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篇（1）

當前經濟全球一體化，很多企業都引入了人才培養計劃，對人才的管理采用了很多方法和手段，并積極參與人才管理體制改革。但是由于長期的體制原因，受到以往國有企業的影響，很多企業雖然積極響應人才管理體制改革，但難見成效。原因在于沒有科學的對人才進行選拔和考核以及評價等。

（二）人才結構有待優化

在我國，很多企業擁有不少人才，但是卻會出現才不受用的現狀。原因在于人才的工作規劃不合理。企業的發展需要人才，但是人才并沒有安置在相應的崗位上，那么將會導致人才的工作難以發揮作用，浪費了很多人力資源，這種人才結構的不合理導致了企業發展受到很大的阻礙。

（三）人才機制有待完善

企業為保障人才的工作積極性和有效性，必須定期對企業員工進行考核工作，有利于對人才的選拔和培養。考核和評估必須秉著公平、公正的原則進行考核，必須遵循科學的考評制度，才能吸納和保留人才。目前，很多企業的考評制度不完善，對人才的激勵政策不全面有效，導致人才對工作的積極性不高。

（四）優秀人才的流失率過高

隨著市場價經濟開發程度的加強，企業的競爭不僅體現在對自身產品、企業自身文化上，更多的是對人才的挖掘和培養，所以這樣也出現了很多獵頭公司為企業選擇人才。但是很多企業在對人才管理的引進和培養不重視，導致企業的人才大量流失，大大降低了企業的競爭力，同時，企業人才的流失也為企業的商業機密帶來嚴重的安全隱患。

二、建立科學的人才引進制度

科學的引進人才和選拔人才，對整個企業的發展有至關重要的作用。人才的引進是公司開展業務并順利進展的前提條件。所以企業必須樹立科學的人才引進觀，確保人才的公平競爭。企業必須做到：

（一）針對不同崗位，引用恰當人才。

（二）在人力資源引進人才的時候，必須有相應的規章制度，并選擇德才兼備的人才。

（三）重視人才的崗前培訓工作，以便引進員工能更快的適應崗位需要。

三、企業人才管理創新機制分析

（一）建立有效的人才使用機制

根據不同的企業情況，分析崗位的不同特點，并引進相應德才兼備的人才，使他們發揮潛力和治理，必須建立合理的人力管理機制。首先，需要分析不同員工的特性，并制定相應的職業規劃，結合企業的發展需要，幫助員工盡快適應崗位并充分發揮作用，使員工有集體榮譽感和歸屬感。其次，建立企業的內部競爭制度。在企業內部競爭下，每一個員工能更加積極主動的盡力完成任務，促進了人才的自我發展。最后，提供給人才發揮的舞臺，管理制度并不約束人才大膽創新的能力，讓員工能更好的發揮其個人所長。

（二）培養機制

企業對人才的培養機制，能促使企業發掘人才，針對崗位培養適合的人才，并為將來工作的合理調控和運作起到重要的作用。培養機制，能讓員工對相關的知識技能掌握更加全面，同時能端正企業員工的工作態度。做好企業的培養機制，最終能使企業的利潤最大化。

（三）激勵約束機制

在企業中，在主要的約束條件下，合理激勵員工，能培養員工工作的積極性和主動性。企業的激勵主要從員工的兩方面著手，第一、員工的獎勵報酬，第二、員工的精神獎勵。企業通過合理的考核制度以及平時的考評制度，對員工進行考評，在公平、公正的考核制度下，對優秀人才進行獎勵，將會培養員工在工作中更有積極主動性，并在工作中充分發揮其創新能力，對企業的可持續發展有重要的推動作用。

篇（2）

中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。

中小企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。

一、中小企業在吸引人才方面存在的難點

由于中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。

1、規模小。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。2、行業分布廣，但地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

3、個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

二、吸引人才機制的建立

雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

(一)建立正確的觀念

1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：

人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。

2．從“人才完美”到“人才不完美”

由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。

如前所述，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。

只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。

3．轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。

很多中小企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面

在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。4．轉變使用人才的觀念

雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區－－“親者不任”；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

（二）創造吸引人才的各種條件

中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。

1．運用薪資、福利

考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。

其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。

（1）對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。

另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

2．運用職位

人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。3．運用股權

在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。

--期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。

--干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。

--崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。

--貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。

--知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。

每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。

4．運用企業文化

我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。5．其它可以創造的條件

現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。

（1）做好日常管理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。

（2）由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展（這種發展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。

（三）采用各種形式，不拘一格降人才

1．從企業內部選拔

從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

2．外部選聘

外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：

(1)通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

(2)加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。(3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。

3．其他方式：

考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。

--臨時聘用：比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。

--鐘點雇傭：比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。

三、總結

隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。

參考文獻：

1.葉國標，《中小企業乘風破浪正有時》，今日上海，1999.8

2.[日]小川英次，《中小企業現代經營術》，改革出版社，1992

3.Lawrencemiller,《Americanspirit》，臺灣，1986

4.施振榮，《再造宏基》，上海遠東出版社，1998.8

5.賈宗宜譯，《TheHPWay-howbillHewlettandIbuiltourcompany》

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一、農資企業為什么留不住人

企業規模有限：農資企業多數為中小企業，應對環境變化的能力有限，因而在中小企業發展的風險要高于在大企業。另外目前農資行業的一線銷售人員普遍比較年輕，積極上進，注重個人在企業的發展潛力和機會，受企業規模限制，升職空間有限，一些人就會選擇跳槽，去尋找能夠進一步施展才華的平臺。薪酬待遇不合理：有些企業為了吸引人才，參與市場競爭，在招聘時往往高薪承諾，一旦市場形勢風云突變，各種承諾又難以兌現，很難留住人才。且銷售人員長期駐扎在市場一線，遠離家人，生活壓力較大，而基本工資偏低，績效考核周期長，獎金兌現不及時，也是農資企業人才流失的主要原因。沒有良好的發展前景：農資企業在發展過程中，往往忽視員工的個人利益和事業發展，對人才要求得多，給予得少。員工希望在其職業生涯中獲得最大可能的成果，在努力尋找著提高其職業水平的最佳途徑，中小企業由于資金有限，為節省開支，培訓預算是最容易被削減或壓根就沒有。看不到公司給予的發展前景，看不到個人未來幾年的希望，使企業人才產生職業疲勞感，從而選擇離開。人才選拔與配置機制落后：在多數中小企業的經營過程中，沒有明確的戰略目標和長遠的發展規劃，帶來了人才規劃上無所適從，難以在日常工作中確保人才的合理引進和使用。大多數農資企業未形成一套完整的人才機制，在人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有明確的職責分工、沒有具體的職位職責，模糊的人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。缺乏良好的企業文化：大多農資企業缺乏良好的企業文化，不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

