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篇（1）

咨詢方（乙方）：_________

簽訂地點：_______________

簽訂日期：_________年_________月_________日

一、咨詢的目的和范圍

1．甲方為提高環境、職業安全衛生綜合管理水平，建立健全綜合管理體系，獲得iso14001：1996、gb／t28001：XX認證證書，特邀請乙方為其進行綜合管理體系認證咨詢（以下簡稱為咨詢）服務。

2．甲方綜合管理體系覆蓋的產品／服務范圍：_________。

3．甲方綜合管理體系覆蓋的人數：_________人。

二、建立綜合管理體系選用的保證模式標準為：iso14001：1996、gb／t28001：XX標準。

三、甲方責任

1．最高領導者親自安排、指揮、監督此項工作的開展；

2．積極為乙方提供企業的與環境、職業安全衛生有關的管理和技術資料；

3．提供咨詢所需的工作環境和必備的生活及物質條件；

4．指定一名管理者代表專門負責綜合管理體系建立的管理工作，并抽調適當的管理人員和技術人員成立綜合管理體系辦公室建立文件編寫小組；

5．積極協助和支持乙方的各項咨詢工作，按咨詢計劃和要求開展工作。

四、乙方責任

1．依據iso14001：1996、gb／t28001：XX系列標準要求，結合甲方的實際情況，指導甲方建立健全綜合管理體系，其中包括：

a）指導甲方制訂建立綜合管理體系工作的計劃。

b）對甲方有關人員進行iso14001：1996、gb／t28001：XX系列標準的宣貫培訓、內審員的培訓、綜合管理體系文件編寫培訓。

c）指導甲方編寫綜合管理體系文件，確保文件符合iso14001：1996、gb／t28001：XX標準要求，并進行審改、定稿。

d）指導甲方完善有關支持性文件。

e）指導甲方制訂綜合管理體系試運行計劃并指導實施。

f）指導并參加甲方進行的內部綜合管理體系審核和管理評審，指出存在的問題，提出改進建議。

2．派專家到甲方現場指導建立并完善綜合管理體系；

3．指導甲方按綜合管理體系文件要求實施，使綜合管理體系有效運行；

4．在甲方申請認證審核前進行符合性審核，以使甲方的綜合管理體系達到標準要求，具備獲得認證的條件；

5．協助甲方向認證機構做好認證申請準備工作。

五、合同履行期限、地點

1．履行期限：_________年_________月_________日至甲方通過綜合管理體系認證時結束。

2．履行地點：甲方所在地。

六、保密約定

1．甲方不得將此項合同的價格（咨詢費）以任何方式泄露給第三方。

2．乙方不得將甲方經營、生產狀況及技術信息以任何方式泄露給第三方，但以下情況除外：

a）此合同簽訂前乙方已了解的信息或乙方已公開的信息；

b）國家法律、法規有要求時。

七、咨詢合格的驗收和評價辦法

依據甲、乙雙方的責任，甲方的綜合管理體系通過綜合管理體系認證機構的審核，獲得iso14001：1996、gb／t28001：XX認證證書，即為咨詢合格。

八、費用、支付方式及期限

1．費用：根據甲乙雙方商定，甲方應向乙方支付咨詢費的金額為人民幣：_________元整，￥：_________元。

2．支付方式：甲方應將總體費用分二期支付給乙方：

a）合同簽訂后3日內，乙方第一次到甲方開始咨詢工作時，甲方向乙方支付首批咨詢費：_________元整。

b）甲方綜合管理體系通過現場審核、被宣布通過認證后3日內，甲方向乙方支付剩余費用：_________元整。

3．培訓所須資料由甲方準備或由乙方提供（每套收取成本費_________元），內審員證書費_________元／人·證，以上兩項費用由甲方在合同外另行支付。

4．甲方應承擔乙方咨詢人員、咨詢管理人員為執行本合同，往返甲方現場必須的交通費和食宿費。

5．認證機構審核組在認證審核過程中發生的交通、食宿費用由甲方在上述費用外支付。

九、風險

1．因甲方原因無法開展或完成咨詢認證工作的損失由甲方承擔；

2．因乙方原因無法完成咨詢認證工作或因乙方沒有指導到位而導致甲方無法通過認證，乙方將不收取甲方任何費用，造成的損失由乙方承擔；

3．因不可抗力的原因，造成的損失經雙方協商可延期本合同。

十、違約責任

1．在本合同簽訂后，乙方正式咨詢工作前，如甲方違約，不履行本合同，甲方應承擔乙方為準備執行本合同所發生費用的70％；如乙方違約，不履行本合同，乙方應承擔甲方為準備執行本合同所發生費用的70％。

2．如甲方中途違約，導致乙方的咨詢工作無法進行，乙方有權終止本合同，不必退還已收取的咨詢費，同時甲方向乙方支付相當于3倍咨詢費的違約費；如乙方違約，則應退還已收取的咨詢費，同時乙方向甲方支付相當于3倍咨詢費的誤時費。

十一、未盡事宜、修改和分歧

如有未盡事宜、修改和分歧，甲、乙雙方應友好協商解決；并可簽訂補充條款規定，補充條款同樣具有法律效力。

十二、本合同一式二份，由甲乙雙方簽字蓋章之日起生效，雙方各存一份。

甲方（蓋章）：_________ 乙方（蓋章）：_________

代表（簽字）：_________ 代表（簽字）：_________

附件：

補充條款

甲方委托乙方負責做好咨詢后的服務工作，特擬定如下補充條款：

1、合同條款中第八條費用中已包含認證費。乙方負責幫助甲方推薦認證中心。

2、在甲方的大力配合下，乙方應保證甲方一次性通過認證。

篇（2）

中圖分類號：S611文獻標識碼： A

一、工程概況

杭州城西銀泰城，地處杭州豐潭路東側，萍水街南側。總建筑面積39.5萬m2 。其中地下三層，建筑面積14.8萬m2；地上有6個塔樓（14～22層）和3個商業裙房區域（4～7層）組成，建筑面積24.7萬m2。

地下三層共埋深16.5米，主要功能包括地下一層商業步行街、自行車庫、卸貨區、機動車停車庫及人防工程等。本工程樁采用鉆孔灌注樁，基坑圍護結構采用雙排大直徑鉆孔灌注樁（排樁）+兩道鋼筋砼內支撐，排樁間設止水帷幕（高壓旋噴樁），主被動區加固區域為三排高壓旋噴樁。塔樓主要采用筒體結構，個別樓采用鋼筋混凝土核心筒+鋼結構組成。功能主要是商業住宅、寫字樓、星級酒店等。

二、合同結構概況及分析

在不同的合同模式下，項目參與方之間存在不同的合作方式。杭州城西銀泰城與我公司簽訂施工階段監理委托合同；與一家施工單位簽訂項目總承包施工合同；與一家設計單位簽訂項目設計合同并在項目進展過程中不斷的進行深化設計。城西銀泰項目涉及的專業工程較多，有鋼結構工程、預應力結構工程、幕墻工程、精裝修工程等，基本涉及建筑工程領域的各個專業。為了更好的完成各個專業工程的設計和施工，業主方以一家設計單位為總設計單位，分別委托不同的專業設計單位進行深化設計，深化設計完成后交總設計單位審核確認。再由總承包單位統籌協調施工，以專業分包的形式分包給各個專業施工單位，并統一管理。

