序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目的協(xié)同管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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關鍵詞： 協(xié)同平臺；合同界面管理；目標管理

Key words: collaboration platform；contract interface management；objective management

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）24-0053-02

0引言

隨著現(xiàn)代化社會的發(fā)展，工程是越來越多，工程的參與單位和協(xié)作單位也越來越多；這樣需要簽訂許多合同。這些合同在內容上、簽訂和實施的時間、空間上的銜接和協(xié)調便顯得極為復雜和困難，各方面責任界限的劃分、合同中權利義務的定義非常明確。合同界面問題是工程項目中不容忽視的問題，要想使工程比較好的進行，對合同界面的管理就顯得尤為重要，應采取各種方法與手段，對之進行有效管理，提高合同管理水平，明確各方的責任，從而提高項目的效益。

加強合同管理來解決工程的界面問題，是一種事前預防的做法。無論是從投入成本還是取得的效果，這種做法已早被認可。在項目實施之前的合同設計過程中，合約人員通過不同的方法在編制合同的過程中考慮到各種項目實施中會出現(xiàn)的引起界面問題的條款。這樣做不僅業(yè)主和承包商都能夠清楚地認識到界面問題，而且通過事先在合同中明確各方的責任。可以有效地做到減少組織之間具體的相互推諉，利于不同職能組織的溝通。

1基于協(xié)同平臺的合同界面管理方法比較

合同界面是指同一項目，相互依賴和制約的合同與合同之間，在空間位置和工作內容上的具體界定，在實施時間上的協(xié)調，在特性標準上的相互技術要求和匹配條件，要求跨越合同交流與整合[1]。其中，空間位置指規(guī)定合同界面工作處的工程相對位置；實施時間是指規(guī)定合同界面處的工程施工或移交合同界面的時間；特性標準是規(guī)定在合同界面處應完成工作的質量標準。

合同界面管理屬于合同管理的范疇。合同界面管理是指為完成某一工程項目，所涉及的企業(yè)之間以合同為基準，在資料、信息、技術等要素方面互動，解決合同各方面在專業(yè)分工與協(xié)作需要之間的矛盾，實現(xiàn)控制、協(xié)作與溝通，保證工程項目的順利實施。

合同界面管理方法種類還比較多，目前主要是項目發(fā)包方式的不同來研究合同界面管理。主要有：DBB（設計-招標-建造）、DB（設計-建造）、EPC（設計-采購-建造）、BOT（建設-運營-移交）等合同界面管理方法。各種管理方法見表1[3]。從表1中可以知道，以項目發(fā)包方式下的合同界面都不是所有參與單價共同工作，只是一兩單位間的協(xié)調。而合同界面管理是以使整個工程工期最短、成本最低為目標，要求是所有參與單位共同參與，具有協(xié)同性、動態(tài)性等管理特征。同時由于工程是動態(tài)的，這需要高度的思想整合，而表中的幾種管理方法事前管理，不會隨著工程的發(fā)展而有所改變。只有合同界面隨工程的進展而管理，才能使工程工期最短、成本最少。然而合同界面管理的體系不健全，不能讓所有參與單位共同管理。通過引入?yún)f(xié)同平臺，在各參與單位的共同努力下可使工程在預計的范圍內發(fā)展，能達到甚至更好的效果。因此對于業(yè)主而言，基于協(xié)同平臺對工程的合同界面進行管理是行之有效的。

2基于協(xié)同平臺的合同界面管理模式的建立

隨著社會的發(fā)展、資源的緊缺和人類的要求越來越高，一個工程的造價要控制在一個合理的價格內；那么業(yè)主就要發(fā)揮各參與方的能力，不能因為合同的問題而引起工程不必要的浪費和破壞。合同是工程能否進行順利的關鍵，所以對合同界面進行動態(tài)控制是一個好的選擇。現(xiàn)利用協(xié)同平臺，實現(xiàn)各單位共同參與，并明確各方的責任。各參與方把該工程各階段的數(shù)據(jù)和資源共享到協(xié)同平臺上共享，使如圖1所示基于協(xié)同平臺建立合同界面管理模式。即：主要分為設計和施工階段，在這兩個主要階段通過協(xié)同平臺數(shù)據(jù)和資源共享使工程達到最優(yōu)狀態(tài)。設計階段主要以設計單位為核心，在業(yè)主的協(xié)調下，設計階段通過施工單位、監(jiān)理單位、材料、設備供應商等其他參與單位共同協(xié)商；減少由于界面的問題而帶來的損失。施工階段，以土建施工單位為核心各單位的共同努力、協(xié)商使施工階段的種工作能順利進行。并在在模式下建立體系系統(tǒng)結構，如圖2所示：在設計階段對合同界面界定，在各方的共同協(xié)商下，達到最優(yōu)的界定。在施工階段，進行界面的控制。控制各自的工作界面，與下個施工單位做好銜接。但所有這些都是那通過協(xié)同平臺的共享數(shù)據(jù)和資料來共同完成，其協(xié)同平臺工作體系如圖3所示[4]。通過網(wǎng)絡層、數(shù)據(jù)層、邏輯層三層的處理，使參與方能及時的了解該工程的進展。

3基于協(xié)同平臺的合同界面管理的實施步驟

基于協(xié)同平臺的合同界面管理有合同界面的制定、合同界面分解、合同界面的目標管理、考核與激勵四個部分。

3.1 合同界面的制定

3.1.1 將整個合同體系的合同界面進行分解業(yè)主在整個工程中起主要協(xié)調作用，協(xié)調各參與方的工作。將工程的合同界面進一步細分，減少不必要的工作。現(xiàn)為了達到協(xié)同的目的，把質量目標層層分解,落實到每個人,并對他們分配相應的職責。這樣能有效保證工作明確、責任分明,從而防止相互推卸責任的問題出現(xiàn)。進行質量目標分解，可以按照項目分解結構，將某單項工程的質量、功能要求逐級分解為具體的支持工作包，把質量目標展開為一系列便于操作的質量活動,并確定從事質量活動的各部門的職責和權限。如設計合同、施工合同、監(jiān)理、材料供應商兩之間的界面，進一步可把合同界面細分到了各個方向，如設計合同與設計合同之間的，這樣同一類的界面關系相對而言更好管理。

3.1.2 將合同界面進行編碼及設置名稱，便于管理對合同界面分解后，可以根據(jù)項目的實際情況靈活設置；將合同界面進行編碼及設置名稱。要考慮簡潔、明確、實用的原則，并利用表格對合同界面進行歸檔管理。

3.2 合同界面管理工作實施

3.2.1 制定合同界面實施計劃在對合同界面進行識別、歸類、描述之后,需要編制合同界面實施計劃,以指導合同界面工作。業(yè)主編制總的合同界面實施計劃，參與方負責編制分階段主要負責的合同界面實施計劃。在計劃中，要明確每一個階段界面工作的要求、內容及完成的時間等；以便所有參與方都了解工程的進展。

3.2.2 制定合同界面工作的流程合同界面工作包括合同界面管理計劃的報批、合同界面的協(xié)調、合同界面信息的傳遞、界面問題的處理、界面控制與修改等，所有流程都是通過協(xié)同平臺來完成，避免隨意性,提高協(xié)同工作的效率和精度。

3.3 合同界面的目標管理建立合同界面責任矩陣。對合同界面工作內容進行描述,并確定合同界面各方責任,分清哪些合同界面由業(yè)主負責管理,哪些合同界面可以由監(jiān)理工程師負責管理,確定項目參與方的責任與利益關系，建立合同界面責任矩陣。通過責任的劃分，對工程參與方的時間、質量、進度、成本、風險等管理；如圖4目標管理分解圖所示。利用資源庫中的數(shù)據(jù)并結合工程的特點，對各時間、質量、進度、成本、風險進行比較。如果與原計劃有差異的，通過協(xié)同平臺的協(xié)作，共同尋找解決方案。

3.4 考核與激勵為了更好、有效的保障工程的順利進行，必須建立有力的控制措施。對各參與方進行考核是最有的方法之一。根據(jù)各方的責任矩陣對各方進行考核，并對各參與方進行激勵和懲罰以達到工程最優(yōu)。將實際與原計劃相比，經(jīng)考核過對各參與方進行獎懲。對工程的工期有前、質量提高、成本降低等，給予參與方一定的獎勵；對工程造成一定影響和破壞的給予懲罰。這樣獎懲分明，才能使工程的各方面都一定程度的上升。

4結語

本文從理論方法上構建了一種有別于傳統(tǒng)方式的合同界面管理模式。其優(yōu)勢表現(xiàn)在將協(xié)同平臺應用到合同界面管理中，能使合同貫穿將整個工程中，使工程達到最好，降低工程成本。目前國內一些企業(yè)正在對這方面做出努力，但目前中國能很好使用協(xié)同平臺的還寥寥無幾。在我國建立基于協(xié)同平臺的合同界面管理系統(tǒng)，實現(xiàn)良好的成本、質量、進度控制，是件任重道遠的事情。一方面，它需要利用先進的網(wǎng)絡技術，建立合同界面信息、文檔管理系統(tǒng)，使各參與方共同參與；另一方面，還需要對合同非常懂的人才，這樣才能很好的把握各界面間的關系，保證工程能良性運行，達到降低工程風險和提高效益的目的。隨著信息化、集成化的全面提高，通過基于協(xié)同平臺對合同界面進行管理，必將是工程的走向之一。

參考文獻：

[1]程蘭燕，丁烈云.大型建設工程項目合同界面管理[J].建筑經(jīng)濟，2004（1）：59-61.

