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企業數字化管理探討篇1

1引言

2020年初，突如其來的新冠肺炎疫情席卷全球。我國企業面對突發的疫情，紛紛作出應急響應，采取在家辦公和現場辦公結合的辦法，爭取盡快全面復工。但是，企業正常的經營活動主要在人，如何在人員分散的情況下，還能行之有效地開展人力資源管理，最大程度地展現人在組織中的效能，這是當前迫切要認真思考和處理的難題。人力資源管理數字化轉型，不僅納入企業發展的長期戰略當中，而且提升人力資源管理效能再次成為我國各大中小企業關注的焦點。綜上，如何在疫情的新形態下不斷賦能人力資源，提升其在企業中的效能呢？本次疫情推動了人力資源數字化的發展，同時這次疫情也促進了數字化人力資源管理模式的發展，成為我國企業在這個關鍵的發展時刻必須要行進的突破口。

2數字化企業的概念

數字化企業是指那些由于實施了數字技術，改變并極大地拓寬了自我戰略選擇的企業。最為重要的是，數字化企業具有其獨特性，即在一個“數字化”企業內部幾乎所有的商業關系，如供應商、客戶、員工之間以及關鍵的業務程序都是經由數字化的信息系統展開連接溝通。與此同時，重要的企業資產，如人力資源、智力成果和財務也都要以數字化信息系統的方式來展開管理和運作，也就是我們所說的數字化管理。

3數字化的發展趨勢

根據中國信息通信研究院2022年7月在互聯網頒布的《中國數字經濟發展白皮書》看出，自2012年以來，我國的數字經濟年均增速得到了15.9%，明顯高于同時期的GDP增速。在網絡化中國，5G互聯網的促進之下，2021年，我們國家的數字經濟規模達到45.5萬億元，同比名義增長16.2%。數字經濟正成為推動我國經濟發展的核心力量和應對經濟壓力的重要方法，在國民經濟中的位置進一步顯現。在該過程中，以數字化的知識和信息為關鍵因素的數字化轉型、數字化創新逐步成為了一種全新的經營方式和溝通方式。不同的主體經由數字化資源實施重組，會產生新的產品、流程、服務以及商業模式，從而踐行數字化革新。經過數字技術的關鍵推動以及當前信息網絡的互聯互通，實體經濟與數字經濟交匯，數字化促進了社會生產力的發展，也加快經濟發展和社會治理模式的重建。于企業而言，數字化在對當前基礎設施和軟硬件工具升級的同時，也加速了企業架構、業務流程、運營方式和商業模式的自我革新，增強了企業的生產經營效率。新冠肺炎疫情期間企業在線運營促進發展、復工復產穩步推進，政府、企業都更重視對數字化理念、方法、工具的使用，主動采取數字化的賦能不斷增強生產活力和可持續發展動力。

4企業數字化和人力資源管理的新模式

著名學者貝塔朗菲在系統論中提出：一切系統都有其整體性、關聯性、時序性和動態平衡性等基本特征。而企業這一系統也有以上特點。以貝塔朗菲系統論為理論基礎進行雙向路徑研究，有利于深刻解析數字化轉型和人力資源管理革新之間的聯系，進而為企業推進整體數字化轉型指明了方向。

4.1數字化轉型促使人力資源管理革新企業整體性表現為人力資源管理目的和方法應當以企業戰略作為基礎。我國企業實行成本領先戰略，與之相對應的人力資源管理也應采用集權化方式與誘導式戰略，并且企業在采用個性化定制策略之后，人力資源管理也向投資式策略過渡，運用“坐標量體法等”對員工進行訓練。動態性體現為企業數字化轉型戰略確立受內外環境變化影響后，人力資源會隨之對流入、流出以及內部流動之間的均衡與調控、分析與控制做出相應的調整。關聯性特征具體表現為數字化將突出人力資源管理中存在的缺陷。成熟度不高的人力資源管理缺陷不能很好地適應企業內外環境的巨大變化，繼而難以為數字化轉型提供及時人才支持。

4.2人力資源管理革新推進數字化轉型人力資源管理革新促進數字化驅動，體現在以下兩個方面：第一，提供了行之有效的績效考核方式。在數字化轉型的大環境中，如何對組織及員工進行數字化績效考核，是企業制定發展戰略、調動員工工作熱情的關鍵基礎。數字化的人力資源管理能夠對考核數據進行量化，并且考核工作能夠建立在考核數據的基礎之上。同時實現周期性績效考核向動態性考核的轉變，對員工績效的提升給予及時的反饋。第二，為新型人才提供支撐。人力資源管理數字化勢必要為企業轉型提供擁有物聯網、云計算、大數據、區塊鏈及人工智能的高技術人才，幫助企業完善業務流程，提升企業效率，重建組織架構，推動跨界合作。

5企業在推動人力資源數字化管理轉型中的阻力

傳統人力資源管理思維取向中經驗主義和守舊觀念均使企業人力資源管理數字化轉型陷入困境。以傳統思維為基礎的人力資源管理體系，已不能滿足當代數字化背景中企業內外變幻莫測環境的需要。企業人力資源管理面臨著如下困境。