本工程合同體系總體上還是采用先設計再招標再施工的管理模式，又稱為設計-招標-施工合同管理模式，與設計-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然屬于傳統意義上的設計和施工總分包合同管理模式。

2.1主要優點

2.1.1長期和廣泛采用，因而管理方法比較成熟，各參建方對合同風險、條款都比較清楚，對項目管理的程序也比較熟悉。

2.1.2業主對項目擁有較大的主動權，有利于項目的組織管理，業主可以自由選擇設計單位，控制設計要求，確定詳細的設計施工圖；而承包單位僅僅負責“按圖施工”。實際上是將項目施工質量、進度、安全等絕大部分風險由總承包單位來承擔。

2.主要缺點

2.2.1由于設計與施工依次進行，只有當設計圖紙全部完成后才能進行施工階段的招標工作，兩者之間沒有形成最大限度的時間搭接，從而造成項目建設周期較長，這與現代商業項目的運作要求快速交工，減少項目的資金成本，以便實現收益的要求相背離。

2.2.2由于設計單位和施工單位分別與業主簽訂合同，不能自發的形成設計與施工之間的協調，必須借助業主的管理。加大了業主的管理協調工作量，同時也不利于快速處理現場施工與設計相關的技術問題，如果設計圖紙存在缺陷，發生工程變更在所難免，同時商業地產業主的管理鏈相對較長，而且管理效率不夠穩定等因素，一旦處理不當，往往會使業主與施工單位之間陷入對立局面，對工程進度、成本帶來負面影響。

三、項目進展

本工程于2010年8月18日開工，先進行圍護樁后工程樁，再進行基坑支護，在2011年1月份開始土方開挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成時。各參建方合同控制措施相對較好，基本按合同預定目標有序進行。工程建設歷時近1年半時間，還剩2年半時間需完成主體及裝飾施工，其中合同工期目標的重要性開始逐漸上升。為了保證主體工程按期完成，總承包單位在主體階段也主動采取了增加勞動力班組和周轉材料等投入，最終主體結構于2012年12月底封頂。

為了保證商場的開業，后期一些裝修、安裝等專業分包單位、材料供應商提前介入，尤其在項目裝飾后期及臨近開業前的兩個月，一些商戶的裝修、安裝單位紛紛進場，各個專業施工單位數量達到近300家。施工現場管理難度不斷加大，原合同體系的優點已不再明顯，而缺點則不斷放大，同時總承包單位的管理有些顯得力不從心，工程進度面臨的壓力開始凸顯并急劇成為主要矛盾；使得業主方、監理方的協調工作量增大。

在眾多專業分包單位中，有總承包單位方的，也有業主獨立發包的，還有業主指定材料供應商。同時由于項目構成的多樣性以及各種設備設施系統專業化等特點，在裝飾后期各分包單位急劇增加，總包單位的管理又跟不上現場節奏，出現了業主方不得不對一些直接指定的分包單位進行管理。原先采用的項目總承包模式逐漸演變成“施工總承包+業主方管理總承包”。項目的合同體系出現了多頭管理，總承包單位的主要管理角色不斷被業主方弱化，且總承包單位對業主方的分包單位和供應商也疏于管理。

盡管有些業主方的分包單位和材料供應商已納入合同總包管理范疇，但總承包單位在合同條款方面往往有責無權。對于各分包單位上交的總包管理費用，由于總承包單位實際支出的管理費用、臨時設施等費用，已經開始出現倒掛現象；以及在收取分包單位施工水電費、分包履約保證金等費用方面也是阻力重重；特別在搶工期的情況下進行場地利用、材料水平垂直運輸、交叉施工時，管理矛盾更是日趨尖銳激化。

為了有效避免合同管理風險，使整個項目管理系統始終處于良性、有序的狀態，項目監理機構加強了對業主和對總承包、分包等單位的協調工作。

首先充分明確到項目開業這一終結目標是不可調整，總承包單位和各個專業分包單位、供應商要從思想上和認識上和業主保持高度的統一，提出了建立“伙伴、共贏”的合作思路。畢竟業主有長期、連續的商業連鎖建設工程需要開發建設，業主與各參建單位之間有了長期合作的基礎和遠景，不僅可以使業主避免了在選擇參建單位方面的風險，而且可以降低相互之間的交易成本。同時一個負責的業主應公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的風險責任。一個苛刻的責權利關系嚴重不平衡的合同猶如一把雙刃劍，不僅會損害承包商的利益，也會損害業主的利益，最終會損害項目的整體利益。

當今建筑市場還處于買方市場，在招標和簽訂合同階段，業主一般處于絕對的優勢；而承包商為了獲得項目中標，往往削減報價，降低利潤空間。針對承包商為了承接項目，而簽訂的一些“顯失公平”的合同條款進行業主、施工、監理等多方磋商。對于業主指定分包單位的總包配合費用不足的現象予以測算，并召開各個層次的協調會議，最終以補充協議的形式予以明確。

雖然在這些業主專業分包工程的實施過程中，業主方直接參與管理，但總包單位的總包管理絕對不能缺失。對一些專業性較強的分包工程，提出了業主、總包、分包必須簽訂三方合同，明確各自的權力、義務，同時在工程款支付時，明確支付流程，即專業分包單位必須向總包單位報審，由總包單位簽字確認后向項目監理機構報審，審核確認后送業主方審定支付。即利用支付手段賦予監理單位和總包單位加強對專業分包的管理。將業主方的分包單位納入總承包的施工總體部署范疇。

通過以上措施， 也使業主方的工程管理部門與合約、財務等管理部門加強了協調與溝通，簽證辦理等程序相應比較順暢，無形中加快了業主、總包單位、分包單位、監理單位等各參建單位的互動節奏。從而使這艘航母又開始正常運作。

四、建議

由于綜合體項目工期要求特別緊，在施工過程中進場勞務及專業隊伍眾多，往往采用人海戰術，最多時現場施工人員接近2000名；各個施工隊伍素質參差不齊，勞動力變動比較頻繁，在施工過程中出現大量工序采用非常規交叉、并排作業的現象，導致現場周轉材料、機械設備等同步增加，加大了施工安全防護的難度，對工程帶來安全隱患。由此更需要項目監理人員利用合同條款加強各參建單位的約束，加大對現場的協調控制力度。

在項目主體施工后期及裝飾階段，不斷有深化設計單位開始介入，如鋼結構、幕墻等深化設計。出現了深化設計方案論證及技術準備時間比較倉促，導致了圖紙審核、供應不及時，無法使現場施工管理人員對圖紙有深入細致的了解和熟悉環節，有些時候出現了“邊設計、邊施工、邊修改”的情況，給工程質量帶來不利影響。而且在項目后期進場裝修的各個小業主眾多，裝修過程不可避免的對先前施工成品產生破損。

