序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇部門績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

編輯工作是一個既注重結(jié)果也注重過程的勞動。傳統(tǒng)編輯工作包括選題策劃、組稿、審稿、編輯加工、校對、裝幀設(shè)計和相關(guān)輔文撰寫等內(nèi)容。迫于市場壓力，出版企業(yè)紛紛將編輯推向市場，賦予編輯產(chǎn)品成本控制和推廣營銷的職能，因此，當(dāng)今的編輯工作可分為產(chǎn)品研發(fā)、加工和營銷三大過程。如果說目標(biāo)管理主要考核結(jié)果，那么在設(shè)計編輯部門考核方案時，還要加上過程考核的元素。過程管理要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計，確定業(yè)務(wù)流程質(zhì)檢的聯(lián)結(jié)和組合方式，并以業(yè)務(wù)過程為中心，優(yōu)化資源配置和機(jī)構(gòu)設(shè)置，并以此作為考核的重要內(nèi)容。

綜上，我們認(rèn)為，編輯部門的考核目標(biāo)應(yīng)該是：全面反映編輯部門工作實際，客觀評估編輯工作過程以及由編輯過程創(chuàng)造的產(chǎn)品的社會和經(jīng)濟(jì)效益。

二、部門是主要考核對象①

編輯部門考核應(yīng)基于當(dāng)前大多數(shù)出版企業(yè)編輯業(yè)務(wù)運作機(jī)制和機(jī)構(gòu)設(shè)置，是出版企業(yè)建立企業(yè)考核部門、部門考核員工的責(zé)、權(quán)、利明確的考核體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有助于推動編輯部門更好地發(fā)揮在圖書產(chǎn)品研發(fā)、制作和營銷推廣中的職能。

對編輯部門的考核，其核心和落腳點是績效。所謂績效考核，是指企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對職能部門和員工工作行為和業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估結(jié)果對以后的工作過程和結(jié)果產(chǎn)生正面導(dǎo)向。編輯工作的績效分為編輯行為和工作業(yè)績。編輯行為主要是指編輯在出版活動中付出的努力，業(yè)績是指產(chǎn)品所取得的社會反響和市場表現(xiàn)。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔(dān)著對內(nèi)、對外的服務(wù)職能，其服務(wù)質(zhì)量也應(yīng)該納入編輯部門績效考核的范疇。

三、考核方案的設(shè)計原則

因為績效考核具有導(dǎo)向性，編輯部門績效考核方案的設(shè)計應(yīng)公平公正、科學(xué)合理，才能更好地激發(fā)各部門工作的積極性、創(chuàng)造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。

SMART原則。管理學(xué)上的SMART原則為編輯部門績效考核方案的設(shè)計提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個字母各有所指：S（specific）指績效考核目標(biāo)應(yīng)是具體的、明確的；M（measurable）指績效考核的指標(biāo)應(yīng)是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標(biāo)在考核對象付出努力后可以實現(xiàn)，不應(yīng)不切實際地太高或太低；R（relevant）指考核指標(biāo)以實現(xiàn)整體目標(biāo)為基礎(chǔ)，具有關(guān)聯(lián)性，與整體目標(biāo)無關(guān)的孤立指標(biāo)即使達(dá)到也意義不大；T（time-bound）要求明確績效考核的時間。按照該原則，結(jié)合編輯工作的客觀規(guī)律，編輯部門的績效考核宜以一個工作年為時限，以可實現(xiàn)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，以全面、相關(guān)的各項績效指標(biāo)為內(nèi)容，以可量化或客觀的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對工作進(jìn)行全面評估。

提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎罰，因而在設(shè)計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結(jié)果具有可比性和說服力，發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。同時，各子部門根據(jù)出版企業(yè)賦予的職責(zé)，具有不同的工作職能和范圍，工作特點因此也不相同，在提煉共性的基礎(chǔ)上還要考慮分類考核的因素。

各出版企業(yè)根據(jù)自身特點，編輯部門設(shè)置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業(yè)事業(yè)部或編輯部、項目部、編輯校對部、美術(shù)設(shè)計部、版權(quán)部和總編辦公室，專門的產(chǎn)品策劃部門逐漸被專業(yè)事業(yè)部等承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和制作的部門所取代。

以上海外語教育出版社有限責(zé)任公司（以下簡稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產(chǎn)品研發(fā)和制作環(huán)節(jié)，實施專業(yè)化運作后，編輯部機(jī)構(gòu)設(shè)置包括高等教育事業(yè)部等六個專業(yè)事業(yè)部、數(shù)字出版中心、文字編輯室、校對室、裝幀設(shè)計與美術(shù)編輯室、對外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設(shè)計編輯部門績效考核方案時，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)流程全環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品整體負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門，包括六個事業(yè)部和數(shù)字出版中心；第二類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)單一環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供加工、設(shè)計服務(wù)的部門，包括文字編輯室、校對室和裝幀設(shè)計與美術(shù)編輯室；第三類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)部分環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供協(xié)調(diào)和信息等服務(wù)的部門，包括對外合作部和承擔(dān)“組織、協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)”職能的總編辦公室。[3]