5.1傳統人力資源管理思維局限數字化技術在很大程度上改變著企業過去的傳統管理邏輯，數字化革命是對企業戰略的重構與調整。在數字化技術蓬勃發展的今天，它給人力資源管理工作以全新的啟示，過去人力資源管理任務更加注重企業員工對制度的實施。現如今，在計算機技術和大數據高速網絡推動之下，各個企業為適應時代發展，積極推行企業經營管理數字化建設，并借此提升企業管理功效，更進一步達到國際化管理水平的目的。從整體上看，大多數企業領導對人力資源管理數字化轉型是耳濡目染，但是絕大多數企業領導對其重要性認識不足。縱觀各企業內數字化轉型構建內容，人力資源管理中數字化投入仍然是薄弱項目，管理方式仍不能與時俱進，致使企業內部一些人力資源管理人員在數字化企業管理中參與度很低。數字化管理雖然已成為當今時代人力資源管理創新的發展趨勢，但是由于思想認識落后，而且多數企業管理人員已習慣了傳統管理方式，或部分企業員工對數字化管理完全沒有知識基礎，因而不愿或不敢去推進數字化管理革新。

5.2人力資源數字化的基礎系統薄弱眾所周知，企業人力資源數字化轉型將成為未來發展的大趨勢，投入人力資源數字化管理系統研發的企業將在企業數字化轉型進程中獲得豐厚回報。因此，當前許多企業已經積極致力于人力資源數字化管理系統的研發之中，由此也開發出了許多令人滿意的人力資源數字化管理系統，如智思云等。除了以上提及的以外，還有許多人力資源數字化管理系統，但有的人力資源數字化管理系統不具備很好的可靠性，有效數據的比重也不高、可用性較低，整體數據的質量還有待提高。此外，由于數據管理軟件成本比較高，短時期內見不到明顯的經濟收益，因此，企業在基礎設施投資上顯得十分謹慎。

5.3數字化人力資源管理的技能人才匱乏目前我國現代化企業在發展過程中，盡管有充足的新型技術與裝備，但因現代化企業的特殊性，人力資源數字管理人員大多立足于生產性崗位就業，對人力資源數字化管理的相關知識與技能掌握的相對薄弱。客觀層面上分析，由于數字化轉型企業人力資源管理在信息整合與運用上欠缺理想效果，如何跨出人力資源之管理困局已是當務之急。人才的培養是人力資源管理數字化當前必須要解決的實際困難。

5.4傳統管理模式無法適應當前發展目前，多數企業負責人還不能認識到傳統企業結構復雜、經營模式單一等問題，這將增加企業經營成本。與此同時，企業缺乏健全的信息資源共享機制以及信息傳輸和加工處理的效率相對滯后等問題也使得企業不能及時應對動態變化著的市場經濟環境。人力資源管理工作任務也只是停留于過去的工作模式上，使得工作效率不能有效地提升。所以，今后企業發展，應重點突破以往比較冗雜的部門結構來提升管理水平，為企業員工提供一個展示自我個性和才能的平臺，提高員工的積極性，促進企業向管理扁平化發展。

6企業人力資源管理數字化轉型的舉措

根據上文的論述，當前我國企業的人力資源管理的數字化轉型還是存在許多的困局。為了解決以上問題，加速推動企業人力資源管理的數字化轉型進程，筆者通過研究思考提出以下轉型發展對策。

6.1突破傳統思維，擁抱數字化革命建設企業的數字文化和提升數字化管理觀念。要想對企業人力資源進行數字化管理最關鍵的事就是要樹立企業數字化管理文化。企業文化是企業在發展過程中所建立起來的靈魂，它是推動企業開拓創新的原動力。只有樹立企業的數字文化才能讓企業從根本上推進數字化管理的進程。從企業基礎工作入手，將數字化管理理念無處不在地灌輸到企業的日常生產和管理活動當中，能夠使得職工對于人力資源數字化管理認識逐漸提升，從而使得職工發自內心地認可數字化人力資源管理。建立數字化企業文化能使企業員工更直觀地了解數字化可以提高生產效率，節約能源，保證生產環境安全和改善勞動環境，同時深刻體會到數字化管理對于改善企業資源配置和解放勞動力的作用，以促使職工更好地接受數字化人力資源的管理理念并主動與企業合作，共同推動數字化建設的進程。

6.2建立高效企業人力資源的數字化管理系統對于目前業界已開發出來的任何一款人力資源數字化管理程序而言，都不可能做到很完善。因此許多企業情愿繼續去采用傳統人力資源管理模式，也不愿嘗試新人力資源數字化管理系統。建議開展切實可行的措施，具體如下：推動各個人力資源數字化管理系統開發商之間的合作，取長補短，共同開發出一款令人滿意的企業人力資源數字化管理系統。但是，長期以來我國相關企業都是自我研發，極少或從不展開相關行業間的有利合作。對此，建議行業協會或者相關政府部門應有效發揮“橋梁紐帶”的協調作用，為企業牽線搭橋。或者在國外高薪聘請杰出的技術研發人才，以彌補我國人力資源數字化系統研發人員存在的技術不足問題。

6.3構建數字化人才培養的機制在人力資源管理數字化轉型的建設當中，需要許多的專業性很高的人才參與其中。在人才開發方面，企業要加大對人力資源管理者的培訓力度，對其開展數字化人力資源管理的專業培訓。培訓方式可以多種多樣，可從外部聘請老師到企業內開展有針對性地培訓，或者將員工送到相關培訓機構參加培訓。經由培訓不斷增強其數字化人力資源管理能力，提高其自身的綜合素質。我國各大院校的相關專業應增加數字化人力資源管理的相關內容，提升人力資源管理數字化專業人才的培養效果，構建長效機制，為企業在數字化轉型過程中能夠有充足的優秀人才助力提供保障。