二、農資企業如何才能留住人

堅持以人為本的原則：企業制度的制定要堅持以人為本的原則，重視人才被尊重和自我實現的需要，從而發揮員工工作的積極性、主動性。通過以人為本的企業管理來調動員工的積極性，通過協調的人際關系來增強企業的活力，通過競爭性的生產經營活動增強企業經濟效益。企業管理堅持以人為本才能達到個人與企業的共贏。建立有效的人才管理機制：人才是企業最重要的資源，建立有效的人才管理機制，是激發企業人才潛能和活力的有力杠桿。首先，要制定合理的績效評估體系，將個人與團隊的績效相結合，鼓勵創新與合作；其次，要完善獎懲制度，獎勵不可單一貨幣化，應該在職務提升、參與管理、培訓進修等多方面考慮；最后，要完善培訓制度，培訓不僅可以提高企業人才對知識的創新與應用，提高企業整體素質，還可以使受訓人感受到被重視，激發企業忠誠度和風險意識。合理的薪酬策略：企業應實現同工同酬，體現公平原則；本企業薪酬標準應充分參考同行業企業，避免人才因薪酬低而流失；對工作年限長、貢獻大的員工，應該適當提高工資水平，并建立合理的薪酬上漲通道，這樣更有利于提高員工的企業忠誠度，使其發揮特長努力工作。建立吸引人才的企業文化：如果說企業留住人才的硬件是激勵機制，那么軟件就是企業文化建設了，企業文化是一種無形的力量，可以激發員工的向心力和凝聚力。首先要注意營造和諧的工作環境，通過開展各種競賽、考察、聯誼、郊游等團隊活動，使企業人才感受和諧寬松的人際氛圍，加強信息交流增強組織凝聚力；其次，注重對員工的企業價值觀、宗旨、經營理念的教育，并在招聘員工時，側重挑選與企業價值觀一致的人員，對企業文化的一致認可，才能保證在團隊工作中，每個人都是劑，每個人都是加速器，都能以最大的熱忱投入到工作中。市場的競爭就是人才的競爭，人才戰略是每個農資企業賴以生存的根本所在，良禽擇木而棲，農資企業如何加強自身建設，引入先進的人才管理理念，建立完善的人才管理戰略，使自身成長為吸引優秀人才加盟的巨大“磁場”，這對農資企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，顯得尤為重要。

作者：丁文萍 單位：河南省科技咨詢服務中心

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2企業經營管理人才的考核制度不完善目前企業所采取的考核方法存在很多問題：一是考核的目標不明確，考核目標不是為了培養與創新管理人才的素質，而是為了實現考核而考核；二是考核的方法不合理，當前企業對人才的考核主要是以企業管理者的自我認識為主，忽視企業基層員工的參與；三是不重視考核結果，很多企業對經營管理者的考核結果重視程度不夠，他們將考核看作一種形式，沒有將經營管理者在考核中所存在的問題向其反饋，影響考核的目的實現。

3激勵制度不足首先企業對人才的激勵主要集中在物質層面而忽視其它層面的激勵，我國經營管理者的薪酬待遇存在巨大的區別，不同行業的經營管理者之間的薪酬待遇存在巨大的反差，而且對于經營管理者的激勵主要以物質形式存在，而忽視了對經營管理者的精神層面的激勵；其次激勵形式單一，主要是以月薪獎勵和年終獎金為主。

二企業經營管理人才管理模式創新的措施

1完善人才選拔機制首先引入經營管理人才市場化的選用機制，通過市場在企業人力資源中的作用實現企業人才資源的優化配置，避免出現“人情招聘”、“內部招聘”；其次要建立科學的人才選拔評價制度，改變傳統的以政府部門或者上級主要領導決定人才職務的畸形現象，實現崗位制度的標準化，構建以崗位要求選拔人才的模式；最后制定現代化的人才管理模式，按照政企分開的要求，實現人才的自主交流與流動。

2建立科學的績效考核機制一是企業管理者要不斷創新績效考核理念，實現績效考核的精細化、規范化，強化價值管理理念和資本成本意識；其次通過對上一屆的績效考核情況總結、分析、吸取經驗，對本屆與上屆的對比參照，并對每一年的績效考核結果進行整合，實現績效考核評價的動態化；最后，重視績效考核的結果，將績效考核結果應用到企業的管理工作中，企業管理者要重視對績效考核結果的反饋，將績效考核結果進行仔細的分析，并且根據相應的問題提出解決的措施，以便促進企業經營管理水平的提高。

3完善經營管理人才激勵機制一是全面實施年薪制，組建合理的薪酬激勵模式。薪酬激勵是提高經營管理人才工作激情的主要方式，也是滿足人才基本生活的物質條件，構建合理的薪酬組合，會激發員工的創新能力和工作動力。二是建立精神激勵機制。經營管理人才在滿足物質條件之后，他們開始關注自己的情感價值、自我價值等，而這些都屬于精神層面，因此企業要積極為經營管理者提供精神層面的激勵措施，比如為經營管理者提供各種學習培訓的機會等。三是健全經營管理人才的監督約束機制，通過完善的監督約束機制規范經營管理者的行為，保護企業資產不被流失，防止經營管理者出現犯罪行為。