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1.項目經(jīng)理與技術人員的溝通

技術人員對基層的具體施工情況了解較少，項目經(jīng)理應積極引導，同時注重全局及實施方案的可行性。

1.1建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)

明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，使大家按程序、按規(guī)則辦事。

1.2建立項目激勵機制

由于項目的特點，項目經(jīng)理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人，公開、公平、公正；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。

1.3形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍

盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考評業(yè)績方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評。

2.項目經(jīng)理與企業(yè)管理層關系的協(xié)調

項目經(jīng)理與企業(yè)管理層關系的協(xié)調應嚴格執(zhí)行項目管理目標責任書。項目經(jīng)理與企業(yè)主要領導既是上下級關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系，企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調控，項目經(jīng)理要盡職盡責，全力以赴地抓好項目的具體實施。

3.項目經(jīng)理與發(fā)包人之間的協(xié)調

發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發(fā)包人的支持。項目經(jīng)理首先要反復閱讀合同或項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發(fā)點，了解目標設計和決策背景，從而理解總目標和發(fā)包人的意圖。讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果。盡管有預定的目標，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預；項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關注的焦點；尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況；加強計劃性和預見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預的后果。項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

4.項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構關系的協(xié)調

項目經(jīng)理部應及時向監(jiān)理機構提供有關生產計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應充分了解監(jiān)理工作的性質、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經(jīng)理部應注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監(jiān)理人員的認可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經(jīng)理部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、配合的原則下進行協(xié)商，項目經(jīng)理部應尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構的最后決定。

5.項目經(jīng)理部與設計單位關系的協(xié)調

項目經(jīng)理部應在設計交底、圖紙會審、設計變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交上驗收等環(huán)節(jié)與設計單位密切配合，同時應接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調。項目經(jīng)理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。項目經(jīng)理部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。

6.項目經(jīng)理部與材料供應人關系的協(xié)調

項目經(jīng)理部與材料供應人應該依據(jù)供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應在項目管理實施規(guī)劃的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查市場，在確保材料質量和供應的前提下選擇供應人。為保證雙方的順利合作，項目經(jīng)理部應與材料供應人簽定供應合同，并力爭使得供應合同具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就數(shù)量、規(guī)格、質量、時間和配套服務等事項進行明確規(guī)定。項目經(jīng)理部應有效利用價格機制和競爭機制與卡于料供應人建立可靠的供求關系，確保材料質量和使用服務。

7.項目經(jīng)理部與分包人關系的協(xié)調

項目經(jīng)理部與分包人關系的協(xié)調應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經(jīng)濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調關系。項目經(jīng)理部應加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同雙方關系支持承包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復雜化和擴大化。

8.項目經(jīng)理部與其他單位關系的協(xié)調

篇（3）

中圖分類號 TU71文獻標識碼 A文章編號 1674-6708(2010)17-0060-02

1 工程項目組織溝通與協(xié)調的內涵

工程項目組織協(xié)調是指以一定的組織形式、手段和方法,對工程項目中產生的關系不暢進行疏通,對產生的干擾和障礙加以排除的活動。工程項目組織協(xié)調有很重要的作用,它是協(xié)調其他活動的有效保證,只有通過積極的組織協(xié)調才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調。

組織溝通是組織協(xié)調的有效手段之一 ,也是解決項目組織成員之間矛盾的基本方法之一。組織溝通是組織內部與外部聯(lián)系的基本前提,是管理者實現(xiàn)內部管理的有效保證。成功的項目管理需要有效的溝通來協(xié)調,良好的溝通可以改善項目的組織關系,從而促使工程目標的順利實現(xiàn)。此外,組織溝通可以使組織成員行為一致,減少摩擦,緩解沖突,形成較高的組織效率。

2 項目組織溝通與協(xié)調工作的作用

在建設工程項目成立之初,健全項目管理組織機構是第一要務。以一般的BOT項目為例:首先要明確參與建設項目不同職能的工作內容、工作權限及工作程序,使所有參與人員按步驟進行自己的工作。工程項目管理涉及多個參與對象:包括建設方、施工方、設計方及材料設備供應方,因而工程項目管理中的組織與協(xié)調也是各參與方之間及其內部組織的協(xié)調與管理。工程項目組織協(xié)調需要采用相適應的組織形式、手段及方法,對建設過程中的各種關系進行疏導,使建設的全過程處于順暢的運行狀態(tài),確保工程項目質量目標、投資目標以及進度目標的完成,從而實現(xiàn)工程總目標。作為管理工作的一項基本職能,良好的組織溝通與協(xié)調是工程項目組織的劑,同時組織協(xié)調貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。

3 組織協(xié)調與溝通中存在的問題

3.1 組織出現(xiàn)混亂、目標不明確

項目組織內部有時會出現(xiàn)混亂,比如總體目標不明確,不同部門和單位興趣與目標不一致,甚至出現(xiàn)沖突和矛盾,而項目主管無法通過有效的方式來調解爭執(zhí)。有時項目內部中存在著一些不和諧的氣氛,特別是當工程項目遇到困難時、工程部領導準備對項目做重大變更時、在項目組織進行調整時或項目即將結束時,組織協(xié)調問題更加凸顯。

在工程實施過程中組織問題也會出現(xiàn),這表現(xiàn)為:組織內部成員對合同、指令、責任書理解不一致或不能理解;工程項目得不到職能部門的支持,無法獲得資源和管理服務,項目主管需要花大量的時間和精力周旋于職能部門之間,與外界不能進行正常的信息流通等等。

3.2 組織間信息傳遞不暢

一個工程項目是具有生命周期、資金、成本、質量等條件約束的,具有單件性、一次性的特征。在項目管理組織機構的設置上,大多數(shù)項目部門都采用傳統(tǒng)的直線式、職能式、直線職能制等金字塔式層級組織結構。這些傳統(tǒng)的組織形式在知識經(jīng)濟、復雜多變的形勢下,其信息流通的方向為由上至下、人數(shù)遞增、權責遞減,在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題;另一方面表現(xiàn)為橫向溝通能力不高,很多工程項目各階段在實施過程中通常是單獨進行的,由于信息沖突或信息接收不及時時常造成損失,其中最主要的原因就是信息流在工程項目的不同組織中間缺少連貫性和一致性。

3.3 發(fā)送者對信息表達存在障礙

一是語言障礙。例如,在國際工程項目以及國際合作項目中,參加者來自不同的國家,不同語言之間的翻譯有時容易造成理解的錯亂。二是信息發(fā)送人的信譽不佳。項目組織或組織成員言行不一,缺乏好的信譽,會導致接收方對其能力或人品經(jīng)驗等的不信任,從而發(fā)出的信息不被信息接收方所認可。另外,由于工程項目各參加方隸屬于不同的單位,有著不同的利益、動機,不同的目標期望導致雙方對同一信息的理解有所差異。

4 加強組織協(xié)調與溝通的有效措施

4.1 加強溝通和協(xié)商,有效解決組織爭執(zhí)

對組織爭執(zhí)的處理,首先要合理地認識爭執(zhí)和管理爭執(zhí)。通過爭執(zhí)引起討論和溝通;通過詳細的協(xié)商平衡和滿足各方面的利益,達到項目目標的最優(yōu)解決。通常情況下,對于不影響項目整體大局的爭執(zhí),管理者應采取策略引導雙方回避爭執(zhí),或者說服雙方適當妥協(xié)或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí),可采取互謙互讓、加大合作面,形成利益互補或利益共同體,從而化解爭執(zhí)。有的爭執(zhí)屬于非原則性爭執(zhí),雙方應通過協(xié)商進一步達成共識,消除爭執(zhí)。對于利益沖突爭執(zhí),如果不好通過雙方協(xié)商解決,則應交由上級領導出面裁決,使得爭執(zhí)雙方都獨立于利益體之外,從而盡快解決爭執(zhí),保證進一步組織工作的順利進行。如果爭執(zhí)問題比較突出,而且雙方對待爭執(zhí)都比較敏感,在采用協(xié)商、調解的方式都無法解決的情況下,則應當機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。