6.4革新組織架構推動企業發展數字化時代背景下，扁平化組織架構因其具有效率較高，對內外部環境變化響應較快以及管控力度具有較大彈性等優勢而成為數字化環境中企業最為理想的組織架構，因此，企業要根據自己的實際情況，在控制好企業生產經營活動過程中，對組織的結構進行重構，剔除復雜的中間管理層，力爭使企業的組織結構“扁平化”發展。運用數字信息技術和數字化管理方式對管理力度進行精準控制。數字化時代要求企業進行人力資源管理不能僅僅以局部員工需求為中心，要以企業全體員工為出發點來考慮人力資源管理中的每一個環節。數字化動態監測可以實時地規范人力資源管理實踐并督促人力資源進行有效分配，以避免人力資源浪費。企業人力資源管理作為連接員工與企業的關鍵樞紐，其管理目標不只是要落實人力資源優化配置工作，同時也要提升對于企業和員工共同進步問題的關注程度，為企業內部員工提供更多人文關懷和支持。

7結語

綜上所述，企業的人力資源管理數字化轉型是數字化時代背景下的必然趨勢，同時是一個持續的發展變化的過程。因此，企業需協同學界共同推進部門內部運作模式及管理機制優化，以促進此類部門管理工作數字化轉型，同時，它又是一個企業能在全新的社會環境中維持競爭優勢的關鍵因素。

作者:陳清華 單位:中交四航局第二工程有限公司

企業數字化管理探討篇2

自我國大力推動數字化發展戰略實施以來，已先后發布一系列政策性文件，為發展數字經濟新形態新業態提供政策保障，在國家整體發展數字經濟的大背景下，企業在管理上同樣在向數字化轉型道路邁進。作為企業管理核心內容之一的人力資源管理也應當主動擁抱數字化浪潮，通過信息技術發展所產生的科技應用進行流程、制度、功能上的自我優化和革新，為提升企業長遠穩固發展提供現代化的組織保障。

一、企業人力資源管理現狀

1.與企業戰略發展相背離由于我國經濟處在高速發展階段，人力資源等生產關系能夠適應生產力發展，然而隨著我國發展水平進一步提高，過去的人力資源管理工作暴露了與企業遠景規劃和戰略方向不匹配的局限性。一些企業在制定人力資源管理制度時，未能充分考慮企業戰略規劃對人力資源的引領作用以及人力資源對戰略規劃的支撐，認為人力資源僅僅是管人的工具，對生產經營幫助不大，導致人力資源管理制度執行過程部分環節與企業戰略規劃不匹配。

2.企業決策缺乏信息數據支撐傳統人力資源工作過程中的決策往往通過人工測算和評價，而傳統人力資源管理產生的數據存在不全面的問題，容易影響企業決策的科學性。隨著企業發展，內部積累的數據越來越多，處理數據的工作量越來越大，如沿用過去手工方式處理，將嚴重影響工作效率和質量。例如，中國平安的人力資源每天篩選簡歷數千份，舉行面試2000余場，人員入職400人，日均支出工資獎金5億元人民幣。例如，不實施數字化賦能人力資源管理工作，則很難在短時間內完成大量的人力資源管理工作，企業正常經營也因此受到影響。

3.數字化人才不足大多數企業并未對人力資源進行合理規劃，隨著時間推移，人力資源結構產生變化，隊伍老齡化，干部隊伍年輕化不足，新生力量接續力度欠缺，知識結構落后等問題逐步顯現，已不適應目前企業數字化轉型對人才能力的要求。而僅僅通過加大人員流動、大量進出人員并不能滿足企業人才結構優化的需求，反而產生人力成本增加但人員工作價值減少的問題，并且數字化時代下數字人才供不應求，盲目招聘反而影響企業人力資源總體質量。另外，企業數字化人才不足也與內部人員數字化賦能上較為欠缺有關。一是企業缺少培訓資源。本身企業數字化水平不高，自然難以對員工進行培訓。二是時效性不足。由于互聯網信息量呈指數性增長，數字化相關知識和技術更新換代快，如果培訓的內容時效性不足，既難以激發員工興趣，也缺乏實用性，無法滿足企業需求。

二、數字化的概念、作用和人力資源管理數字化內涵

1.從數字到數字化的演進數字化發展的基礎來自于計算機在全球的普及，20世紀80年代起，計算機首先在美國獲得廣泛使用，并以此為中心，計算機應用廣泛產生并傳播，并衍生出多種信息技術，信息工業產業蓬勃發展。21世紀初，互聯網高速發展加快了信息的跨地域傳輸，數字化逐步成為重要的生產資源。可以預見，隨著數字化逐步深入，人類的生產生活將由分子層面的物質材料加工逐步轉向數字信息加工。當前社會發展已經處在一個互聯網時代，以現代通信、互聯網、數據平臺、云計算為基礎技術的數字化、智能化給全球經濟發展和社會建設帶來了持續而深遠的影響，數字這一概念由日常生活中的簡單名詞成為生產中與人力、資金等相提并論的資源概念。數字化從單一的信息技術處理內涵轉變為立體性的概念，數字化變革成為推動社會進步的因素。數字應用的內涵和實踐范圍隨著經濟的發展和人們的不斷探索而在不斷豐富和拓展，數字經濟、數字化管理、數字化活動等概念正加快融入日常經濟生產生活中，數字化被寄予更多期望。