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2中國傳統文化對現代企業人才管理的影響

2.1剛柔———企業管理的良方

關于“剛”與“柔”關系的論述，中國傳統思想中有詳細的分析與理解方式，其中最著名的就是“剛柔并濟”和“以柔克剛”。道家學派認為，剛柔思想體現了為人處世之道，即當柔則柔，當剛則剛，既要有所收斂忍讓，不逞匹夫之勇，又要隨機應變，圓融做人。剛柔思想既是做人的道理，也是企業管理的重要手段。例如廣西玉柴集團的“人為本、爭第一和零起點”的企業精神，還有TCL集團、飛利浦等多家國內外大型科技類公司在“剛柔并濟”中成功運行，充分體現了剛柔思想在企業管理中的意義和作用。

2.2和諧———企業旺盛的法寶

自古以來，中華民族就講究和推崇和諧思想，要求正確處理人與自然、人與人、人與社會之間的關系，從而達到一種和諧的狀態。譬如可口可樂（中國）有限公司在人才管理戰略方面，真可謂“伯樂”相中“千里馬”，給他寬廣的原野，讓他日行千里；同時為他補充足夠的營養，使其后勁十足。正是這種“唯才是用、用人不疑”的人才管理戰略使可口可樂（中國）有限公司的大批人才脫穎而出，為可口可樂（中國）有限公司的發展壯大立下了汗馬功勞。

2.3方圓———企業對外的形象

方圓思想同樣包含著為人處世之道，即在為人處世上一方面對內要正直有禮，不虛偽；另一方面對內應該謹慎干練，把事情做到圓滿。方圓思想是中華傳統思想中社會良知的人格體現。這里以沈陽飛龍集團的興衰為例，當初沈陽飛龍集團總裁姜偉率領一千人等經過刻苦鉆研開發出一系列新產品，開創了中國中醫藥保健品市場，帶動起了轟轟烈烈的中國保健品市場，然而就是因為沒有真正領會“方與圓”的科學內涵，則在短短的三年前功未成卻宣告“引退”。

2.4中庸———企業定位的根本

中庸之道是孔子最為信奉的思想之一，是其思想的精華所在。孔子認為，人在為人處世時應該堅持不偏不倚的處世之道，既要展示自我，也應適當保留。松下集團作為日本企業之首也非常推崇中庸之道，認為提倡中庸之道，就是提倡以誠、以寬、以禮待人；不偏聽偏言，也不搞折中和放棄原則，而以社會利益為重，高瞻遠矚地、全面地觀察和處理問題。

3打造富有中國傳統文化的企業文化，加強現代企業人才科學管理

3.1人事管理———儒家之人本思想

企業在進行人事管理時，應該堅持儒家的人本思想，信任和尊重員工。具體來說，可以從以下幾方面做起：①對儒家思想“和”的吸收。儒家思想一直強調要積極處理人與人之間的關系，使其和諧相處。因此，企業在進行人才管理時，應該充分發揮其積極性和主動性，給予其足夠的信任和尊重，強化其集體觀念和責任意識。日本一直是中華文化的踐行者和支持者。日本企業在進行人才管理時，通過創建以“和”為核心的企業文化來鼓舞和影響員工，使其自覺形成集體主義觀念，約束和調節自己的行為。②對儒家思想“仁”的吸收。“仁”思想強調關愛他人，正確處理人際關系。企業可以將這一思想引入其人才管理范疇，主動關心員工的工作和生活，積極為其排憂解難，使其感受到來自企業的溫暖和關懷，從而更好地為企業建言獻策，貢獻自身力量。日本企業把儒家人本思想、倫理道德與日本民族精神結合為一體，形成這一日本企業文化之魂。

3.2文化與制度的軟硬結合———法家思想

法家思想歷來是統治者管理人民的主要思想，它以法制為核心，強調將法制思想和人本思想結合起來，實現對人的管理和約束。企業要想更好地實現其管理目標，僅僅依靠人本思想是不夠的，必須通過相應的制度規范和管理原則來調節員工的行為，使其自覺服從企業管理，遵守企業規范。

3.3企業文化塑造的戰略思想———儒家理想

①修身。所謂修身，就是指通過學習和鍛煉的方式不斷提升其綜合能力水平。作為企業領導和管理核心的管理者，要想做好其人才管理工作，提升其管理質量，，就必須要注重自身的學習和完善，樹立終身學習思想，積極學習和了解新知識，同時還要有長遠的眼光，能夠制定科學合理的長遠規劃，將短期目標和長期目標結合起來，實現企業的跨越式發展。②齊家。如果將企業視作一個集體，那么齊家就是指管理好整個企業，做到人盡其用。管理者要想實現“齊家”目標，就必須統一員工思想，強化其集體意識，使員工以企業為家，自覺遵從管理制度，更好地為企業利益服務。企業管理者只有將儒家思想和法家思想有機結合起來，才能更好更快的實現這一管理目標。③“治國平天下”。企業可以理解為一個小王國，王國生活著眾多的人民，即員工。管理者要想治國平天下，就必須充分發揮員工的力量，創新企業文化建設，塑造團體積極文化。

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無論企業組織還是員工個人，如果沒有目標就會缺乏動力。明確企業目標可以增強員工的主動能力，而且能夠提高員工對企業的滿意度。

2.為員工建立個人職業發展目標。

建立員工個人職業發展目標有利于強化員工環境把握能力。企業應該明確員工個人職業發展目標，在員工發展過程中給予指導其發展途徑和方法，為員工提供幫助和支持，促使員工自覺地把企業的發展和個人的成功聯系起來，始終朝著職業發展目標發展。

二、留住企業優秀人才

人才的流失會給企業的發展甚至生存帶來難以估量的后果。優秀人才的流失，不僅帶走了企業的商業、技術秘密，使企業蒙受直接經濟損失，而且增加了企業人力重置成本，影響企業工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性。要留住優秀的人才，企業應該從以下幾個方面著手：

