合作的原則，乙方將對甲方提出的對整個工作量和工作進度影響不大的小變更，只作記錄和適當的進度調整，不再調整費用，但該項目每個子項的小變更只限2次，超過兩次則根據新增工作量或成本收取相應的費用。

本項目有關變更的定義：

由甲方提出的對網頁設計和編程影響較大的數據庫結構變更、網站功能變更、動態網頁整體布局和功能變更屬于大變更（按相應項目費用的_____% 收取費用）。

由甲方提出的對網頁設計和編程影響不大的數據庫結構變更、網站功能變更、網站logo、普通網頁整體布局、動態網頁局部布局及欄目圖標變更屬于中等變更（按相應項目費用的_____%）。

由甲方提出的網頁局部布局、以及對整體布局沒有影響的局部色彩、字符變更（限100字）屬于小變更（不收取費用）。

因乙方原因引起的變更，責任由乙方承擔。

因第三方原因引起的變更，雙方共同協調解決，不計變更費用。

8．后期服務及費用

項目完成后，乙方負責設置好甲方網站所需的數據庫、web服務器的站點、網頁代碼、ip或url地址轉向，保證甲方網站的正常運行。

數據更新由甲方自己進行（乙方提供后臺管理程序）。

從第二年起，每年的全部維護費用為_____元整。

項目結束后，甲方可以追加不全的資料、圖片，乙方按照本合同簽訂的“網站建設類型”（如：標準型、特惠型）承諾的實現功能、欄目內容等，完善甲方網站，并且不另行收取費用。

項目結束后，如果甲方需要增加功能模塊、改變網站風格，增加其它欄目、內容，則另行收費，報價按照公開報價的_____% 收取。

以上兩條的處理時間雙方協商，但必須在_____日內完成并達到甲方要求（按照該項目實際開始時間計算）。

9．對于下列情況，乙方無法承擔產生的損失以及任何賠償責任：

由于甲方網站含有非法內容而被國家有關部門關閉；

由于isp、線路故障、其它非可抗拒因素導致甲方網站不能訪問；

由于甲方錯誤的操作網站管理程序，導致網站不能訪問；

由于其它非可預見的因素導致網站不能訪問。

10．合同簽訂后違約情況的處理

由于甲方不能按時提供所必需的資料、修改意見，造成本項目進度延誤，不能按時完成項目，由甲方負全部責任。

由于甲方不能按時付清余款、每年的維護費用，乙方有權停止甲方網站的運行，直至甲方付清余款。

由于其它原因導致甲方不能繼續履行本合同，由甲方負責全部責任，本合同即告終止。付給乙方的定金作為違約金不予退還。

由于乙方的原因造成甲方網站不能訪問，乙方必須順延甲方的服務期限。

由于乙方技術原因不能滿足甲方的要求，由雙方協商解決。

11．項目費用及付款方式

按照本合同第4條的工作內容及要求，雙方商定本項目的費用為人民幣_____元整（不含網站運行一年以后維護費用）。

項目完成后，甲方按照第4條的工作內容及要求對項目進行驗收，確認通過后，向甲方提交

驗收報告。并于當日結清相應的費用（注：因變更發生的費用另計。）逾期每日收取_____ %滯納金。因乙方原因引起的項目總進度延期同樣每日扣除 _____%滯納金。（考慮到項目的變更，項目總進度以項目實際運行中確定的日期為準，服務開始日期按實際開通日期計算）。甲方付給乙方￥_____元定金，本合同生效。網站正式開通運行后，甲方付清￥_____元余款。

篇（6）

關鍵詞:工程造價;控制與管理;建設期;施工招標

Key words:construction cost; control and management; the construction period; construction bidding

中圖分類號:TU723.3 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)09-0041-01

0引言

工程建設項目在設計期間,由于對工程所在地自然地理環境的特殊性、工程結構設計的適應性和新穎性缺乏深入的理解,故會導致缺乏相應的概、預算定額,不能準確估算完成項目建設活動所需的資源投入,加之項目建設期間社會宏觀市場較大幅度的變化,也造成工程造價在執行中不能完全按照主觀管理控制局面。由此可見,我國工程造價控制管理一直是工程管理的弱項。

