序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇國際工程論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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2.進程控制。國際工程項目比較大，工期比較長，實施過程中又會涉及到多個國家的材料采購、工作人員等等，設計、施工和預制都比較復雜，每一步都有可能影響到稅負的繳納，在這個過程中，需要對稅收成本收益進行充分的分析，這是進行決策前必備的工序，這些都屬于進展過程中的控制手段。比如，對于企業中的設備是自己采購還是進行租賃，這些都需要企業進行相關的關稅、增值稅費、利潤稅等多種費用進行綜合分析，最后選取最優的結構。此外，還有人工費，一定要對該國的人工成本加以考量。既然是國際工程項目，就一定要充分的利用當地人工、材料、施工等優勢來降低稅費。

3.索賠工作中稅收安排。在國際工程項目中還有一項稅費不可忽視，就是索賠稅費，因此對于該項內容也要給予足夠的重視。當今，國際項目競爭激烈，工程造價又比較透明，導致了利潤率也比較低，因此在工程進展過程當中，必須考慮到附加工程或者項目所帶來的影響，對其及時采取優惠政策，比如，將臨時進口關稅采購的機器轉換為永久進口型的，這樣就可以減免一定的關稅。

二、國內部分的稅收籌劃及管理

1.增值稅方面籌劃及管理。眾所周知，增值稅是每個國家稅種中比較重要的一種，因此各國對于增值稅的征稅范圍都比較明確———貨物和提供的服務兩個方面。比如，我國對外承包項目，其中那些對外工程所用的設備、機械或者生活物資，甚至是不再運回境內的工具按照現行稅收法律政策是能夠免稅或者享有退稅等優惠政策的。因為在貨物購買后，出口之前，已經在采購價格當中包含了增值稅，因此國家對于出口產品進行免稅或者退稅的做法是合理的。此外，對外承包工程的企業有時候會向國內某些公司進行業務的分包，分包施工企業為了項目的實施需要采購出口的物資，比如水泥、安裝材料或者是一些消耗性的建材，這些材料在采購時是可以享受退稅或者免稅政策的，雖然這些分包公司沒有對外出口的權力，也不會直接承擔國外工程的施工，但是卻可以借助對外承包工程企業的名義進行退稅，或者申請對外工程承包企業為其進行退稅，但是退稅的工序比較復雜，要求的條件和需要協調的部門也很多，因此本文還是建議這些分包公司自己進行退稅，該公司在進行退稅的時候可以適當的減少分包合同中的標額，這樣就可以減少一定的營業稅和城建稅，最終達到節省對外承包工程項目承包中的成本。

2.營業稅方面籌劃及管理。按照《營業稅暫行條例》的規定，對外承包工程的企業因為承包工程項目的實施并不在國內，因此無需繳納國內營業稅，這是根據使用地來確定的，但是比較大型的國際工程項目在完成的過程中一般無法自身獨立完成，會對某些工程進行分包，比如設計、土建、安裝、調試、培訓等方面都是可以進行分包的，因此，一旦這些業務分包給國內或者國外分包，由于國內企業不能直接承包對外承包過的工程項目，因此該企業仍然需要繳納一定的營業稅和城建稅或者是教育附加費，但是分包公司畢竟承擔的是對外承包工程中國內的一部分業務，因此沒有責任承擔合同全額應該繳納的營業稅，所以對外工程承包企業在與國內分包企業簽訂分包合同時，應詳細劃分分包合同中國內與國外部分的工作及其價格。分包企業應僅就國內工作的價款部分，開具營業性發票給對外承包企業用于賬務處理，而國外工作的價款部分，開具結算單用于賬務處理。這樣做的結果是降低了分包合同的價格，從而節約了對外工程承包項目的成本。

三、國外部分的稅收籌劃和工程管理

1.關稅的稅收籌劃與管理。我國的對外承包企業一般會將目標定位于發展中國家，因為這些發展中國家的關稅政策有著很多相似的地方。想要做好關稅的有關籌劃與管理要做到以下幾點：第一，考察我國與工程實施所在國是否存在相關的關稅協定，如果我國工程設備或者貨物是由第三方采購而來，那么就要考慮該國與工程實施所在國是否存在關稅相關協定；第二，考慮工程實施所在國的海關是否能接納關稅保函，也就是利用保險公司給開出的保單來代替所得稅的繳納，這樣的話就可以在實施工程的時候臨時借用工程所在國的設備或者機械，等工程結束之后進行歸還，這樣就可以免繳部分關稅。第三，考慮到不同的商品運用不同方式，不同語言進行報關稅率不同的問題，比如國外工程運用外文進行描述就能獲得較低的稅率。本文建議，在談判合同時，最好讓業主承擔關稅，他們作為當地業主在關稅規避方面有很多優勢，往往在做清關和繳納關稅上會事半功倍。

2.企業所得稅的稅收籌劃與管理。我國財政部和國家稅務總局印發的《境外所得計征所得稅暫行辦法（修訂）》（財稅字[1997]116號）規定：對于納稅人由境外所得，不論是否要求匯回，只要處在納稅年度就必須按照條例和相應的實施細則進行計算并上繳所得稅。但是對于海外項目有例外規定，比如一旦對外承包企業在海外實施項目時已經向項目實施所在國繳納了企業所得稅，并且兩國之前還存有免征雙重稅的協定的，在我國繳納所得稅時是可以相互抵扣的，當然抵扣限額應該按照我國稅費算法計算，對于超出限額的不得抵扣，低于限額的部分進行補繳。很多國家對于一些大型的對外承包項目有著特殊的規定，尤其是在企業所得稅方面存在大量的優惠政策。據此，國內企業在承包國外工程的時候應該盡可能地運用各種手段爭取在當地進行企業所得稅的繳納，充分利用好本國特殊優惠政策，比如在當地設立公司的分支，先按照工程所在國的稅法或者政府的規定進行繳稅，其中便會享受減免政策，等到稅務機關批準之后，再按照本國相關減免政策進行抵免。本文以國際工程項目籌劃與管理的概念分析作為基礎，捋清對國際工程項目稅收籌劃時的步驟，通過合理有效的籌劃方式來減少不必要的稅費開支，從而獲取一定金額的籌劃收益。總之，國內企業在承擔對外工程施工工作時不應該再遵循過去那種比較粗糙式的管理方式，應該向著細化、精確、技術性的方向加以研究，在激烈的市場競爭中，通過有效的管理方式來確保對外承包工程項目的順利實施，利用好國家給予的優惠政策，最終增強企業在對外承包項目時的競爭力，促進我國對外承包項目的長期發展。

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國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結構模式

(一)職能化項目組織

與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。

在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。

然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong

Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。

在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。

(四)混合組織系統

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。

二、項目組織結構模式的選擇

(一)影響選擇項目結構模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結構模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。

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二、國際工程稅收籌劃的基本步驟

國際避稅的前提是熟悉東道主國家相關稅收制度或者《稅收法》，因為稅法是一個國家控制企業經濟活動的主要法律手段。國際工程稅收籌劃的基本步驟是：

1.預先安排

工程項目中標之后就要開始進行商務談判和合同簽訂，這是控制稅收的關鍵步驟，作為承建方的東道主國家從主觀上是重視國際工程項目的，預先安排工作是決定規避稅收程度的前提，因此，在商務談判中，往往會根據我國特殊情況或者不適應的稅收制度進行例外規定，我國應該抓住這些優勢，鋪墊更多有利于后期規避稅費的條件。比如爭取每一個單項項目的稅收減免，有時候東道主國家為了促成該工程項目會提出很多關稅優惠政策，這也是我國企業要努力的重點，這些正好彌補了我國施工企業利潤低下的弱點。預先安排可以說是規避稅費的前提條件，也是關乎稅費能夠避免多少的關鍵步驟。