透過杭州城西銀泰商業綜合體項目的監理工作，折射出現代商業綜合體項目有：規模巨大、工程結構復雜、設備系統比較齊全、建設工期緊、分包單位眾多等特點；再者商業綜合體突破了傳統建設項目相對單一的構建格局，集中了商業、酒店、寫字樓、酒店式公寓、廣場、景觀等工程為一體。今后商業綜合體將會不斷涌現，項目配套專業越趨于綜合，對項目的合同管理也將會要求更高。傳統的總分包管理模式在實際運用中需要不斷的運用動態控制原則進行改進、升級。

篇（3）

我國建筑工程實施合同管理的歷史不長，建筑工程合同管理水平還有待提高：一是建筑工程有關合同管理方面的法律法規體系尚不健全，合同法律環境有待進一步改善；二是建筑工程有關合同當事人合同意識淡漠，合同管理綜合水平普遍低下； 三是建筑工程合同商談簽訂不夠嚴謹、履行流于形式，出現虛假、無效合同以及合同糾紛頻發等各種亂象。因此，如何加強建筑工程合同管理，提高建筑工程合同各方的綜合管理效能，進一步規范建筑市場，是建筑市場法制化建設和科學管理亟待解決的問題。本文現從當前建筑工程合同管理存在的問題入手，進行分析研討，力求使參與建筑工程項目建設的各方能轉變觀念，增強合同管理意識，落實管理措施，提高合同綜合管理能力，使建筑工程合同真正成為規范各方行為的法律文件，發揮其應有的作用。

1.目前我國建筑工程合同管理存在的問題及其分析

1.1建筑工程合同管理制度不夠健全，工程合同系統管理缺失

由于長期以來的法律意識的淡薄、合同管理沒能得到應有的重視，建筑工程合同管理制度尚不能滿足建筑業市場經濟的發展需要，亟待解決法律法規的合同管理體系與完善合同管理制度的問題。總結工程項目管理的經驗和教訓，大都因工程合同管理出現問題而起，出問題的合同管理不外乎是合同管理制度不建全，或是合同管理的制度執行率較低，要不然就是缺少一個良好的合同法律法規的管理環境。而建筑工程合同管理有關各方常疏于工程合同管理的系統研究，缺少嚴謹的工程合同談判、簽訂、合同履行、合同變更、合同索賠以及工程合同結算的全過程的系統管理，則是合同管理存在問題的根結。

1.2只重視人際關系，疏于合同規范管理

受我國幾千年的封建文化的影響，在建筑行業中，權利和人情往往實際所處位置相對較高，法律法規的約束力常受制于權利和人脈關系，合同法律意識淡薄，原本以法律法規為依托簽訂的建筑工程合同大都流于形式，脫離法治軌道。工程合同形式五花八門、合同履行隨意、變更草率，甚至出現與《建筑法》《合同法》背道而馳的情況。

1.3建筑工程合同談判簽約不規范，有失公平

當前建筑市場競爭日趨激烈，而有關配套的法律體系尚在完善當中，導致承、發包人合同地位不對等、信息不對稱等情況。有些強勢的發包人自我保護意志過于強烈，利用合同有利地位，強加承包人簽訂不平等條款。從合同簽約到履行始終處于弱勢的承包人，迫于市場競爭和生存壓力，大都順應、從屬和附和發包人，大都不敢拿起法律武器，主張自己的權利、保護自己的根本利益，使得在建筑工程合同在簽約和履行過程中，失去建筑工程合同的所必須的公正、平等法律屬性。

1.4 “陰、陽合同”充斥建筑市場，擾亂了建筑工程管理秩序

常常發現發包人通過招標市場確定中標人以后，往往因利益驅使就同一發包的建筑工程，違規與中標人簽訂“陰、陽合同”。 “陽合同”是嚴格按招標文件要求簽訂，只用于工程合同備案和辦理項目建設報建、報檢等手續；另一份改變了招標合同實質性內容，承、發包人私下協商簽訂的“陰合同” 用于實際合同的履行，蒙騙政府監管。“陰、陽合同”不僅擾亂了招、投標建筑市場，而且還為暗箱操作、等違法違紀提供了條件，是目前建筑市場產生的“豆腐渣”工程、“低值低價”工程、“爛尾樓”工程的主要原因。由于未經公證和備案了其違規行為

1.5在建筑工程合同管理中，缺乏高素質的專業合同管理人才

建筑工程合同管理涉及工程技術、工程經濟和法律法規等諸多學科的理論和方法，需要掌握有關專業管理知識，還應具備靈活運用和積極協調的綜合管理能力，因而對參與合同管理的人員素質要求較高。在合同管理崗位上缺乏既懂工程技術，又懂經濟、法律、以及商務談判技能的復合型管理人才，致使合同管理僅限于合同文本收收、發發的工程資料管理，更談不上全過程動態、科學管理，這也是合同管理水平不高的主要原因。

2.提高建筑工程合同綜合管理能力的主要措施

2.1完善建筑工程合同管理體系，建立健全合同管理制度

建筑工程合同管理應是項目管理體系的核心內容，項目建設的“質量、成本、進度、安全”等管理目標均由工程合同確定的，是通過全過程的合同管理來實現的，關系到建設各方主體的利益和社會和諧穩定發展。合同管理的內容主要由合同的談判訂立、合同的履行、索賠的處理以及合同清算等方面組成。提高建筑合同綜合管理效能，首先要建立起建筑工程合同的管理體系，明確合同管理各方的管理權限與職責，從合同商談簽訂、到履行進行全過程、全方位的綜合管理。其次建立健全有關合同管理制度，保證合同管理體系能正常高效運轉。再次要通過提高合同管理各項制度的執行力，來提高合同管理綜合能力。在現代項目管理的實際工作中，必須堅持工程合同評審制、工程合同備案制，合同交底制度、合同履約考核等有關制度，嚴格索賠、合同變更、索賠處理以及合同糾紛處理等合同管理工作程序，努力提高合同風險管理能力，加大對合同管理專業人才的培養，使建設項目管理體系才能有效運轉，為提高建筑工程合同的綜合管理能力創造條件。

2.2重視合同談判與簽約，加強合同變更的管理

建筑工程合同屬于諾承合同，是承、發包人等有關各方進行工程建設活動最基本的依據，是約束合同雙方權利和義務具有法律效力的文書。按《建筑法》、《合同法》等法律法規的要求，合同雙方應嚴格遵循“合法、公正、平等”基本原則，充分協商并達成一致意見，合同條款應體現雙方共同意愿。因此進一步完善合同管理制度，解決合同文本不規范、條款不完備等問題。由于建筑工程項目具有周期長，不確定和風險等特點，合同履行過程中受項目建設環境、現場施工條件以及工程變更等諸多因素影響，工程合同變更情況在所難免，加強工程變更管理首先要深入現場把好變更簽證關、索賠關、結算關，其次要加強溝通嚴格合同變更管理程序，從根本上解決 “低價合同、高價結算”以及工程建設合同糾紛頻發等問題。