四、考核體系的構(gòu)建

意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出，一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，這就是“二八原理”?！岸嗽怼睘榭冃Э己梭w系設(shè)計和指標(biāo)確定指明了方向，即考核的重點應(yīng)放在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過程上，具體體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定上。

根據(jù)工作性質(zhì)和特點，外教社編輯部門考核體系由社會效益模塊、產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊、出版計劃執(zhí)行模塊、產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊和服務(wù)評估模塊構(gòu)成，每個模塊下設(shè)若干關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

社會效益模塊下設(shè)基礎(chǔ)分和附加分指標(biāo)?；A(chǔ)分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會效益評估③排名結(jié)果為依據(jù)確定。附加分以重點項目完成情況、產(chǎn)品獲獎、規(guī)劃教材與重大立項、出版管理部門開展的出版物質(zhì)量檢查結(jié)果為依據(jù)確定。基礎(chǔ)分指標(biāo)對所有被考核部門適用，因為社會效益的創(chuàng)造是各部門共同努力的結(jié)果。附加分指標(biāo)對產(chǎn)品和所涉部門適用。

產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊設(shè)產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品效益、部門投入、版權(quán)輸出和收益等指標(biāo)。產(chǎn)品規(guī)模主要考核部門產(chǎn)品碼洋總量和對全社碼洋的貢獻(xiàn)。出版社根據(jù)某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標(biāo)，根據(jù)考核當(dāng)年實際碼洋與指標(biāo)碼洋的比例關(guān)系確定碼洋總量指標(biāo)分?jǐn)?shù)。部門碼洋貢獻(xiàn)指標(biāo)由某一部門當(dāng)年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分?jǐn)?shù)。產(chǎn)品效益指標(biāo)主要考核部門產(chǎn)品平均銷售冊數(shù)變化，以此評估產(chǎn)品的生命力，同時引進(jìn)第三方銷售排行榜上榜情況變化數(shù)據(jù)，評估產(chǎn)品市場競爭力，數(shù)字產(chǎn)品以網(wǎng)絡(luò)和移動產(chǎn)品用戶規(guī)模和訪問量變化數(shù)據(jù)替代第三方上榜數(shù)據(jù)。部門投入指標(biāo)考核某部門當(dāng)年發(fā)生的除勞動力成本外的實際費用與出版社確定的指標(biāo)費用的比例關(guān)系，以增強(qiáng)各部門成本控制意識為目的。版權(quán)輸出和收益指標(biāo)考核版權(quán)部門引進(jìn)產(chǎn)品的效益和版權(quán)輸出情況。產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊對第一類和第三類中的對外合作部適用。

出版計劃執(zhí)行模塊設(shè)年度計劃執(zhí)行率和當(dāng)月計劃執(zhí)行率指標(biāo)。近十年來，外教社每年將上報的年度出版計劃落實到人、落實到月，并逐月監(jiān)控和公布計劃完成情況，取得了較好的效果。年度計劃執(zhí)行率考核各部門全年計劃完成率，要求不低于85%；當(dāng)月計劃執(zhí)行率考核部門出版計劃按月完成率，要求不低于60%。同時，方案設(shè)定了計劃調(diào)整率系數(shù)，當(dāng)調(diào)整率超過許可值時，產(chǎn)生系數(shù)，并影響該模塊總分。出版計劃執(zhí)行模塊對第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。

產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊設(shè)產(chǎn)品數(shù)量（編輯工作量）和產(chǎn)品質(zhì)量（差錯率）指標(biāo)。產(chǎn)品數(shù)量考核某一部門當(dāng)年實際完成的編輯工作量與年初設(shè)定的編輯工作量的比例關(guān)系。為了控制產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品數(shù)量指標(biāo)設(shè)分?jǐn)?shù)上限。產(chǎn)品質(zhì)量以編輯部日常產(chǎn)品質(zhì)量抽檢和年度質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)部門產(chǎn)品平均差錯率與國家編校質(zhì)量等級的關(guān)系扣分，對平均差錯率大于萬分之一的部門，實施懲罰性評分。產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊總體導(dǎo)向是控制產(chǎn)品規(guī)模，提升產(chǎn)品質(zhì)量，對第一、二類各部門適用。