2.進程控制

國際工程項目比較大，工期比較長，實施過程中又會涉及到多個國家的材料采購、工作人員等等，設計、施工和預制都比較復雜，每一步都有可能影響到稅負的繳納，在這個過程中，需要對稅收成本收益進行充分的分析，這是進行決策前必備的工序，這些都屬于進展過程中的控制手段。比如，對于企業中的設備是自己采購還是進行租賃，這些都需要企業進行相關的關稅、增值稅費、利潤稅等多種費用進行綜合分析，最后選取最優的結構。此外，還有人工費，一定要對該國的人工成本加以考量。既然是國際工程項目，就一定要充分的利用當地人工、材料、施工等優勢來降低稅費。3.索賠工作中稅收安排。在國際工程項目中還有一項稅費不可忽視，就是索賠稅費，因此對于該項內容也要給予足夠的重視。當今，國際項目競爭激烈，工程造價又比較透明，導致了利潤率也比較低，因此在工程進展過程當中，必須考慮到附加工程或者項目所帶來的影響，對其及時采取優惠政策，比如，將臨時進口關稅采購的機器轉換為永久進口型的，這樣就可以減免一定的關稅。

三、國內部分的稅收籌劃及管理

1.增值稅方面籌劃及管理

眾所周知，增值稅是每個國家稅種中比較重要的一種，因此各國對于增值稅的征稅范圍都比較明確———貨物和提供的服務兩個方面。比如，我國對外承包項目，其中那些對外工程所用的設備、機械或者生活物資，甚至是不再運回境內的工具按照現行稅收法律政策是能夠免稅或者享有退稅等優惠政策的。因為在貨物購買后，出口之前，已經在采購價格當中包含了增值稅，因此國家對于出口產品進行免稅或者退稅的做法是合理的。此外，對外承包工程的企業有時候會向國內某些公司進行業務的分包，分包施工企業為了項目的實施需要采購出口的物資，比如水泥、安裝材料或者是一些消耗性的建材，這些材料在采購時是可以享受退稅或者免稅政策的，雖然這些分包公司沒有對外出口的權力，也不會直接承擔國外工程的施工，但是卻可以借助對外承包工程企業的名義進行退稅，或者申請對外工程承包企業為其進行退稅，但是退稅的工序比較復雜，要求的條件和需要協調的部門也很多，因此本文還是建議這些分包公司自己進行退稅，該公司在進行退稅的時候可以適當的減少分包合同中的標額，這樣就可以減少一定的營業稅和城建稅，最終達到節省對外承包工程項目承包中的成本。

2.營業稅方面籌劃及管理

按照《營業稅暫行條例》的規定，對外承包工程的企業因為承包工程項目的實施并不在國內，因此無需繳納國內營業稅，這是根據使用地來確定的，但是比較大型的國際工程項目在完成的過程中一般無法自身獨立完成，會對某些工程進行分包，比如設計、土建、安裝、調試、培訓等方面都是可以進行分包的，因此，一旦這些業務分包給國內或者國外分包，由于國內企業不能直接承包對外承包過的工程項目，因此該企業仍然需要繳納一定的營業稅和城建稅或者是教育附加費，但是分包公司畢竟承擔的是對外承包工程中國內的一部分業務，因此沒有責任承擔合同全額應該繳納的營業稅，所以對外工程承包企業在與國內分包企業簽訂分包合同時，應詳細劃分分包合同中國內與國外部分的工作及其價格。分包企業應僅就國內工作的價款部分，開具營業性發票給對外承包企業用于賬務處理，而國外工作的價款部分，開具結算單用于賬務處理。這樣做的結果是降低了分包合同的價格，從而節約了對外工程承包項目的成本。

四、國外部分的稅收籌劃和工程管理

1.關稅的稅收籌劃與管理

我國的對外承包企業一般會將目標定位于發展中國家，因為這些發展中國家的關稅政策有著很多相似的地方。想要做好關稅的有關籌劃與管理要做到以下幾點：第一，考察我國與工程實施所在國是否存在相關的關稅協定，如果我國工程設備或者貨物是由第三方采購而來，那么就要考慮該國與工程實施所在國是否存在關稅相關協定；第二，考慮工程實施所在國的海關是否能接納關稅保函，也就是利用保險公司給開出的保單來代替所得稅的繳納，這樣的話就可以在實施工程的時候臨時借用工程所在國的設備或者機械，等工程結束之后進行歸還，這樣就可以免繳部分關稅。第三，考慮到不同的商品運用不同方式，不同語言進行報關稅率不同的問題，比如國外工程運用外文進行描述就能獲得較低的稅率。本文建議，在談判合同時，最好讓業主承擔關稅，他們作為當地業主在關稅規避方面有很多優勢，往往在做清關和繳納關稅上會事半功倍。

2.企業所得稅的稅收籌劃與管理

我國財政部和國家稅務總局印發的《境外所得計征所得稅暫行辦法（修訂）》（財稅字[1997]116號）規定：對于納稅人由境外所得，不論是否要求匯回，只要處在納稅年度就必須按照條例和相應的實施細則進行計算并上繳所得稅。但是對于海外項目有例外規定，比如一旦對外承包企業在海外實施項目時已經向項目實施所在國繳納了企業所得稅，并且兩國之前還存有免征雙重稅的協定的，在我國繳納所得稅時是可以相互抵扣的，當然抵扣限額應該按照我國稅費算法計算，對于超出限額的不得抵扣，低于限額的部分進行補繳。很多國家對于一些大型的對外承包項目有著特殊的規定，尤其是在企業所得稅方面存在大量的優惠政策。據此，國內企業在承包國外工程的時候應該盡可能地運用各種手段爭取在當地進行企業所得稅的繳納，充分利用好本國特殊優惠政策，比如在當地設立公司的分支，先按照工程所在國的稅法或者政府的規定進行繳稅，其中便會享受減免政策，等到稅務機關批準之后，再按照本國相關減免政策進行抵免。本文以國際工程項目籌劃與管理的概念分析作為基礎，捋清對國際工程項目稅收籌劃時的步驟，通過合理有效的籌劃方式來減少不必要的稅費開支，從而獲取一定金額的籌劃收益。總之，國內企業在承擔對外工程施工工作時不應該再遵循過去那種比較粗糙式的管理方式，應該向著細化、精確、技術性的方向加以研究，在激烈的市場競爭中，通過有效的管理方式來確保對外承包工程項目的順利實施，利用好國家給予的優惠政策，最終增強企業在對外承包項目時的競爭力，促進我國對外承包項目的長期發展。

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關鍵詞:國際承包；風險；對策

一、存在的主要風險

1.合同計價風險

依照國際慣例，建設工程承包合同的計價方式分為：總價合同、單價合同、成本加酬金合同。其中總價合同又分為不可調值總價合同、可調值總價合同。不可調值總價合同是由承包方一次性包死，可調總價合同是當通貨膨脹達到一定程度時，對合同總價進行相應的調整；單價合同分為估算工程量單價合同、純單價合同，這兩個的主要區別是有無工程量；另外就是成本加酬金合同，它分為成本加固定百分率酬金、成本加固定酬金、成本加獎罰。

按照國際慣例用的多的是估算工程量單價合同，但是因為國際建筑市場競爭日趨激烈，業主為規避自己的投資風險，采用不可調值總價合同，將風險轉移到承包商那里，而承包商為了繼續在國際承包舞臺上能有一席之地，不得已以增加自己的風險為代價而承包工程。

2.項目管理人員

缺乏國際型的管理人才，國外項目成敗的關鍵在人才，這是許多國際承包企業多年來的共識。國際工程項目管理需要的人才應該是復合型、創新型、外向型的高級管理人才。然而由于各種原因，我們總是很難培養出適合國際工程項目管理工作的人才，企業中懂得國際工程管理、精通國際商務、掌握一兩門外語、熟悉專業技術、善于經營管理、能吃苦的對外經營人才極少。或者是好不容易培養出幾個，也往往留不住。