1.幫助員工制定職業生涯規劃。

員工職業發展計劃是企業提高員工整體素質、培養群體人才的有效措施，也是企業開發潛在人才、留住優秀人才的有效手段。企業應將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務、推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。同時，企業應對企業優秀人才適時進行職業指導，幫助其制定個人職業生涯發展方案；幫助并為其提供具體發展措施；并根據企業發展的需要，加強對員工的職業培訓，實行嚴格的績效考核，提供競爭平臺等。把員工的個人需要與企業的發展需要統一起來，做到人盡其才，最大限度調動員工的積極性，使他們覺得在企業能中大有所為，從而極大地提高其對企業的歸屬感。

2.完善各項管理制度。

完善企業的各項管理制度，也是吸引人才，留住人才的一種方式。只有在完善的管理制度下，企業才能有序地、良好地進行發展，也才能吸引、留住優秀人才。第一，以完善的薪酬制度留住人才。企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業長久的發展。在日益激烈的市場競爭中，人才競爭是最大的競爭，企業能否留住人才，薪酬激勵的作用非常大，合理薪酬制度能充分發揮員工的工作積極性，開發員工的創造性，使每個員工體會到個人的價值，樂于通過努力做出成績。第二，發揮員工主觀能動性。企業應根據企業自身的狀況制訂每個崗位的崗位責任書，通過崗位職責編寫細化各項工作，將責任更加清晰、有序，也可以使員工入職后根據該崗位職責清楚地了解自己的職責所在，能夠獨立完成自己的工作任務，進一步提高每個員工的工作主觀能動性。

3.建立和諧的企業文化。

人才是企業發展的寶貴資源。在新形勢下，企業需要一大批不同層次的人才。企業必須把人才隊伍建設作為企業文化建設的一部分，通過在企業內部營造尊重人、塑造人的文化氛圍，增強員工的歸屬感，激發員工的積極性和創造性。企業應努力營造良好的學習氛圍，搭建人才成長的平臺，使全體員工與企業同呼吸、共成長。要通過對員工進行目標教育，使他們把個人目標同企業發展目標緊密結合在一起，自覺地參與到企業的各項工作中。

三、培養有潛力的員工

第一，對于中層管理人員和技術帶頭人培訓重點是管理培訓，即對職能管理和技術管理等管理意識的培訓。第二，對于高級專業技術人才，企業應進行適量的儲備、加強內部培養，保證企業未來對這部分人員供給，同時盡量保持現有這部分人員隊伍的穩定。針對這部分人員要重點培養，設計定制的培訓計劃，承認和獎勵并重，即精神鼓勵和物質獎勵并重。第三，對于專業技術人才，企業應進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等培訓，主要通過內部培養輔導等方式進行培訓。制定提高員工認同的激勵系統，承認和獎勵并重，設計有針對性的激勵模式，比如獎金、表彰等。

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高校檔案管理的確立不僅包括了入學之初的學籍信息、在學校學習期間的德育素質的積累及其文化科學水平的提升，同時也記載了在學生成長的關鍵時期其心智與思想逐漸完善的整個歷程。這是一份沒有經過任何修飾的成長記實錄，是一份寶貴的信息檔案。通過對其進行完整的數據及文件記錄，企業用人單位可以很好的了解學生在學校期間的行為表現，從真正意義上體會其思想的全面性，并依此為依據，考察其是否符合崗位的基本需求。

（二）高校檔案管理有著其本身存在的權威性，具有較強的參考價值。

高校檔案管理的保密性及其實行的檔案轉接制度，大大減少了檔案信息被篡改的可能。即使需要檔案資料信息的修改或者將其開封也需要相關部門出具各種證明來證明其合理性，而這些都會有相應的較為詳細的記錄。因此，高校檔案有著其特有的權威性與不可質疑性，具有較強參考價值的同時也被用人單位視為學生在學校表現的唯一可靠憑證。

（三）高校檔案管理的存在為企業招聘與學生的擇業提供了雙向的機會。

我國教育模式與就業機制的轉變使得原有的就業體系逐漸被新時期供求關系失衡下的雙向選擇取代。一方面，企業在人才招聘時得到學生的唯一也是第一手資料就是高校畢業檔案，如果檔案記載中學生表現良好，符合崗位需求，那么面試機會隨之而來，反之，一旦文件檔案記載內容與用人單位需求有著一定的沖突，那么也就意味著這個工作機會也就失去了。因此，作為用人方與應聘者之間的單一媒介，高校檔案在很大程度上成為了決定學生就業成功與否的關鍵。

二、我國高校檔案管理在企業人才隊伍組建中存在的主要弊端

（一）學生檔案保存與調動缺乏相對明確的管理規章制度。

一方面，為了提高高校就業率，一些學校針對學生在校表現進行了檔案“修正”，更改原有不良行為記錄的同時也將許多與學生就業有關的證書等放入檔案內，導致檔案在高校保存期間已經缺乏了原有的準確性。另一方面，高校畢業生檔案的存檔內容大都涉及其入學的材料、在學期間所得獎勵，有無記過處分、黨員身份證明等，這些資料的添加有著一定的客觀存在性，但從這種角度來看往往不能很好的了解到學生在校期間的種種表現。我國現階段的檔案管理工作僅僅對學生長大那一時刻取得的成就進行了封檔保存，而完全忽視了在其成長過程中心路歷程的艱辛，從而導致高校檔案在學生就業中產生了相對較差的可參照性。

（二）高校檔案在轉接管理中存在嚴重的混亂現象。

高校學生畢業后面臨著繁重的檔案轉接問題。第一，畢業生在找到工作后就需要將檔案轉到企業內部，然而由于缺乏相對明確的檔案意識，檔案轉接時沒有準確的企業地址或者檔案已經轉到企業但找不到相關部門接收。第二，畢業生頻繁的更換工作，檔案投遞地址一欄如果隨意變動必然導致檔案的丟失。第三，一些外地學生在校期間已將戶口轉至學校所在地，然而畢業后卻將檔案轉回原籍，戶口與檔案所在地出現了分歧，如果不及時做好處理，很可能使其檔案逐漸發展成為不明檔案，這些都為檔案管理工作的轉接增添了不必要的混亂因素。