4.2 搞好供應鏈管理,有效調和目標沖突

供應鏈管理就是要強調“橫向一體化”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關系,當把所有相鄰的企業(yè)連接起來,就形成了供應鏈。而這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須做到同步、協(xié)調運行,才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。

工程項目供應鏈式組織結構是對傳統(tǒng)的工程項目組織結構的創(chuàng)新和戰(zhàn)略性調整。把原來它把面向職能的組織結構轉化為面向流程的組織結構,并對改建后各部門的職能按照流程的需要重新進行了定位和規(guī)劃。新的組織結構使得原有部門間的壁壘完全消失,在項目內部形成一個前后銜接、相互支持的完整體系。它以流程為導向,各個部門目標一致,即追求工程產品效益最大化,

4.3 做好信息溝通管理,有效統(tǒng)籌組織各方

溝通是解決項目實施過程中各種信息障礙的最基本方法,也是最有效的一種手段。因此,我們必須建立有效的溝通體系,使信息在整個工程建設的系統(tǒng)中得到良好的傳遞。尤其要做好與業(yè)主、監(jiān)理、施工、設計單位的溝通管理。

對于業(yè)主管理方與業(yè)主之間的溝通而言,建設指揮部應經(jīng)常向業(yè)主請示、匯報工作,及時收集業(yè)主的反饋意見,出現(xiàn)不滿意或是沖突要及時向主管部門匯報,并及時處理,與業(yè)主方領導不定期溝通,及時協(xié)調有關問題;對于業(yè)主管理方與監(jiān)理單位和施工單位之間的溝通而言,可以通過會議、發(fā)文及口頭等方式,按專業(yè)對口的原則進行有效溝通;對于業(yè)主管理方與設計單位之間的溝通而言,加大溝通力度,由部門主管牽頭負責與設計單位的溝通、協(xié)調,組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會,重視工程師與設計單位在設計變更、洽商的確認協(xié)調溝通的溝通與交流。

參考文獻

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建設工程項目管理從開始至完成，涉及了多種專業(yè)的設計、施工和監(jiān)理等單位，在每一階段都離不開各單位中各專業(yè)的協(xié)調溝通，如設計方的建筑、結構、水暖電、人防、幕墻、裝飾、景觀綠化等專業(yè)設計;業(yè)主、監(jiān)理和施工方土建類和安裝類的專業(yè)管理。但往往由于專業(yè)之間缺乏溝通交流，導致造成項目工期延誤、質量缺陷和投資浪費，甚至嚴重的會帶來安全隱患。所以要實現(xiàn)項目的各項目標，建設實實在在的優(yōu)質工程項目，無論從專業(yè)技術上講，還是從項目管理上講，各參建單位各專業(yè)的協(xié)調溝通是至關重要，也是不容忽視的。

1出現(xiàn)的問題

一個項目的建設，必然會涉及參建單位的方方面面，如果沒有高效的溝通和及時的協(xié)調，就會出現(xiàn)一些令人“懊悔”的問題:(1)由于業(yè)主方?jīng)]有與政府部委審批人進行高效的溝通，未及時修改回復，造成項目審批時間拖延，影響項目進度目標;由業(yè)主方?jīng)]有及時協(xié)調溝通，變更原設計的使用功能，造成現(xiàn)場拆改。(2)由于綠化和建筑設計專業(yè)未考慮到地庫頂板結構標高的影響，造成花壇覆土厚度不滿足原設計苗木的種植要求，只得另選合適苗木，造成延期;由于給水和暖通設計專業(yè)未對室內可用凈高進行溝通和復核，原設計水箱位置出現(xiàn)懸掛式暖通風機組，只得拆改水箱基礎或通風機組移位，造成返工和延期。(3)在水暖電安裝時，由于沒有考慮裝修施工的要求，造成安裝完成的消防管道低于原設計吊頂高度，造成返工和延期;土建施工時，水電安裝專業(yè)沒有及時跟進，造成預留孔洞遺漏或錯位，造成返工。

2問題的原因

(1)從技術角度分析:①由于社會經(jīng)濟發(fā)展的需求和人類對生活環(huán)境的追求，現(xiàn)代式建筑的科技含量越來越高，涉及的專業(yè)必然會越來越多越細，如:樓宇和消防監(jiān)控、無線網(wǎng)覆蓋等，每個專業(yè)都有自身特定的空間和技術要求，同時又必須滿足其他專業(yè)的合理需求，如果設計時不能及時溝通考慮，將會出現(xiàn)無法安裝或不滿足規(guī)范要求的問題。②在設計階段，設計圖紙要能充分反映建設項目的工藝和功能性需求，設計師須積極與業(yè)主方專業(yè)管理人員進行高效的溝通和確認，否則，極易導致設計成果無法滿足業(yè)主的適用性和功能性需求，如在施工前發(fā)現(xiàn)便造成項目整體進度計劃的延誤，如在施工過程中或完成后才發(fā)現(xiàn)勢必造成更大的工期延誤和經(jīng)濟損失。③在施工階段，各專業(yè)間的協(xié)調溝通，貫穿于項目建設全過程，施工方?jīng)]有與設計人員進行透徹交流，沒有理解設計的真實意圖，隱瞞現(xiàn)場實際存在的問題，還一味的嚴格按照施工圖紙實施，將導致施工難度加大、耗時加長、成本加高，造成無謂的工期和經(jīng)濟損失。(2)從管理角度分析:①在現(xiàn)行的管理體制中，設計和施工方普遍存在專業(yè)分包現(xiàn)象，各分包單位的工作能力和管理能力層次不齊，只管見縫插針的完成自己合同內容，不為相關專業(yè)考慮。另外，各專業(yè)分包在施工界面上很難做到十分明確，總想著少干活多掙錢，相互推諉扯皮，造成工序上的遺漏，人為的增加了協(xié)調的復雜性。②參建方組織管理體制不健全，管理人員不盡職責，思想麻痹，上行下效，領導自認為:“下屬工作很認真，不會出現(xiàn)大問題。不用看了，就直接簽字”;下級總認為:“我想同事應該想到這個問題了吧，反正有領導把關呢”。給項目建設帶來人為的遺留雜癥。③對合同的重視程度不夠，嚴重缺乏合同管理意識，有的甚至都不清楚自己的承包范圍、權利和義務。在施工過程中，經(jīng)常出現(xiàn)因施工質量和進度原因而被停工、罰款而無法正常申請到進度款，甚至出現(xiàn)無法繼續(xù)施工欲退場等扯皮現(xiàn)象，對工程各方面造成難以預料的影響。

3解決問題的具體措施

(1)提高參建者專業(yè)協(xié)調溝通的意識。無論是工程項目的建設者，還是管理者，都須本著對項目投資者和后期使用者負責任的態(tài)度，做好項目各環(huán)節(jié)中的協(xié)調管理工作，并通過以下兩點提高參建者協(xié)調溝通的意識:①可以通過簽訂崗位責任協(xié)議，約定失責條款和獎勵措施，從經(jīng)濟上引起重視;②通過專業(yè)講座或培訓，結合典型案例進行宣講其重要性，從思想上引起重視。(2)完善管理性協(xié)調溝通。通過管理以減少協(xié)作問題，就必須提高專業(yè)之間互通有無的意識，建立由業(yè)主、監(jiān)理為主，各參建方為輔的管理模式，保證協(xié)調管理工作作用的正常發(fā)揮。作為主導項目建設的業(yè)主和監(jiān)理，必須全面了解和掌握各專業(yè)的工序和設計要求，注重項目建設各階段的實施重點和關注專業(yè)配合的焦點。建立崗位責任制，明確每位參與者的任務和責任，采用獎懲機制進行獎勵和懲罰，用以保證每位參與者的積極性，避免心存僥幸和消極工作的態(tài)度。(3)加強技術性協(xié)調溝通:①要求設計院把控圖紙的設計質量，不僅要求本專業(yè)的設計質量，還要求專業(yè)與專業(yè)之間相互對接一致。這就需要各專業(yè)設計師在圖紙會簽時相互核對，把問題解決在出正式藍圖之前。②各參建管理人員也要注重圖紙會審和技術交底環(huán)節(jié)，充分理解設計意圖，專業(yè)之間相互核對圖紙，進一步減少專業(yè)之間的交叉性問題。③加強與專業(yè)設施廠商(電梯、機械停車、廚房設備、燃氣等)進行前期技術溝通，協(xié)調深化設計，周密考慮安裝所需基礎、預埋件和預留孔洞等，滿足后期安裝要求。(4)加強組織性協(xié)調溝通。建立和完善項目建設的會議協(xié)調制度，在項目建設期間，業(yè)主或監(jiān)理和施工方須定期召開不同層次的協(xié)調會議:(如:業(yè)主方組織的施工圖會審和技術交底會、監(jiān)理方組織的監(jiān)理例會、施工方組織的生產協(xié)調會等)。通過組織專門的協(xié)調會，明確各專業(yè)的施工內容、方法、順序和責任。同時，要具有及時、高效和靈活性，需現(xiàn)場解決的立即通知各方齊聚現(xiàn)場，商定解決方案，對形成的決議及溝通協(xié)調的信息傳遞均以文字方式進行;對采用口頭等簡便方式溝通達成一致意見的，均須整理成紙質文件分發(fā)到各單位，確保信息傳遞及時、準確。(5)建立信息平臺。建立由業(yè)主、監(jiān)理、設計和施工方主要管理人員共同管理的項目建設信息平臺，及時將項目設計變更、施工問題、協(xié)調事宜、施工進度等信息，進行上傳和傳閱，讓各參建方第一時間了解項目建設的各種信息和了解自身有無影響施工的工作內容等，提高間協(xié)調溝通的效率。