服務(wù)評估模塊設(shè)產(chǎn)品服務(wù)評估和年度服務(wù)評估指標(biāo)。產(chǎn)品服務(wù)評估是指產(chǎn)品責(zé)任部門對產(chǎn)品加工、設(shè)計服務(wù)提供部門按項目進(jìn)行評分，也就是說由第一類各部門按項目對第二類各部門評分。以《新世紀(jì)英語聽力教程》一書為例，圖書產(chǎn)品責(zé)任部門高等教育事業(yè)部對提供編輯加工和裝幀設(shè)計服務(wù)的文字編輯編室、校對室和裝幀設(shè)計與美術(shù)編輯室的有關(guān)工作按質(zhì)量、進(jìn)度和溝通效果分別評級，按規(guī)定比例折合成被評部門該項目的分?jǐn)?shù)。服務(wù)提供部門當(dāng)年承擔(dān)服務(wù)的所有項目的平均分為產(chǎn)品服務(wù)評估指標(biāo)分?jǐn)?shù)。年度服務(wù)評估主要適用于第三類的對外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數(shù)字化提供服務(wù)的數(shù)字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業(yè)務(wù)順利開展提供服務(wù)的質(zhì)量。業(yè)務(wù)相關(guān)的編輯部門就服務(wù)質(zhì)量、工作效率和溝通效果對被評部門進(jìn)行評級，按規(guī)定比例折合成被評部門該項目的分?jǐn)?shù)，取各部門評分的平均分作為該指標(biāo)分?jǐn)?shù)。

以上各模塊分別按百分制計算分?jǐn)?shù)，再根據(jù)模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現(xiàn)，各模塊分?jǐn)?shù)設(shè)上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據(jù)年度工作重點和實際情況進(jìn)行調(diào)整。具體考核體系和指標(biāo)分布參見表。

績效考核不是為了考核而考核，也不是為了發(fā)獎或扣薪，而是現(xiàn)代企業(yè)管理的有效手段，更是企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營活動中存在的問題，從而準(zhǔn)確、高效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要途徑。各出版企業(yè)都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實踐中形成了各自的特色，如能就此進(jìn)行交流，取長補(bǔ)短，對推進(jìn)編輯部門工作，更好地實現(xiàn)產(chǎn)品社會和經(jīng)濟(jì)效益大有裨益。

（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長總編辦公室主任、副編審）

注釋：

① 本文中編輯部門考核的對象是指出版企業(yè)中承擔(dān)圖書生產(chǎn)任務(wù)及為生產(chǎn) 提供支持服務(wù)的有關(guān)部門，不包括由事業(yè)部發(fā)展建立的具有獨立編、 印、發(fā)職能的分社。

② 因工作職能和特點與其他部門不同，期刊編輯部績效考核不在本文討 論范疇之列。

③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會效益評估制度，將社 會效益分解為社會貢獻(xiàn)和社會責(zé)任，通過出書結(jié)構(gòu)和出書質(zhì)量加以衡 量，采用量化與專家評審相結(jié)合、政府與中介組織相結(jié)合、考核與講評 相結(jié)合的方式，每年對上一年度出版單位圖書出版社會效益進(jìn)行評估。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

中圖分類號：TM762 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標(biāo)管理，通過將目標(biāo)實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對三者通盤考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標(biāo)，兩項機(jī)制，三大保障，九項基礎(chǔ)工作，四項建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標(biāo)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵

平衡計分卡是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標(biāo)指標(biāo)體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過程進(jìn)行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。

在此基礎(chǔ)上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項。

同時，按照四個維度對財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級分解》。

按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級指標(biāo)分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標(biāo)》；各部門根據(jù)部門承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門工作實際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機(jī)臺、崗位，形成了《年度部門目標(biāo)分解表》，為便于對各崗位進(jìn)行考核，各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠五級目標(biāo)管控體系。

2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務(wù)處制定《年度費用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實施方案（TnPM）》及《計量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實物勞動生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機(jī)制建設(shè)實施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評審與改進(jìn)實施方案》等12個方案，作為全廠目標(biāo)實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標(biāo)管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項的形式進(jìn)行督辦。

3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核

為推進(jìn)各項工作目標(biāo)的責(zé)任落實及加強(qiáng)目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實施，月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標(biāo)進(jìn)行考核前，制定廠目標(biāo)管理考核實施方案，成立廠工作目標(biāo)考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強(qiáng)過程控制，確保各項工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進(jìn)

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進(jìn)行通報和反饋，對經(jīng)驗做法進(jìn)行推廣，對存在的問題由責(zé)任部門認(rèn)真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施效果

（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)

1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的?；诖?，企業(yè)在策劃各項目標(biāo)的指標(biāo)值時，充分考慮該項要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個別指標(biāo)定性評價的情況。

2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)

通過四個維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強(qiáng)，改變了過去單純關(guān)注財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過程性指標(biāo)的情況，同時，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。

（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，往往重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，并通過四類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

同時，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過程中，也更加關(guān)注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關(guān)注的控制計劃或方案進(jìn)行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進(jìn)度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

篇（3）

績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)性工程，科學(xué)合理的KPI體系不但能夠傳揚(yáng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點，同時也可以很好的引導(dǎo)員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。設(shè)計一套有效的KPI體系筆者認(rèn)為有以下步驟：