2.數字化重塑現代生產力目前我國數字經濟正在蓬勃發展，根據我國互聯網信息辦公室在2022年7月23日召開的數字峰會上呈現的數據看，2017年～2021年，我國的數字經濟規模由27.2萬億元躍升至45.5萬億元，平均每年增長13.6%，占國內產值比重由32.9%提高至39.8%。在數字科技創新方面，量子通信、云計算、區塊鏈等衍生技術快速發展，相關專利數超過3萬件；在政府治理方面，各類線上政務平臺紛紛設立，絕大多數省份可以實現“線上政務一站通”；數字化普及率方面，2021年我國網民規模已超10億，農村互聯網普及率超50%，數字化物流和信息平臺在農業得到廣泛運用，城市智能化改造中也出現數字化身影。可見數字經濟正持續推動我國經濟、科技發展，成為我國經濟增長的新動能，也是我國利用國內確定性對沖外部不確定性的重要工具，其發展潛力正在不斷釋放。在此過程中，以數據、知識、信息作為生產要素和資源稟賦的數字化創造、數字化賦能正在逐步對眾多行業實現改造，并衍生出新型的管理方式、經營方式和商業模式。不同行業不同主體通過聚集、整合數字資源，發現新的商機，創造新的商品和服務，從而推動數字經濟的創新發展。依靠數字技術的驅動力和龐大成熟的信息數據基礎設施，數字經濟與實體經濟緊密集合，提高了產業生產力，優化了生產關系和產業鏈結構，并深刻影響著經濟發展的機構和社會治理模式。

3.數字化重構生產生活形態以智能化、數字化、規模化為顯著特征的新時代信息技術在持續的自我迭代升級過程中釋放出創新升級的巨大潛力，給社會治理、企業經營、居民日常生活等帶來了顯著變化。對政府開展社會治理而言，管理手段、管理工具、管理方式的數字化、智能化能夠有效提升政府治理效能和治理水平。以新冠疫情防控為例，2020年突如其來的新冠疫情給經濟社會各個方面造成了沖擊，為進行全面防控和阻擊，政府采用數字化手段，提高了疫情數據的動態追蹤和統計以及對行程的實時記錄，在全國范圍內取得決定性勝利。而企業與數字化的深度結合則可以系統智能化改造，適當調整規章制度適應智能化系統來進行，從而實現企業生產經營集約化、高效化、智能化、內部管理流程精簡化。對公眾而言，數字化已經成為人們生活不可或缺的一部分，從支付、出行到娛樂，人們都離不開數字化帶來的巨大便利。

4.數字化加速企業轉型發展數字化在各國發展過程中不斷被接受、認同，無論發達國家還是發展中國家，都在各自的生產、治理、貿易等方面加快數字化創新步伐。在此背景下，數字化正推動企業在經營、管理、產品、服務等各方面進行轉型升級，企業的產品周期，行業更新速度都在數字化的驅動下按下了“快進鍵”，數字化同時也帶來了商業底層邏輯的根本性轉變，而這種轉變也符合著數字化核心的三個特點，即非連續性、不可預測性、非線性性。而政府、企事業單位目前加大力度構建數字化平臺，加快形成數字化理念、數字化思維，推廣數字化工具的應用，以提高治理能力、管理能力和生產力。

5.人力資源管理數字化內涵人力資源管理數字化是人力管理在新時代面臨的一個新課題，一些內容顛覆了傳統人力資源管理理論和方法，其內涵不僅包含傳統理論，還有諸如信息技術科學、大數據、區塊鏈等非人力資源等內容，因此人力資源管理必須融入信息技術才能從根本上實現數字化轉型。人力資源管理通過大數據與人工智能的結合應用，不僅能夠幫助匯總、整理、存儲海量人力信息和參數，還能對這些數據進行分析和處理，形成模式化的評價、管理體系，幫助企業更好管理現有人力資源，提高人才吸引力，強化隊伍競爭力，并最終實現信息增值，提升企業經濟效益。企業在推進人力資源數字化管理時，應當首先從思想上認識到傳統人力資源管理模式的局限性和數字化管理方式的優越性，企業在人力資源數字化管理過程中，關鍵在于對員工進行賦能，通過自上而下按崗位賦予職工權能，使企業員工對其工作內容能夠形成充分的認識并掌握自主權，提高員工的主人翁精神和自我驅動力，積極主動鍛煉、學習、成長，為企業作出更大貢獻、提供更大價值。而扁平化組織架構將原本上下層級進行精簡，構造橫向結構體系，因此被認為是當前人力資源管實現數字化轉型的最理想架構。

三、數字化時代人力資源管理的新變化

1.人力資源管理理念的新階段數字化是當前社會發展不可或缺的關鍵要素，在當前經濟快速發展，各行各業高質量發展需求日益迫切的背景下，人力資源管理作為企業管理體系的重要組成部分，應當積極擁抱數字化轉型，在發展新常態和企業治理水平現代化的進程上主動作為，主動變革和創新，為企業發展提供堅強有力的組織保障。從傳統人力資源視角來看，人力資源部門對企業價值創造方面所作的貢獻并不直觀，是通過管理好企業員工，提升員工能動性間接為企業創造價值，與財務、科技同樣屬于后臺職能部門。在企業數字化轉型不可逆轉的趨勢下，人才作為企業長期發展的內生動力，人力資源對人才的管理、激活作用也被寄予更高的期待，被賦予新的權能。將人才戰略和企業戰略有機結合，主動發揮完善人力資源配置、提升員工主人翁意識等功能，幫助企業實現戰略目標，是數字經濟時代下人力資源管理的又一新的價值。