1嚴格執行合同,是建設期工程造價控制的重要環節

在工程項目建設過程中,造價管理工作應嚴格執行招標文件相關規定,工程造價才可得到有效控制。

1.1 嚴格制定相關工程管理文件與管理程序為在工程施工建設過程中切實執行招標文件規定,項目建設單位應制定相關的工程管理文件與管理程序,與工程招標投標文件配套使用。包括對工程造價管理制定了相應的管理程序,如工程計量管理、工程變更審核管理、工程變更費用審核管理等,從而為在工程建設過程中執行工程招標文件,明確了具體的操作規定,使管理更規范。

1.2 謹慎處理工程實施階段的設計變更有關工程結構的變更、技術質量等級要求的變化、新產品應用等,盡可能在施工圖設計階段完成,并在招標文件引用的設計施工圖中加以明確。工程進入實施過程中,盡可能減少工程構造、品質功能改進等方面的設計變更,以免造成工程投資的失控。

1.3 統一并規范計量、變更、結算等審核管理目前在我國,工程建設項目普遍規模浩大,建設周期較長,且承接項目的施工單位較多,如同工程建設其它管理一樣,造價需實行精細化管理,以達到合理控制工程造價的目的。從工程建設一開始,規范和細化全橋的計量支付表式及臺帳、工程變更索賠費用申報流程及資料等,并制定具體操作規定,如健全工程計量支付例會制度,通報一個時段的各施工標段工程費用管理工作情況,提出操作過程中的問題,交流工作中的經驗,提出下階段管理目標,布置下階段的工作任務等。

1.3.1 計量支付實行初審制。要求承包人在每期計量申報時,同時向監理、業主提交計量初審稿及電子版計量臺帳,監理與業主匯總初審意見,反饋承包人進行完善后,提交計量支付正稿,在業主相關的管理部門進行會簽后支付費用。實行計量支付初審制,避免了計量支付稿因不符合同規定而引起修正、涂改錯誤數據等情況,提高了計量支付按合同規定操作的正確性。

1.3.2 合同費用與變更費用分別計量。工程計量中實行變更費用與合同費用分別計量,已批復的變更項目的工程量計量和工程量清單之內的工程量計量有效分開,避免出現“清單之內工程量和清單之外的工程量(變更)混淆”。

1.3.3 建立統一的計量臺帳。建立統一的計量臺帳,極大降低了計量審核的工作量,減少了重復計量和漏報計量的幾率,保證了計量支付的準確性,提高了審核工作效率。

1.3.4 按合同規范工程變更。工程設計變更或監理工程師按合同規定做出的工程變更,承包人實施變更時一般規定以監理工程師的變更指令為依據。但變更指令涉及變更費用的確定,而實際施工中許多變更費用的審定往往比變更工程實施滯后。本工程采用在變更方案批復后,監理下達《變更通知單》;在變更費用業主審批完畢后,監理下達《變更令》;如無變更費用的發生,監理直接下達《變更令》。以此解決變更工程實施與變更費用不能同步的矛盾。

1.3.5 變更、索賠費用審核嚴格執行招標規定。

2對施工招標及建設過程中造價控制管理的若干建議

2.1 關于工程招標時是否設定標底的建議施工招標設置標底與否應視工程項目的具體情況而定。如工程結構特殊,質量要求又高,施工條件又惡劣,新結構、新技術應用又較多,而符合相應施工技術能力要求的承建單位不多、不能充分形成市場競爭的施工項目,根據本工程招標經驗,設置標底對工程造價的控制是很有必要的,可以避免可能出現的壟斷競爭與哄抬標價。一般工程,施工工藝技術成熟,施工不受特殊情況的約束,同時工程招標投標又能形成良好的市場競爭氛圍,施工招標時一般不需要設置標底。

2.2 招標文件要盡可能嚴密與嚴謹招標文件的嚴密與嚴謹有助于減少工程實施過程中對執行合同內容的扯皮現象。作為施工企業,承攬工程,投入資源進行工程施工,這是其在市場競爭中求生存的過程,在這一過程中,獲取最大利潤使企業得到發展是每個施工企業的最終目的。承包人研究利用招標文件條款,設法尋找條款的瑕疵與矛盾,以此作為向建設單位進行變更、索賠的依據,這是可以理解的。因此,招標文件條款設置應嚴密與嚴謹,對工程造價控制管理不失為一種堵漏節支的良好方法。