1 明確績效考核的內(nèi)容

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進(jìn)行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們在設(shè)計A企業(yè)的績效考核方案時特別是在選擇考核指標(biāo)時一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求?；诖耍覀冞M(jìn)行考核的設(shè)計時候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。

2 目標(biāo)分解的步驟

第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。

第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設(shè)計和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標(biāo)分解法進(jìn)行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績效考評的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。

按照策略目標(biāo)分解這個方法將公司級的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進(jìn)行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標(biāo)，然后運用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價值的KPI。

明確崗位KPI?？己藘?nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們在選擇財務(wù)部經(jīng)理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為等五個方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對完善的績效指標(biāo)體系。

最后，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們績效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵作用?；局笜?biāo)主要是描述員工的績效必須達(dá)到的一個標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績效水平。

3 編寫績效計劃

績效管理這個持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計劃?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識?？冃в媱澥强冃Ч芾磉@個過程中第一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強(qiáng)調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。

4 績效考核的實施與管理

在績效考評的實施與管理的過程中，要進(jìn)行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的記錄?？己苏吆捅豢己苏咭M(jìn)行不斷的績效溝通，可以進(jìn)行口頭溝通，也可以進(jìn)行書面、會議或者談話等其他多種方式進(jìn)行討論?；贏企業(yè)的實際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。

績效管理要實現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時的依據(jù)。同時為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮?，因此記錄下屬的工作表現(xiàn)時要求每位管理者在運用關(guān)鍵事件記錄法來進(jìn)行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。

5 選擇合理的績效考核方法

績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實際情況，同時也為了讓績效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標(biāo)的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設(shè)計。另外，我們在描述等級評定標(biāo)準(zhǔn)的時候要求對不同的等級進(jìn)行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對員工進(jìn)行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。

6 績效反饋面談

績效管理不斷循環(huán)過程中有一個重要的程序是進(jìn)行績效反饋面談，這個環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結(jié)果進(jìn)行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。

7 績效改進(jìn)

考核雙方共同制定績效改進(jìn)計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結(jié)果實現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計了績效改進(jìn)計劃表，可以讓管理者和員工一起來進(jìn)行績效改進(jìn)計劃的編寫。

8 績效結(jié)果利用

在A企業(yè)的績效考評方案的實施中也注意績效評估結(jié)果的應(yīng)用價值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。

篇（4）

(一)既考核了單位，也考核了個人;既能激發(fā)單位的整體工作效能，也能激發(fā)每個人的工作效能。

這就能夠避免了一個關(guān)鍵問題:就是“人人吃大鍋飯”的問題。舉個例子:如果單位考核為優(yōu)秀，但是單位對你個人的考核為合格，那么就只能拿合格的獎金。假設(shè)，不對個人進(jìn)行考核，那么單位得優(yōu)秀，有個別人工作再差，他也能拿到優(yōu)秀獎金，這顯然不合理。通過“雙考核”就能夠?qū)崿F(xiàn)“雙努力”，就是只有大家共同努力才能獲得績效考核整體上的好成績，在共同努力獲得好成績的基礎(chǔ)上，如果你個人更加努力而且獲得了優(yōu)異成績，那么你將得到更高的獎勵。

(二)既考核了單位完成績效目標(biāo)任務(wù)的情況，也考核了個人完成工作的情況。

對單位進(jìn)行績效工作的考核，往往是根據(jù)單位自身所申報的工作任務(wù)進(jìn)行考核，雖然要經(jīng)過上級部門的把關(guān)，但是實際上，各單位所定的目標(biāo)不會太高，也不會太具體，負(fù)責(zé)完成績效考核任務(wù)的人也只是小部分，而大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中。所以實行“雙考核”就能彌補(bǔ)大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中的缺陷。

(三)既能獎懲單位，又能獎懲個人。

目前績效管理工作考核與績效獎金直接溝通，非常有利的推動了績效管理工作的開展。單位如果整體在全師考核結(jié)果優(yōu)秀，那么其獎金基數(shù)就高，相應(yīng)而言，個人的獎金基數(shù)就高。相反，單位如果整體考核結(jié)果不合格，那么其獎金基數(shù)就低，相應(yīng)而言，個人的獎金基數(shù)就低。那么，通過“雙考核”，既能獎懲單位，又能獎懲個人。

二、績效管理工作實行“雙考核”中存在的問題

(一)績效管理工作實行“雙考核”的意識和氛圍還不濃

目前只有少數(shù)單位實行了“雙考核”。導(dǎo)致以上問題的主要原因是:一是一些單位領(lǐng)導(dǎo)者因為一味求穩(wěn)，擔(dān)心對單位內(nèi)部工作人員的考核不公會引起不必要的麻煩和矛盾;二是一些單位領(lǐng)導(dǎo)者簡單的認(rèn)為單位考核成績就等同于個人的工作成績;三是一些單位的個別工作人員常年形成了“吃大鍋飯”的思維，一遇到這類考核定等分配獎金的事情就抵觸和阻礙。