3.勞務分包風險

勞務分包對于一個項目的成敗起著至關重要的作用，這里面包括勞務人員的簽證、勞務人員的施工水平、勞務分包商的管理水平等。我們到國外施工都需要對方國家的簽證，如果勞務人員的簽證不能按時、按量的簽下來，即使拿到了項目也沒有辦法按計劃開展。勞務人員的施工水平直接體現在實體工程上，這不僅涉及在建的工程，還涉及以后能否在當地繼續承包工程，也直接關系到我們國家建筑企業的形象問題，因此對于勞務人員施工水平的甄選不可掉以輕心。勞務分包商管理人員不僅要有較高的技術水平，而且還需具有對工人強有力的管理能力，因為在國外和國內環境不一樣，每個國家都有自己的法律、他們的生活習慣、意識形態和我們也不盡相同，如果工人對此認識不夠，而又沒有強有力的分包商去管理，可能會因為一個工人或一件小事給工程帶來很大的麻煩，甚至是毀滅性的。

4.材料、機械、設備供應風險

現在在國外承包的工程大部分采用的材料、機械、設備是從國內運過去的。一是我們國家的建筑材料和其他國家的比較在質量和價格方面都是有優勢的，二是可以拉動我國的建筑材料工業的發展，并起到很好的宣傳作用。但是這就存在運輸問題，無論是海運、空運、陸路運輸，都產生能否按照計劃時間、完好無損的運到施工現場的問題，巧婦難為無米之炊，尤其從國內運的建材遲遲不到，或運來后因破損不能使用，而又在當地采購不到，此時就會停工待料，從而嚴重影響承包商的工期、成本，這種事屢見不鮮，應引起高度重視。

5.當地的社會、政治、自然環境的風險。

帕爾旺水利工程位于阿富汗的帕爾旺省，中國政府在2003年5月與阿方達成協議，無償援助帕爾旺水利工程修復項目。因為政局動蕩施工沿線不斷發生槍戰和爆炸襲擊，安全狀況嚴重惡化。同時當地發現利什曼原蟲病(又稱黑熱病)疑似病例，工程技術人員的健康受到威脅。2004年8月12日，除部分留守人員外，中國工程人員陸續撤離，致使帕爾旺工程全面停工。

二、主要對策

1.合同計價風險對策

在承包合同中對在國際承包中剛起步的承包方最有利的是成本加酬金，這合同的風險是最小的，回報也是有的；當承包商的實力逐漸壯大、有些經驗后，可以按單價合同形式進行承包；到最后可以在競爭激烈的情況下，以固定總價承包形式來擊敗競爭對手，這樣一來可以彰顯承包商的實力，通過有效的管理實現利潤。固定總價合同風險大，回報多，是國際承包市場的趨勢。

2.加大人才培養力度

按照國際工程項目管理工作的需要，大力培養和引進復合型、創新型、外向型的高級管理人才，尤其是項目經理人才，以提高項目的管理決策水平。逐步形成一個涵養投標報價、施工組織、質量控制、財務管理、材料管理、合同管理及法律服務等技術、管理人員比例得當的項目管理人才體系。

3.勞務分包的管理

從國內選擇一批信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。在國外施工時勞務隊出現問題，從國內又一時無法替換，并與當地的勞務隊無法合作時，對項目影響是致命的。因此在項目允許的情況下要盡量采用兩個以上的國內勞務分包隊伍，這樣做是在其中一個勞務隊不合格或出現其他意外的情況下，由另一個勞務隊迅速頂上，使項目不至于停工。即使只用一個勞務隊施工時，也要有可以隨時替補的國內勞務隊。

4.制定行之有效的計劃

根據進度計劃制定施工人員、物資的數量、辦理證照時間、進場時間的計劃，制定計劃時要充分考慮原來的經驗和教訓、當地的實際情況。古人云：凡事立則欲，不立則廢。制定一個詳細、能指導實施的計劃是項目承包成功的一半。根據計劃組織相應的人力和物力去具體實施。

5.加強企業間自身合作、建立與當地和諧的社會關系

通過建筑企事業自身的努力，依托政府，積極發揮行業協會作用，為企業間國際承包的合作、聯合提供更廣闊的平臺和相關政策，同時加快國有商業銀行的改革和走出去的步伐，鼓勵有資金能力的私營經濟參與國際工程項目。

無論是辦理簽證、貨物運輸、各種施工證件，都少不了和當地政府、企業、個人接觸，因此需依靠我們駐各國的大使館和經參處及其他正當渠道，迅速建立起中國公司的品牌優勢，全面了解和盡快融入當地社會。

三、結束語

海外巨大的工程承包市場給企業的發展提供了廣闊的舞臺，國家鼓勵企業走出去的政策更是給企業提供了難得的歷史機遇。只要我們腳踏實地地對市場進行研究，合理制定企業的國際工程承包發展目標，學習吸收國際先進企業的經驗，努力反省自身的不足，高起點、高標準地建立國際工程項目管理體系、項目風險預警機制，發揮自身優勢，我們一定能在國際工程承包市場上占有一席之地，并不斷發展壯大，真正實現走出去的發展戰略。

參考文獻：

[1]全國一級建造師執業資格考試用書編委會．建設工程法規及相關知識[M]．北京：中國建筑工業出版社，2004．

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深圳國際會展中心位于深圳市中心區城市中軸線上，南鄰寬闊的濱河大道，北隔著名的深南大道與市民中心相望，位置顯要，交通便利，環境優美，與大中華、市民中心等代表性建筑一起形成了城市中軸線上南部的靚麗景觀，并將為深圳經濟的再次飛躍創造一個全新展示的機遇。

深圳國際會展中心作為深圳市的標志性工程之一，是經國際招標，專家評審，最終確定以德國GMP公司方案為實施方案、中國建筑東北設計研究院為中方合作設計單位，目前工程已經封頂，預計2004年10月高交會啟用。

深圳會展中心以展覽會議為主，兼顧與會議展覽有關的展示、演示、表演、集會等功能，是一座具有國際標準的大型展覽建筑。有會議廳、展覽廳、地下車庫及各類相關配套用房。其中展覽廳總容量為具備6000個國際標準展位，建筑面積為11萬多平方米；會議部分總容納人數為6400座席，建筑面積為2萬多平方米。本建筑方案的特點為大面積展廳分布于底層，會議中心集中于頂部的超大規模、超大空間的會展公共建筑。

本建筑由單層的展廳及中間的會議、小型展高層部分組成，單層展廳長540m，寬282m，分為不同的9個展區。展覽大廳均為無柱大空間、拱形屋頂，高度為12.5m至30m。地下布置停車場、設備機房、地下商場及車行隧道。地下為鋼筋混凝土結構，地上部分均為鋼結構。

1.工程特點

會展中心層數少，面積大，主體東西長540m，南北長280m，高60m。首層共有8個展廳，1個3000人的多功能廳，其中建筑面積為7500m2展廳5個，15,000m2展廳2個，26,000m2展廳1個，展廳高30m。

2．10KV供配電系統

會展中心用電報裝總容量為54120kVA，其中變壓器總裝機容量為44600kVA，10kV冷水機組7臺(每臺1360kVA)共9520kVA。按一級負荷供電，原設想采用六路10kV電源（引自不同區域變電站）同時供電，經與供電部門多次協商，最后供電部門由附近兩個110kV區域變電站分別提供四路（共8路）10kV電源同時供電。在建筑物內設有兩個（即1#和2#）中心變電站，各中心站下設兩個分變電所，即1#站下設3#、5#變電所，2#站下設4#、6#變電所，兩個中心站的高壓系統分別承擔各自區域內的全部用電負荷，其10KV供配電系統相似并相互獨立，現僅以1#站為例，見圖1。