2.3 建設單位內部應加強溝通建議對招標文件特別是合同專用條款部分在執行部門之間進行交底,執行部門就合同實施中的問題,再與相關聯的部門進行提醒與溝通,這對加強工程合同管理是很有必要的。狹義地說,通過交底使執行部門對條款的特殊部分引起注意,并在建設單位內部形成統一意見與思想,使管理層面上的步調一致,這對合同管理與造價控制很有必要。

2.4 明確各職能部門造價控制管理的職責加強部門之間的溝通與協調,充分發揮團隊管理的協作精神。理順部門之問的關系,充分發揮眾人專業之長及作用,減少推諉與扯皮,避免損失與浪費,這直接影響到工程的安全、質量、進度和造價,以及工程的順利進展。

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在煤炭企業的經營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產生的風險，也包括外部因素導致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現，同樣也制約著煤炭企業經濟效益的實現。

（一）合同準備階段的風險

一是合同策劃風險，主要體現在：合同策劃的目標與企業戰略目標或者業務目標不一致；故意規避合同管理的相關規定，如將需要招標管理或需要較高級別領導審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現為：對合同標的、產品的數量與質量、技術標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內容和條款的核心部分，乃至關鍵細節等忽略或做出不當的讓步，可能導致企業權益受損；對可能存在的不符合國家產業政策和法律法規要求之事項的忽略。

（二）合同簽訂階段的風險

一是合同文本風險，這種風險主要表現為：合同內容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解等問題；合同內容違反國家法律法規或國家產業政策等。二是審核風險，主要表現為：合同審核人員未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現為：超越權限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。

（三）合同履行階段的風險

一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經營中，由于受到市場經濟形勢、政策法規、客觀環境的變化與影響，與其相關的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業的經營造成影響。二是合同變更或轉讓造成的風險。這種風險主要表現為：應當變更合同內容或條款但未采取相應的變更行為；合同變更未經相應的管理程序，導致合同變更行為不當或無效；合同轉讓行為未經原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉讓行為無效；合同轉讓未經相應的管理程序，導致合同轉讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。

（四）合同履行后的風險

一是履約完畢后對合同相對方及合同執行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執行評價中未進行全面與重點相結合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據不充分不足、不能提供原始證據、非原件證明力不被采信等舉證風險，導致不利甚至敗訴的后果。

二、內部審計參與企業合同

管理的責任內部審計，作為企業內部控制的重要手段，在完善企業合同管理、控制風險方面發揮著重要的作用，內部審計應該充分發揮這一優勢，積極參與企業合同管理，擔負以下具體責任：

（一）監督防范責任

內部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結果，充分發揮其監督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎上，堅持原則，反映問題，規避防范，扎實做好本職工作，擔負監督責任。

（二）總結評價責任

無論是管理審計還是經濟效益審計，內部審計都會圍繞著經濟合同執行情況的評價開展工作。對于煤炭企業合同風險的階段構成、形成原因、損失程度作出分析，根據不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎。內部審計須加強自身人才隊伍建設，具備專業化系統化的評價方法，科學有效地擔負起風險評價的責任。

（三）咨詢服務責任

咨詢服務是現代企業內部審計的創新功能，也是內部審計轉型的重要方向。由于企業管理的最終目的是要對風險的相關因素采取措施，識別、化解和轉移風險，規避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應對也同樣如此。煤炭企業內部審計應抓住這一轉型機遇，積極拓展企業內部咨詢服務業務，關注并參與到企業合同管理風險的應對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務責任。

三、內部審計參與企業合同風險管理的路徑

（一）重大合同審計制度化

無論是煤炭生產企業還是煤炭貿易企業，其經濟活動大都以合同的形式予以體現和實現。重大合同涉及企業的戰略規劃、發展策略以及經濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業的發展產生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內審部門既擔負起了監督的責任，也發揮了參謀的職能，能夠更好地實現內部審計由事后審查到事前預防的職能轉變。