2.人力資源管理內容的新發展數字化浪潮下，企業文化構建、工作空間、勞動形式、勞資關系等方面都會發生新的變化。企業文化方面，員工體驗在企業文化中的地位將不斷提高，企業組織架構將得到優化以更好完成部門間、條線間、崗位間協同，人才管理上對員工數字化應用能力要求將會提高。工作空間方面，工作地點將突破時空限制，員工在辦公條件將擁有更大自主權，辦公彈性得到加強。勞動形式上，數字化技術的深度應用將實現人機的交互從而取代手工勞動，將員工從煩瑣的重復勞動中解放出來，員工將獲得更多發揮創造性工作的機會。勞資關系上，企業在激勵上不僅注重物質激勵，還會提高精神激勵，重視員工與企業的雙向發展關系，愿意從更長遠的角度幫助員工成長，強化員工認同感、歸屬感，將簡單的勞動關系加強為員工自我實現和平臺發展之間的良性合作關系。

3.人力資源管理的數字化轉型挑戰對于任何一個企業而言，數字化轉型都是全新而陌生的探索，對數字化認識和理解的深度和廣度影響著企業人力資源數字化轉型的結果，企業如果不能重視并正確運用數字化技術，人力資源管理數字化轉型將成為空談。從數字化對企業的創新優化的普遍實踐看，數字化對企業的產品生產、銷售和商業模式的影響較為明顯，人力資源管理的體現并不充分，數字化的切入思路還較為模糊。數字化時代，員工的生活已經廣泛數字化，個性化是廣大新員工的普遍需求，同時這也對人力資源管理細致化、差異化要求更高，傳統人力資源管理方式固化、模板化，系統老化僵化、數字化建設進程滯后、數字化人才不足等問題，都是人力資源管理數字化轉型過程中不容忽視的挑戰。

4.人力資源管理的數字化轉型機遇大數據技術的發展對商業分析的影響可謂是顛覆式的，而這也為人力資源效率通過賦能進一步提升創造了歷史性的機遇。社會管理、發展理念的變化都對一代員工性格特征產生潛移默化的影響，當前年輕一代員工重視個性、渴望尊重的特點使得企業必須尋求內部組織架構的轉變，以期將傳統等級分明的管理模式轉向充分授權、快速響應的扁平化管理架構。人力資源管理理念、制度、手段也在朝著這一方向轉化。面對新發展階段、新商業模式、新面貌的員工，人力資源管理需要將數字技術融入轉型，幫助企業實現管理提質增效，強化隊伍專業能力，激活組織創新動能。人力資源管理數字化的目標是多元的、多層次、多維度的，而數字化、智能化是實現轉型的關鍵。可以預期的是，轉變人力資源管理理念，提高薪酬待遇計算、發放、績效管理、員工進入退出和留存培養等工作的數字化水平，而減少這些常規工作耗時也是人力資源數字化轉型的題中之義。

四、數字化賦能人力資源管理創新的內涵

1.數字化革新人力資源管理理念數字化為人力資源管理打開了新的理論窗口。最初的人力資源僅僅把關注點放在對人的管理和約束上，通過規范的要求減少人的惰性，使人在崗位上能達到預期效果，在這一理念下，企業往往會制定較為復雜且剛性的制度來約束員工。數字化時代下，企業更傾向于將人才視為“資源”加以妥善利用，表現為通過實施資源管理手段、創新管理體系、改善企業文化氛圍等方式彰顯員工個性，滿足員工個性化需求，從而激發員工干事創業的積極性。數字化從根本上扭轉了人力資源管理的作用路徑，將傳統人力資源的“管好人”為出發點改造成“以人為本”理念，使人力資源管理呈現出多元化、人性化、智能化的特點，豐富了管理手段，提高了管理水平，增強了企業對人才的吸引力。

2.數字化助力人力資源管理活動實施數字化深度融入各行各業背景下，人力資源管理的實施路徑、作用機制、管理方式都有所變革，信息化、智能化、科技化成為新的發展方向。人力資源管理從傳統手工、制度為主的管理模式逐步向通過大數據、系統化、智能化管理模式轉變。企業通過大數據與人工智能的結合，有效收集和分析人力資源數據等所有具有內含價值的數據，并將數據中的信息提取出來用于指導人力資源管理，最終實現人力資源配置效用最大化，提升企業競爭力。目前，在人力資源的研究中普遍認為人力資源管理正在進入3.0時代，企業人力資源管理開始逐步嘗試應用互聯網、大數據等新技術為支撐，通過構建智能化、服務化、人性化的管理平臺，滿足員工的個性化需求，實現“高效協同、充分授權、激發活力”的目標。

3.數字化創新人力資源管理方法現代人力資源管理的根本目的就是幫助企業更好開展經營，取得更多經營效益，通過實施一系列管理活動，解決人員在工作上、生活上、社會地位、關系以及個人價值感上的需求問題，使企業員工在崗位上發揮更大作用。數字化對這些管理活動能夠起到賦能作用，幫助人力資源管理工具得到升級改造，進一步智能化，在人力資源的發掘、配置、優化上運用數字化工具進行合理的安排。一般來說，數字化可以通過優化服務流程，將大量員工事務處理工作轉移至線上化平臺，縮短流程流轉時效、營造高效便捷的工作環境；可借助內外部平臺獲取更多人力資源信息，匯總形成人才大數據資源整合平臺，另外以大數據為基礎根據企業實際需要設置多維度人才評估模型，多維度量化員工能力、態度等指標，精細化描繪人才雷達圖，明晰人才能力長短板，為人才進一步補短板，強弱項，打基礎提供有價值的建議；還可以對管理功能、執行手段開展數字化升級，在人才的進入和退出、個性化自助服務和成長學習項目、個性化激勵等方面加強數字信息牽引力度，強化數字化賦能人力資源各方面管理深度和廣度。