四路10KV電源分別引自兩個區域變電站，同時工作，母線間設聯絡開關。正常情況下，DL1，DL2，DL3，DL4處于合閘位置，DL5，DL6，DL7，DL8斷開。當某一路停電時（如1#進線），DL1斷開，DL5自動投入，此時2#進線帶全區的1/2負荷，另兩路仍各帶1/4負荷，其他任一路停電時同理。為確保供電的可靠性及靈活性，母線間經過四個聯絡開關構成環形供電。

按當地電業部門要求，采用高壓綜合計量，每路電源單獨設計量柜。

采用110V直流操作系統。

所有高壓均采用放射式供電方式。

功率因數補償在低壓母線或在高壓設備端進行，以達到在高壓側不低于0.9。

3．低壓配電系統

每兩臺變壓器為一組,每一組之間的低壓側設手動聯絡開關,每臺變壓器所帶負荷基本上按區域劃分,即每個展廳(包括動力和照明)、制冷機房及其它輔助用房均分別設專用變壓器。

低壓配電系統主要有以下兩種結線形式，見圖2。

在圖二所示的低壓配電系統中，兩臺變壓器TM1、TM2分別由來自不同區域電站的高壓母線段供電，并由自備應急發電機組電源作為第三電源，運行方式為：

正常情況下，QF1、QF2、QF4、QF6、QF7處于合閘位置，QF3、QF5分閘，如在此期間確認發生火災，消防控制中心將通過消防聯動控制模塊切斷QF6、QF7，以確保消防負荷的供電。值得一提的是，部分消防負荷平時也在運行，如應急照明、消防電梯、平時兼通風用的排煙風機等，這些負荷均計入在總設備容量中。其他消防負荷平時不在運行，如各種消防水泵、正壓送風機、消防排煙風機等均不計入在總設備容量中，在設計時必須要考慮火災時，切除部分非消防負荷，以保證變壓器容量可滿足消防負荷容量的要求。

當一路電源故障(如變壓器檢修)時，斷開該路電源QF1（或QF2），并切斷一些非重要負荷后，合QF3，如在此期間確認發生火災，同上經控制模塊切斷QF6、QF7。

當兩路市電均停電或故障時，斷開兩路電源QF1、QF2，待自備應急發電機組起動完畢后，ATS自動分QF4，合QF5，由自備應急電源向消防及重要負荷供電，如在此期間確認發生火災，同上經控制模塊切斷QF6、QF7。

圖2中，QF1、QF2與QF3之間采用三鎖兩鑰機械聯鎖輔以電氣聯鎖，以防止三個斷路器同時合閘。QF4與QF5之間具有雙電源自動切換功能，并設機械電氣聯鎖。

4．應急發電系統

為保證當市政兩路獨立電源全部停電時，仍能確保必要的消防負荷用電，設置了4臺柴油發電機組，每臺1400KW，考慮到供電半徑要求，與高壓供電范圍一致，分兩處設置（1#、2#發電機房）。每處為兩臺機組并車運行，發電機組的起動信號均取自該區域每路高壓電源的電壓互感器側，以1#發電機房為例，只有當1#、2#或3#、4#兩路電源都斷電時才自動控制兩臺機組順序啟動，由市電供電轉為發電機組并車供電。若總負荷小于峰值設定值（用戶可設定）下限，則有一臺機組自動解列、空轉然后停機；若總負荷大于峰值設定值的上限，則停歇機組將自動起動，兩臺機組并聯，并自動分擔負荷。各低壓應急配電系統中均裝有ATS裝置，具有自動轉換和機械聯鎖功能，能保證末端切換裝置都處于熱備用，同時也能確保機組與市電不能并網運行。

關于自備發電機組容量如何按穩定負荷計算問題，筆者就此機會談點個人看法，《民用建筑電氣設計規范(JGJ/T16-92)(以下簡稱《規范》)6.1.2.3條要求，“……可根據一級負荷、消防負荷以及某些重要的二級負荷容量，按下述方法計算選擇其最大者：（1）按穩定負荷計算發電機容量。（2）按最大的單臺電動機或成組電動機起動的需要計算發電機容量。（3）按起動電動機時母線容許電壓降計算發電機容量。”《全國民用建筑工程設計技術措施-電氣》(以下簡稱《技術措施》)2.6.2條要求,“……1.自備柴油發電機組的總容量應大于特別重要負荷和一級負荷的總容量，例如：消防水泵、排煙風機、正壓送風機、消防電梯、應急照明、消防中心控制室、電話機房、保安監控中心、計算機房等負荷的總容量。”《規范》6.1.2.3條文（1）中，沒有明確規定如何計算發電機組總容量，《技術措施》2.6.2條文（1）中，卻明確規定了如何計算發電機組總容量，筆者認為當滿足《規范》6.1.2.3條（2）、（3）要求時，按穩定負荷如何計算發電機組容量，應視工程特點確定，不應一概而論，如建筑群、占地面積較大且防火分區較多的建筑物，某處發生火災時,并非所有消防設備都投入使用,如將所有消防設備統統計入，顯然會使發電機組容量過大，使其初投資及運行費用大大增加。根據本工程的特點，筆者將各種消防水泵、應急照明、消防控制中心、電話機房、保安監控中心等負荷定為固定負荷，必須直接計入總量中，而排煙風機、正壓送風機、消防電梯等負荷按一處著火點外加相鄰區域考慮，從中取最大值，然后與上述固定負荷相加，這樣計算的結果，比消防設備總量少得多。

5．智能配電系統

1）．變配電所分布概況

本工程共六個變電所，各變電所的布置按低壓供電半徑、防火分區和深入負荷中心的原則考慮，其供電范圍、變壓器臺數及其它主要配電設備數量見表1。

2)．系統結構

本工程采用變配電自動化監控系統對配電系統進行監控，實現包括10KV及380/220V系統、變壓器、發電機、直流屏等設備的遙信、遙測、遙控、管理等功能。

本系統采用的是成熟先進的全分布、開放式結構設計，按間隔劃分、單元化設計、分布式處理。從結構上可分為三個層次：間隔層、站級層和監控中心，見圖3。

間隔層：

間隔層負責與開關、保護裝置、變壓器、直流屏、發電機等一次設備直接聯系，實現模擬信息、數字信息、電能量信息的采集、傳輸及控制等。間隔層一次設備經總線型通訊鏈路與站級層通訊，一次設備與監控中心通訊方式如下：

—經10KV真空開關柜上的微機型繼電保護裝置通訊接口獲得測量量和開關量，并采集保護裝置故障報警接點信號；

—經10KV冷水機組起動柜上的微機型繼電保護裝置通訊接口獲得測量量和開關量，并采集保護裝置故障報警接點信號；

—10KV負荷開關柜的狀態量由遙信采集裝置完成；

—經低壓電容柜無功補償控制器的通訊接口獲得電容柜的運行參數和其他相關信息，控制器故障報警信息由遙信采集裝置完成；

—經變壓器溫控溫顯裝置的通訊接口獲得變壓器實時溫度和告警信號；

—經直流屏自配的監控管理裝置的通訊接口對直流系統實施監測；

—經發電機自配的監控管理裝置的通訊接口對發電機實施監控；

對于380/220V低壓回路需配置智能電子儀表，經該儀表對低壓回路實施監控。智能電子儀表選擇可靠性高的監控一體化裝置，一個智能電子儀表對應一個低壓回路，實現單元化配置。儀表均安裝在低壓配電柜上。

站級層：

站級層主控單元采用工業級、高可靠、功能強的MCU，實現數據采集、處理、通訊控制等功能。每個變電所或相鄰兩個變電所設置一臺MCU，每臺MCU的2個網絡接口經以太網光纖收發器、光纜構成一主、一備兩個通訊通道，分別連接到監控中心的兩臺以太網交換機,構成雙以太網網絡結構。本工程MCU是系統的核心設備之一，其可靠性和功能的完備性極其重要。