2.3充分發揮政府監督，工程監理的第三方管理的作用

政府作為市場秩序的維護者，應積極采取措施，加強合同備案審查以及監督管理，及時完善合同法律法規體系，努力為規范合同管理提供一個良好的環境。應發揮監理等第三方合同管理的作用，結合建筑工程建設的特點，建立推行工程監理責任制，加強工程項目的“質量、進度、投資”控制以及合同管理、信息管理，加強協調溝通力度，嚴格工程變更、合同索賠等管理，充分發揮監理以及第三方的合同管理應有的作用。

2.4承包人應建立健全合同管理制度，加強合同管理人才的培養

合同管理貫穿工程項目實施的全工程，工程承包利潤在很大程度上取決于合同管理的綜合水平。尤其是在當今工程量清單計價模式下的合同管理，承包人更要轉變思想，提高自我保護意識，除了主動完善合同管理制度，還應加強合同管理人才的培養，提高合同管理專業管理、綜合協調管理能力，嚴格履行合同義務，保證合法的合同權利，避免不必要的合同糾紛。

3.結語

提高建筑工程合同綜合管理能力，是一項復雜的系統工程，關系到建筑業可持續發展和科學管理的提高。對于促進合同管理法制化、規范化、完善我國項目管理、加強工程風險管理，構建和諧社會有著積極的作用。

參考文獻

[1]鄭伯聰，施工中建筑工程合同管理于成本控制 [J].科技傳媒，2010，（6）

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市場經濟背景下，電力企業的規模日趨龐大，其生產經營的內容、范圍和模式隨之復雜，因此合同管理下設領域的關系變幻莫測，合同管理的重要性日益凸顯。合同管理已成為企業法制化生產經營的標志，更是企業依法生產經營、維護自身合法權益的重要措施。合同管理不僅為企業競爭力提升提供制度保障，而且為企業在市場經濟中獲取先機提供預想機制。企業高效合理的合同管理是依法訂立、履行經濟合同的基礎，能減少企業經營風險和經濟糾紛，提高企業經營管理和經濟效益。因此，企業合同管理可在保障自身經濟效益和合法權益的前提下，解決經濟損失和權利受侵的問題，在法律允許范圍內使自身權力最大化、義務最小化，保障企業生產經營的合法權益，為企業更快更好發展保駕護航。

（二）合同管理是企業生產經營的重要環節

合同是電力企業對外交易的載體，也是企業組織生產要素和制定經營模式的主要方式，合同運用于企業各項業務流程的每個環節，通過規定合同雙方當事人的權利和義務關系，起到業務流程有效、穩定、合理運作的作用，服務于企業經濟效益目標的實現過程。合同管理的本身特征決定其不同于生產、人事、財務等管理工作，但是其能在實現服務功能的基礎上保障企業其它生產經營管理工作的正常運行，例如電力企業每年簽訂合同約為10萬份，價值2500億元左右，企業合同管理使大批合同訂立、履行、變更、解除或者終止，僅憑工商部門行政管理和有關業務主管部門還遠遠不夠，因此，合同管理有巨大的經濟潛力和綜合效益，必須從企業內部加強合同管理，通過改進合同管理創造經濟效益，提高企業生產經營管理工作的整體水平，有效防范企業生產經營中的法律、經濟和其它風險。

（三）合同管理是實現企業生產經營戰略目標的基本保障

合同管理是市場經濟、法治經濟、契約經濟和商品經濟的共同產物，是商品交換法律化、合理化、有序化的表現形式。電力企業是一個獨立經濟實體，其通過合同（管理）締結與其它經濟實體間的經濟關系，合同管理是實現企業生產經營戰略目標的的基本保障，也是實現企業發展戰略的根本前提。企業合同管理直接影響著企業聲譽、競爭力和經濟效益，有效的合同管理是企業進行正常生產經營活動的基礎，因為合同管理是企業全過程、全方位、多角度進行法律顧問的科學管理，并非簡單的簽訂、承諾或者要約，企業高效合理的合同管理為優化企業綜合管理、降低交易成本、降低法律風險、保證交易安全、實現企業利益等工作發揮巨大效用，因此，合同管理作為電力企業法律顧問體系的重要管理環節之一，是關系企業生產經營管理成敗和實現戰略目標的重要因素。

二、電力企業合同全過程管理實踐措施

（一）合同全過程管理思路

合同全過程是以國際（內）先進管理實踐為基準，保障合同與服務業務的協調和共同發展，以優化電力企業全過程管理體系的具體舉措，其引導著合同管理的精益化轉變方向，改善著企業內外部的經濟關系，能有效促進企業經濟活動合法穩定開展，是實現企業經濟戰略目標的有力支撐。合同全過程管理不同于傳統的合同管理，它是合同審查的優化拓展，也是包括合同簽訂前到履行后的全階段、各環節的閉環管理。于此，將合同全過程管理思路闡述如下：第一是實現合同閉環管理和持續改進，即實現合同簽訂過程持續改進的閉環管理和合同管理持續優化提升的閉環管理兩個層面，不僅提高合同簽訂的質量目標，而且促使合同管理各環節能力水平的優化提升；第二是制定合同全過程管理的基本內容，即將合同管理范圍拓寬至合同審核、簽訂及履行的前端和后端四個方面，并主要包括合作方管理、招標文件管理、承辦人管理、合同審核及簽署管理、合同糾紛處理等十二項管理舉措的全過程閉環管理，挖掘出合同全過程管理的附加值和潛力值，實現企業戰略目標和服務目標；第三是合同管理全面性、整體化覆蓋公司的經濟和服務業務，貫徹“橫向到邊，縱向到底”的管理原則，建立企業合同一體化管理的機制體系；第四是合同體系化管理，即要求電力企業在文本制度、組織體系、信息系統三個方面建立體系化機制，以制度、流程、表單、標準合同為載體，合同管理組織體系為框架，信息技術系統為工具，為全過程管理的實現提供物質保障。

（二）信息系統角度下實現合同全過程管理的舉措

電力企業因分支機構眾多造成空間分離問題，致使業務辦理效率低下，并在人力、物力、財力等方面造成不必要的損失。以網絡基礎建立合同管理信息系統，可實現從合同起草、合同簽訂、合同變更、合同結算、合同履行等情況總結、歸納、統計、分析的全方位、標準化、統一化管理，為電力企業有效利用合同信息并獲取決策提供事實依據和實踐支持。于此，合同管理信息系統建設應從權限管理功能、業務協同功能、項目管理功能、合同管理功能等方面入手，明確各管理環節的合同訂立、履行、變更等的工作內容和審批權限，通過電子化、集中化等數據分析管理提升管理效率。例如權限管理功能，則應在信息系統中模擬企業組織架構，將權限細分至每個階段下的的每個環節，增設自定義角色權限管理等。再如合同管理功能應全面貫穿、覆蓋系統中的所有功能模塊，從簽約方管理、預算管理、費用控制、變更管理、預警系統等多方面詳細記錄合同基本情況，實現管理項目立項及審價、根據合同變更調整合同結算細節、協助完成財務規劃和分析決策等目標。