(二)對于績效管理工作實行“雙考核”

如何操作還不明確，目前對許多單位而言存在著操作上的困難。尤其是在“個人考核等次如何更加公平的確定，考核程序如何更科學(xué)有效，考核結(jié)果如何更好的激發(fā)整體和個人的積極性”這些問題上，都成為了各單位實行“雙考核”的阻力。

(三)目前的績效考核方式

將單位考核和單位內(nèi)員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內(nèi)在相關(guān)性。當(dāng)今的社會化大生產(chǎn)使個人的價值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨體現(xiàn)，因此員工的績效考核應(yīng)建立在單位績效考核的基礎(chǔ)之上。

三、績效管理工作實行“雙考核”如何有效實施

(一)進(jìn)一步達(dá)成共識推動績效管理工作實行“雙考核”

通過分析績效管理工作“雙考核”優(yōu)勢十分明顯，既考核了單位，也考核了個人;既能激發(fā)單位的整體工作效能，也能激發(fā)每個人的工作效能;既考核了單位完成績效目標(biāo)任務(wù)的情況，也考核了個人完成工作的情況;既能獎懲單位，又能獎懲個人。因此，績效管理考核部門及被考核單位，應(yīng)該達(dá)成共識，共同推動“雙考核”。一是績效管理考核部門應(yīng)該及時研究“雙考核”的優(yōu)勢特點和操作方法，制定指導(dǎo)性文件來推動“雙考核”的實行。在制定文件過程中，可以鼓勵各單位先行制定內(nèi)部工作人員績效考核方案;二是被考核單位應(yīng)從“雙考核”的優(yōu)勢考慮，盡快制定內(nèi)部績效考核方案，來推動單位內(nèi)部工作人員績效考核;三是“上下聯(lián)動”，績效管理考核部門將先行試點較好的單位經(jīng)驗進(jìn)行整理和推廣，先行試點較好的單位在績效管理考核部門的指導(dǎo)下進(jìn)一步完善操作方案。

(二)科學(xué)制定績效管理工作考核方案并嚴(yán)格執(zhí)行

科學(xué)制定本單位的績效考核方案是基礎(chǔ)，此方案是“雙考核”的總依據(jù)。績效考核方案一般應(yīng)包括六個部分，包括:指導(dǎo)原則、考核的對象、考核的基本辦法及等次確定、考核的基本程序、考核結(jié)果的運用、成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室。在制定本單位的績效考核方案時，應(yīng)把握三個問題:一是要廣泛征集意見，涉及單位員工的切身利益，一定要先民主，對于方案的意見稿要做到“幾上幾下”，充分征集大家的意見，最后集中研究通過;二是要及時補(bǔ)充和完善，一個文件在制定時難免會有疏忽和不足，那么在遇到重大問題時，要根據(jù)方案的修改程序規(guī)定及時補(bǔ)充和完善;三是在關(guān)鍵內(nèi)容上規(guī)定要明確，不能含糊。尤其是考核的基本辦法及等次、考核的基本程序、考核結(jié)果的運用這個內(nèi)容一開始就要討論研究充分，規(guī)定要明確清楚，不能有歧義，一旦制定就必須按照規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。

(三)規(guī)范制定績效管理工作考核目標(biāo)方案并嚴(yán)格落實

單位制定績效管理工作考核目標(biāo)方案是上級部門考核單位績效工作的具體依據(jù)，在制定績效考核目標(biāo)方案時必須把握幾個核心問題:一是要與上級部門的目標(biāo)要求保持一致，比如:這幾年兵團(tuán)六師五家渠市對各單位的考核目標(biāo)包括兩個大的部分:重點目標(biāo)和解決突出問題。這就要求各單位制定績效考核目標(biāo)方案時嚴(yán)格按照上級部門相關(guān)文件的要求規(guī)定執(zhí)行;二是一旦單位績效考核目標(biāo)方案上報并通過以后，本年度單位的績效管理工作就要按照此目標(biāo)方案嚴(yán)格執(zhí)行。單位績效管理辦公室應(yīng)定期按照目標(biāo)方案檢查和督查各部門和負(fù)責(zé)人完成目標(biāo)任務(wù);三是及時上報完成情況，上、下半年各上報一次。各單位要對照績效考核目標(biāo)方案，定期召集相關(guān)負(fù)責(zé)人，核查和梳理績效目標(biāo)任務(wù)完成的情況，將完成情況上報績效管理考核部門。

篇（5）

    1)公平、公正、公開的原則;

    2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;

    3)公司、部門、班組三級考核的原則;