監控中心：

監控中心為整個會展中心電氣設備的監視、測量、控制、管理中心。監控中心設在1#變電所值班室內，監控中心由冗余配置的雙機計算機監控系統，包括兩臺服務器、兩臺以太網交換機、一臺操作員工作站、一臺工程師站、一臺打印服務器、一臺打印機。兩臺服務器以主備方式同時工作，從站級層傳送的數據，兩臺服務器同時接收，并以同樣的軟件處理；從操作員發出的控制命令，兩臺服務器同時接收，但只有主服務器能夠發出控制輸出命令，故障時，主備機之間通過軟件自動進行切換。

服務器：是整個監控中心系統核心，擔負著監控系統的主要任務，它將采集來的數據進行各種處理，建立相應的實時數據庫和歷史數據庫，經網絡響應各工作站的各種服務請求，并接收和響應操作員工作站的各類操作命令，兩臺服務器以互為熱備用的方式運行，并同各種智能裝置進行數據通訊。同時也把遙測、遙信等實時數據信息送往BA系統進行監視。

操作員工作站：是監控中心系統的人機界面。接收來自服務器的數據，由運行管理人員進行變電所運行工況的監視和控制。主要完成實時運行狀態顯示，監控系統的運行狀態和報警，報表編輯和打印，畫面、數據庫等的編輯和修改。操作員工作站通過兩個以太網口、以太網光纖收發器、光纜分別與監控中心的兩臺以太網交換機連接。

工程師站：作為系統的運行、維護及調試用。

監控中心設備需配置可靠的不間斷電源。

3》．系統功能

（1）數據采集及處理功能

按間隔層單元配置測控終端，完成開關量、模擬量、脈沖量等信息的采集及處理，并將處理后的信息上傳。

(2)控制操作功能

控制各間隔的斷路器的分閘／合閘操作。控制操作可由監控中心工作站實現，也可在各間隔層測控終端通過手動操作完成。

(3)防誤操作閉鎖控制功能

具有嚴格的微機防誤操作功能，可經鍵盤和鼠標執行對變電站內斷路器進行控制，執行線路停、送電的順序操作，監控系統的控制操作具有操作權限等級管理功能，只有當具有遙控操作權限的運行人員在輸入正確的操作和監護口令后，才有權進行操作控制。操作步驟按“選擇-校核-執行-撤銷”方式進行。每一步都有嚴格的軟件校核、檢錯和閉鎖邏輯功能。

(4)報警及事件記錄功能

將遙測越限、正常遙信變位、事故變位、SOE、保護信息、遙控記錄、操作記錄等信息集中統一管理，分類記錄并處理。

(5)歷史記錄功能

負責定期地將處理后的數據保留入歷史庫，以供趨勢分析、統計計算之用。

(6)顯示打印功能

支持多窗口、分層顯示各種接線圖、系統圖、曲線、潮流圖、事件列表、保護信息、報表、三維棒圖等。可人工、自動或定時打印各種報表、曲線、事件等。

(7)操作票系統功能

能生成、預演、執行、管理及打印操作票。

(8)保護設備管理功能

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1.1PDM的內容

PDM編制的對象涵蓋了電站項目合同范圍內所有的設備、材料（主材），針對主要是3個方面：廠家設備圖紙、設計院提供的圖紙/材料清冊和土建材料清冊。PDM編制的內容包含各項目參與方需要的信息，包括設備材料的基本信息，設備材料的訂貨狀態、計劃發運時間、設備廠家信息、計劃安裝時間、現場倉管要求，開箱情況、施工狀態及安裝情況等。從以上所述的情況來說，PDM實際上就是以表格的形式，來表達設備/材料管理、監控的內容。從橫向上來說，包含所有關方對于設備材料相關信息的需求。如設備（或材料）名稱、編號、規格、數量、單位、重量、圖號、合同號及分包廠家、安裝計劃開始時間、目標發運時間、實際發運時間、箱單號、發票號、船號、實際到港時間、開箱時間、開箱報告情況、出入庫情況、現場安裝情況、質量記錄等各方面相關的信息。從PDM的編制內容的縱坐標上，它包含項目所有系統的設備和材料的條目。大到一個單個設備、小到一個螺母都將根據發貨數量統計進PDM中，它的條目將根據發運設備的整體性拆分的最小單位為基礎。從以上的PDM編制的內容來看，它所包含的內容，是項目參建各方對于設備、材料需求信息的一個匯總。它所包含的信息不僅是合同范圍內設備材料的羅列，更是合同執行過程中對于設備、材料管理的全過程管理的一種形貌。它不僅包含一些基本的設備材料信息，同時，也體現了參建各方對于信息了解的實際需求。

1.2PDM的步驟

PDM編制需要項目團隊成員共同完成。PDM的編制步驟一般分為以下5個階段：

(1)成立PDM編制小組：成員應該包括工程技術部、物流部、商務部、招標采購部、計劃部、現場經理部等各部門。確定PDM編制的目的和要求，制定各部門職責，確定編制人員及各部門聯系人名單。

(2)了解相關方的信息需求：信息需求決定了PDM橫向的內容，需要確定各參建方合理的信息需求，特別是業主對于PDM編制的要求，以達到信息對于各方增加溝通效率、提高管理水平具有良好的促進作用。

(3)收集相關的信息：根據以上PDM編制的信息需求，收集相關的圖紙、主合同與分包合同、安裝計劃、現場進度、物流信息等相關資料。

(4)PDM的編制：PDM的在編制初期應根據工作需要根據項目部的職能部門設置情況，完成PDM內相關部分內容的編制，并專人匯總整理。PDM的編制是一個比較復雜的過程，特別是對于采購、發運的時間，需要各專業人員根據現場需求時間，考慮到從下訂單到生產完成、裝箱發運、運輸等綜合制定，并具要有一定的余量。

(5)PDM計劃的更新與盤點：PDM的更新與盤點是PDM計劃實施過程中非常重要的一環。由于PDM的編制是一個持續的過程，隨著時間的進展，項目的執行情況、項目進度計劃的調整以及其它各種因素，需要PDM計劃在實施過程中需要及時的更新和盤點，以實時反映項目物資采購、發運情況的信息。PDM計劃的編制是一個二維的靜態過程，將時間坐標放入PDM坐標中，它將反映了項目在各時間段內，項目整體采購、發運情況的動態管理過程的三維模型。通過不斷滾動升版PDM，為項目的設備、材料的采購管理提供了實時的管理過程記錄和監控，可以實現對于項目物資管理執行情況的分析、整理、匯總，并及時解決項目采購、發運管理過程中存在的問題。

1.3PDM的應用實踐

PDM在菲律賓某電力EP項目經業主方要求和建議下進行編制并完善，以專業為基礎，共計完成10個excel表格，共計物資條目約18000條左右，從編制開始到完成計劃的初版約2個月的時間，更新版本約20版。它的使用對于項目整體的管理起到了良好的作用。

2PDM在項目應用中所發揮的作用

PDM是一種全新的物資采購、發運監控的工具，在項目的管理上，PDM的良好應用和成功實踐可以實現項目物資管理的如下功能：

(1)實時監控物資采購進度情況，及時了解項目物資管理動態。通過將訂單、生產、發運、運輸、清關等各個環節的時間串聯在一起，可以實時、有效地監控物資供應鏈各環節的執行情況，保證物資供應滿足實際需求。

(2)有效節約項目采購成本通過PDM的執行，可以有效減少設備供應上的短缺，保證物資及時供應到位,是保證項目工期的重要因素。

(3)增進項目相關的溝通，提高工作效率在項目執行過程中，項目的業主方、施工單位和項目管理人員可以及時了解相關動態資料，相關采購和發運人員可以據此制定合理的下一步的采購、發運工作計劃制定和完善，現場施工單位可以根據發運的計劃進行現場施工的人員配置和安裝時間的安排和調整。

(4)其它作用業主方可以據此計算發運貨值，項目部可以據此計算設備完成情況并完成項目的收款計劃，現場物資管理人員延伸表格用于現場開箱情況的盤點、設備材料領用記錄的盤點和更新等。