篇（5）

一、勞務隊伍選用情況

2017年根據公司相關勞務隊伍選用管理辦法計劃合同部成功組織了6次勞務招標、8次勞務議標，共計選用勞務隊伍15家，勞務招標主要涉及項目主體結構及重要措施項目勞務分包工程，勞務議標主要涉及項目非主體工程及小金額勞務分包工程。6次勞務招標合計中標金額比標底價減少199.59萬元，8次勞務議標合計中標金額比標底價減少66.23萬元，達到了項目勞務成本源頭控制的管理目的。

二、合同簽訂情況

2017年計劃合同部辦理勞務分包合同簽訂手續25份，辦理勞務分包合同補充協議簽訂手續4份，涉及勞務分包單位18家，其中2家隊伍簽訂3份合同，3家隊伍簽訂2份合同，4家單位簽訂補充協議。勞務分包合同金額合計19241.7萬元；辦理其他合同簽訂手續26份，辦理其他合同補充協議簽訂手續2份。勞務分包合同、勞務分包合同補充協議、其他合同、其他合同補充協議均已經項目領導和公司審批完成，符合公司相關合同管理規定。

三、對下計價情況

2017年計劃合同部按公司相關規定共對24家單位進行了勞務計量，2017年對下計量金額為5494.56萬元，開累對下計量金額為5500.18萬元，根據2017年年度經濟活動分析顯示開累對勞務隊已完未計金額為1025.35萬元，已完未計部分主要涉及路基工程831萬元，需驗收合格對上計量完成后予以計量，剩余部分為各工班待驗收工程金額。

四、勞務結算情況

2017年計劃合同部為2家單位辦理勞務結算手續，分別為洛陽方坤建筑勞務有限公司、上海中呈建筑安裝工程有限公司溧陽分公司，洛陽方坤建筑勞務有限公司結算金額3356893.41元，上海中呈建筑安裝工程有限公司溧陽分公司結算金額40萬元，結算手續均已按公司相關規定辦理完成。

五、對上計價情況

2017年計劃合同部完成了對上第2∽10期的計量工作，對上計量已計至2017年12月份，開累共完成10期計量，項目開累對上計量共計185549326元，其中100∽400章實體工程計量136177551元、價格調整2607466元、動員預付款56984609.5元、材料設備墊付款16426978元、扣回材料設備墊付款12768776元、扣留保留金13878503元。已完工未計量金額15792290元，產值計價率為89.6%，未計價部分為計價周期限制所致。

六、項目經濟運行情況

2017年項目整體經濟運行情況良好，2017年2月底公司對本項目進行了責任成本預算，責任成本預算本項目綜合收益率為-13.5%。2017年年度經濟活動分析報告顯示開累營業收入151969841元，開累責任預算成本162277809元，開累項目實際成本159738137元；開累項目綜合收益額為-7768296元，開累項目綜合收益率為-5.11%；開累責任預算成本節超額為2539672元，開累責任預算成本節超率為+1.57%。

七、部門管理情況

2017年計劃合同部整體運行良好，工作有序進行。在公司和項目領導的支持以及同事的配合幫助下順利完成了各項工作，包括多種項目日常報表，對上計量，月度、季度、年度經濟活動分析，項目經濟管理系統數據錄入，對下計量，月度施工計劃及考核報告，合同起草簽訂，建立對上計量臺賬，組織勞務招議標等工作。

八、工作中存在的問題

2017年雖然整體工作情況良好，但也存在一些問題，致使在工作中走了不少彎路，主要涉及工作程序繁雜、數據統計準確度偏低、部門間數據統一性不好，從而導致工作效率降低，數據統計結果失真，返工工作量增加。這些問題的存在不是一朝一夕能夠解決的，也非一人能解決的，需要大家齊心協力堅持不懈的以認真負責的態度對待自身的每一項工作，才能更好、更快、更準確、更輕松的完成自身工作事項，從而推動項目整體運行效率，提高項目收益。

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通常來講，工程總承包項目管理的中最重要組成部分是合同管理，合同管理必須融合于整個工程項目管理中，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。加強合同管理使企業經濟效益最大化。當今市場競爭激烈，投資結構多元化，使工程建設合同利潤逐漸減少，合同風險增大，合同條件日趨苛刻。由于長期的計劃經濟的慣性，真正體現市場尚未有效形成。如何在合同實施的過程中做好合同管理，本人從以下四個方面談談體會：

一、建立合同實施的保證體系

建立合同實施的保證體系，也是企業為保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行，工程項目的全部合同事件處于受控狀態，以保證合同目標的實現。

(一)做好合同交底，注意分解合同責任，實行有效的目標管理。企業在總承包合同簽訂后，具體項目的實施是項目部人員。項目部從項目經理到項目成員，各部門管理人員，都應該掌握合同各條款，對合同進行分析、分解。項目主要負責人要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，“合同交底”是實行目標管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序的同時，才能了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，要克服人們注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作的問題。合同交底工作做好了，通過“按合同施工”才能在執行合同時不出或少出差錯。

(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作通常較多。如何協調好個方面關系，真正使得總承包合同實施工作制度化、規范化，按預期計劃和質量保證體系完成任務。一方面建立并制定定期或不定期的協調會制度，另一方面，對于一些經常性的工作按程序化正常開展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進行經常性的解釋和督促。

(三)文檔管理系統非常重要。每一項目都要設立合同管理專門人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費時間和精力。一個項目中工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，通常是由業主、分包商及項目的管理人員提供。建立文檔并有效管理對以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。

(四)建立健全報告和行文制度。工程總承包商和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式成為最終依據。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。內容包括：定期工程實施報告，工作量報表；工程過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等，這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上。有依有據。

二、合同實施過程必須嚴格控制

對工程項目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環節。

(一) 實施工程控制的主要內容包括：合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。對工程目標進行強有力的控制，整個工程建設的總目標在總承包合同中已經定義，實施合同就是將這個目標經分解后落實到各個環節，并形成目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的，分解后的目標實現與否及其落實的質量，直接關系到總目標的實現與否及其質量，這就是它們的辯證關系。控制這些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行，順利地實現預定的目標。

對一個合同的控制要根據其本質特性，在合同的實施過程經常會受到外界的干擾，這就需要及時發現，并加以調整。合同如果本身發生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對與業主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協調控制，在合同控制中更須加強各種關系的溝通和協調。

(二) 實施合同跟蹤監管。在工程進行的過程中，由于實際情況千變萬化，如導致合同實施與預定目標發生偏離時，必須對合同實施進行跟蹤，不斷找出偏差，加強合同實施過程中的調整與控制。

總承包商對分包合同以及采購合同的實施更須有效的控制，對其進行跟蹤和監督，以確保總承包合同的實施。總承包商還有責任對分包商的工程和工作進行統籌協調，以保證總目標的實現。