（二）合同風險預警及時化

在對煤炭企業合同進行內部審計的過程中，當發現重要的合同風險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現等情況，內部審計部門應按照審計制度及時提醒業務負責人及公司高級管理者，并在預警的同時，積極配合相關部門做好應對方案，將損失降低到最小，以保障企業的經濟利益。

篇（8）

在煤炭企業的經營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產生的風險，也包括外部因素導致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現，同樣也制約著煤炭企業經濟效益的實現。

（一）合同準備階段的風險一是合同策劃風險，主要體現在：合同策劃的目標與企業戰略目標或者業務目標不一致；故意規避合同管理的相關規定，如將需要招標管理或需要較高級別領導審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現為：對合同標的、產品的數量與質量、技術標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內容和條款的核心部分，乃至關鍵細節等忽略或做出不當的讓步，可能導致企業權益受損；對可能存在的不符合國家產業政策和法律法規要求之事項的忽略。

（二）合同簽訂階段的風險一是合同文本風險，這種風險主要表現為：合同內容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解等問題；合同內容違反國家法律法規或國家產業政策等。二是審核風險，主要表現為：合同審核人員未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現為：超越權限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。

（三）合同履行階段的風險一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經營中，由于受到市場經濟形勢、政策法規、客觀環境的變化與影響，與其相關的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業的經營造成影響。二是合同變更或轉讓造成的風險。這種風險主要表現為：應當變更合同內容或條款但未采取相應的變更行為；合同變更未經相應的管理程序，導致合同變更行為不當或無效；合同轉讓行為未經原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉讓行為無效；合同轉讓未經相應的管理程序，導致合同轉讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。

（四）合同履行后的風險一是履約完畢后對合同相對方及合同執行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執行評價中未進行全面與重點相結合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據不充分不足、不能提供原始證據、非原件證明力不被采信等舉證風險，導致不利甚至敗訴的后果。

二、內部審計參與企業合同管理的責任

內部審計，作為企業內部控制的重要手段，在完善企業合同管理、控制風險方面發揮著重要的作用，內部審計應該充分發揮這一優勢，積極參與企業合同管理，擔負以下具體責任：

（一）監督防范責任內部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結果，充分發揮其監督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎上，堅持原則，反映問題，規避防范，扎實做好本職工作，擔負監督責任。

（二）總結評價責任無論是管理審計還是經濟效益審計，內部審計都會圍繞著經濟合同執行情況的評價開展工作。對于煤炭企業合同風險的階段構成、形成原因、損失程度作出分析，根據不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎。內部審計須加強自身人才隊伍建設，具備專業化系統化的評價方法，科學有效地擔負起風險評價的責任。

（三）咨詢服務責任咨詢服務是現代企業內部審計的創新功能，也是內部審計轉型的重要方向。由于企業管理的最終目的是要對風險的相關因素采取措施，識別、化解和轉移風險，規避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應對也同樣如此。煤炭企業內部審計應抓住這一轉型機遇，積極拓展企業內部咨詢服務業務，關注并參與到企業合同管理風險的應對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務責任。

三、內部審計參與企業合同風險管理的路徑

（一）重大合同審計制度化無論是煤炭生產企業還是煤炭貿易企業，其經濟活動大都以合同的形式予以體現和實現。重大合同涉及企業的戰略規劃、發展策略以及經濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業的發展產生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內審部門既擔負起了監督的責任，也發揮了參謀的職能，能夠更好地實現內部審計由事后審查到事前預防的職能轉變。

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中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：

我國從2003年起推行工程量清單計價，該模式與市場經濟相適應，將各種經濟、進度、質量等因素充分考慮到“活單價”上來，市場化的價格機制在建設領域不斷形成，在國家的工程造價相關規范要求，建設工程的動態成本在清單計價模式下得到有效控制。

為了進一步適應建設市場的發展，進一步健全、完善計價規范，住房和城鄉建設部推出2013版《建設工程工程量清單計價規范》（以下簡稱“13規范”），這是工程造價管理面臨的第四次革新。同時首次將工程量計算規范獨立出計價規范，形成《房屋建筑與裝飾工程工程量計算規范》、《通用安裝工程工程量計算規范》等9個不同專業工程量計算規范，均自2013年7月1日起實施。