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二、國際工程聯營體風險識別與分類

按照不同的分類方法，國際工程聯營體的風險可以劃分成不同的種類。根據Bing(1999)的研究，按照風險的來源，將國際工程聯營體的風險劃分為三類：一是聯營體內部的風險，這是聯營體所特有的風險，是因聯營體內部各成員公司間發生矛盾而產生的，如選擇了錯誤的合作伙伴，內部管理混亂，責權利界定不明等；二是項目特定的風險，這是由項目本身的特點所造成的，如項目過于復雜造成工期延誤或成本超支，或較高的融資成本導致施工費用拖欠，以及已完工程未達到設計要求等；三是聯營體外部的風險，是指聯營體所處的外部環境所產生的風險，主要受政治及司法環境、經濟和行業條件、社會條件及特殊自然條件的影響。

Shen等人(2001)依據風險涉及的不同內容，將國際工程聯營體的風險劃分為五種，依次是技術風險、管理風險、市場風險、財務風險和政治風險，并進一步劃分出58個風險因素。Gale與Luo(2004)依據聯營體的生命周期，將國際工程聯營體的風險劃分為三個階段，即啟動階段的風險、聯營階段的風險和項目結束聯營體解散階段的風險。

本文使用的風險分類方法基本沿用Bing(1999)的分類法，略有改動，并借助層次分析法(AnalyicalHierarchyProcess，AHP)，對國際工程聯營體經營管理中可能遇到的風險因素進行識別，構建風險評價的層次遞階結構，給出各風險因素的相對重要性排序，為項目管理人員實施管理和進行決策提供依據。

三、國際工程聯營體的風險評價模型

在Bing劃分的三類國際過程聯營體的風險基礎上，對每一類風險進行更詳細的劃分。聯營體內部的風險細分為與合作伙伴的關系、合作伙伴的資質背景兩個子類；項目特定的風險包括項目的特點和項目的配套資源兩個子類；聯營體外部的風險則分為政府因素和市場條件兩個子類。其中，每個子類均包括多種風險因素，最終共可分解出25種風險因素。

對這25種風險因素應用層次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，AHP)可構建國際工程聯營體風險的層次遞階結構，如圖1所示。在圖1中，對聯營體風險的整體評價處于目標層，Bing識別出的三大類風險處于約束層，每一大類下的風險子類作為準則層，更詳細的風險因素處于方案層。

建立了風險評價的層次遞階結構后，即可由項目經理或有關專家憑借自身的經驗和直覺，對每一層的元素進行兩兩比對，構造判斷矩陣，進而計算出各層元素相對于上層指標的權重和相對重要性排序。針對圖1所示的層次結構，可構造10個判斷矩陣，如表1所示。表1的每一矩陣中的字母A及A-1、A-1-1等分別代表圖1中所示的各種風險類別，各矩陣中的具體數據來源于Sung-LinHsueh等人所做的調查問卷的結果。另外，每個矩陣的最后一行表示的是該元素相對于上層指標的重要性權重。

表1各判斷矩陣中的相對重要性權重指標可進行匯總計算，如表2所示。

表2帶*的項目為相對重要性所占比重較大的十種風險因素，分別是：項目工期、聯營體協議、工程合同、談判難易度、良好的關系、政策變化、現金流的要求、當前實施的項目、遵守法律法規和公正性。

四、國際工程聯營體風險管理措施與建議

從表2中相對重要性比重較大的十種風險因素可以看出，聯營合作伙伴、聯營體協議、工程合同以及良好的公共關系等是國際工程聯營體的主要風險，國際工程聯營體應當予以重視并及時采取措施防范和規避。

對于我國工程承包企業與國外承包公司組建的任何聯營體，無論是在國內還是在國外承攬國際工程項目，我國工程承包企業都必須在選擇合作伙伴、投標、簽約及項目實施的全過程中認真研究相關風險，并采取措施，積極應對風險以減少損失。國際工程聯營體實施風險管理的措施可以從以下五個方面進行考慮。

(一)慎重選擇合作伙伴

聯營伙伴的選擇是建立聯營體的基礎，選擇恰當的合作對象是聯營體順利發展的前提條件。一方面，應當考慮對方的信譽、經驗及財務、設施、人員及融資等實力，事先調查其優勢和不足，力求與己方達成互補性；另一方面，還要考慮其與當地政府的關系及其在當地社會的影響，以便利用其關系網絡疏通和解決項目實施過程中遇到的各種問題。另外，由于來自不同國家的工程承包企業有著不同的企業文化、經營理念、社會傳統和風俗習慣，選擇與己方經營理念相契合，或者對外來企業文化持理解態度的聯營伙伴，對于整個聯營體的順利經營、流暢運作也是一份強有力的保障。

(二)簽訂權責利明晰的聯營體協議

在簽訂國際工程的聯營體協議時，盡量采用英語作為書面語言，做到內容完整、定義準確、措辭嚴謹，按照整體風險最小化原則清晰劃定合作各方的權責利，并在此基礎上，強調各人員和各部門之間的溝通、協調與綜合；以聯營體這一系統的高效率作為主要目標，從而減少不確定性，最大限度地發揮各參與方進行風險控制和履約的積極性。

(三)簽訂公平的工程合同

工程合同是連接業主和聯營體的法律紐帶，應本著公平合理的原則劃分聯營體和業主之間的職責、權利和義務，尤其需要對容易產生風險的工程合同的支付、調價、變更、索賠、不可抗力等條款做出明確規定。

(四)選擇恰當的分包商／供應商

為了彌補聯營體合作伙伴的不足，選擇合適的分包商／供應商來承擔部分工程不失為一種可行有效的方法。國際工程聯營體在選擇分包商／供應商時，同樣需要確保其具備足夠的實力，包括財力、物力、人力和經驗，并在分包合同中明確聯營體及分包商／供應商各方的職責、權利和義務。

(五)維持良好的公共關系

國際工程聯營體除了需要維持好內部各成員間的關系外，更重要的還要營造并維持好與當地政府機構、機關團體、社會組織的公共關系，建立良好的關系，使聯營體“本土化”，得到當地社會的信任、認可和支持。另國際經濟合作2009年第3期外，建立各種渠道與項目的利益相關方進行良好溝通，并確保這些交流渠道及時通暢也是很重要的維護公共關系的措施。

篇（8）

設備物資管理部門(科室)之間設置重復，分不清責、權、利，工作上沒有銜接好，管理鏈條沒有形成閉環。設備物資的采購、使用及維修沒有形成良性循環，于是便出現了項目施工過程中設備物資需求計劃性不強，造成無序和盲目采購，閑置設備無人管理，設備的保障率低等現象。

1.2設備物資配置不當

由于國際工程項目距離遠、交通網絡等不便利等因素，企業缺乏設備物資的全面管控，對國際工程的合同內容、工期和工藝的認識和科學論證不充分，投入過多或不適用的設備物資情況較為普遍，造成設備閑置和浪費，或是“臨時性”、“急需性”采購增加。

1.3設備維護、保養專業化水平低

由于國際工程項目遍布世界各地，尤其是在很多地處偏遠地區，設備使用過程發生故障，因為檢修方法落后、缺少零配件等便造成無法再使用的情況，請求廠家派售后人員維修和零配件的供給，等待時間太長，造成施工生產受到極大影響。

1.4零配件管理混亂

由于企業缺乏對設備物資的全面管控等原因，某些零配件儲備過多或者某些零配件儲備不足，長期閑置甚至從未使用。另外由于地域限制，倉儲管理還有出現偷盜、丟失，污染(腐蝕)、老化等問題。1.5專業技術人員配置不足且素質偏低由于專業技術人員配置不足，部分國際工程項目設備物資管理人員由其他專業人員兼職，處理問題的能力和技術素質受到限制，專業管理不足，操作和維修技工的技術素質低，與施工生產的發展不匹配。