4結束語

在建設工程項目管理中，協(xié)調溝通工作的涉及面廣，又縱橫交錯，不僅要做好單位之間本專業(yè)之間的協(xié)調溝通工作，更要做好單位之間的專業(yè)與其他專業(yè)互通的協(xié)調溝通工作，只有各參建單位加強專業(yè)協(xié)調溝通的管理，才能把問題消滅在萌芽之中，從而進一步實現(xiàn)項目建設的各項目標。

作者:王哲 單位:中鋁( 上海) 有限公司

篇（5）

0 前言

公路工程項目由于工期長、規(guī)模大、技術性強等特點，再加上地質、水文、氣候條件的不確定性以及市場經(jīng)濟的波動。而使合同管理工作變得非常繁雜。而一個公路工程合同文件無論多么龐大詳細，也不可能將所有合同內容事無巨細的包括進來。這就要求我們從事合同管理者必須具備能夠恰當?shù)倪\用合同文件對工程進行計量支付和解決合同事件的能力。

1 運用合同文件對工程進行計量支付

工程項目從無形到成品。其順利實施需要靠業(yè)主和承包人通過合同計量支付管理來實現(xiàn)，這樣作為合同管理者就要熟悉相應的合同文件和支付辦法。下面就主要支付事項及方法進行解析：

1．1預付款計量支付

預付款包括開工預付款和材料、設備預付款。其具體支付辦法為：在承包人簽訂了合同協(xié)議書并提交了開工預付款保函后．在當期計量支付證書中向承包人先期支付開工預付款70％的價款．在承包人承諾的主要設備進場后，再支付剩余的30％。但承包人不得將開工預付款用于與工程無關的支出；材料、設備預付款按項目專用合同條款數(shù)據(jù)表中所列主要材料、設備單據(jù)費用(進口材料設備為到岸價，國內采購的為出廠價或銷售價．地方材料為堆場價)的百分比支付，其預付條件為：材料設備符合規(guī)范要求并經(jīng)監(jiān)理人認可，承包人已出具材料、設備費用憑證或支付單據(jù)。

1．2清單內工程量計量支付

清單內工程量必須是實際完成且質量符合技術規(guī)范及合同文件的要求，其計量支付須嚴格按照合同文件規(guī)定的方法、范圍、內容、單位計量，亦須與合同條款和圖紙相對照。承包人未在已標價工程量清單中填入單價或總額價的工程子目及承包人用于本合同工程的各類裝備的提供、運輸、維護、拆卸、拼裝等支付的費用，將被認為其已包含在本合同的其他子目的單價和總額價中．業(yè)主將不再另行支付。

1．3工程變更計量支付

對工程變更進行計量支付。關鍵是看對其如何定價，定價合理，審批就快捷。支付自然就會順理成章。下面就談談變更后單價的確定方法及變更后的細目如何調價。

1．3．1 變更后單價的確定

(1)直接采用工程量清單單價。對于清單上工程量增加或減少的工作細目，應直接采用清單單價。(2)間接套用工程量清單單價。若合同清單上沒有相應工作細目，則應在合同范圍內使用合同中的費率和價格作為估價的基礎，也可以比較同類細目單價分析表內已有的價格。這樣可以避免承包人在投標報價時采用不平衡報價的方法導致不合理變更單價發(fā)生。(3)套用定額。合同中如果沒有適用或類似于變更細目的單價，則可依據(jù)《公路工程基本建設項目概算預算編制辦法》、《公路工程預算定額》、《公路工程機械臺班費用定額》及上級有關文件規(guī)定確定變更單價。人工、機械臺班單價采用承包人投標時的價格水平。(4)按實際成本作價。如果變更項目既不能套用清單單價，亦無定額可以套用．確定新增單價則以工、辯、機實際成本進行組價，各種費率一般不予考慮。

1．3．2變更后的細目如何迸行調價

如果變更的工程的性質或數(shù)量，占整個工程的比例較大，使涉及的工程細目原有的單價或總額價因此而不合理或不適用時，由監(jiān)理人和承包人議定一個合適的單價或總額價并報業(yè)主批準。當不能達成協(xié)議時．監(jiān)理人應根據(jù)情況在報業(yè)主批準后，定出他們認為合理的單價或總額價，并通知承包人，抄送業(yè)主。但是，如果合同的工程量清單中某一個支付程細目所列的“金額”或“合價”超過合同價格的2％，而且該支付細目變更后的工程實際數(shù)量超過工程量清單中所列數(shù)量的25％。則該支付細目的單價或總額價應予調整。

1．4質量保證金扣除及返還

質量保證金應從第一個付款周期開始．在承包人申報的計量支付證書中按項目專用合同條款數(shù)據(jù)表規(guī)定的百分比扣留．直至扣留的質量保證金總額達到項目專用合同條款數(shù)據(jù)表規(guī)定的限額為止(一般為合同總價的5％)。質量保證金的計算額度不包括預付款的支付以及扣回的金額。在整個合同工程缺陷責任期滿并發(fā)給缺陷責任終止證書后14天內，監(jiān)理人簽發(fā)質量保證金支付證書。將質量保證金退還給承包人。

2運用合同文件解決合同事件

公路工程項目在施工過程中，由于涉及因素較多，使合同事件變得有些迷離。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每則合同條款的含義。才町正確地處理各種合同事件。

雖然每個公路上程項目的合同文件都是依據(jù)《公路工程國內招標文件范本》或《公路工程標準施工招標文件》及相關交通規(guī)范編制面成，有一定的共性。但每個業(yè)主為了自己的管理方便和保護自己的利益，都會在合同條款中增加一些專用條款，來管理自己的公路工程項目，這些專用條款是為某一工程項目量身定制的，其法律效力要大于通用條款。作為一個合同管理者要充分認識到其重要性。

篇（6）

水電建設工程項目成本控制的內容是對建設成本的管理。這個成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要是在建設過程中所使用的人工、材料、機械等費用。間接成本主要是在建設過程中所需要的經(jīng)營管理費用。任何工程建設的過程都不可能一帆風順的，隨著建設的進行就必然產生例如建設質量、工程保修、工期的延長等一系列無法預料的問題，這些問題必然造成建設成本的增加，所以需要對成本進行嚴格的財務管理和控制。

二、水電建設工程項目財務管理的內容

財務管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務管理的原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。水電建設工程項目的財務管理要做好資金預算與實際花費的對比，還要對施工過程中的工程款的支付和支取有明確的賬目，同時財務人員要對各項資金的使用進行監(jiān)督。要結合施工過程中的實際情況對整個建設項目預算進行全方位的財務管理，如果出現(xiàn)預算的偏差就需要及時進行財務調整，以保證整個建設項目預算沒有超過制定的財務計劃，主要目的在于保證工程建設過程中的現(xiàn)金流量，控制建設成本，防止在建設過程中現(xiàn)金流的斷裂，同時盡可能的合理降低成本。

三、協(xié)同管理概述

協(xié)同管理主要是指通過計算機系統(tǒng)中對水電建設工程項目的各個方面進行信息搜集，進一步對信息的實踐、空間以及功能結構的組合，從而實現(xiàn)資源的有效配置，進而提高工程項目的建設效率和進度，使得水電建設工程項目能夠按期或提前完成。在水電建設工程項目實施過程中需要一個良好的成本控制和財務管理，具體的辦法需要財務部門根據(jù)自己的實際情況來處理，這樣就會收到事半功倍的效果。

