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時(shí)間：2023-07-14 16:41:06
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇建設(shè)工程項(xiàng)目管理服務(wù)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的概念
2003年，建設(shè)部頒發(fā)（關(guān)于培育工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見）。指導(dǎo)意見對(duì)工程項(xiàng)目管理的界定為：“指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)。”
結(jié)合指導(dǎo)意見關(guān)于項(xiàng)目管理企業(yè)服務(wù)內(nèi)容的有關(guān)規(guī)定，我們認(rèn)為，項(xiàng)目管理是受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的總承包和或?qū)I(yè)承包進(jìn)行管理并提出相應(yīng)的服務(wù)。
基于上述分析，項(xiàng)目管理主要是通過建設(shè)工程項(xiàng)目的各承包單位（包括設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、施工方和材料設(shè)備供應(yīng)商等）的監(jiān)督和管理協(xié)調(diào)，以期達(dá)到縮短工期，節(jié)約投資，提高工程質(zhì)量的目的。根據(jù)項(xiàng)目管理內(nèi)容的不同，項(xiàng)目管理也區(qū)分為不同的類型。有針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程（從可研到竣工交付）的項(xiàng)目管理，也有針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)特定階段的項(xiàng)目管理。
從法律關(guān)系角度分析，項(xiàng)目管理在業(yè)主方面和項(xiàng)目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關(guān)系。業(yè)主方面通過向項(xiàng)目管理企業(yè)支付管理服務(wù)費(fèi)用，由項(xiàng)目管理企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工等全過程或莫些內(nèi)容提供管理服務(wù)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
二、建設(shè)工程項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容
建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項(xiàng)目管理服務(wù)可包括如下內(nèi)容：項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、設(shè)計(jì)管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標(biāo)管理、采購(gòu)管理等。
1、項(xiàng)目前期策劃：工程項(xiàng)目的前期策劃主要是根據(jù)項(xiàng)目功能要求和目標(biāo)，進(jìn)行總體的規(guī)劃與設(shè)計(jì)。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案。總體規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時(shí)也是項(xiàng)目后期設(shè)計(jì)實(shí)施的綱領(lǐng)。
2、設(shè)計(jì)管理：時(shí)間管理內(nèi)容包括設(shè)計(jì)任務(wù)書的編制、平面功能的審核審定、對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行跟蹤管理。在工程項(xiàng)目管理工程中，應(yīng)重點(diǎn)考慮對(duì)設(shè)計(jì)的管理。項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢(shì)和專業(yè)知識(shí)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位與施工單位之間的關(guān)系，加強(qiáng)設(shè)計(jì)與施工的銜接，加強(qiáng)土建結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與裝修設(shè)計(jì)的銜接；從技術(shù)角度確認(rèn)總體平面功能，最大限度保證設(shè)計(jì)文件符合業(yè)主方的使用需求；從造價(jià)角度確認(rèn)工程方案是否符合經(jīng)濟(jì)上合理的要求。目前國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理中還未充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)管理的重要性。
3、招投標(biāo)管理：制表工作是工程建設(shè)項(xiàng)目中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)具備招標(biāo)資質(zhì)，以業(yè)主方進(jìn)行施工單位和材料設(shè)備等項(xiàng)目的招標(biāo)工作。
4、合同管理：合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭(zhēng)議解決等，建設(shè)工程涉及的合同內(nèi)容極為復(fù)雜，如何處理各合同文件的銜接關(guān)系，明確合同方的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任，都需要項(xiàng)目管理企業(yè)加強(qiáng)合同管理工作。