三、企業人才隊伍組建對高校檔案管理的基本要求

（一）創建完善的高校檔案管理體系。

一方面，針對學生的檔案管理明確制度，將檔案記錄的范圍擴展到學生在校成長經歷等范圍，以便用人單位進行參考。另一方面，針對一些學校修改后的“偽檔案”，相關政府部門要做到實時的監督，使其透明化，盡量保證檔案在校管理期間的科學準確性。

（二）加大對社會檔案轉接部門的資金及政府支持。

高校學生畢業期間是檔案轉接的高峰期，也是以檔案為媒介建立校企聯合制度的關鍵時期。因此，政府要在此時給予相關檔案轉接部門適當的資金及政策支持，以確保檔案轉接的準時與順暢。此外，相關檔案部門有必要成立專門的督查小組，針對轉接出去的檔案進行有效的核對。一旦發生檔案地址驟然改變或者其他紕漏就可以做到及時的更正，從而在很大程度上保障了畢業生的利益，同時也確保了企業人才隊伍組建中人才選拔的可靠實施。

（三）在原有檔案管理的基礎上進行檔案關系的定向信息反饋。

第一，企業對招聘人員進行職位表現的直接反饋，學校或者相關部門應將其填充到檔案中，以便于以后用人單位的查閱。第二，高校也可以針對反饋信息對學生的培養方案進行適當的調整，真正實現高校與企業人才的無縫對接。第三，各大高校學生也可以根據學校已得到的反饋信息，總結其自身的缺點，重新確立就業目標。從某種角度愛看，這也是高校檔案管理制度為企業人才的選拔做出的成功戰略變革。

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高校檔案管理的確立不僅包括了入學之初的學籍信息、在學校學習期間的德育素質的積累及其文化科學水平的提升，同時也記載了在學生成長的關鍵時期其心智與思想逐漸完善的整個歷程。這是一份沒有經過任何修飾的成長記實錄，是一份寶貴的信息檔案。通過對其進行完整的數據及文件記錄，企業用人單位可以很好的了解學生在學校期間的行為表現，從真正意義上體會其思想的全面性，并依此為依據，考察其是否符合崗位的基本需求。

（二）高校檔案管理有著其本身存在的權威性，具有較強的參考價值

高校檔案管理的保密性及其實行的檔案轉接制度，大大減少了檔案信息被篡改的可能。即使需要檔案資料信息的修改或者將其開封也需要相關部門出具各種證明來證明其合理性，而這些都會有相應的較為詳細的記錄。因此，高校檔案有著其特有的權威性與不可質疑性，具有較強參考價值的同時也被用人單位視為學生在學校表現的唯一可靠憑證。

（三）高校檔案管理的存在為企業招聘與學生的擇業提供了雙向的機會

我國教育模式與就業機制的轉變使得原有的就業體系逐漸被新時期供求關系失衡下的雙向選擇取代。一方面，企業在人才招聘時得到學生的唯一也是第一手資料就是高校畢業檔案，如果檔案記載中學生表現良好，符合崗位需求，那么面試機會隨之而來，反之，一旦文件檔案記載內容與用人單位需求有著一定的沖突，那么也就意味著這個工作機會也就失去了。因此，作為用人方與應聘者之間的單一媒介，高校檔案在很大程度上成為了決定學生就業成功與否的關鍵。

二、我國高校檔案管理在企業人才隊伍組建中存在的主要弊端

（一）學生檔案保存與調動缺乏相對明確的管理規章制度

一方面，為了提高高校就業率，一些學校針對學生在校表現進行了檔案“修正”，更改原有不良行為記錄的同時也將許多與學生就業有關的證書等放入檔案內，導致檔案在高校保存期間已經缺乏了原有的準確性。另一方面，高校畢業生檔案的存檔內容大都涉及其入學的材料、在學期間所得獎勵，有無記過處分、黨員身份證明等，這些資料的添加有著一定的客觀存在性，但從這種角度來看往往不能很好的了解到學生在校期間的種種表現。我國現階段的檔案管理工作僅僅對學生長大那一時刻取得的成就進行了封檔保存，而完全忽視了在其成長過程中心路歷程的艱辛，從而導致高校檔案在學生就業中產生了相對較差的可參照性。

（二）高校檔案在轉接管理中存在嚴重的混亂現象

高校學生畢業后面臨著繁重的檔案轉接問題。第一，畢業生在找到工作后就需要將檔案轉到企業內部，然而由于缺乏相對明確的檔案意識，檔案轉接時沒有準確的企業地址或者檔案已經轉到企業但找不到相關部門接收。第二，畢業生頻繁的更換工作，檔案投遞地址一欄如果隨意變動必然導致檔案的丟失。第三，一些外地學生在校期間已將戶口轉至學校所在地，然而畢業后卻將檔案轉回原籍，戶口與檔案所在地出現了分歧，如果不及時做好處理，很可能使其檔案逐漸發展成為不明檔案，這些都為檔案管理工作的轉接增添了不必要的混亂因素。

三、企業人才隊伍組建對高校檔案管理的基本要求

（一）創建完善的高校檔案管理體系

一方面，針對學生的檔案管理明確制度，將檔案記錄的范圍擴展到學生在校成長經歷等范圍，以便用人單位進行參考。另一方面，針對一些學校修改后的“偽檔案”，相關政府部門要做到實時的監督，使其透明化，盡量保證檔案在校管理期間的科學準確性。

（二）加大對社會檔案轉接部門的資金及政府支持

高校學生畢業期間是檔案轉接的高峰期，也是以檔案為媒介建立校企聯合制度的關鍵時期。因此，政府要在此時給予相關檔案轉接部門適當的資金及政策支持，以確保檔案轉接的準時與順暢。此外，相關檔案部門有必要成立專門的督查小組，針對轉接出去的檔案進行有效的核對。一旦發生檔案地址驟然改變或者其他紕漏就可以做到及時的更正，從而在很大程度上保障了畢業生的利益，同時也確保了企業人才隊伍組建中人才選拔的可靠實施。