四、水電建設工程項目成本管理中存在的問題

1.工程成本的信息搜集不完整。在工程成本與財務系統(tǒng)管理中，信息的完整性有著重要的作用。在水電建設工程項目成本控制中，由于對設備材料的市場信息以及人工成本等內容的掌握不夠詳細，從而出現(xiàn)工程成本的信息搜集不完整，使得在與財務協(xié)同管理中很容易出現(xiàn)問題，進而影響工程成本與財務協(xié)同管理。2.成本計算方式落后。在水電建設工程項目實施中，成本計算方式落后也是其中存在的主要問題。成本計算方式的落后使得各方在進行成本計算時，會出現(xiàn)與實際情況不相符的現(xiàn)象，沒有根據(jù)現(xiàn)今社會的發(fā)展趨勢對水電建設工程項目的成本計算方式進行創(chuàng)新，影響整個水電建設工程項目成本核算的準確。3.造價人員的綜合素質不高。造價人員的綜合素質對于水電建設工程項目的成本控制與財務協(xié)同管理有著重要的影響。在造價人員的專業(yè)水平不高、經(jīng)驗不足的情況下，將嚴重影響水電建設工程項目的成本控制與財務協(xié)同管理。因此，加強對工程成本計算人員的綜合素質培養(yǎng)，不斷提高他們的專業(yè)技能，增加其工作經(jīng)驗也是水電建設工程項目實施中需要關注的重點。

五、水電建設工程項目成本控制與財務協(xié)同管理的要點

1.施工前準備階段的協(xié)同。在水電建設工程項目的成本控制與財務的協(xié)同管理中，前期的施工準備是項目的重要階段。在進行水電建設工程施工前期，首先要對水電建設工程項目的整體工程量進行分析和研究，再對市場的環(huán)境、市場經(jīng)濟和市場因素進行分析，要重點對項目效益和建設成本進行計算，進而把控水電建設工程項目的整體情況。此外，必須對于市場中設備材料、施工環(huán)境以及施工的人工費用進行實時觀察，進而把握成本控制與財務協(xié)同管理，保障后續(xù)的施工工序順利實施。2.籌劃階段的協(xié)同。在水電建設工程項目的籌劃階段，需對成本與財務進行協(xié)同管理，進而保障項目建設的順利進行。在籌劃階段要注意幾個要點：一要對水電建設工程項目造價成本以及財務成本進行系統(tǒng)分析，在造價成本中設備材料成本、人工費用以及其他費用等都是其中關鍵，同時在造價成本中，市場對施工的成本影響較大，在進行對造價成本的籌劃時，要考慮到市場因素對其的影響；二要對水電建設工程項目的經(jīng)濟效益和風險因素進行分析，對水電建設工程項目實施過程中的資金使用和還款能力進行分析，同時還要對建設中風險因素的大小進行研究分析，進而將水電建設工程項目的成本控制在預期的范圍之內。因此，在水電建設工程項目的籌劃階段，要實現(xiàn)工程成本與財務協(xié)同管理。3.施工階段成本控制的協(xié)同。在水電工程施工階段借助財務管理對項目進行成本控制，進而實現(xiàn)成本控制的協(xié)同管理。通過對水電工程的成本進行預測、計劃、控制、核算、分析以及考核等，將工程項目的成本控制在一定的范圍之內。同時，利用財務管理的手段通過對企業(yè)的項目核算，加強對成本的控制，保證施工的順利實施，保障水電建設工程項目的經(jīng)濟效益。4.竣工后評價的協(xié)同。在水電建設工程項目的后評價階段，對工程項目完工后進行協(xié)同管理也是其中的重要一項。在水電建設項目工程完工后，竣工后評價以及財務進行協(xié)同管理同樣重要。因此，在竣工階段要與財務進行協(xié)同管理。在對水電建設工程項目的質量和標準進行評價時，財務管理要對竣工的工程中相關內容進行評價，對項目進行財務效益、環(huán)境效益以及社會效益的評估，從而對整個水電建設工程項目進行整體的評判，進而完成水電建設工程項目整個施工工程項目的評級工作。因此，在水電建設工程項目的成本控制與財務協(xié)同管理中，要對竣工后評價進行財務協(xié)同管理，保障整個水電建設工程項目的順利完成。

六、結語

總而言之，在我國水電建設工程項目中，加強對水電建設工程項目成本控制與財務協(xié)同管理，進而保障水電建設工程項目的順利實施。因此，在水電建設工程項目中，在施工前的準備階段，要對工程的成本信息進行搜集，在籌劃階段、施工階段以及竣工后的階段等，都要對工程的建設成本進行控制和把控，不斷加強對水電建設工程項目的成本控制和財務協(xié)調管理，保障工程建設資金的使用效率，促進水電建設工程項目的順利完成。

作者:李景相 單位:廣西水利電力建設集團有限公司

參考文獻：

[1]王茹.淺談水利水電工程中財務管理以及成本控制[J].財經(jīng)界,2014(3):202-202.

[2]陳峻鋒.基于項目成本控制的水電施工企業(yè)財務風險管理[J].企業(yè)改革與管理,2014(12):188-190.

[3]姜亞斌.水利水電工程中財務管理以及成本控制淺析[J].自然科學:文摘版,2015(9):00225-00225.

篇（7）

前言

隨著經(jīng)濟全球化和區(qū)域化的發(fā)展，世界各國的經(jīng)濟聯(lián)系越來越密切，經(jīng)濟全球化和區(qū)域化給世界各國帶來利益的同時，各國經(jīng)濟也面臨著各種危機和風險。近幾年以來，由于受到了金融危機等經(jīng)濟不確定因素的影響，我國經(jīng)濟增長速度明顯放慢，在應對經(jīng)濟不景氣的過程中，加大基礎設施的建設和投資，建設一批能源、交通、水利等重大項目，有利于刺激經(jīng)濟，促進發(fā)展。但是面對如此巨大的工程投資，如果能采取科學合理的工程項目組織管理與投資控制，既能保證工程項目的質量，又能節(jié)省開支，從而能夠取得良好的效果。

1、工程項目組織管理和投資控制的必要性

眾所周知，一般的建設工程項目都是一個復雜的系統(tǒng)工程，更不用說大型的工程項目了，在此過程中需要用科學合理的工程項目組織管理和投資控制，來完成復雜的系統(tǒng)工程的建設。

復雜性在工程項目中的表現(xiàn)是多種多樣的，在學術界對復雜性的理解也是仁者見仁，智者見智，有的學者認為復雜性是指系統(tǒng)具有的一類現(xiàn)象，它有許多的子系統(tǒng)組成，各個子系統(tǒng)之間又通過各種關系連接在一起，所以具有復雜性；還有的學者認為，凡是不能用還原的方法處理的的問題，都是復雜性的問題。大型工程項目的復雜性在項目管理的相關研究和著作中很早就被提出和應用，但是對于大型工程項目復雜性的研究還不是很深入，也沒有得到廣泛的重視，下面將大型工程項目的復雜性歸納為以下幾點：

1.1組織的復雜性

組織的復雜性是由差異性和相互依賴性組成。在組織結構中，各個組成部分差異性越大，組織就越復雜；所謂的相互依賴性是指組織中各組成要素之間在相互運轉和相互作用時的依賴程度。美國學者Thompson將這種相互依賴性定義為三類，它們分別是連續(xù)型、交互型和共享型，其中，交互型在復雜性中最為常見。

1.2技術的復雜性

技術的復雜性也是由差異性和相互依賴性組成。在技術中，差異性是指任務的種類和差異，而技術的依賴性是指在任何的團隊中、任務網(wǎng)絡中、不同技術間和投入間的相互依賴程度。

1.3不確定性

大部分的學者對項目的復雜性只是做了以上兩種復雜性的描述，沒有給予不確定性以足夠的關注，項目的不確定性包含目標的不確定性和實現(xiàn)目標方法的不確定性。

面對以上工程項目建設中的復雜性，對項目工程進行科學的工程項目組織管理和投資控制是非常有必要的，工程項目建設的復雜性需要用工程項目組織管理和投資控制來管理。綜合國內外的研究成果，大型的工程項目管理包括自組織管理和協(xié)同管理兩種管理方式。自組織管理以自組織管理理論作為理論依據(jù)和理論基礎，研究項目系統(tǒng)的的演變規(guī)律以及動力機制；與自組織管理不同，協(xié)同管理顧名思義就是研究如何讓項目的參與方協(xié)調一致的配合工作，達到各單位單獨行動無法比擬的效果和作用。