5、變更管理：在建設(shè)工程實(shí)施工程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項(xiàng)目進(jìn)行，項(xiàng)目總是處于一個(gè)變化的環(huán)境中，對(duì)于項(xiàng)目管理企業(yè)而言，需要有效的預(yù)測(cè)可能發(fā)生的變化，以便采取預(yù)防措施，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。建設(shè)工程項(xiàng)目的變更是可以盡量避免的。項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)文件質(zhì)量的控制，在項(xiàng)目的前期很好的做好項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)管理、進(jìn)度管理以及合同管理，加強(qiáng)與業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工單位及政府有關(guān)主管部門的協(xié)調(diào)溝通，盡量減少項(xiàng)目變更的發(fā)生；一旦發(fā)生設(shè)計(jì)變更，項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)把關(guān)，審核技術(shù)變更的必要性和科學(xué)性，并完善設(shè)計(jì)變更的有關(guān)手續(xù)，避免不必要的糾紛。
6、施工管理：對(duì)施工質(zhì)量的監(jiān)督管理也是項(xiàng)目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言，項(xiàng)目管理企業(yè)對(duì)施工質(zhì)量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進(jìn)行，項(xiàng)目管理企業(yè)側(cè)重對(duì)監(jiān)理單位的監(jiān)督，側(cè)重協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場(chǎng)各方的關(guān)系
7、投資管理：投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費(fèi)用，進(jìn)行成本控制管理和竣工決算管理等投資管理要求項(xiàng)目管理企業(yè)具有相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員。
8、資料管理：建設(shè)工程資料不僅是進(jìn)行工程結(jié)算的基礎(chǔ)資料，也是辦理竣工驗(yàn)收和后期工程適用和維修的重要條件。根據(jù)建設(shè)工程資料專業(yè)性、即是性等特點(diǎn)，項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)按照國(guó)家有關(guān)建設(shè)工程資料管理的規(guī)定，從項(xiàng)目前期工作開始，對(duì)有保存價(jià)值的各種文件、圖表、聲像等有關(guān)文件材料進(jìn)行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗(yàn)收、移交完成，形成一整套文件檔案。
9、建設(shè)工程相關(guān)手續(xù)的辦理：根據(jù)建設(shè)工程的需要，項(xiàng)目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項(xiàng)報(bào)審報(bào)備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行工程的驗(yàn)收和交接手續(xù)。
三、簽署項(xiàng)目管理委托合同的注意事項(xiàng)
在確定采取委托項(xiàng)目管理企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式后，業(yè)主方可通過招標(biāo)選聘專業(yè)的項(xiàng)目管理企業(yè)，并簽署項(xiàng)目管理委托合同。為明確業(yè)主方和項(xiàng)目管理企業(yè)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，在簽署項(xiàng)目管理委托合同同時(shí)應(yīng)注意如下問題：
1、項(xiàng)目管理企業(yè)的資質(zhì)
項(xiàng)目管理工作涉及建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、施工、招投標(biāo)等各項(xiàng)內(nèi)容，尤其是針對(duì)整體項(xiàng)目的管理工作，項(xiàng)目管理企業(yè)自身的技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目管理工作的質(zhì)量具有根本性的影響。而且，國(guó)家有關(guān)主管部門對(duì)招投標(biāo)等工作提出了專門的資質(zhì)要求，故在選聘項(xiàng)目管理企業(yè)時(shí)，應(yīng)注重對(duì)企業(yè)相應(yīng)技術(shù)能力和資質(zhì)的考察。
針對(duì)目前國(guó)內(nèi)建設(shè)工作設(shè)計(jì)與施工在銜接上存在的問題，以及設(shè)計(jì)在建設(shè)工程中的基礎(chǔ)性作用，建議選聘項(xiàng)目管理企業(yè)時(shí)注重對(duì)設(shè)計(jì)能力的考察。而這也是目前國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理企業(yè)中較為薄弱的環(huán)節(jié)。