（三）在原有檔案管理的基礎上進行檔案關系的定向信息反饋

第一，企業對招聘人員進行職位表現的直接反饋，學校或者相關部門應將其填充到檔案中，以便于以后用人單位的查閱。第二，高校也可以針對反饋信息對學生的培養方案進行適當的調整，真正實現高校與企業人才的無縫對接。第三，各大高校學生也可以根據學校已得到的反饋信息，總結其自身的缺點，重新確立就業目標。從某種角度愛看，這也是高校檔案管理制度為企業人才的選拔做出的成功戰略變革。

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技術創新人才的離職會加大中小企業的經營成本。技術創新人才離職后使企業關鍵崗位工作停滯，為維持正常的生產經營活動企業需招聘新員工來填補因老員工的離職而產生的職位空缺。企業要重新招聘、培訓員工，在新員工的招聘過程中會產生一定的招聘成本;新員工從被錄用到正式上崗工作，這期間企業還要花費相應的培訓費用。當員工在中小企業工作一定年限、在本企業能夠獨當一面、為本企業創造新價值，從而真正成為本企業的技術創新人才時，其離職又會增加企業的離職成本。

(二)泄露企業核心技術、經驗和商業機密的風險

技術創新人才通常都掌握著企業的關鍵技術、工作過程中形成的經驗或商業機密，這些都是企業核心競爭力的構成部分，是企業在競爭中獲得優勢的保證，也是企業長期積累的結果。技術創新人才的流失會隨之帶走企業的核心競爭力，這對中小企業的危害是極大的。因為技術創新人才的流失基本上都是發生在同行業的，他們或者自己創業，或者流向同行業競爭對手，這將增強競爭對手的實力，影響原企業的持續發展，減弱其核心競爭力，甚至致使企業走向衰亡。

(三)影響團隊向心力、凝聚力的風險

中小企業的技術創新工作一般都是通過團隊協作的方式進行的，只有團隊中的每個人都充分發揮其聰明才干，企業的目標才能得以實現。因此，團隊中技術創新人才的流失，一方面會影響團隊的向心力、凝聚力，使團隊的工作進程減慢，工作效率下降;另一方面還會影響在職員工的情緒，使得在職員工人心渙散，工作積極性下降，甚至引發整個企業技術創新人才的流失。

(四)引發企業信任危機的風險

員工不僅代表自身形象，在某種意義上說也代表企業形象，技術創新人才的流失會使企業的外部形象受損。因為技術創新人才的流失會引發外界對該企業的種種猜想，他們會認為員工在企業不能得到良好的發展、企業的經營狀況較差或是管理水平不高，等等;同時，技術創新人才的流失還會使投資商、客戶對中小企業產生不良印象，進而流失一部分投資商和客戶。

二、中小企業技術創新人才管理風險的成因

(一)社會層面

1．地區經濟發展水平。

目前，我國地區間經濟發展不平衡的現象比較嚴重，東南沿海和一些大中城市經濟發展較快，而西部地區和一些小城市經濟發展相對較慢。經濟發達地區能提供較多的發展機會、較高的薪酬待遇且用人機制比較靈活，引發一些經濟欠發達地區的技術創新人才為了獲得更多的發展機會以及更好的薪酬待遇向經濟發達地區流動。

2．技術創新人才的供需。

隨著我國經濟的快速發展，中小企業數量逐年增加，規模不斷壯大，每年中小企業數量都保持7%～8%的增長率。截至2013年，我國中小企業總數已超過5651萬家，占全部企業數量的99．8%，①這必然會加大對技術創新人才的需求數量。目前，技術創新人才處于“賣方”市場，許多中小企業人才短缺現象比較嚴重，無形中增加了他們的市場要價能力，使得他們在企業間有很大的選擇空間。一些人為了獲得更好的發展，可能會從中小企業流向大型企業或者外資企業。

3．相關的政策及法律制度。

“雙向選擇”的就業觀念，即用人單位自主選擇所用員工、員工自主選擇就業單位，為技術創新人才的流動提供了客觀條件。有些在發展機會、薪酬待遇等方面處于相對劣勢的創新人才為了使個人利益最大化往往會另謀高就，但目前國家對技術創新人才的流失以及流失對中小企業造成的利益損失并沒有一套健全的政策、法律制度來約束。

(二)企業層面

1．技術創新人才管理制度。

與大企業相比較，中小企業生產規模小，員工人數少，資金擁有量小，組織結構簡單，一般沒有專門的機構或主管領導進行人才管理。即使有相關的人才管理部門，也多對技術創新人才管理風險沒有引起足夠的重視，管理水平低，暫未形成一套科學合理的管理制度，人才管理工作在組織、人力、制度上得不到有效的支撐和保障。許多中小企業在管理上還存在著權責不清、決策專斷、管理者身兼數職的現象;有的甚至還是家族式管理模式，不重視人才管理體制建設，對人才的使用不能做到人盡其用。

2．企業文化建設。

企業文化是中小企業吸引、留住技術創新人才的內在因素，然而很多中小企業在發展過程中由于各種條件的限制，往往忽視或不重視自身文化建設，員工對企業缺乏認同感，導致員工個人價值觀念和企業經營理念不相匹配。還有些中小企業的企業文化定位不清，層次結構不合理，內容過于簡單，這種舊的企業文化未能與技術創新人才所需的以人為本、尊重人、關心人的良好文化氛圍相協調，這也是導致人才流失的一個原因。