13清單規范的施行，開發商對新開發項目的招投標、合同簽訂、工程結算、工程款支付等建設過程中的成本管理方式提出了新的挑戰，今后開發的項目都將以 “13規范”為依據進行工程量清單招標管理、編制招標控制價以及項目成本管理。以下結合項目管理方式對新規范模式下的成本管理變革進行探討。

一、設計階段成本管理

一個項目一旦投資決策后，成本控制的工作關鍵在于設計階段，據統計，工程項目開發中，設計費約占建設工程全過程費用的1%-2%，但這不到2%的費用基本決定了后續過程的所有費用。目前，大多數開發商與設計公司所對接的主要前期策劃部門采取了鋼筋含量限額設計方式，對從源頭上控制工程造價起到了一定的作用。

“13規范”對清單的工程具體項目名稱、特征等的描述作了強制性規定。在設計階段，相應部門應考察委托的設計單位的設計能力，進一步從多種指標來推行限額設計，確保其所設計的產品深度與工程量清單計價規范的標準相適應，設計的詳細程度達不到準確編制工程量清單的要求，或者清單編制人員沒有深化設計的能力，這樣編制的清單中會出現未標明的模棱兩可的部分，導致設計變更和現場簽證的可能性增大，后期招投標、項目施工也會受到影響。

建議相關前期策劃部門建立和完善施工圖會審、發放流程和制度，對圖紙的發放、更換按圖紙目錄、工程類別、圖紙編號、版號、出圖時間進行備案，編制臺賬，保證施工圖紙的更新無誤；對發放的施工圖加強審查，盡早通過施工圖審，避免清單編制、施工建設時形成較大設計變更，防止施工圖設計失誤對預算編制、工程施工造成的返工或經濟損失，也控制了設計成本。

二、招投標階段成本管理

項目成本管理是工程建設中的核心內容，工程量清單計價模式下的工程成本管理是動態的、全過程的造價管理。工程量清單計價模式在工程成本過程管理中的重要意義突出的體現在招投標階段。

1、工程量清單及招標控制價的編制階段

建筑產品作為一種商品，它的價格計算具有區別于其他商品的特征：單件性、多次性、復雜性。“13規范”規定國有資金投資的建設工程發承包，必須采用工程量清單計價，且招標過程必須編制招標控制價。工程量清單編制的質量，會直接影響到工程項目招投標工作的質量，同時會直接影響工程項目的造價。所以，在新規范的指導下，為了提高招投標工作管理效率和控制工程造價，預算成本部必需充分重視工程量清單的編制質量。

這里需強調的是措施項目中的安全文明施工費在08清單之上強制性的規定必須按國家或省級、行業建設主管部門的規定計算，不得作為競爭性費用，并應該單列。今后項目中工程部可參考“13規范”在工程開工后的28天內預付不低于當年施工進度計劃的安全文明施工費總額的60%，其余部分按照提前安排的原則進行分解，與進度款同期支付，有利于監督、管理現場的安全文明施工。

2、招投標階段

關于招標文件，13版清單規定“招標工程量清單必須作為招標文件的組成部分，其準確性和完整性由招標人負責。”強化了開發商對招標工程量清單準確度的管理責任，預算成本部需仔細審核工程量清單，再發送工程部，由工程部對外。

根據13版清單7.1.1款規定：“實行招標的工程合同價款應在中標通知書發出之日起30日內，由發承包雙方依據招標文件和中標人的投標文件在書面合同中約定。合同約定不得違背招、投標文件中關于工期、造價、質量等方面的實質性內容。招標文件與中標人投標文件不一致的地方應以投標文件為準。”因此，在新的清單規范約束下，開發商作為業主要加強對招標文件的管理，預算成本部應會同工程部、材料部對招標文件中的條款、甲供單價等做出合理的約定，確保招標文件的準確性，而且在評標環節中，合理分析各投標單位商務標和技術標部分，淘汰投標書與招標文件相矛盾（特別是分部分項清單項目綜合單價和投標單價）的單位，以防止中標人投標文件與招標文件相違背，損害開發商的利益。