另外，考慮到國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)中項(xiàng)目管理企業(yè)起步較晚，發(fā)展還不成熟，很難找到精通建設(shè)工程各方面技術(shù)環(huán)節(jié)的項(xiàng)目管理企業(yè)。在此情況下，可以考慮選聘不同的單位負(fù)責(zé)不同技術(shù)環(huán)節(jié)的項(xiàng)目管理。不過，若由業(yè)主方分別選聘不同項(xiàng)目管理企業(yè)，必然導(dǎo)致各項(xiàng)目管理企業(yè)之間的責(zé)任劃分不清，從而影響工期、無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。對(duì)此，建議實(shí)行總包制
度，即業(yè)主方僅選聘一家實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)作為項(xiàng)目管理企業(yè)，對(duì)于特殊技術(shù)環(huán)節(jié)需另行聘請(qǐng)其他單位提供技術(shù)服務(wù)的，經(jīng)業(yè)主方要求后項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)單獨(dú)聘請(qǐng)專業(yè)單位負(fù)責(zé)，并由項(xiàng)目管理企業(yè)統(tǒng)一負(fù)責(zé)有關(guān)專業(yè)單位的管理，統(tǒng)一對(duì)業(yè)主方負(fù)責(zé)。
2、項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容
項(xiàng)目管理服務(wù)的具體內(nèi)容是項(xiàng)目管理服務(wù)合同的主體內(nèi)容，業(yè)主方和項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)根據(jù)建設(shè)工程的具體情況，協(xié)商確定項(xiàng)目管理服務(wù)，并明確約定于合同中。上文簡(jiǎn)要介紹了項(xiàng)目管理的有關(guān)內(nèi)容，具體到各項(xiàng)目而言，可以根據(jù)業(yè)主方的要求和項(xiàng)目的具體情況予以調(diào)整，力求全面、準(zhǔn)確。
3、權(quán)利和責(zé)任劃分
為明確業(yè)主方和項(xiàng)目管理企業(yè)的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理企業(yè)的工作積極性和主動(dòng)性，應(yīng)在項(xiàng)目管理服務(wù)合同中明確劃分業(yè)主方和項(xiàng)目管理企業(yè)的權(quán)限和責(zé)任。根據(jù)項(xiàng)目合理的基本特點(diǎn)，一般業(yè)主方應(yīng)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資控制和確定使用功能，而項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)職業(yè)發(fā)展處理建設(shè)工程的工程技術(shù)事宜，并一定程度上對(duì)工期質(zhì)量負(fù)責(zé)。為了充分利用項(xiàng)目管理企業(yè)的作用，加快工期、節(jié)約投資，應(yīng)盡量擴(kuò)大項(xiàng)目管理企業(yè)在工程技術(shù)方面的權(quán)限，減少業(yè)主方的審批事項(xiàng)。
鑒于我國(guó)建筑市場(chǎng)中的業(yè)主的強(qiáng)勢(shì)心里和社會(huì)信用缺失，實(shí)踐中業(yè)主方在委托項(xiàng)目管理過程中，常常對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的權(quán)限予以過多限制，無法調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理企業(yè)的積極性和工作責(zé)任感，無法充分發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用。基于此，我們建議業(yè)主方應(yīng)盡量加大授權(quán)范圍，將招投標(biāo)、簽約、工程變更、工程款的審核支付、工程預(yù)算等工作委托予項(xiàng)目管理企業(yè)執(zhí)行，同時(shí)，為保護(hù)業(yè)主方的利益，業(yè)主方可通過如下方式加強(qiáng)監(jiān)督：
①完善項(xiàng)目管理簽約的匯報(bào)制度。應(yīng)明確約定項(xiàng)目管理企業(yè)的定期匯報(bào)和重要事項(xiàng)的匯報(bào)制度，為業(yè)主方進(jìn)行監(jiān)督提供條件；
②業(yè)主方可派人參與項(xiàng)目有關(guān)重大事項(xiàng)（比如總包方的招標(biāo)、關(guān)鍵設(shè)備和材料采購(gòu)等）的全過程，實(shí)施全程監(jiān)督；
③明確約定業(yè)主方的最終決定權(quán)。一方面，對(duì)于投資變更和使用功能調(diào)整等有關(guān)重大事項(xiàng)，應(yīng)由業(yè)主方書面確認(rèn)后方可實(shí)施；另一方面，業(yè)主方在監(jiān)督過程中擁有對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)行為的否決權(quán)。
4、項(xiàng)目管理服務(wù)期限
建設(shè)工程項(xiàng)目的特殊性和復(fù)雜性決定了工期的不確定性，由此必然導(dǎo)致項(xiàng)目管理服務(wù)期限具有較大的不確定性。一般而言，項(xiàng)目管理服務(wù)期限應(yīng)以完成項(xiàng)目管理服務(wù)內(nèi)容為準(zhǔn)。項(xiàng)目管理企業(yè)提出服務(wù)期限的根本目的在于確定服務(wù)費(fèi)用問題，即，在建設(shè)工程工期超過預(yù)計(jì)工期的情況下，是否需要增加服務(wù)費(fèi)用。