3．薪酬和福利水平。

薪酬、福利能滿足人們的物質需求，且從某種意義上說也是個人價值和經濟地位的一種體現。中小企業資金實力較弱，很難為技術創新人才提供豐厚的薪資，當與同行業的其他人相比會存在收入差距較大的現象時，就會導致中小企業技術創新人才心理失衡。同時，中小企業福利制度不完善，福利水平低，在失業、醫療、養老、公積金等勞動保障方面投入較少，這就加大了技術創新人才的不平衡感，因而一旦有企業愿意提供更高的工資、更好的福利待遇，他們就會另謀高就。

4．管理者的管理風險意識。

首先，很多中小企業人才風險管理體制不健全，管理者人才管理風險意識淡薄，沒有人才管理風險的經驗，缺乏人才流失的危機感。其次，一些中小企業技術創新人才儲備量少。管理者不注重對技術創新人才“接班人”的培養，當技術創新人才外流時企業的關鍵人才便會銜接不上。

5．企業發展前景。

相關調查結果顯示，技術創新人才在選擇就業單位時所考慮的因素中企業的發展前景最為重要，占樣本總量的38%，說明員工是愿意與企業共同發展的。如果企業具有良好的發展前景，發展目標明確，企業發展壯大會給員工提供更廣闊的發展空間，并且企業注重將這些信息傳遞給員工，便可起到激勵、穩定員工的作用。與大型企業相比，中小企業在技術、資金擁有量、人才質量、市場環境等方面處于劣勢。一些中小企業在面對激烈的市場競爭或經營困難、決策失誤時，會使員工對企業的發展前景感到一片渺茫，進而產生離職的想法。

(三)個人層面

1．工作現狀滿意度。

技術創新人才對目前工作狀況的滿意度主要包括:對工作環境的滿意度、對工資水平的滿意度、對期望與能力是否匹配的滿意度、對工作挑戰性的滿意度、對工作與生活是否平衡的滿意度、對個人發展的滿意度、對工作中人際關系的滿意度等，這些都是可能導致技術創新人才管理風險發生的因素。當技術創新人才對當前工作現狀有較高滿意度時，能提高團隊成員的協同合作能力，調動員工工作積極性，他們將會以飽滿的熱情、積極的態度完成本職工作，并為企業創造更多的價值;反之，當他們對目前工作狀況有較低滿意度時，工作起來就會消極怠工，缺乏積極性和主動性。

2．職業發展。

一般情況下，每個員工都會為自己設計職業生涯規劃。員工在企業工作一段時間后，如果企業能夠提供良好的發展空間和就業機會，員工的個人目標能夠得以實現，他們就會愿意在本企業中繼續努力工作;反之則會離職。一些技術創新人才認為在中小企業中很難實現他們的職業生涯規劃，因為中小企業對自身的發展計劃沒有明確的定位，同時不注重技術創新人才的職業發展，因此他們就會把流動看成是實現自我職業發展的一條途徑。

3．忠誠度。

相關調查顯示，企業發展前景是影響員工忠誠度的最重要因素之一，回收的有效問卷中有76%的被調查者認為影響員工忠誠度的因素是企業的發展前景。由此可見，員工比較看重企業的發展前景，并希望自己能與企業共同發展，實現共贏。一旦中小企業的發展出現問題，技術創新人才對企業的認同感便會下降，認為在企業中得不到盡可能多的支持和更好的自我實現的機會，這時他們會選擇離開原來工作的企業。

4．家庭因素。

家庭因素也是影響技術創新人才流動的原因之一。如果家庭對技術創新人才工作的依賴度較高，說明其是家庭的主要經濟來源，所承擔的家庭責任也較大。技術創新人才的人生目標應包括家庭目標、生活目標和財務目標，不要一味地把財務目標定得很大而忽視了家庭與生活。另外，家庭因素還包括親人不支持、子女上學或兩地分居等。在這種情況下，他們會傾向于選擇穩定的工作，不會輕易離開就職單位，因為離職時他們要考慮家庭因素。

5．個人結構因素。

有研究表明，年齡與人員流動呈反方向變化的關系，年齡越小流動率越大。這是因為年輕員工家庭負擔小，跳槽時考慮的機會成本小，所以流動率高。隨著年齡的增長，他們更愿意從事穩定的工作，而很多中小企業很難為其提供穩定的工作和相應的福利待遇，這也是技術創新人才流動的原因之一。中小企業的技術創新人才多是具有高學歷、高智商，接受過良好的系統教育，在某一方面擁有企業所需技能的人，當企業所提供的工作崗位、待遇、工作環境等與自己的期望相差甚遠時，他們很容易離開企業。

三、技術創新人才管理風險的規避

(一)加大政府政策支持

法國對增聘科技人員的中小企業給予一定的資金補助;德國對中小企業新聘科技人員的工資給予50%的支持，且在國家預算中撥出一定費用用于科技人員的培訓;日本在京都及其他市區建立中小企業大學，專門為中小企業培訓技術人員;美國在500多所高校為中小企業設立培訓班。可見國外規避中小企業技術創新人才管理風險的主要做法是鼓勵技術創新人才向中小企業流動和幫助中小企業培養所需的技術創新人才。我們應借鑒國外成功經驗，政府應從本國實情出發，制定相應的政策幫助中小企業解決人才困境。首先，可對聘用技術創新人才的中小企業和到中小企業就職的技術創新人才給予一定的補助金;其次，建立健全人才流動的法律法規，完善人才市場、人事制度、保障制度，改變傳統的就業觀念;再次，鼓勵相應的科研機構、高校與中小企業建立“雙聯”，科研機構定期派技術創新人才到中小企業指導工作，高校為中小企業委培其所需的技術創新人才;最后，設置專門的機構為中小企業培養、培訓技術創新人才。