4.數字化優化人力資源效能管理人力資源如同廠房、機械設備、技術手段等要素能夠幫助企業價值增值的生產要素，人力資源管理的成果就是看人力資源能夠多大程度激發員工對企業創造的價值增量。可以通過資本經營思維開展人力資源管理，圍繞價值創造、產能提升為核心目的構建人力資源管理框架，在框架中不斷發掘員工潛能，不斷發揮自身專業能力、性格、工作經驗的優勢增加企業效益。人力資源效能的影響因素與生產經營有所區別，難以通過類似產值、成本等衡量生產經營的指標進行量化，而是受企業內涵和文化氛圍，以及精神特質、工作軟環境、同事關系等相互交織的綜合影響較多，而數字化能夠通過調查形式將主觀感受變成直觀數字，便于企業完善優化，促進效能增長。

五、人力資源管理數字化應用的建議

1.融入企業的數字化轉型戰略企業在數字化時代下的生存和發展將突破工業時代下企業的經營邏輯。效率出自賦能與協同，產業鏈上企業的地位和界限逐漸模糊，甚至產業鏈之間的邊界也在消融，效率的增長呈現出非連續性、非線性的特點，客戶、企業、產業鏈上下游等利益相關主體共同形成了生態網絡，相互依存，相互發展。因此，企業數字化轉型并非簡單指向內部某部門或某一單項規則，而是需要上下同頻共振的發展戰略，需要管理層與財務、人力等各部門以及基層員工各司其職、各盡其責才能順利實施。人力資源部門迎來前所未有的變革機遇，也意味著人力資源部門需要重新厘清定位、進入新角色、處理新關系、培養新能力，以適應這場變革。在效率來自于協同的大背景下，人力資源管理也應當主動融入企業數字化轉型進程，將自身數字化轉型同企業戰略發展相結合，圍繞著信息化系統建設、管理理念和手段、業務流程、人才培養等方面開展數字化轉型，以促進企業戰略實施。

2.構建企業級人力資源數據平臺打造符合企業實際的人力資源信息系統是人力資源管理數字化轉型的重要物質基礎，也是梳理實施人力資源大數據管理的關鍵舉措，將為人力資源管理數字化、智能化提供堅實的技術支撐。因此，企業首先應當明確人力資源管理所需要的數據范圍，數據既可以來自內部，也可以來自于網絡、同行業、人才市場等外部環境。對于員工基本信息、工作情況，可以通過人工智能、大數據技術形成智能化管理系統，提高數據收集、分析、評價效率。其次，應當重視人力資源的分類管理功能。越是業務規模龐大的企業，內部結構就越復雜，組織層級也更多，因此在人力資源信息系統的構建上需要對不同崗位、不同層級、不同職位通過貼標簽的方式進行識別和歸類，便于在后期管理中迅速提取信息。

3.加快人力資源管理的智能化改造人力資源管理實質上也是一種服務，人力資源管理數字化轉型實質是將人力資源圍繞業務管理的定位升級為協調人力資源配置，實現人才與企業共同發展的合作型模式的角色。這樣既能確保業務發展得到人力資源保障，發揮人力資源價值，也能明晰管理邊界，更好地為員工提供服務。智能化改造是人力資源管理數字化的關鍵環境，從目前普遍的實踐情況看，改造切入點可以從功能模塊設置、管理流程、員工日常活動管理、人才數據庫、需求圖譜、績效薪酬考核、職涯規劃等方面加大力度。未來企業應實現信息收集、識別、分析、應用智能化，以此創新人力資源管理體系，提高人力資源管理的科技含量，增強人力資源管理的彈性，提升員工體驗。

4.加強人力資源數據應用的精細化管理數據和信息只有加以應用才會創造出新的價值，這也是數字化的巨大潛力所在。只有在人力資源管理各流程各項工作中融入數字化思維、應用數字化工具，才能做到人力資源精細化、智能化管理，才能激活人力資源數字化管理的巨大管理價值。面對海量數據，更好地利用數據管理好人力資源是人力資源管理數字化轉型的目標之一。從目前人力資源數據的使用情況看，存在著數據有效性不足、應用目標不明確、邏輯不清晰、應用結果不充分等問題。因此，企業需要細化人力資源數據管理，才能從根本上解決這些問題。一是可以在企業現有數據庫和分析模型的基礎上開展人才的精準培養工作，根據企業現實需要和發展階段選聘合適人才；二是通過開展線上學習和崗位輪崗交流，提升員工的綜合能力和素質；三是繪制員工能力圖譜和每位員工的能力和素質畫像，做到合理分配崗位，做到人崗匹配、人盡其才，更好發揮數據對人力資源配置的指導作用。