與工程咨詢服務(wù)不同，建設(shè)工程項(xiàng)目管理服務(wù)合同中，項(xiàng)目管理企業(yè)擁有較大的權(quán)限，相應(yīng)承擔(dān)較大的責(zé)任和義務(wù)，其中保證工期是項(xiàng)目管理企業(yè)的重要責(zé)任之一。鑒于此，若非因業(yè)主方原因?qū)е陆ㄔO(shè)工程逾期，從而導(dǎo)致服務(wù)期限延長(zhǎng)的，項(xiàng)目管理企業(yè)不僅不應(yīng)要求追加服務(wù)費(fèi)用，而且應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。不過，一般在同時(shí)滿足如下條件時(shí)，根據(jù)公平原則，項(xiàng)目管理企業(yè)有權(quán)獲得相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)補(bǔ)償：
①由于業(yè)主方的原因?qū)е鹿て谘诱`；
前言
根據(jù)《國(guó)家電網(wǎng)公司基本建設(shè)項(xiàng)目管理辦法》的對(duì)小型基建項(xiàng)目的定義，電力小型基本建設(shè)項(xiàng)目主要指的是供用電營(yíng)業(yè)用房、辦公用房和電力系統(tǒng)的培訓(xùn)科研用房等非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目。工程質(zhì)量管理單位和小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理單位在項(xiàng)目施工管理工作中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目管理的滯后問題是電力小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理中的常見問題，合理化的工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用，是對(duì)工程項(xiàng)目管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化的有效措施。
1電力小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理的影響因素
1.1人為因素
建筑施工人員是電力小型基本建設(shè)工程的操作者。工程管理人員在工程項(xiàng)目施工中發(fā)揮著組織、決策的作用[1]。人員因素是工程項(xiàng)目施工進(jìn)度的決定因素。對(duì)施工人員的工作積極性進(jìn)行充分調(diào)動(dòng)，是工程項(xiàng)目管理工作中不可忽視的內(nèi)容。從電力小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目的自身特點(diǎn)入手，構(gòu)建公平合理的激勵(lì)機(jī)制，可以為工程的正常施工進(jìn)度提供有效保障。
1.2施工材料因素
施工材料是工程施工的基礎(chǔ)要素，它對(duì)工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量有著一定的影響。利用項(xiàng)目管理機(jī)制對(duì)施工材料的質(zhì)量控制工作進(jìn)行強(qiáng)化，可以為工程施工質(zhì)量的提升提供一定的幫助。
1.3施工方法因素
施工方法也是工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的主要影響因素。在工程施工方案的制定階段和審核階段，相關(guān)人員需要在對(duì)工程的實(shí)際情況進(jìn)行分析以后，從技術(shù)、組織和管理等多個(gè)方面入手，對(duì)施工方法進(jìn)行全面分析，以便對(duì)施工方法的可行性進(jìn)行提升。
1.4施工機(jī)械設(shè)備因素
機(jī)械設(shè)備是施工機(jī)械化的物質(zhì)基礎(chǔ)，它也是現(xiàn)代化工程建設(shè)領(lǐng)域所不可缺少的設(shè)備。針對(duì)機(jī)械設(shè)備因素對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)度的影響，工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)需要從施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際環(huán)境、建筑結(jié)構(gòu)和機(jī)械設(shè)備性能等方面入手，對(duì)機(jī)械設(shè)備的選用方案進(jìn)行審查。項(xiàng)目建設(shè)單位對(duì)工程施工機(jī)械設(shè)備的合理應(yīng)用，可以為工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量和綜合經(jīng)濟(jì)效益提供一定的保障。
2現(xiàn)階段我國(guó)電力小型基本建設(shè)工程管理模式
2.1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式
在電力小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式是國(guó)際上通用的管理模式。目前世界銀行和亞行的一些貸款項(xiàng)目中就應(yīng)用了這種管理模式。從電力小型基本建設(shè)工程的實(shí)際情況來看，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式可以對(duì)建筑師、咨詢工程師和承包商的作用進(jìn)行有效發(fā)揮。工程項(xiàng)目的評(píng)估立項(xiàng)工作是傳統(tǒng)管理模式中不可缺少的內(nèi)容[2]。招標(biāo)機(jī)制是工程業(yè)主對(duì)工程承包商進(jìn)行選擇的有效方式。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式下，工程業(yè)主與承包商之間需要簽訂工程施工合同。工程承包商、分包商與供應(yīng)商之間也可以從設(shè)備因素和材料因素入手，自行訂立相關(guān)合同。從我國(guó)電力小型基本建設(shè)領(lǐng)域的現(xiàn)狀來看，工程項(xiàng)目業(yè)主發(fā)揮的是與工程承包商進(jìn)行溝通協(xié)商的作用。在國(guó)外的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式中，咨詢工程師和建筑師承擔(dān)著協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目項(xiàng)目的責(zé)任。可控性是這一管理模式的主要特點(diǎn)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以讓工程項(xiàng)目的管理工作得到規(guī)范。業(yè)主管理費(fèi)用高、項(xiàng)目周期長(zhǎng)是這一模式的主要缺點(diǎn)。在工程前期投入資金較高的情況下，電力小型基本建設(shè)工程的工程變更現(xiàn)象會(huì)出現(xiàn)索賠較多的問題。