3、合同簽訂階段

工程量清單對合同管理的主要影響體現在計價方式和風險分配的變化所帶來的影響。13規范對合同的簽訂有指導性意見，對開發商與承包方簽訂的合同條款和內容作了詳細規定。與承包方簽訂總承包施工合同時，應在合同條款中對下列事項進行詳細約定：（1）、預付工程款的數額、支付時間及抵扣方式；（2）、安全文明施工措施的支付計劃，使用要求等；（3）、工程計量與支付工程進度款的方式、數額及時間；（4）、工程價款的調整因素、方法、程序、支付及時間；（5）、施工索賠與現場簽證的程序、金額確認與支付時間；（6）、承擔計價風險的內容、范圍以及超出約定內容、范圍的調整辦法；（7）、工程竣工價款結算編制與核對、支付及時間；（8）、工程質量保證金的數額、預留方式及時間；（9）、違約責任以及發生工程價款爭議的解決方法及時間；（10）、與履約合同、支付價款有關的其他事項等。

另外，13清單規范強化了“合同計價風險分擔原則”的強制性效力，規定招標文必須在招標文件中或在簽訂合同時，載明投標人應考慮的風險內容及其風險范圍或風險幅度。對比13清單規范和08清單規范，計價風險的承擔原則是一致的，可看出：承包人應完全承擔的風險是技術風險和管理風險，如管理費和利潤；承發包雙方人應有限承擔市場風險，如材料價格等風險；發包人完全承擔的是法律、法規、規章和政策變化的風險，此外還包括省級或行業建設主管部門的人工費調整、由政府定價或政府指導價管理的原材料等價格的調整。這些計價風險原則應一一體現在合同條款中。

三、工程施工階段成本管理

由于施工生產的特殊性，在施工過程中往往會出現一些與合同工程或合同約定不一致或未約定的事項，若不結合現場合理進行成本控制，會對最終工程造價產生很大影響。

1、索賠類

工程索賠項目中，“13規范”約定了提前竣工（趕工補償）引起的合同價款調整，考慮到項目開盤等原因要求合同工程提前竣工，項目部人員應征得承包人同意后與承包人商定采取加快工程進度的措施，并修訂合同工程進度計劃。發包人應承擔承包人由此增加的提前竣工（趕工補償）費。趕工補償費確定后，作為增加合同價款，應列入竣工結算文件中，與結算款一并支付。

2、現場簽證

從“13規范”可看出，現場簽證也是合同價款調整的重要因素之一。處理好現場簽證，是衡量項目管理水平高低的標準，是有效減少合同糾紛的手段。13清單規范進一步明確了簽證的主體，即業主方現場代表（或其授權的監理人、工程造價咨詢人）與承包人現場代表，提出了簽證的前提、處理程序和支付時間，詳細說明了現場簽證的處理流程與計算規則，見如下流程表1。

表1 現場簽證生效程序

時間是變更和簽證的基本要求之一，也是簽證準確度的基礎。要求雙方代表就當時或短期內在工程現場實際發生的事情進行準確測量、描述，并辦理簽證和設計變更確認手續，這樣才能避免現場發生的具體情況回憶不清，補寫的簽證單與實際發生的條件不符，避免引起和施工單位的結算糾紛。開發商現場造價人員應當要改進工作方法，對設計變更及現場簽證實施有效的控制和審查，配合項目部在開工前完成成本控制管理程序的交底工作，宣傳并嚴格執行公司的工程項目建設階段成本控制管理程序，讓施工單位首先了解設計變更管理程序及現場簽證管理程序，在事前辦理手續，或在事中完善手續；對重大設計變更和簽證，要及時了解掌握進行測算、提出程序審核建議；工程部對現場簽證項目要及時全面，盡量做到一事一簽，及時處理，防止遺漏；現場簽證內容要明確真實，實測實量，要素齊全。