自組織管理。高度復雜的系統(tǒng)要依靠高度自由的自組織管理，而不是僅僅憑借正式管理方法來處理。如今，有好多學者把巨大、復雜工程中的自組織管理作為一種新的管理形式來進行研究。在對工程中復雜項目的管理時，必須對項目中的自組織規(guī)律有深刻地認識和合理的運用。F.Jolivet在這一領域的研究成果比較顯著，他制訂了自組織管理的17條“超規(guī)則”，并且論述了傳統(tǒng)項目管理與自組織管理的新式項目管理的區(qū)別。

協(xié)同管理。協(xié)同管理一直是學術界備受關注的研究課題，因此，針對協(xié)同管理的研究成果要比自組織管理多。它的研究的主要內容包括的方面很廣，其中有協(xié)同的方法、工具等等；同時，協(xié)同管理涉及到的主體比較全面和多樣，它包括參與項目建設的各個單位和每一個工作人員。

總之，在現(xiàn)代社會中，大型的復雜工程正如雨后春筍般的不斷涌現(xiàn)，但是，面對大型工程項目的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的工程項目組織管理的不足漸漸地顯現(xiàn)。面對這種困境，國內外的研究工程項目管理的專家學者不斷地創(chuàng)新理論，在自組織管理和協(xié)同管理的基礎之上提出了新的理論和方法，可惜的是到目前為止，還沒有形成一套完整、完備的理論體系，這應該成為今后理論研究的主攻方向。同時還要注意的是，大型復雜項目的組織管理，不僅要立足于本學科，還要善于吸收和借鑒其他學科的理論，尤其是借助利益相關者理論來解決項目中各利益相關者的利益管理問題。

2、工程項目實施的過程中的投資控制

投資控制是項目工程建設中的一個龐大、復雜的系統(tǒng)工程。之所以把投資控制看作是一個龐大、復雜的系統(tǒng)工程，是因為它涉及的環(huán)節(jié)和部門很多、投資大、建設周期長等各種不確定因素，增加了項目工程建設中投資控制的難度和壓力。下面筆者將按照工程項目建設的順序，分析和說明工程建設的各環(huán)節(jié)對投資控制的重要性和著眼點。

2.1工程建設前期

首先，選擇和決定投資方案、對擬建工程項目的可行性和必要性的技術論證、對不同建設方案的經(jīng)濟技術比較即項目決策是合理和控制工程項目投資的前提。正確合理的項目決策，能夠達到合理的資源配置，從而有效地控制投資，避免投資的損失和浪費的效果。項目決策的投資控制包括以下幾個方面：一是確定工程項目的合理規(guī)模；二是確定工程建設的標準；三是合理選擇建設地域和地點，建設地點的選擇影響工程的投資高低、質量好壞以及工期長短；四是確定工程技術方案。

2.2工程實施階段的投資控制

在工程項目的招投標環(huán)節(jié)，將競爭機制引入到交易的過程，提高了項目的經(jīng)濟效應，使工程的質量和工期得到保證；同時有利于規(guī)范價格，防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，使工程投資趨于合理。

工程項目的合同管理也是實現(xiàn)投資控制的有效途徑。工程投資的每個環(huán)節(jié)都存在著錯綜復雜的經(jīng)濟利益關系，在這種關系的每一個結合點上，合同都起著一定的作用，合同有利于維持投資秩序的公平。

2.3工程竣工階段的投資控制

任何活動都離不開審計。在工程項目完成以后，要對工程項目進行審計。工程項目的審計是一個非常復雜的過程。工程項目的審計主要包含以下幾個方面：工程造價審計、工程竣工決算審計和工程內部的控制審計。在進行工程審計的過程中還要做到工程與審計相結合、技術與審計相結合以及經(jīng)濟與審計相結合。如果沒有工程竣工后的審計工作，那么整個工程投資的運行就會不可避免的失控，甚至產生利益摩擦和利益沖突。同時，值得注意的是審計環(huán)節(jié)的投資控制要體現(xiàn)設計的真實性、審計的完整性以及內部控制審計是否關注各職能部門的薄弱環(huán)節(jié)，工程項目的內部控制是否健全等等。

3、結語

在完成龐大、復雜的工程項目建設的系統(tǒng)工程中，由于涉及的部門多，環(huán)節(jié)復雜、投資大、建設周期長等，加強和完善工程項目組織管理和投資控制對整個工程來說就顯得至關重要。成功的工程項目組織管理是一種無邊界的組織系統(tǒng)效應，能夠降低工程項目的投資風險，工程項目組織管理科學與否對投資控制起著決定性的作用。工程項目組織管理是一種綜合性的管理活動，管理者必須主動出擊，在認識和處理錯綜復雜、性質各異的風險時，要把風險轉化為機遇，而不是在危害事件發(fā)生之后被動的應對。

參考文獻：

[1]王甫，.加強工程項目投資控制的實踐思考[J].工程管理，2011（75）.

篇（8）

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統(tǒng)時，將帶來團隊人員相對穩(wěn)定、管理經(jīng)驗成熟規(guī)范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業(yè)實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點

對于每一個項目，企業(yè)既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現(xiàn)項目成組管理。經(jīng)過對項目群中各個項目的分析，企業(yè)加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區(qū)的20個項目由于都地處Y區(qū)范圍內，全部項目所處區(qū)域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。

項目特點：X市Y區(qū)20個項目雖然分屬于多個業(yè)主，但都以普通的市政基礎設施和政府業(yè)務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。

管理的特點：工程項目管理服務在現(xiàn)階段具體形式如監(jiān)理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續(xù)時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業(yè)范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業(yè)人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區(qū)較為穩(wěn)定的團隊。

企業(yè)層面因素：企業(yè)希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應、產生協(xié)同經(jīng)濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業(yè)實現(xiàn)保持管理團隊的整體穩(wěn)定性、提升團隊凝聚力、技術經(jīng)驗互補、人員配備優(yōu)化、節(jié)約成本、下放項目間協(xié)調工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點

工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現(xiàn)有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協(xié)同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]

工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。

工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰(zhàn)略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰(zhàn)略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。

工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協(xié)調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：

圖1項目成組管理流程

4成組管理模式的優(yōu)勢分析

項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協(xié)同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當重要的地位，是實現(xiàn)項目成組管理的關鍵。[2]

項目管理和項目成組管理相互聯(lián)系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰(zhàn)略，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產品。

1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經(jīng)理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經(jīng)理的重點變成是項目間的統(tǒng)籌安排以實現(xiàn)全局最優(yōu)，項目群經(jīng)理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經(jīng)理進行統(tǒng)籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當組織在多個項目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數(shù)量的專家資源，實現(xiàn)兼顧多個項目，并且實現(xiàn)項目間的日常化的密切交流。

3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現(xiàn)復雜化，在這種情況下，從戰(zhàn)術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統(tǒng)進行信息處理顯得尤為重要。

5小結

綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協(xié)同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據(jù)工程項目管理的特點，應用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執(zhí)行過程中各項目之間的動態(tài)影響關系、項目間的協(xié)調和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。

參考文獻：

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項目來源：湖北大學知行學院大學生創(chuàng)新訓練項目；湖北省教育廳人文社科項目（項目編號：15G218）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月23日

目前，建筑行業(yè)的競爭將由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。雖然供應鏈協(xié)同管理在制造業(yè)中已實現(xiàn)較好的應用，但在很多工程項目中還沒有充分發(fā)揮供應鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢。如何有效地對工程項目供應鏈節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同化管理是提高總承包工程項目績效的重要問題之一。

一、總承包模式的工程項目供應鏈及其構成

（一）工程項目供應鏈的內涵。從項目實施過程角度，按照工程項目生產運作活動的過程鏈，將其劃分為立項需求階段、設計階段、施工建設階段、交付/運營/維護階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。

同時，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業(yè)務過程和組織。不僅是一條包括用戶和設計開發(fā)、服務和物料采購、物料生產與配送、施工建設的工程業(yè)務鏈，還是一個包括業(yè)主、設計單位、總承包商、供應商和分包商的多組織關系網(wǎng)絡。

（二）基于總承包模式的工程項目供應鏈模型。該模型同時從組織和過程的角度構架。基于總承包模式的工程項目供應鏈以總承包企業(yè)為核心，將業(yè)主和設備或物料供應商、建設承包商有機連接成整體網(wǎng)鏈，對項目整個生命周期的信息流、物流、資金流進行協(xié)同管控，其供應鏈網(wǎng)絡結構如圖1所示。（圖1）以工程項目為載體，圍繞項目業(yè)主的需求，從項目需求和可行性分析開始，經(jīng)過設計計劃、項目實施建設、竣工驗收，到項目建成后的運營維護，直至設施報廢處理的項目全壽命周期，并由項目業(yè)主、總承包商、設計單位、建設承包商、監(jiān)理單位、直接和間接供應商等項目參與組織形成的整體工程項目增值網(wǎng)鏈結構。