    4)考核結(jié)果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

    5)結(jié)果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產(chǎn)績效提升,使70%以上的員工對考核制度滿意;

    6)考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則;

    實施考核后,使企業(yè)管理得到改善,使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

    一個優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求:

    1、目標(biāo)一致:企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰,企業(yè)希望員工做什么,就考核員工什么。

    2、標(biāo)準(zhǔn)量化:標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化,很多企業(yè)的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因為標(biāo)準(zhǔn)模糊。

    3、心態(tài)良好:企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn),要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

    4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。

    5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎(chǔ);2)重成果:讓數(shù)據(jù)說話、注重成果,讓員工看到進(jìn)步,才有前進(jìn)的動力;3)重時效:按周、按月、按季度考核績效,兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用;4)輕便易行:指標(biāo)不宜過多,要便于操作。

    6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執(zhí)行,易于控制。

    目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面,普遍存在下列10個問題:

    1、管理基礎(chǔ)薄弱:企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確,內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計報表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:績效考核制度和流程不完善,考核指標(biāo)設(shè)計不合理,導(dǎo)致績效考核無法認(rèn)真執(zhí)行下去;

    3、績效溝通缺乏:忽視績效溝通的重要性,導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對績效考核的認(rèn)識不一致,不能形成共識;

    4、培訓(xùn)工作不到位:忽視績效培訓(xùn)的作用,沒有對全體員工進(jìn)行一次認(rèn)真細(xì)致的績效考核培訓(xùn),甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

    5、績效考核存在盲區(qū):生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;

    6、在實施計件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

    7、計件工資與績效考核脫節(jié):生產(chǎn)績效考核,怎樣同時兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容?

    8、考核數(shù)據(jù)評價難:績效項目和考核指標(biāo)確定后,如何建立一個完整的績效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng),怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實性和可靠性?

    9、計件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合,如何在實施計件工資時,鼓勵員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)?

    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題;

    如何解決這些問題,初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容:生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊;生產(chǎn)工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

篇（6）

m研究所有機(jī)關(guān)管理部門18個,基層部門10個,機(jī)關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀(jì)群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團(tuán)隊協(xié)作型、個人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機(jī)關(guān)管理部門主要通過考核計劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標(biāo)評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標(biāo)評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。

分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了基層部門對機(jī)關(guān)的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機(jī)關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實際較遠(yuǎn),不能反映部門績效的實際情況,表3的打分與實際接近。

分析該研究所績效管理制度,各考核指標(biāo)的評分等級標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵失去意義,因為所有部門的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。

以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認(rèn)為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實得激勵沒有關(guān)系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進(jìn)取的惡習(xí);第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業(yè)績都很優(yōu)秀,而實際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實際業(yè)績標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn),失去了績效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動力?？梢?不真實、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績效評價的真實性、有效性,更談不上對組織績效的促進(jìn)作用。

2 績效考核信息失真的原因分析

對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實反映部門、員工工作業(yè)績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進(jìn),甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績效考核信息失真。

從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:

2.1 績效考核指標(biāo)體系可操作性差

一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對一致”?？己酥笜?biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門只有一個評價標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對公平,實則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標(biāo)的全面、細(xì)致性。什么東西都想納入評價體系,求全責(zé)備,把考評指標(biāo)制定得過分細(xì)致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標(biāo)不明確?？己嗽u價指標(biāo)的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強(qiáng),缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)?？荚u人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評人不能準(zhǔn)確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點的績效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。

以“量化管理”為特點的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分。“從眾”,即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對待績效評價。由于打分分值與相關(guān)激勵直接掛鉤,如果按照真實績效水平給分,會導(dǎo)致被考核部門人員的獎金、晉升、評優(yōu)受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價,得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實的考核評價結(jié)果,需要耗費一定時間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點放在績效管理上,在得不到真實績效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失

對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應(yīng)對策略

要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點應(yīng)在績效考核方案的設(shè)計和執(zhí)行兩個方面做好工作?；诖苏J(rèn)識,解決績效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個方面著手:

3.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計

績效管理是組織價值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強(qiáng)化績效考核評價體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵方向;二是要根據(jù)激勵的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)計考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對應(yīng)的獎懲、晉升、福利、評優(yōu)方案。強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計,還要加強(qiáng)績效管理理念、考核方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績效考核觀念、端正績效考核態(tài)度的,正確理解績效考核的設(shè)計思想和具體方案,增強(qiáng)執(zhí)行的有效性。

3.2 強(qiáng)化考核制度對考評人行為的約束

在績效考核指標(biāo)設(shè)計中,增加對考評人考核行為評價的指標(biāo)項。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評價法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強(qiáng),由于每個人對打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄被考核者的工作績效。