2建議

國際工程項目在設備物資管理中顯出的這些問題，是一個系統問題。不僅需要設備管理一個部門參與解決問題，還需要企業各有關部門共同研究問題，制定出相關措施，才能逐步加以解決。本人根據多年的國際工程設備物資管理工作經驗提出如下建議:

2.1轉變管理觀念

提高認識轉變觀念，明確設備物資不僅是施工生產的重要手段，更是企業的主要固定資產，是獲得工程項目、降低施工成本、提高市場競爭力和獲得經濟效益的重要保證。因此必須建立和健全設備物資管理的各項規章制度，規范和精簡組織架構的設置，明確部門職責范疇，建議項目設立一個部門集中歸口管理設備物資的采購、清關運輸、設備使用及保養維修等。另外要樹立預測維修、狀態監測維修等先進的維修理念，提高設備維修工作的專業化和知識化。

2.2科學配置、規范化管理

依據國際工程的施工特點，當地市場條件、施工合同內容、工期、工藝等因素，科學合理地配置和采購設備物資，在整合企業現有設備資源的前提下，統籌安排各項目的設備物資配置，充分利用國內國外兩個市場、多種資源，采取調撥、采購、租賃等方法，來滿足項目需求。在管理上，建立企業信息化管理系統宏觀統籌，提升國際工程管理水平。加強設備日常保養和例檢制度，落實和強化執行力度，特別是涉及到設備安全隱患的問題，必須做到嚴查嚴防。

2.3派選技術全面且責任心強的專業技術人員到國際工程設備物資管理部門工作

近年來科技的進步和快速發展，施工企業設備物資的管理人才缺乏，施工企業應要重視和培養機電設備管理人員，特別是發現和培養管理和維護的復合型人才以滿足企業發展的需要。

2.4加強配件管理

配件管理工作按其性質可分為四項：技術管理、計劃管理、庫房管理、經濟管理。其中計劃管理在國際工程管理中最為重要，它直接決定設備的維修效率和設備的完好率。主要有年、月配件計劃編制，年度及分批計劃編制，半成品計劃編制，配件零星采購和加工計劃編制，配件修復計劃的編制。現代企業普遍采用ABC管理法，既：關鍵性配件、價值高、計劃采購周期長的歸A類；價值、使用頻率中等的歸B類，小型配件劃入C類。設備管理人員要熟記配件庫存情況，通過對其使用情況記錄，用經濟核算和統計分析的方法，掌握使用壽命，市場銷售情況和采購周期。備件到庫后，要及時對其規格型號進行核對，保證配件與設備相符。換下來的零部件要做到及時修復，不能抱著“先放著以后再修復”的態度，必須使配件隨時處于完好狀態，起到備用應急的作用。

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目前國內工程承包企業人力資源管理現狀：企業社會職能難以擺脫，人力資源管理部門職能模糊；員工整體素質不高，人力資源結構不合理；國內建筑企業人才流失嚴重。

二、國內建筑企業如何提升自己在國際工程承包中的人力資源管理，打造核心競爭力

從事國際工程承包的建筑企業在人力資源管理方面有別于其他企業，它既包括企業內部的人力資源管理，又包括特定的國際工程項目的人力資源管理。這類建筑企業要想提升人力資源管理，打造核心競爭力，就必須從以上兩方面著手。

1.建筑企業內部人力資源管理的提升

人力資源是企業最重要的戰略資源，人才在打造企業核心競爭力中具有決定性意義。企業的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優勢，吸引、培養優秀核心人才，并激勵他們發揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統；以用人為基礎的配置與使用系統；以育人為基礎的培訓與開發系統；以留人為基礎的人才激勵系統。這四大系統的建立是企業人力資源管理的良好的標志，也是其運行機制的重要方面。

（1）建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統

企業人員招聘，應當以人員與崗位的適應性作為參考或評價標準，核心是“適崗人才”，即選擇適應崗位需要的人才并使其能發揮積極作用。因此我們應改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法，建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的識人、選人機制。

（2）建立以用人為基礎的配置與使用系統

企業必須改革原有“論資排輩”的用人機制，建立符合市場經濟規律的新型用人機制。同時，應根據企業發展規劃，明確與之相符的人力資源開發戰略。要善于從企業內部發現人才，重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。

（3）建立以育人為基礎的培訓與開發系統

培訓是企業人力資源管理的重要內容。用培訓發展人，盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。培訓是提高和豐富員工知識和技能，進而實現個人目標的一種知識資本的積累，是當今企業激勵員工頗為有效的手段，是滿足員工需求的重要表現。持續地培訓，將持續地激勵員工，并為企業創造更大價值。尤其是國內建筑企業，要想在國際工程承包市場上站穩腳跟，就必須培養一批優秀的復合型人才。

（4）建立以留人為基礎的人才激勵系統

一是建立以業績為導向的薪酬激勵體系。鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。

二是建立體現人才勞動價值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在住房、保險、醫療等各方面解除后顧之憂。

三是用文化凝聚人。企業文化是凝聚力、激勵力、約束力和輻射力的集合，它作為企業形象和理念的平臺，往往在凝聚人才方面產生潛移默化的作用，使人才具有向心力。

四是用精神、感情留住人。在物質激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，將成為企業持續激勵人才的方式之一。

2.國際工程項目管理中的人力資源管理

國際工程項目管理中的人力資源管理區別于建筑企業內部的人力資源管理：按人力資源分工的不同，國際工程項目中的人力資源大體可分為直接操作的作業人員（以下簡稱作業人員）和從事技術性、管理性工作的管理人員（以下簡稱管理人員）兩大類；由于國際工程承包項目的國際性特點，工程項目往往并非在本國進行，出于政治制度和經濟利益的考慮，國際承包企業難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。

（1）人力資源組成情況

作業人員，從目前我國建筑工人的隊伍來看，其主要構成還是來自農村和較貧困地區的為了獲得較高的工資收入而參與項目建設的民工。管理人員，他們大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業特長，有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質報酬目標則處于相對次要的地位。

國內的雇員，他們往往面臨語言、飲食和風俗習慣方面的障礙。項目所在國的雇員，他們的優勢在于適應項目所在國的社會經濟生活環境，熟悉各項規章制度和辦事程序，具備在當地自立生活的能力。

根據上述特點，對不同類型人力資源的管理，應從多方面、多層次著手進行。

（2）區分不同的動機和目標進行管理，設定多樣化的激勵和約束機制

對于目標單一的作業層人員，可以建立多種形式的物質報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加和減少，可適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關系等目標進行誘導，防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現象。

對于目標各異的管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實現個人價值的發展空間，充分授權、委以重任，發揮其聰明才智與創造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領域、各層次的員工、共同發展。

（3）加強培訓、培養、鍛煉，提高人員的素質

對作業人員，應通過觀察，將其中部分成績突出、能力較強的選，通過培養鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的能力，逐步將其轉化為技術型、管理型的工人、工長，提高生產要素的使用效率。對于管理人員，應充分利用他們自身的文化優勢和學習能力，努力安排培訓機會，讓他們學習掌握當地法律、法規、制度、習慣，取得與項目實施有關的當地或國際標準的認證證書，加強與項目所在國本地語言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質的提高，更有助于項目的順利實施，化解和避免許多矛盾，降低國際工程承包項目經營的風險。

國際工程承包業務需要懂技術會管理、了解所在國文化和法律、語言的復合型人才，目前很多國際承包企業已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養難度和成本大，容易流失，如將追求復合型人才的培育轉變為注重培養由多種專業人才構成的項目部的復合型能力，則不失為較快解決人才需求，避免人才流失的良策。

（4）強化制度約束，完善管理，保證當地雇員高效的工作

鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動法制等方面的差異，當地雇員不同的工作方式不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動法律和制度，避免產生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目內部管理規章制度以及有效的績效考評和獎罰標準，在雇傭時即談定合同條件，明確具體要求，并在實施中嚴格落實執行，盡力爭取在管理上處于主動地位。