這是以總承包商為核心的下游供應鏈，將設計分包商、供應商和施工分包商等參與單位集中統(tǒng)一管理，按照雙贏模式進行協(xié)同運作，將工程項目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項目供應鏈各節(jié)點企業(yè)的有效工作時間，降低各企業(yè)間銜接工作的估算誤差。這種網(wǎng)鏈結構存在著各層次企業(yè)間的橫向競爭，又強調供應鏈各成員企業(yè)之間的協(xié)同運作，使各個企業(yè)之間的競爭關系轉化為戰(zhàn)略伙伴關系，與合作企業(yè)共擔風險，共享收益。

二、總承包工程項目供應鏈協(xié)同運作問題分析

正是由于工程總承包供應鏈具有上述特點，對協(xié)同管理也提出了更高的要求，實際運作中也出現(xiàn)了很多問題亟須解決，由于供應鏈上各企業(yè)間缺乏應有的合作，信息交流不暢，信息技術缺乏，導致目標差異、信任缺乏和弱承諾、敵對性關系、信息扭曲等問題。

（一）供應鏈企業(yè)合作協(xié)調不夠。在項目施工過程中，供應鏈各成員存在對抗思維與責任推諉，缺乏配合與協(xié)調，使得供應鏈交易成本增加，雙方將很多的時間耗費在日常事務的解決上，缺乏協(xié)調配合的問題導致工程項目管理績效低下。

（二）供應鏈企業(yè)合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術運用程度不高，供應鏈成員各方在項目溝通交流方面缺乏及時的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產生“牛鞭效應”，各方合作內容和關系較為僵硬，尤其在應對工程項目過程中的不確定性影響因素時，無法快速響應市場變化，產生糾紛和推諉，造成總承包項目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現(xiàn)象。

（三）供應鏈企業(yè)合作信息不對稱。供應鏈成員沒有直接面對客戶需求，存在信息不對稱問題，供應鏈部分節(jié)點企業(yè)主動或被動與客戶隔離。信息不對稱造成成本、利益、風險分配不匹配以及信用共享缺失，其結果是努力協(xié)同行為不足，當外界因素變化時，會產生投機行為，業(yè)主需求滿足程度不高。

三、網(wǎng)絡化multi-agent的工程項目供應鏈協(xié)同優(yōu)化方案

基于以上問題，總承包工程項目供應鏈的協(xié)同化管理需要借助網(wǎng)絡化信息平臺，有效促進供應鏈各成員信息動態(tài)共享，改善各成員之間的協(xié)同合作關系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個子系統(tǒng)、多目標的動態(tài)管理效率。

（一）網(wǎng)絡化工程項目供應鏈管理平臺概述。針對目前供應鏈協(xié)同方式的不足，提出以工程項目的總承包商為核心的、基于信息技術的網(wǎng)絡化供應鏈協(xié)同模式。在統(tǒng)一的網(wǎng)絡化協(xié)同運作信息平臺上，在業(yè)主客戶需求驅動下，由總承包商協(xié)同制定計劃和溝通信息，來協(xié)同節(jié)點企業(yè)的經(jīng)營運作活動，所有過程和信息都對相關的節(jié)點企業(yè)開放，供應鏈節(jié)點企業(yè)則利用共同的信息化平臺形成動態(tài)聯(lián)盟，以較快速的響應速度來滿足客戶的需求。通過信息技術運用，構建網(wǎng)絡化工程項目管理平臺，優(yōu)化整個項目供應鏈協(xié)同運作，提高其整體的績效和競爭力，實現(xiàn)供應鏈間企業(yè)共贏。

（二）開發(fā)平臺構建的需求分析。基于對總承包工程項目供應鏈協(xié)同的分析，確定網(wǎng)絡化總承包工程項目供應鏈協(xié)同系統(tǒng)模型構建應滿足的技術基本要求如下：

1、網(wǎng)絡化和分布式需求。在供應鏈協(xié)同環(huán)境中，由于各節(jié)點企業(yè)分布于不同的地理位置，共享數(shù)據(jù)等也都分布在不同的位置上，應滿足網(wǎng)絡化和分布式的要求。通過網(wǎng)絡化信息技術構建企業(yè)供應鏈管理的虛擬環(huán)境，將分布在不同地理位置、不同企業(yè)的資源信息整合，以實現(xiàn)對供應鏈問題的協(xié)同求解。

2、柔性的過程控制需求。由于工程項目供應鏈具有一定的不確定性，因此要求供應鏈具備較強的柔性，也就是表現(xiàn)為外部環(huán)境適應性和智能性反應。系統(tǒng)必須是一種非確定性系統(tǒng)，可以根據(jù)外部環(huán)境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。

3、協(xié)同工作的需求。網(wǎng)絡化供應鏈協(xié)同管理系統(tǒng)在協(xié)同工作過程中，需要滿足實時性、開放性。一旦項目開始啟動，該系統(tǒng)需要保持7×24小時正常運行，才可能將任務之間的數(shù)據(jù)及時傳遞和反映，以滿足信息更新的實時性。系統(tǒng)的開放性是指系統(tǒng)在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設備的兼容性，具有良好的軟件可擴展性和外部接口，可用以連接其中的各種應用系統(tǒng)。

4、全過程控制需求。項目有明確的開始時間和結束時間，將項目管理技術應用于全過程控制，對供應鏈協(xié)同中的各個子過程進行協(xié)調和控制，規(guī)范各過程的業(yè)務流程標準和要求，實現(xiàn)生命周期的全過程控制。

5、實現(xiàn)“多對多”業(yè)務協(xié)作。由于供應鏈中節(jié)點企業(yè)多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應商、設計和施工建造都是獨立的法人單位，在多個企業(yè)聯(lián)盟之間形成“多對多”的社會化協(xié)作關系，平臺需要支持多個企業(yè)聯(lián)盟的業(yè)務協(xié)作，支持一個企業(yè)用戶的多種任務角色，開展多對多的企業(yè)協(xié)作業(yè)務。

（三）網(wǎng)絡化multi-agent工程項目供應鏈管理平臺構架。該平臺是在計算機網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫的支持下，通過一個包括網(wǎng)絡化協(xié)同計劃、調度管理等功能的，網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化的供應鏈協(xié)同管理支持平臺，將具有合作關系的分布式供應鏈節(jié)點以及它們之間的供求業(yè)務進行網(wǎng)絡化動態(tài)組織和管理。通過剖析工程項目管理供應鏈的復雜系統(tǒng)特點，利用多Agent技術，在對研究對象進行抽象建模的基礎上，實現(xiàn)多Agent仿真系統(tǒng)的分析和建模，系統(tǒng)總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺是以總承包商為核心的工程建設網(wǎng)鏈，用Agent表示業(yè)主、總承包商、設計單位、建造商和供應商等多個決策主體，形成Multi-agent系統(tǒng)，由總承包商Agent從項目全局的角度向各供應鏈成員Agent發(fā)送協(xié)同任務和資源調用決策信息，并且接受和響應各成員企業(yè)Agent反饋的動態(tài)信息。

在圖2中，各主體Agent擁有相對獨立的知識庫，通過管理agent進行信息接受和指令產生。總承包商Agent從整體對工程項目供應鏈協(xié)同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應的知識源，形成執(zhí)行決策結果。各Agent可以自主進行邏輯推理和決策算法的運算，這些知識和決策信息通過與數(shù)據(jù)庫連接，能與其他Agent決策進行協(xié)同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統(tǒng)中的協(xié)同功能由總承包商Agent完成，對每個Agent的動態(tài)信息交互和運行情況進行分析，由管理Agent負責這項功能，能夠及時將信息反饋給相應決策者。

四、總結與展望

網(wǎng)絡化供應鏈協(xié)同模型模式突出特點是從信息化技術運用的角度，對總承包模式的工程項目管理供應鏈協(xié)同優(yōu)化，通過信息共享和決策支持實現(xiàn)供應鏈上下游企業(yè)間的協(xié)同管理決策，提高供應鏈整體績效。

本文在分析總承包工程項目供應鏈的內涵基礎上，針對目前協(xié)同運作所存在的問題，提出了網(wǎng)絡化的協(xié)同模式優(yōu)化建議，并且分析了網(wǎng)絡化平臺的構建需求、構建框架和關鍵技術。具有智能化和敏捷化的優(yōu)勢，有助于實現(xiàn)工程項目供應鏈協(xié)同運作的優(yōu)化。

主要參考文獻：

[1]陳建華.工程項目供應鏈整合管理激勵協(xié)調模型研究[D].華中科技大學，2006.