3.3 強(qiáng)化績效考核信息的糾偏處理

m研究所以績效工資系數(shù)作為與績效考核分?jǐn)?shù)相對應(yīng)激勵方案,績效工資系數(shù)的基數(shù)1對應(yīng)的績效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績效水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),部門得到績效工資系數(shù)基數(shù)1對應(yīng)的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設(shè)計思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達(dá)到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達(dá)到激勵的目的,又增加了激勵的成本。

以上問題的失誤在于,績效工資系數(shù)的基數(shù)對應(yīng)的績效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標(biāo)桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。

為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個部門對組織關(guān)鍵績效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。

(2)以衡量每個部門達(dá)到績效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。

(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標(biāo)桿。

組織績效的標(biāo)桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n

(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。

組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績效的標(biāo)桿

應(yīng)用表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。

(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:

難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)

(2)根據(jù)各部門績效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:

組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據(jù)組織的績效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:

組織的績效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277

(4)根據(jù)組織的績效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進(jìn)行修正:

協(xié)同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協(xié)同修正系數(shù)

(5)18個部門績效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。

以上對18個部門績效考核分?jǐn)?shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計算功能很容易實現(xiàn),計算過程也非常簡便。

(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機(jī)關(guān)的組織績效標(biāo)桿:

篇（7）

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。2.成立績效考核機(jī)構(gòu)針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團(tuán)隊和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)2.制定操作性強(qiáng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

篇（8）

那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績效管理?個人認(rèn)為以下五個方面的因素甚為關(guān)鍵。

1.高層管理者高度重視

績效管理的引入是企業(yè)的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項工作的大力支持，績效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責(zé)任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線管理者的績效責(zé)任意識也至關(guān)重要?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。

3.方案設(shè)計科學(xué)合理

績效方案要實現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計，以下四個方面的工作是非常重要的。

一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強(qiáng)求面面俱到，績效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個方面考核。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。

4.考核方案的宣傳要深入基層

考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對考核方案進(jìn)行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確?？己朔桨傅男麄鞴ぷ髂苋〉酶玫男Ч?，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核管理的生命線。

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1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強(qiáng)上下級之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵和管理員工，以實現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎勵、升降、調(diào)動及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實施績效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實施對部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進(jìn)行評價。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績（業(yè)績）、勤（勤力）”四個方面進(jìn)行考核；“業(yè)績”部分的考核根據(jù)公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見《優(yōu)秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評的權(quán)限4.3.1普通員工的評分由部門經(jīng)理評定，部門經(jīng)理的評分則由總經(jīng)理評定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對各部門的評分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數(shù)*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數(shù)：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個月被評為e級或一年內(nèi)累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評為e級或一年內(nèi)累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實際獎勵金額以運營達(dá)成后部門總獎勵金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務(wù)100%實現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財務(wù)部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績效考評結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實際結(jié)果另行獎勵。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數(shù)*績效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績效獎金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動關(guān)系等。4.5績效考核評定時間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對全部考核活動行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

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中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國有企業(yè)績效考核的大體狀況

國有企業(yè)在改革開放的推動下，經(jīng)歷著巨大的變革。在面臨日益嚴(yán)峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發(fā)展，國有企業(yè)的管理方法不斷的在進(jìn)化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統(tǒng)薪酬分配制度，使用了硬性兌現(xiàn)的考核機(jī)制。雖然這樣的考核機(jī)制和傳統(tǒng)的考核辦法相比有較大的先進(jìn)性，但是在其使用和發(fā)展的過程中，該考核機(jī)制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機(jī)械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現(xiàn)因工作強(qiáng)度和壓力過大導(dǎo)致員工過勞死、自殺的情況出現(xiàn)。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導(dǎo)致工作積極性下降，對企業(yè)的忠誠度也隨之降低，離職人數(shù)逐年攀升。究其原因，由于現(xiàn)階段大多的國有企業(yè)使用的還是以財務(wù)為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機(jī)制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機(jī)感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導(dǎo)致員工工作壓力驟然加大，員工們?yōu)榱舜_保自身工作績效完成和職位的穩(wěn)定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導(dǎo)致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降從而產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。

雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現(xiàn)階段國有企業(yè)使用最多的績效考核方式，也是典型的強(qiáng)制性管理措施。但現(xiàn)代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應(yīng)給員工提供公平的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進(jìn)各部門員工和分工協(xié)作和自我提升，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的良性發(fā)展。所以為了提高部門和企業(yè)的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現(xiàn)在的績效考核方案進(jìn)行改革是非常必要的。

2 影響國有企業(yè)績效考核效果的因素

2.1 員工對績效考核的主動參與性不高

由于績效考核方式機(jī)械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導(dǎo)致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應(yīng)對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認(rèn)為績效考核是表面工程，實施意義不大。

2.2 績效考核體系粗放，考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)

在績效考核的過程中，一個公司的大多數(shù)部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內(nèi)容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式?jīng)]能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工們較為具體的工作表現(xiàn)難以進(jìn)行區(qū)分，大多數(shù)員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，不利于優(yōu)秀人才的選拔和任用。