5.打造和激活企業數字化人才體系在數字化轉型過程中，數字化人才供需矛盾將日益凸顯。提高人才隊伍的數字化水平，打造專業的人力資源數字化管理團隊成為每個探索人力資源管理數字化轉型路徑的企業所面臨的一個現實課題。首先，企業應當從制度上建立數字化人才友好型規章制度，形成內部人才自我成長的良性平臺，同時積極向外拓展，吸收外部優秀數字化人才，打通企業人力資源管理數字化人才的內外部雙循環。其次，應積極開展對員工數字化技能、工具應用的培訓，特別是在系統操作、數字化工具維護以及人機交互方面，上至管理層、董事會，下至基層員工都需要掌握一定的數字化知識和技能。再次，要積極面對數字化過程中的管理架構和崗位職能的調整，根據數字化的進程進行新一輪人崗匹配，配置合適的數字化人才到相應崗位，培養出懂數字化、懂人力資源、懂業務的綜合人才。最后，還應當鼓勵數字化人才在企業整體推進數字化轉型中的先鋒帶頭作用，讓數字化人才進一步帶領各部門推動相應數字化改革，培養良好的企業數字化氛圍，使企業更好更快推動數字化轉型進程。

六、結語

人力資源數字化管理轉型是加快實現企業管理現代化、適應數字化時代的重要手段。企業應當加大力度從企業戰略、信息基礎設施、人力資源智能化改造、管理體系和人才隊伍方面加入數字化內容，引入數字化技術，強化數字化理念，為企業優化管理、實現可持續發展、提升競爭力贏得主動。

作者:劉巍 單位:廣州市第四建筑工程有限公司

企業數字化管理探討篇3

1信息貫通已成為企業實施數字化發展戰略的重要手段

近年來，國內大型建筑央企為強化業務信息化管理，在企業內部普遍部署了包括財務、法規、人力、生產、成本、營銷等多種業務信息系統，這些系統在一定階段、一定范圍內解決了業務溝通、信息采集、生產調度、現場管控等問題，取得了一定應用效果。但隨著各類信息系統深入應用，系統業務割裂、信息孤島等問題日趨明顯，集中體現在缺乏頂層設計、信息化分散建設、現有系統臃腫、系統優化空間較大、數據孤島林立、基層填報壓力大、數據治理程度低、新技術應用滯后等方面，各信息系統之間沒有形成有機整體和信息集成共享互通機制，企業多年來沉淀的數據資源無法有效通過信息手段進行提取和再利用，很大程度上制約企業進一步提質增效和快速發展。因此，如何將橫向跨越不同管理職能、縱向穿透不同管理層級的既有分散的各類信息系統通過數據集成整合，打造成管理協同有利、決策科學高效的數字系統生態，是企業管理層亟需解決的問題。信息貫通是有效解決此問題的重要手段之一，它立足構建企業一體化管理平臺，通過對現有業務系統“宜串則串、能并則并、兼顧發展”思路進行升級改造，優化企業數據流和業務流，推進各系統間“技術貫通、數據貫通、業務貫通”的無縫有機融合，實現“橫向貫通、縱向穿透、內外互聯”，深度挖掘企業數據資產價值，助推企業數字化轉型。

2信息貫通對營銷數字化管理的優化提升

經營是企業發展第一要務，其管理思路隨著商業模式、技術手段和管理理念轉變而革新。經過多年的培育和發展，大型建筑央企基本形成了總公司、二級公司、三級公司多層級管理體系。通過實施信息貫通，打破營銷與上下游業務壁壘，縱向穿透企業各級經營機構，橫向貫通人力資源、項目管理、財務、法律合規等系統業務，實現企業營銷工作全面、系統管理。營銷管理系統信息貫通，堅持以“業務協同、數據共享、流程優化、工作減負”為方針，聚焦“業務、數據、技術”三個層次貫通體系建設，推進企業營銷數字化應用水平提升。

2.1業務層面營銷管理包括基建行業政策及市場分析、市場營銷策略制定，對項目追蹤、投標策劃和實施、合同評審等營銷環節，利用大數據手段將外部市場信息、內部管理信息和經營要素進行聚合分析，實現覆蓋全業務全流程的閉環管理，并有機融合企業大商務管理體系和一體化工作平臺。從業務層面完成如下主要工作：一是建立規范、敏捷、高效的業務流程。實現決策、管理、分析等所有環節全程無縫銜接，確保數據在傳遞過程中的準確性、時效性和有效性，推進企業快速反應、緊密協作、高效運營。二是加強公共數據錄入管理。通過統一管控機構、人員、項目等公共數據來源，保障各系統基礎數據的唯一性、準確性、完整性和時效性。三是規范核心數據錄入管理。加強自動化數據采集能力，實現即有系統數據共享共用，探索企業客戶、經營要素等與外部系統共享對接機制，降低基層數據重復錄入工作量。

2.2數據層面增強數據挖掘、大數據分析和輔助決策支持，在數據層面要滿足如下主要條件：一是建立數據標準規范。制定統一的營銷數據標準和制式表，加強營銷過程中信息的動態存儲、加工、交換、整合、使用等環節的管理，為數據資產管理提供堅實支撐。二是構建數據資產管理體系。打造企業統一數據資產地圖，實現營銷核心數據顆粒歸倉，為企業相關管理提供決策支持。三是構建多層級數據分析體系。充分挖掘數據價值，提升數據決策的科學性、智能化、有效性和前瞻性。加強數據共享機制建設，為全公司各層級、各單位、各系統提供營銷數據交換和共享服務，有效提升數據利用率和運用效果。