(三)合同實施過程信息動態管理。隨著工程項目規模擴大與分散，施工難度與質量要求不斷提高，而利潤空間縮小，工程管理難度也越來越大。加之工程項目信息量不斷擴大，信息及時有效交流難度增加，工程管理對信息動態管理的要求提高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質進行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯網等先進的信息傳遞方式與工具。對總承包商來說，一是由于項目自身的管理水準的高低，另一方面也受到分包企業自身的管理水平的影響。

因此，加強合同實施過程的信息動態管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低項目管理費用；三是加強對業主、監理、分包商等的信息管理，對信息發出的內容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。

三、重視合同變更管理

通常來說合同內容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如裝飾裝修工程建設中，總承包商收到分包商的合同絕對不僅僅是數以十計。

在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動態造價指數上漲……則對項目的投資總額進行調整”；“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協商確定對工程價款和合同工期的調整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。

合同頻繁變更是索賠的重要依據，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。

四、加強合同實施的索賠與反索賠管理

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（一）加強學習宣傳，提高合同管理人員的整體素質

為適應合同審查、管理、監督工作的高標準、嚴要求的工作性質，更好地為企業生產經營服務，一月份以來，我廠組織合同管理人員全面、系統地學習了《***礦業集團有限責任公司合同管理辦法》、《***礦業集團有限責任公司合同管理實施細則》和《***礦業集團公司審批自購機電設備、配件、材料物資管理辦法》及相關法律法規，強化合同管理人員職業素質教育和職業道德教育，嚴格規范合同審查工作人員行為，明確合同審查工作程序，依法履行合同審查工作職責，提升了合同管理戰線的整體素質，為維護企業的正常經濟秩序和企業利益奠定了基礎。

（二）細化合同管理，保證了成本效益年活動的全面、深入開展

按照《***礦業集團有限責任公司合同管理辦法》、《***礦業集團有限責任公司合同管理實施細則》和《***礦業集團公司審批自購機電設備、配件、材料物資管理辦法》的要求，積極協助合同簽訂單位依法簽訂合同，參加重大合同的起草與簽訂，嚴格審查合同，1-10月份以來，共簽訂三類自購合同共計14份，其中：由供應科簽訂的自購材料合同8份，總標的額86199元；由機電科簽訂的自購配件合同5份，總標的額24789元；自購機電設備合同1份，總標的額56248元，所有合同條款、簽訂手續和形式均由本部門管理，各類合同簽訂時均經局、廠聯審，程序合法，杜絕了不完善和不合法的合同的出現，依法檢查合同履行情況，協助合同承辦人員處理合同中出現的問題和糾紛，會同合同承辦人員辦理有關合同文書，建立合同檔案，有效制止了不符合法律、行政法規規定的合同行為，并依法監督合同承辦人員的工作職責履行情況，依法執行合同審查制度，有效地保證了企業成本效益的全面、深入開展，切實維護了企業的合法權益。

總的來看，今年我廠合同管理工作以依法治廠為方針，基本達到了集團公司法律事務處的要求。但客觀地講，也存在一些問題。一是合同管理人員的素質和工作水平相對來說還有待提高。二是組織機構還有待完善。三是合同管理還需進一步細化。這些問題需要在來年的工作中加以解決。

二、二00六年的工作設想

（一）加強學習，全面提高合同管理人員的素質

按照集團公司法律事務處的會議精神和工作部署的要求，原創：進一步加強和改進學習。重點學習“三個代表”重要思想和合同管理辦法、實施細則與相應的法律法規，提高合同管理人員的政治素養和業務素質，強化合同管理人員的職業道德教育和遵紀守法意識，最大限度地保護企業利益不受損失，維護企業改革發展穩定的大局。

（二）完善組織機構，依法履行職責

篇（8）

以人才管理系統為例，很多人不清楚它與eHR、e-Learning系統的區別。從內容上來看，eHR主要是人力資源管理的電子化和自助化，如企業員工可以隨時更新自己的個人信息，也可以在網上自助申請培訓、假期、報銷等日常事務。而人才管理則涵蓋了學習管理、績效管理、薪酬管理等多方面，屬于綜合性的管理平臺。

根據Bersin & Associates等研究機構的數據，人才管理市場目前位居第一位的是SumTotal，其2006財年的收入是1.06億美元，在人才管理這個細分市場的份額約為50%。SumTotal公司的SumTotal Enterprise Suite是一個幫助企業進行人才、績效及學習管理的平臺，可以幫助雇主評估員工潛能，提高員工技巧和專長，并通過將員工個人目標與雇主業務目標協調一致來提高員工績效。

“中國企業已經開始意識到人才管理的需求，它們有很強烈的興趣，但還沒有具體的投資。”SumTotal首席運營官Dave Crussell表示。在他們的眼里，中國是人才管理解決方案的重要市場，因為中國正面臨著整體經濟的迅速變革，經濟的快速轉型需要更多的高素質人才，兼具本地及國際管理技能的人才更是供不應求。此外，國外企業不斷在國內建立辦事處、區域總部以及工廠，這也推動了優秀人才及管理者的相關薪酬制度與國際接軌。

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【關鍵詞】：工程合同管理，工程合同訂立，工程合同履行，工程合同流程

中圖分類號：X752 文獻標識碼：A 文章編號：

1概述

1.1施工總承包合同管理的概念

1.1.1 施工總承包合同管理的定義

合同管理就是合同的當事人為施工總承包單位，總包商對總包工程施工合同依法進行簽訂、履行、變更、解除、轉讓、中止等行為進行籌劃和控制的過程。

1.1.2工程合同管理應遵循的原則

1）合同第一位原則；2）合同自愿原則；3）合同的法律原則；4）誠實信用原則；5）公平合理原則。以上摘自參考文獻[1]

1.2施工總承包合同管理的現狀及存在問題

1.2.1 施工總承包合同管理的現狀

（1）目前建筑市場主要是買方市場

僧多粥少現象導致一些建設單位居高臨下的態度，使得部分合同條款及補充協議中出現了單方面約束性條款，合同條款過于苛刻、利益分配不平衡，而施工總承包企業為了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同條件草率的簽訂合同，使得自己的正當權益受損，甚至導致自己嚴重虧損，使施工總承包企業蒙受重大經濟損失。

（2）建設單位資金短缺

總承包工程一般為大型霍特大型項目，涉及資金巨大，建設單位為了減小自己的負擔，從而把資金壓力轉嫁到總承包單位身上。

（3）合同簽訂的價格低，索賠風險大

一般企業為了承接工程，給出很低的價格，實際價格往往高出合同價格，差額部分反映在未進行簽證的補充協議中，由于這種未經簽證的補充協議不具備法律約束力，在合同履行過程中合同雙方一旦發生矛盾將無法可依，工程索賠工作無法開展或開展困難，因此潛在很大風險。