2.3 對員工的發(fā)展和培養(yǎng)功能發(fā)揮不足

國有企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容雖多，花費也不小。但培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進(jìn)行培訓(xùn)，最終卻得不到想要的結(jié)果。這主要是對培訓(xùn)的效度缺乏記錄和考核所導(dǎo)致的。員工們在結(jié)束培訓(xùn)之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓(xùn)所獲取的知識，以及其在學(xué)習(xí)后能力的提升進(jìn)行評估，從而導(dǎo)致大多員工對培訓(xùn)抱一種輕松游玩，無關(guān)緊要的態(tài)度。

同時，對大多員工的培訓(xùn)沒有一個清晰的脈絡(luò)，他們往往是根據(jù)上級的安排被動的參與各種培訓(xùn)，不同培訓(xùn)間的相關(guān)性和促進(jìn)性幾乎沒有，這直接導(dǎo)致了員工對培訓(xùn)缺乏足夠的重視和主動性。

2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高

由于現(xiàn)階段員工的績效和工作情況往往由其上級領(lǐng)導(dǎo)來直接評判，這導(dǎo)致了考核結(jié)果容易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響。員工一旦給領(lǐng)導(dǎo)造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。

3 改進(jìn)措施

3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況

可以根據(jù)不同層級的員工制定有所側(cè)重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進(jìn)行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎(chǔ)工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發(fā)展的要求比較高，在績效考核的獎勵機(jī)制中可以通過給予其各種培訓(xùn)和交流活動的機(jī)會來提高其滿足程度。總之績效考核也必須做到有的放矢才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.2 針對大部分國有企業(yè)績效考核方式簡單，針對性和

效用不強(qiáng)

由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經(jīng)常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優(yōu)秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優(yōu)勢。而另一些國有企業(yè)的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協(xié)調(diào)，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結(jié)果通過具體的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行細(xì)化。被考核人的分?jǐn)?shù)可以更加精確的反應(yīng)出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認(rèn)識，員工一旦把握住自己工作的優(yōu)點和短板，就能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行促進(jìn)和改正，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

3.3 國有企業(yè)的培訓(xùn)培訓(xùn)費用開支較大，但卻未能起到

應(yīng)有的效果

以某公司為例，2012年其業(yè)務(wù)部門的員工培訓(xùn)費標(biāo)準(zhǔn)是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓(xùn)過程中，各公司都聘請了專業(yè)的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應(yīng)有的效果。主要的原因是培訓(xùn)后沒有對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評測，導(dǎo)致大部分的員工把培訓(xùn)當(dāng)成一種休閑活動，培訓(xùn)過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓(xùn)的效果，讓愿意進(jìn)行培訓(xùn)和提高的員工獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會，應(yīng)該對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。對員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作情況，績效記性登統(tǒng)，分析該次培訓(xùn)每個員工的提升情況。若數(shù)名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數(shù)則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓(xùn)效率是比較低的，可以相應(yīng)削減其培訓(xùn)的機(jī)會和費用。使其產(chǎn)生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據(jù)實際情況給與其更多的培訓(xùn)機(jī)會。

3.4 國有企業(yè)績效考核的結(jié)果容易受到個人主觀因素的

影響

由于國有企業(yè)的績效考核的考評工作主要由領(lǐng)導(dǎo)來完成，使之之極容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對比效應(yīng)等不良效應(yīng)的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，該影響是是國有企業(yè)績效考核效果受到嚴(yán)重制約的主要原因。

為此，需要針對以領(lǐng)導(dǎo)評價為根本的舊績效考核方式進(jìn)行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領(lǐng)導(dǎo)共同匿名考核并公開考核分?jǐn)?shù)和內(nèi)容。該員工真實的績效將會得到更加準(zhǔn)確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機(jī)制，員工如果對績效考核結(jié)果的真實性存在質(zhì)疑，可以通過匿名發(fā)函的方式匯報人力資源部門，再由相關(guān)的工作人員對此進(jìn)行復(fù)核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結(jié)果進(jìn)行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。

由于體制內(nèi)固有的思想影響，國有大型企業(yè)單位大多數(shù)員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結(jié)果評判和認(rèn)定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領(lǐng)導(dǎo)層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業(yè)務(wù)部門主要考核其經(jīng)營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風(fēng)險的抵御能力。而管理部門則要側(cè)重于管理工作是否做得及時和細(xì)致，工作中是否出現(xiàn)錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強(qiáng)的認(rèn)同感，考核的施行才更有效率。

總之，現(xiàn)階段國有企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)提高內(nèi)部工作效率和管理質(zhì)量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進(jìn)化，從而使企業(yè)在經(jīng)營和管理中取得更好的效果。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡楊，楊新榮.國企績效管理中常見問題及對策[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2009，（23）.