（5）盡力化解矛盾，優化分工，促進各種人力資源之間的協同合作，發揮資源優勢

工程項目的實施非常復雜漫長，依靠的是團隊的力量。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作，要鼓勵競爭和成績，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。

國內派出的人員往往是根據其以往的經歷和能力進行選拔的，應努力發掘各人的特長，根據實際情況合理安排，讓他們在能發揮最大優勢的位置上，或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置，實現資源的優化配置。

篇（10）

隨著中國市場經濟的不斷發展和完善，越來越多的承包商實行“走出去”的戰略，以中交、中鐵、中建、中鐵建等為代表的施工企業正在國際建筑舞臺上一展身手。中國的施工企業正日益受到世界銀行、非洲發展銀行、亞洲發展銀行和當地國家政府聯合投資項目的青睞。機遇和挑戰并存，通過幾十年的國際工程實踐不難發現，合同管理已成為當前制約我國施工企業在國際市場健康持續發展的重要因素之一。為了對國際工程合同管理有著深刻的理解，現就典型問題談一些淺見。

一、合同管理機制的有效性

一支工程管理隊伍需要一個好的管理帶頭人，那就是高素質的承包商代表。不僅如此，對于一支工程管理隊伍而言，還需要團隊精神。就國外工程項目的合同管理而言，建立有效的合同管理機制是發揮團隊精神確保企業各項經濟指標完成的可靠前提和有效辦法。一般情況下，國外項目沿襲了國內企業公司的做法也都設有項目總經濟師，有項目總經濟師擔任合同經營部的負責人，及五部一室中的項目經營部。同樣，項目對工程勞務分包、材料采購、申報、簽訂、評審作了規定，形成“統一管理、分層把關、歸口審查、各負其責”的管理體系。國外項目的風險要比國內項目的風險大，防范和化解風險也是合同管理的一個重要內容。通過一些國外項目的實際案例看出，引進西方合同工程師為國內企業公司所用，達到了功效增倍的效果。他們既能為國內企業公司創造效益，又能幫助國內企業公司管理人員提高業務水平。他們工作中的嚴謹，注重細節，熟悉規范和FIDIC條款，確實不失為近階段國內企業公司在國際項目合同管理方面的良策。

二、學習國際工程合同管理

國際工程合同管理的中心任務就是利用合同的正當手段防范風險、維護自身的正當利益，并獲取盡可能多的利潤[3]。合同管理按照FIDIC條款合同履行，這其中工程師是代表業主對工程項目實施監督管理的法人組織，在國際工程項目管理中形成了以業主、工程師、承包商三元制衡的模式，它的優點是借助于工程師的專業性實現工程項目建設的高效率管理，減少合同糾紛。而從承包商角度來講，承包商代表是代表承包商行使授予的權力并根據合同采取行動。承包商代表是合同履行的關鍵，它的素質、經驗、對規范的了解和掌握決定了合同管理的好壞。通過國外工程承包的案例，可以深刻地體會到承包商代表在FIDIC中經驗的重要性，這就是為什么西方承包商的管理高層往往都是一些年齡較大的人。他們有專業知識、有語言能力、有豐富的國際工程的管理經驗的外向型管理人才。國內企業公司與國際承包商的競爭更多的是抱著一種學習的態度，提高承包商代表的素質是每個國內企業管理層面前的迫切任務。近年來，國內好多企業公司立足于企業管理，培養和挖掘具備國際工程知識的高端人才，越來越多的國際工程管理人才不斷涌現。好多國內企業公司還把國外公司的管理觀念作為學習的榜樣，基于此，好多國內企業公司以實際出發，把目光轉向國外高端市場，組織高等院校的國際工程專家、教授開展富有成效的培訓。另外，國內企業公司通過國外工程的實際鍛煉，國內企業公司培養出一批年富力強的高素質專業人才。如國內企業公司在國外項目工作中，及時解決與業主、監理之間信件的處理，及時回復；其次，強調了對現場發生的任何事件做出記錄。通過加強與監理的書信來往，及時解決現場問題，從而逐步獲得監理的信任，工程越干越順。從而得到了國外人對國內企業公司管理人員的認可和高度贊揚。

三、改進經營管理理念，開展高端競爭

國內企業公司與國際大型承包商競爭與合作的過程中，國外承包商利用他們的語言優勢以及對FIDIC的了解、經驗和規則，采用的是“公司代表+協作隊伍”模式，“公司代表”一般由總經理（項目法人代表）、財務經理、合同工程師、技術經理組成，而其他管理層人員都是招聘而來，施工現場隊伍都是長期協作隊伍，國內企業公司在成長過程當中一直都為國外公司分包協作。國內企業公司目前一般采用的是從公司上層到下層都是國內企業自產的，素質確實普遍較低。近年來，國內企業公司通過深化改革，采取多種方式提高管理水平，也在非洲的工程承包市場試驗采用這種模式，嘗試引入國內協作作業隊伍，從實踐來看，此舉是非常成功的。引進國內有經驗、能吃苦的協作施工作業隊伍，這不僅加快了施工工期、節約了成本、減少了國內企業公司的投入，而且形成了風險共擔、利益共存的一種新機制。目前，一些國內企業公司正逐步轉變為一個管理密集型的企業，力爭在更高層次開展國際競爭，這將是國內企業公司承包商參與國際承包市場的趨勢。

四、充分利用翻譯價值，避免合同條款陷阱

國內企業公司在國外施工中會遇到語言障礙，一般情況下，絕大多數國際工程項目的官方語言為英語或者法語。對于國際工程項目的合同管理而言，如果承包商不懂當地語言，那么充分發揮翻譯的作用是避免工作失誤的重要保證。事實證明，翻譯水平的高低直接影響到領導決策的準確度。因此，承包商代表要充分利用翻譯的優勢正確了解和掌握合同文件內容，保持和當地有關部門的人際交往關系，鼓勵翻譯研究政策、法規為自己的決策把好關，反過來，一個業務能力強、懂當地法律、熟悉工程專業的翻譯是一個項目搞好合同管理實施的一個必要條件。比如國際工程項目的合理避稅，這是每一個中國公司都必須面對的，既要合法經營，又要合理避稅，當地稅法以及合同中的行政條款的規定都是要求承包商仔細研究的，而這些基礎工作離不開翻譯的參與。

五、充分利用時效性，擴大利潤空間

由于工程師作為業主委聘的工程技術負責人，在合同實施期間代表業主的利益，在與承包商的交往中難免和出現分歧和爭端。工程師履行合同并指派給承包商任務，但無權修改合同，他會在合同實施過程中給承包商指令，要求承包商按照合同和他的指令設計（在合同規定的范圍內）、實施和完成工程并修補工程中的任何缺陷。但往往在合同的實施中由于業主方、設計方或工程師方面的原因以及不可預見等因素導致了承包商在合同實施的時候增加了投入、延誤了工期，這些都要及時做記錄并通報給工程師。工程師會在一定的時間內做出反應并通報給業主。另外，在國際項目中也會經常碰到與國內項目相同事件也就是說價格調整問題，按慣例項目基本都要考慮施工時與投標前的物資、設備、人員的對照進行價差調整，這在國際項目的合同管理中對承包商有利的，同樣每一種類別，如，人工指數、設備指數和材料指數都是因時間不同而不同的。可見，時效性對于國際項目的合同管理很重要。

六、結語

綜上所述，國際工程合同管理涉及面比較寬廣，國內企業承包商必須以務實的態度去面對，敢于學習和借鑒國外企業的成功經驗，引進國外的高級管理人才，努力培養國內企業管理人才，合理防范合同風險，不斷提高國內企業承包商駕馭市場的能力。

作者:何忠義 單位:中交三公局第二工程有限公司

參考文獻：