1.2.2 施工總承包合同管理存在的問題

（1）簽訂合同的雙方在認識上存在差距，建設單位認為錢由我出，條件由我定，出現很多不平等條款在合同中。

（2）總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標的研究投入的精力少。

（3）在工程總承包過程中，工程管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理，對合同缺乏實質性的認識而帶來一些糾紛，工程技術人員如果憑經驗而未吃透合同精神，也同樣給結算帶來一些麻煩。

（4）不合理條款在合同中較為普遍，如合同造價包死時不列風險費用，發生設計變更、修改因其工程量增加或簽證等情況，不做任何價格調整，以及造成施工企業損失時，不做任何補償。

（5）總承包施工單位，不注重合同管理和現場施工證據的搜集，一旦發生糾紛，沒有證據可依，索賠很難成功。

1.2.3 合同雙方法律意識淡薄

合同在建設項目管理過程中正在發揮著越來越重要的作用, 工程建設的復雜性決定了施工合同管理的艱巨性。目前我國建設市場發育尚不完善,建設交易行為尚不規范,使得建設施工合同管理中存在某些問題。

1.3 施工合同的風險與防范

在總承包單位大膽接工程和一味的想提高盈利水平的同時還應對施工合同中的風險進行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程項目管理的核心，從前期準備、 招投標、 談判、修改、簽定到實施都是十分重要的環節。無論業主、承包商或是從事咨詢、監理工作的工程師，不熟悉掌握工程，不會運用合同是絕對管不好項目的。

1.4工程合同的發展趨勢

由于工程規模愈來愈大，技術愈來愈復雜，愈來愈具有特殊性，傳統的合同越來越不適應現代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有廣泛的實用性及適應性，有助于業主采用時更為靈活；在保證法律嚴謹和嚴密性的前提下，工程合同更趨向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程問題處理簡單，節約時間和費用；另外，隨著工程項目、合同管理和工程項目管理的國際化，合同文本應該適應不同文化和法律背景的工程，具有國際性，標準合同趨向于FIDIC華。

1.5 施工總承包合同管理的意義

目前建筑市場過于向買方傾斜,競爭更加激烈,按市場經濟運行規律,在激烈競爭中企業將優勝劣汰,不可避免將有一些企業倒閉、縮減、重構、或被兼并,這對每一個施工企業而言都是挑戰。市場經濟是法制經濟,合同是市場經濟的圣經,施工企業要在市場經濟中,提高競爭力和生存能力,就必須通過提高合同管理水平來適應市場競爭的優勝劣汰。加入WTO意味著我國的施工企業己面向國際市場,參與國際競爭,但合同管理仍然是我國施工企業項目管理中最為薄弱的環節,在改革開放的20多年中,我國的許多施工企業走出國門去承包工程,國外的投資商和承包公司也來到中國發展,在許多工程中,我國的承包商由于合同管理失誤造成許多重大經濟損失，所以我們必須重視合同管理在項目管理中起到的巨大作用。

2 施工總承包的項目合同管理

2.1施工總承包的項目合同管理組織

2.1.1 工程施工合同管理的組織

施工單位應設置合同管理部門，負責工程項目所有合同的管理工作。依據企業和項目班子的分工，施工單位的合同管理部門也可以分為企業級和項目級兩個層次。企業級合同管理部門負責企業法人所有工程合同總體管理及監督管理。

項目的合同管理部門負責該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業職能部門應協助合同管理部門，負責工程合同相關領域的管理。

2.1.2施工總承包合同管理的組織

施工總承包項目的合同管理部門負責該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業職能部門協助合同管理部門，負責工程合同相關領域的管理。

施工總承包項目需設立項目合同管理機構，成立合同管理小組，明確各方的職責，使合同管理工作井然有序，減少因管理漏洞出現的合同糾紛。

2.2施工總承包的項目合同管理流程

施工企業管理流程具體來說就是施工企業在明確的整體戰略的指導下，圍繞合同管理的目標，完善合同管理的業務流程體系，根據項目的發展階段不斷調整合同管理的方案，實現組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強合同管理人員的業務能力和工作態度，迅速形成良好的合同管理氛圍，使項目在經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續的進步，并減少不必要的合同糾紛。

3施工總承包項目分包合同管理

3.1訂立

3.1.1選擇合格分包商、分供商

任何一個業主或總包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建設總承包中對分包商的選擇上，業主與總包商的意愿時常或多或少存在著某種差別。尤其當業主與總包商首次合作時，由于雙方不太了解，業主對分包商的選擇一事大都不肯放手讓總包商自己做主。有的業主在與總包商簽訂合同時，甚至把對分包商的選擇干予權寫成條款。因而，對分包商的選擇是個很敏感，很棘手的事。處理不好，就會引發出一系列意想不到的麻煩。因此，選擇既符合工程建設需要，又能讓業主和總包商都基本滿意的分包商，對負責招標工作的總包商來說，必須有一套行之有效，靈活多變，合理實用的策略方法。

3.2履行

3.2.1對勞務分包商的管理

(1)在勞務分包商隊伍中出現的一些問題

a.管理結構不科學； b.管理水平較低；c.人員整體素質不高； e.靠關系而不是靠實力； f.市場不成熟的影響

(2)在勞務發包的施工單位中出現的一些問題

a.不具備良好的管理理念，水平不高； b.礙于情面，管理力度不到位； c.制度不完善，體系不健全；d.溝通不暢通，不及時；e.心態不正確，不能達成共識。

(3)針對以上問題的幾點建議

a.做強了才能做大；b.通過培訓和激勵提高隊伍素質；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，達到充分的認同和實施；e.建立良好的雙向溝通渠道，避免矛盾沖突；f.協調好雙方的關系，形成合力，贏得市場；g.成熟、規范的市場環境是重要的保證

(4)總結

施工單位在市場上的競爭離不開勞務隊伍的努力，而勞務隊伍的競爭也要健康長壽施工單位。做好一個工程，要靠施工單位與勞務分包隊伍的共同努力，只有雙方協調一致、相互理解、相互促進，形成一體，才能把工程干好，才能互惠互利、達到雙贏，才能實現各自的經濟利益和社會效益，才能獲得更大的市場。

3.3終結

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中圖分類號：S611文獻標識碼： A

1.引言

中國電信作為國內三大通信運營商之一。所有用戶業務現實體驗的實現，都依托于符合規范要求的工程建設、維護。同時，隨著電信業務由固話、ADSL撥號上網、DDN、FR、ATM逐漸向FTTX、MPLS-VPN等業務轉移，以及移動通信業務由2G、3G向4G跨越。對電信運營商工程建設提出了更高要求。

隨著經營規模的擴大和業務的不斷發展，涉及工程管理事務的處理量越來越大。運營商承擔的基礎網絡投資、規劃、采購、設計、建設、維護全部工作任務也愈來愈繁重。同時，在基礎網絡建設過程中，涉及到的計劃立項、資源核查、方案制定、物流采購、工程設計、工程施工、工程驗收、運行維護等部門不斷增加及細化。部門間橫向、縱向聯系更加緊密，時效性、竣工率要求更加嚴格，對市場需求敏感性的感知要求更加苛刻。