工程項目建設階段成本控制管理程序上建議作出進一步的調整，在已有的變更簽證審批權限要求上，增加辦理時限要求，統一結算資料整理、審核文本模式，完善和細化竣工結算審核程序，降低結算資料審核的復雜性，提高結算審核的時效性，也利于及時掌握和反饋工程實際變化情況。對于場地平整、土方挖運、臨時道路、管網綜合等涉及施工組織設計方案、技術措施的確定和修改的簽證項目，因涉及的價款數額較大、施工單位較多，一般在組織論證后，建議由現場項目部統一制圖劃分各施工單位施工范圍，在階段工作完成后及時復核確認，避免范圍不清造成結算認定困難甚至重復結算。

3、進度款支付

由于建設工程通常具有投資額大，施工期長等特點，工程合同價款的履行順序主要通過“階段小結，最終結清”來實現。

根據規范約定，進度款可實行按月支付或分段支付。目前大多數項目主要采用年度編排資金計劃，依據工程進度來支付的方式，開發商項目負責人員在審核、支付進度款時，應新增對甲供材料款、索賠及簽證款的審核、支付處理。甲供材料金額，應按照簽約提供的單價和數量從進度款支付中扣出，列入本期應扣減的金額；現場簽證和已確認的索賠應列入本期應增加的金額中。同時，開發商工程部在簽發任何支付證書后，發現有錯、漏、重復數額，有權予以修正，經發承包雙方復核屬實的，應在本次到期的進度款中支付或扣除。

四、結算階段成本管理

注意依據13規范，不再將招標文件單獨列入竣工結算的審核依據中，因為招標文件與投標文件不一致的地方以投標文件為準；不再局限于索賠、現場簽證等，在施工過程中發承包雙方確認的合同價款的調整都應該作為竣工結算的依據；不再將竣工圖紙單獨列入竣工結算的編制與審核依據中，工程量清單計價模式下不采用竣工圖重算法的結算方式。

發承包雙方在合同工程實施過程中已確認的工程計量結果和合同價款，在竣工結算辦理中應直接進入結算，可以減少后期承包方與預算部、工程部關于結算項目爭議的處理事宜，也增強了簽證等過程結算的時效性。

五、13清單規范的格式化應用

13清單規范除正式條款外，還有11個附錄，共計42個表格或規范性文件，完整的提供了招投標工程計價表、合同價款支付申請表、現場簽證表、材料設備表等工程建設全過程的相關計價表格，具有較大的參考性和可執行性。結合開發商項目管理實際情況、管理制度和正在實行的成本管理應用軟件，適當修改或調整現有表格，達到規范化、信息化處理工程計價資料和檔案的目的，使數據資料更具可導入性、實用性和延續性，便于今后成本數據庫的建立和完善。

13清單計價規范和計量規范剛剛實行，對工程的全過程各個階段都有影響作用，這促使我們造價工作者必須緊跟形勢，第一時間熟悉和掌握新規范的精髓和操作要領，未雨綢繆，提前對規范的變化和調整進行分析研究，有利于開發商盡快應對國家規范變革，適應市場變化和發展需要，改進成本管理方式和水平，同時加強新開發工程的全過程成本管理和控制，在13清單規范應用過程中及時總結，形成反饋，進一步提高工程造價的控制力。

篇（10）

1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

建筑工程項目一般具有下列特點：

建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和 影響 都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊 社會 關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

2分承包管理模式

2.1發包模式

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

2.1.1公司集權式的發包方式這是 應用 較為廣泛的分包發包方式。

2.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

2.2分包合同管理

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

2.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定 內容 。

2.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而 計算 出的合同的價格的發包方式。

2.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準備包括下列內容：

分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有 法律 效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。

2.3應注意的幾個事項

合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：

2.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。

2.3.2驗收交接和缺陷修補

2.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和 方法 ，并寫入合同文件。

2.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。

2.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。

2.3.6索賠、爭端和仲裁。

2.4程序化管理

建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

3分包生產過程管理

分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：

3.1工作的特點

質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。

確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。

柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。

3.2面臨挑戰

總分包協調項目總分包之間是由合同這一 法律 關系來確定的權利義務關系，與 企業 內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。

團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良 影響 。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。

4未來建筑工程項目分包管理發展趨勢

4.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。

4.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

4.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。

4.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結語

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。 現代 項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。