(二)努力實現柔性管理和剛性管理的匹配

柔性管理和剛性管理是兩種相對的管理方式。剛性管理是以工作為核心，根據企業的工作需要，用規章制度強制要求員工必須以某種固定的形式去履行并完成自己的任務，而較少考慮員工個人的主觀需要。柔性管理是從心理學和行為學的角度進行研究，以人為中心，采取自愿的方式，在員工心理產生潛在的說服力，使其自覺按照企業意志行動的管理模式，從而起到挖掘人的潛能、調動人的主動性和創造性的作用。根據馬斯洛的需求層次理論，技術創新人才的需要應該是尊重的需要、自我實現的需要這類高層次的需要，柔性管理恰好能滿足技術創新人才的高層次需要，更好地激發其工作動力，充分發揮其潛能，增強員工的責任感。技術創新人才通常自尊心、工作獨立性都很強，不喜歡被剛性的、靈活性較差的管理體制所約束。相對而言，他們更喜歡在以人為本、能展現自己個性并發揮自己潛能的寬松環境中工作。“剛柔相濟”是現代管理方式發展的新趨勢，剛性管理是管理的前提和基礎，柔性管理是管理的“劑”。沒有體制機制的約束，柔性管理也難以執行，二者的有機結合才是提高管理效率之道。對于中小企業技術創新人才的管理而言，應以剛性管理為基礎和前提，加大柔性管理的力度，努力實現柔性管理和剛性管理的匹配。

(三)實行全面薪酬管理

中小企業技術創新人才現行的薪酬模式包括工資、獎金和福利。中小企業為了吸引、留住和激勵技術創新人才，在薪酬管理上投入了大量資金也采取了一定措施，但效果并不明顯，仍然存在薪酬激勵不足的問題。這說明現行薪酬模式對技術創新人才的激勵存在局限性，有必要對其進行改革。筆者建議實行全面薪酬管理。全面薪酬模式是在合理可行的運作成本下，在保持總體薪酬水平基本不變的情況下，技術創新人才可自行選擇薪酬要素組合，并隨個人偏好和需求的變化周期性地給予重新選擇的機會，由此構成一個不斷循環的過程，最大限度地滿足技術創新人才的個性化需求，達到薪酬水平與技術創新人才需求的最佳匹配。本文所指的全面薪酬是從滿足技術創新人才需要的角度出發，其構成要素分為內在薪酬和外在薪酬兩部分。外在薪酬的構成主要分為固定薪酬、福利及其他以貨幣形式表現的浮動薪酬方式三部分，這些構成要素能滿足技術創新人才的低層次需要。內在薪酬的構成主要包括工作成就薪酬、個人發展薪酬和生活質量報酬三部分，這些構成要素能滿足技術創新人才的高層次需要。全面薪酬管理是以員工為中心、以人為本、滿足員工個性化需要為目的。在全面薪酬模式下，技術創新人才可在中小企業允許的范圍內，根據自身興趣愛好及需要自主選擇薪酬要素組合，從而設計出令自己滿意的薪酬方案。中小企業對技術創新人才實行全面薪酬管理能使企業在保持薪酬支付成本不變的同時提高對技術創新人才的激勵，進而提高技術創新人才的企業認同感和凝聚力，最終增強企業的核心競爭力。

(四)建立創新型企業文化

目前，很多中小企業并沒有真正建立自己的企業文化，更談不上依據良好的企業文化來增強員工的向心力，從而實現用文化留人。由此看見，中小企業有必要依據自身特點從自身實際情況出發建立起適合自己的企業文化。中小企業建立的創新型企業文化應是一種以人為本的文化，以實現員工高層次需求為目的，培育技術創新人才的創新思想，并將創新思想轉化為創新行動，樹立在創新過程中允許失敗、在失敗中求創新的價值理念，企業內部努力營造良好的創新文化環境。創新型企業文化包括創新導向的企業價值觀、創新導向的制度文化和創新導向的組織氛圍等。技術創新人才有技術創新的欲望和能力，他們通過不斷創造新價值的方式來獲得企業認可，實現自我價值。中小企業應建立有利于調動、培養和支持技術創新的文化氛圍或組織環境，為技術創新人才提供技術創新的機會，從而激發其從事技術創新活動的積極性、主動性，使他們能夠快速開展技術創新活動。

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正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（2000年9月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的"零戶統管式"；財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的"財務總監制"；企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分地強調對下屬企業和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業之上，把內部會計監督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業自身管理職能的發揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業競爭加劇，個人的升遷與發展受到了一定影響；由于經常處在企業的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。

經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業的指導和監督重任，難度較大。要么財會人員為完成監控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監控難以到位。其二，企業管理依賴于企業的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監控手段，影響下屬企業的健康發展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區別，在此前提下一味強調統一監控，可能出現會計核算監督掩蓋企業財務管理的現象，影響下屬企業的管理效能。

二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路

現在的企業集團多數是按照現代企業制度的要求組建的，現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人財產權、企業日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業內部激勵機制、提高經濟效益等方面發揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業的經營狀況和理財狀況。現實生活中，由于財會人員的直接利益與企業經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業集團總部對所屬企業會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業領導的人身依附，削弱企業對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業監督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。

另一方面，財務管理是企業管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業，令其專門參與企業日常生產經營和管理，并運用其財會專業知識和技能指導所屬企業的生產經營實踐，使企業內部各項專業管理形成閉環，提高企業現有管理水平。財務人員"歸還"企業，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。

三、一種企業集團財會人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會計監督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業的財務管理和會

計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業培訓和考核等；

2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業務（代出納）。

3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業務類型、地域和業務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業窗口單位，接受群眾監督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業會計準則和有關會計法規的規定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監督，保證提供有關企業生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監督。

4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業務。

(五)信息傳遞：

1、財務人員是所在單位內部業務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業務部門開展業務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。

2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。

3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。

5、各單位在具體財會業務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。

6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。

(六)人員管理：

1、建立內部財會人才市場，創造公平、公開、公正的競爭環境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環節，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。

2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。

3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差。基層單位財務主管條件成熟時可擔任同級相關行政職務。

4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發放。集團可按核算業務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。

5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。

6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規政策培訓和后續教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業務技能。

7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業務方面的參考意見，按考評結果確定其業績、報酬、升遷或調離。

8、定期開展多種形式的評比活動，對優勝者給予獎勵。

(七)業務監督：結合集團內部審計監督，可進一步提高會計信息的質量。