2.電信工程管理現狀

做為運營商，一個項目的實施，涉及到多個部門、多個部門間自有管理系統。其結果是項目可以在一個部門內的系統中順利流轉，但不能實現入口、出口唯一。導致部門間溝通不暢，延誤工期，在用戶中造成不能按照合同交付電路的不良影響。

而在當前激烈的市場競爭中，誰擁有高質量、高穩定的基礎網絡以及快速高效的工程管理手段。誰就越可能獲得更好的用戶體驗及市場份額。用戶對運營商的滿意度、忠誠度就越發體現在優秀的工程管理當中。而優秀的工程管理手段依賴于各部門的協調工作與緊密溝通。這對利用最小投資最大效益目標來講，只有建立一個綜合的工程管理系統就變得必然。

3.電信工程綜合管理系統設計

綜合管理系統的提出主要解決部門間信息孤島、入口、出口不唯一問題。同時在不改變各部門自有系統平臺情況下，將扁平的、分散的部門間系統通過綜合管理系統統一到一個平臺上。實現部門扁平管理，整體垂直管理。

3.1工程綜合管理系統結構

通過前期需求調研，綜合管理系統涉及到各部門自有的合同管理系統、計劃立項系統、投資評估系統、物流采購系統、工程設計系統、工程施工系統、工程決算系統、電路維護(制作)系統、網元管理及GIS系統、營業電子工單系統。

為保證原有系統不因綜合系統的開發而影響運行，工程綜合管理系統采用分布式網絡結構及內外網物理隔離。

在網絡架設上內網采用Intranet及C-S結構，并采取等級認證機制以保證信息安全；外網采用Internet及B-S結構，并采取注冊用戶手機短息認證機制。

在數據統一上，保持對原有各系統的數據庫結構不變基礎上進行統一優化。優化方式采取工程管理系統建立中心數據庫，各系統建立需求分析中需要的關鍵字段臨時庫表，臨時庫表實時向中心數據庫投放數據。

在入口、出口上，所有信息統一由工程綜合管理系統錄入，在后臺根據節點向各系統投放。

3.2工程綜合管理系統拓撲結構

系統結構拓撲如圖1：

圖1 系統拓撲結構圖2 系統流程圖

3.3工程綜合管理系統流程

根據需求分析.工程綜合管理系統將10各子系統作為整個系統的子模塊，并作為節點入口，系統流程如圖2所示。

3.4工程綜合管理系統特點

(1)時限保證化，在綜合管理平臺上用時限對各節點部門進行管控。

(2)進度嚴格化，在每一節點上，通過實時填報進度及預警提示進行管控。

(3)交付按時化，在系統中實現入口、出口閉環管理。

4.系統功能

4.1營業工單計費管理

由客戶經理在營業計費系統，依據與用戶簽訂的合同文本提交用戶基本信息，并生成對應業務類別專線號碼。同時，將合同文本以附件形式提交。

4.2投資評估管理

根據省公司工程建設項目的管理規定，通過建設項目年度計劃、任務書分解、投資項目額度，及用戶合同建投額度確定具體項目能否通過審核。若未通過評估，則發回發起方進行修改，直至符合投資要求。

4.3合同管理

合同管理包括用戶專線電路合同、招投標合同、工程項目設計合同、設計監理合同、施工合同、施工監理合同、物流采購合同、系統集成合同和其他合同等，以及項目生命周期中所涉及的各種合同。并作投資評估管理的依據。

4.4計劃立項管理

計劃立項管理，依據投資評估管理的決定，組織項目實施的前期預備工作。包括省、市公司任務書下達、任務書分解、項目管理委托、項目負責人確定、項目分解、工程設計指派以及項目編號生成。

4.5物流采購管理

依據計劃立項管理生成的項目明細，按照時限要求進行物資采購委托、物資采購設備選型、物資采購單確定與發出、簽定物資采購合同和設備到貨驗收過程的管理。并在自有系統中生成ERP代碼提交到中心數據庫。

4.6工程設計管理

電信設計院依據計劃立項管理生成的委托設計合同。完成設計過程計劃、設計文檔(包括圖紙)注冊、設計文件分發計劃、設計文件分發登記、設計會審通知、設計會審紀要、設計會審紀要分發、工程概預算管理和物資需求清單等工作。并將整個設計文檔上傳至中心數據庫。

4.7電路維護（制作）管理

根據工程設計管理提交的設計需求，完成整個電路路由的制作及數據配置工作。同時核對項目編號、設計編號、專線號是否一致，之后將完整數據清單提交給設計部門。

4.8網元系統及GIS系統管理

作為基礎網絡管理節點，該節點既向設計單位提供管網基礎信息，又通過計劃項目完成基礎信息的搜集、校對、整理、歸檔工作。

4.9工程施工管理

工程施工管理主要包括項目設計任務文檔派發、工程管理指定、施工委托、施工進場監管、施工過程監理和竣工驗收等工作。該節點的每一進度都通過綜合管理系統實施填報，對未按時填報進度信息及即將超時狀態發出預警提示。

4.10工程決算管理

作為系統的最后節點，工程決斷管理完成對前期所有節點的審核工作。在項目符合所有規范的前提下，確認整個項目完工。并將整個項目信息返回入口，作為電路竣工收費的依據。

對于工程預算審計、工程結算審計、請款處理、合同付款管理和結算資料的辦理，則在工程決斷管理系統中流轉，直至整個工作結束才在綜合管理系統中自動添加“決算完成”標識。

4.11統計查詢管理

統計管理:根據不同項目形成報表，統計的內容主要包括資本性支出統計、形象進度統計、考核指標統計等。

綜合查詢:包括當前在建項目進度查詢、完工計費未決算查詢、完工決算查詢等。查詢以模糊查詢并設置關鍵并行方式查詢。

4.12系統管理

由于系統涉及較多運營商內部及用戶信息。在系統管理上分為兩個部分：一個是硬件管理；一個是軟件管理。

硬件管理：實行內、外網分開，并通過防火墻及路由器物理隔離。

軟件管理：對于內網用戶，實行C-S模式，既在客戶端安裝系統客戶端認證軟件，同時綁定客戶端MAC地址。在權限上限定當前節點及必要信息瀏覽，對非權限瀏覽內容只提供完成、未完成提示。對外網用戶，實行B-S模式，使用終端登錄網站后，進行手機短信隨機密碼通知，手機號碼與注冊號碼相匹配時，方可登錄系統。在權限先限定上與內網用戶相同。

5.系統軟件實現

工程綜合管理系統代碼實現上，在WEB服務器上使用JSP語言，在內網用戶客戶端使用Visual C++實現，外網用戶使用常規瀏覽器。在中心數據庫上使用SQL，并將子系統數據庫優化為SQL。

6.結束語

工程綜合管理系統的實現，完全依托于市場，并對市場的需求做出及時、準確的響應。系統自規劃到上線使用，通過不斷的優化調整已實現設計之初的目標。系統界面如圖3.

圖3 界面

參考文獻：