2.3技術層面一是嚴控開發規范。遵循國家標準和行業標準，制訂符合企業營銷特點的信息技術標準，建立軟件、硬件、安全、數據接口、編碼等技術規范，有機融合企業統一技術體系。二是推進總線集成。定期評估營銷信息系統的技術成熟度，堅決淘汰落后架構，采用“總線集成”模式，打造業務互聯互通的樞紐平臺，降低現有應用集成復雜度，有效提升數字化架構管控能力。三是實施集中部署。利用企業級基礎設施資源和云計算服務，建設覆蓋各層級各業務的統一營銷數字化系統，實現對系統的統一開發、統一部署、統一運維，技術安全自主可控。

3營銷管理系統優化路徑和應用探索

3.1優化原則和思路一是聚焦提升效益和創造價值，以有機嵌入企業一體化管理平臺為核心，實現營銷數據標準化、模塊化和集約化管理。二是通過營銷業務與關聯業務的深度融合和數字集成，為管理層提供數字化管控平臺，實現全業務域合規卡控并為企業大商務管理提供服務支撐。三是遵從信息貫通原則，為業務層提供營銷全鏈條管理，搭建標訊捕捉、項目跟蹤、項目開發、合同簽訂、項目移交一站式工作平臺。四是實現分級分權管理，通過數據庫切片將各層級單位的營銷數據進行隔離，保障數據安全；組織架構進行分層設置，各層級之間可進行權限劃分、數據匯總、數據共享。

3.2提高業務協同能力營銷管理系統服務定位不僅僅是滿足本業務系統管理需要，更要從服務大商務管理層面優化數字化系統，通過互通共融，實現業務協同。把數據作為提升價值鏈的新生產要素，著力深化數據資源開發運用，通過數據鏈為突破口打破業務壁壘，有效整合經營要素并優化資源配置，滿足各層級各單位能通過共享全面、真實、及時的營銷數據精準指導和統籌協調經營工作的需求，推進經營系統上下結合、橫向聯動，帶動上下游產業鏈協同發展。

3.3提高數據資產化管控能力一是建立營銷全過程數據動態采集機制，形成覆蓋全營銷業務鏈條的數據采集、傳輸和匯聚能力。加強數據資產化管理工作，建立數據資產管理制度和體系，提高數據治理成熟度和集中度，深度挖掘數據資產價值。二是建設企業級數據倉庫，統一存儲公司營銷相關的經營要素及業務數據資產，減輕數據信息報送的工作量和失真度，提高數據采集的效率和質量。三是把數據納入企業戰略資產，提高數據資源應用廣度、深度和共享服務水平，實現數據資產管控運營。

3.4提高數據決策分析能力強化營銷數據輔助決策功能，推動企業各項營銷管理的數字化決策，橫向覆蓋主要業務板塊，縱向覆蓋從企業總部到營銷一線的各層級機構，實現營銷數據“層級化管理、個性化展現、上下游共享、科學化決策”目標。為企業提供集中的營銷數據收集、整理、存儲、分析與展示功能。通過對各類業務系統進行數據抽取、清洗、加工、匯總，并依托基礎數據來消除源數據中的不一致性，形成企業全局性的有效數據資產，同時按需分析互聯網上第三方平臺產生的外部數據，實現由手工錄入向系統自動抽取過渡，由關注數據報送向關注決策預警過渡，為企業各級營銷管理者提供領導駕駛艙、營銷指標分析、管控考核等全面、準確、實時的定量化決策支撐。

4需要關注的問題

4.1加強戰略引領，重視企業數字化發展規劃從大數據、人工智能等產業上升為國家戰略后，央企作為國家經濟體系的命脈必然是新方略的先行者，加快推進企業數字化發展是大勢所趨，也是推動企業管理轉型、支撐企業改革發展的關鍵要素。同時，要清醒認識到，數字化轉型絕不是簡單的技術驅動，而是技術與商業模式的深度融合，是業務和技術雙輪驅動，必須加強頂層設計的統籌規劃。大型建筑央企要建立健全數字化建設工作組織機構，明確責任體系，構建標準體系，強化治理體系，加強組織協調和統籌規劃，從制度和執行上保障戰略規劃實施。

4.2強化防護措施，提升網絡安全保障能力網絡安全是信息化建設的重要保障。在加強營銷數字化建設的過程中，嚴格按照國家相關安全技術標準規范實施，使內部局域網與外部互聯網進行物理隔離，并選用經國家認可的防病毒軟硬件產品。系統中對核心數據做加密處理和分權隔離，對使用情況做日志記錄。同時，為防止出現突發事件，建立嚴格的安全檢查制度和應急處理預案，保證企業信息系統的安全穩定。

4.3強化科技創新，加快推進企業數字化建設步伐要建立科技創新平臺，健全數字化創新體系，加強創新驅動頂層設計，組織開展重大專項技術攻關，突破關鍵技術瓶頸，加快數字技術成果轉化和應用進程，促進企業數字化建設的迭代升級。

4.4秉承創新探索理念，強化成果運用通過推進在信息貫通模式下營銷管理系統的融合與應用，實現數字化對營銷全流程管理和業務協同重新賦能，真正在大數據分析與經營決策支持定位上，從后臺走向前臺、從被動走向主動、從服務走向支撐，這是對企業營銷管理方式革新的一次探索和實踐。大型建筑央企的營銷數字化建設，必須堅持聚焦服務主業，緊跟大數據時代發展步伐，秉持勇于創新探索的理念，向“平臺+數據+應用”的新模式轉變，實現通過數字化升級助推管理升級，促進企業營銷工作高質量開展。

作者:徐林堯 李少林 單位:中國中鐵股份有限公司