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0引言

建筑信息模型(BIM)是以建筑工程項目全生命周期內產生的數(shù)據(jù)信息為輸入，通過仿真模擬技術構建多維數(shù)字化模型，盡可能還原建筑工程的真實信息［1］。相比傳統(tǒng)的CAD技術，該技術通過多維模型實現(xiàn)項目設計、建造、運營全過程管理，可為規(guī)劃、設計、施工、造價等各環(huán)節(jié)提供一體化協(xié)同工作平臺，使節(jié)約能源、管控成本、提升效率等目標在工程項目整個生命周期內各個階段得以實現(xiàn)［2］。可見，BIM技術的這些特性使其在大型工程建設項目中的應用具有很大優(yōu)勢，是工程項目管理信息化發(fā)展的方向之一。國家一般作為水利水電工程項目的投資主體，投資巨大，投資額常高達數(shù)十億元甚至數(shù)百億元，且項目建設期長，可見投資控制是水利水電工程項目建設成敗的關鍵。投資控制貫穿于水利水電工程項目的前期決策、設計、招標投標、施工、試運行及結算決算全過程，構成了一個動態(tài)的、復雜的、不確定的科學管理系統(tǒng)。水利水電工程項目龐大復雜、項目參建方多，規(guī)劃設計、施工以及后期運營接錯，從而給投資控制帶來很大挑戰(zhàn)。針對影響項目投資的各個關鍵環(huán)節(jié)，在投資控制全過程中應采取積極、主動的預防和控制措施，有效控制工程造價［3-4］。利用BIM系統(tǒng)可對工程各個階段和環(huán)節(jié)的信息進行一體化管理，有效實現(xiàn)全面投資管理，掌握資金實時情況，加強項目變更管理，減小投資的實際值與計劃值的偏離，使其在合理范圍內。

1水利水電工程項目投資管理要點

基于水利水電工程項目建設自身規(guī)律，遵從階段性投資管理和總體投資管理相結合的原則，本文將項目的策劃、可行性研究及勘察設計劃分為前期階段，將項目實施、試車、竣工驗收階段歸為項目的建設期。投資控制貫穿于項目建設前期和建設期，每一個階段和環(huán)節(jié)都離不開項目費用的控制，因此應加強變更管理，對資金的投入做詳細記錄和分析，比對計劃投入和實際投入，及時糾正偏差，最終實現(xiàn)投資的全過程管理和控制［5-7］。

1.1項目前期的投資控制

流域規(guī)劃的投資控制分析比較，應采用多方案比選，選擇合理的開發(fā)方案。在分析、論證技術可行性、經(jīng)濟合理性的階段，應重視財務評價、國民經(jīng)濟評價、社會經(jīng)濟效益評價，重要指標要進行靜態(tài)和動態(tài)分析評價。勘察設計階段是項目前期階段中關鍵性投資控制節(jié)點。以公開(邀請)招標等方式確定水利水電工程項目勘察、設計任務的委托單位，有利于促使委托單位在工程設計中采用先進技術、降低工程造價、縮短建設周期和提高投資效益。勘察、設計任務的委托單位應充分吸收項目建議書(預可研)、可研、初設等階段的成果，確保設計進度和質量滿足工程建設需要，使概算投資得到有效控制。

1.2項目建設期的投資控制

對于大型水利工程項目，建設任務分解要充分考慮工程特點，便于施工、減少干擾、利于管理等。分標方案確定后，識別招標條件，主要要核實征地移民、物資供應、圖樣提供、建設資金等問題是否已經(jīng)落實，合理安排工程建設進度計劃，避免為趕進度增加工程成本，并減少工程索賠。水利水電工程項目是一項系統(tǒng)工程，工程投資控制貫穿于各個環(huán)節(jié)、各個階段，建設期投資處于關鍵環(huán)節(jié)，是對前期工作的檢驗，也為后期運營提供了良好的財務環(huán)境。合同管理、投資管理需全員參與，要做到加強施工圖、施工組織方案審核，嚴格合同立項和合同審核，重視現(xiàn)場簽證管理等。

2水利水電工程項目BIM投資管理模塊設計

基于以上水利水電工程項目投資控制要點，結合階段性和總體性投資控制相結合的思路，構建資金計劃管理模塊、工程索賠管理模塊、工程變更管理模塊、完成支付管理模塊、監(jiān)察審計管理模塊等5大BIM一體化協(xié)同平臺管理模塊，實現(xiàn)全面、閉環(huán)的投資管理。基于BIM系統(tǒng)各模塊之間的相互關聯(lián)，可實現(xiàn)水利水電工程項目在實施過程中動態(tài)的投資控制功能，對比資金實際使用與資金計劃，自動分析偏差，為各參建方投資控制和決策提供快速、有效的依據(jù)。根據(jù)BIM一體化協(xié)同平臺各功能模塊的實施目標即可構建出在整個投資控制過程中數(shù)據(jù)的輸入輸出和基本功能需求。

3BIM的投資管理方案實現(xiàn)

基于PDCA循環(huán)管理原理，將BIM技術應用于水利水電工程項目中，應采取以下步驟:第一步，建立BIM一體化協(xié)同平臺，使項目相關人員可實時、動態(tài)地了解、掌握投資控制等信息。第二步，利用設計、采購、施工等進度安排，通過BIM平臺編制投資計劃，實現(xiàn)投資與進度合理匹配。第三步，實施情況跟蹤、檢查，做好記錄。第四步，實際投資與計劃投資偏差比對，分析偏差產生的原因，在實施過程中糾正。

3.1一體化協(xié)同工作平臺構建

以水利水電工程項目為基本管理對象，依靠計算機網(wǎng)絡通信，構建一體化協(xié)同平臺，實現(xiàn)工程建設各任務的有效管控。為確保項目信息在工程各個階段、各參與主體、各部門之間有效、準確、及時地傳遞和利用，構建一整套水利水電工程項目集成控制系統(tǒng)，進行跨地域、多參與方的一體化協(xié)同管理，共享信息資源，保證工程項目順利進行。分解資金計劃、工程索賠、工程變更、完成支付、監(jiān)察審計等5個管理模塊，明確各工程參與方以及部門的職責，分析各模塊之間的數(shù)據(jù)流動需求，系統(tǒng)采用B/S架構，實現(xiàn)界面管理集成化。應用層包括各功能模塊，且實現(xiàn)各模塊之間信息通信，高效地進行信息處理與加工。終端用戶可通過Web瀏覽器實現(xiàn)信息的傳輸、查看和錄入等，數(shù)據(jù)同步發(fā)送到服務器端進行集成和處理。

3.2多維模型下投資計劃

(1)利用軟件實現(xiàn)水利水電工程項目不同階段的BIM模型。隨著工程各階段的推進，信息不斷完善、細化、具體化，水利水電工程項目的可視化、信息化模型也逐步完善，達到了與建造實物工程幾乎一致。

(2)利用編制項目進度計劃的相關軟件或BIM平臺集成的模塊，根據(jù)工作分解結構將項目目標進行分解和細化，對各個工作包合理地預估工期，構建時間列表，使其有效地按工作大綱進行組織，優(yōu)化配置各項任務所需的資源，并優(yōu)化各項任務之間的邏輯和時序，以甘特圖形式直觀展示。

(3)將信息化、可視化水利水電工程項目模

型與之前確定的進度表和投資控制表關聯(lián)起來，形成空間和時間上的多維化模型，直觀展示施工進程、投資控制情況。

3.3投資控制實施情況跟蹤與監(jiān)督檢查

認真做好水利水電工程項目各階段信息資料的記錄、收集、整理，實時、動態(tài)地跟蹤、檢查項目實施情況。投資管理人員在這個過程中主要是收集項目進展、工程變更、工程延期等信息資料。投資跟蹤與檢查等相關內容應及時在BIM模型上，保證其他工程人員可以查閱、補充。

3.4投資偏差與糾正

投資偏差與糾正的實施主要由業(yè)主單位的計劃部門牽頭，聯(lián)合業(yè)主單位其他部門和參建單位，共同參與。投資偏差產生的原因分析以及投資糾正等措施，需要在BIM模型上，并設置預警功能。

4結語

本文簡要分析了水利水電工程項目在項目前期與建設期間投資控制的特點和要點。在此基礎上，根據(jù)BIM一體化協(xié)同平臺各功能模塊實施目標構建出在整個投資控制過程中數(shù)據(jù)的輸入輸出和基本功能需求，遵循PDCA循環(huán)管理原則，構建BIM一體化協(xié)同平臺5大投資管理模塊，實現(xiàn)全過程投資信息的錄入，動態(tài)比對實際投資與投資計劃，分析糾正投資管理偏差，實時分級分享資金流信息等，可為水利水電工程項目投資管理提供一套完整的解決系統(tǒng)。

參考文獻

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