2.2設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造模式
設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造模式，又名EPC管理模式，是小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域的一種較為簡(jiǎn)練的項(xiàng)目建造方式。在這一工程管理模式下，承包商需要向業(yè)主提供融資服務(wù)、項(xiàng)目科研設(shè)計(jì)和土地購(gòu)買等服務(wù)。基于業(yè)主監(jiān)督的競(jìng)標(biāo)方式是對(duì)項(xiàng)目的供應(yīng)商和分包商進(jìn)行確定的主要方式。同傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式相比，EPC模式可以對(duì)設(shè)計(jì)因素在電力小型基本建設(shè)工程中的作用進(jìn)行充分發(fā)揮，這就可以為工程項(xiàng)目整體方案的優(yōu)化提供幫助。這一項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用，也可以在對(duì)施工因素進(jìn)行預(yù)先考慮的基礎(chǔ)上，對(duì)工程項(xiàng)目的管理費(fèi)用進(jìn)行有效降低。工程施工材料采購(gòu)、設(shè)計(jì)與施工之間相互制約、脫節(jié)的問題是電力小型基本建設(shè)工程施工管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，EPC模式的應(yīng)用，可以在促進(jìn)上述因素的合理、深度交叉的基礎(chǔ)上，對(duì)工程項(xiàng)目管理工作的管理效率進(jìn)行提升。工程公司在EPC模式下發(fā)揮著項(xiàng)目總承包功能和項(xiàng)目管理功能，他們可以對(duì)一些前沿化的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用。信息化管理技術(shù)的應(yīng)用，可以讓電力小型基本建設(shè)工程管理模式表現(xiàn)出全面化、科學(xué)化和動(dòng)態(tài)化的特點(diǎn)。但是在這一模式應(yīng)用以后，業(yè)主在既不能對(duì)工程師和建筑師進(jìn)行選擇，也不能對(duì)工程的細(xì)節(jié)問題進(jìn)行改動(dòng)。分包商會(huì)成為工程施工質(zhì)量的主要影響因素。
2.3建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式
建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式，又名BOT管理模式，是建立在基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化的基礎(chǔ)之上的一種項(xiàng)目管理模式。這一工程項(xiàng)目管理模式可以在對(duì)民營(yíng)資本進(jìn)行應(yīng)用的基礎(chǔ)上，為工程項(xiàng)目施工工作的開展提供資金支持。
2.4工程項(xiàng)目管理服務(wù)方式
工程項(xiàng)目管理服務(wù)方式，又名PMC服務(wù)模式，是美國(guó)、法國(guó)和前聯(lián)邦德國(guó)等國(guó)家所采取的一種項(xiàng)目管理模式。在電力小型基本建設(shè)工程領(lǐng)域，這一項(xiàng)目管理模式主要涉及到了以下幾方面的內(nèi)容：①業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作；②工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理工作；③工程施工方的項(xiàng)目管理工作[3]。一般而言，在業(yè)主的委托下，項(xiàng)目管理咨詢公司需要從管理思想、組織機(jī)制和管理方法等方面入手，對(duì)工程項(xiàng)目的投資問題、建設(shè)周期和項(xiàng)目質(zhì)量等因素進(jìn)行控制，也需要為業(yè)主提供以下幾種服務(wù)：①合同管理服務(wù)；②信息管理服務(wù)；③組織協(xié)調(diào)服務(wù)。從電力小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)際施工工作來看，項(xiàng)目管理咨詢公司并不會(huì)參與到施工活動(dòng)之中，它只是工程業(yè)主的施工顧問。在這一工程管理模式的應(yīng)用過程中，相關(guān)單位需要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理在工程管理工作的作用進(jìn)行強(qiáng)化。預(yù)算控制、編制項(xiàng)目任務(wù)書和土地資金籌集等工作是項(xiàng)目經(jīng)理人員所要承擔(dān)的職責(zé)。他們也需要讓工料測(cè)量師、設(shè)計(jì)者和承包商在項(xiàng)目施工階段的作用得到充分發(fā)揮。在電力小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律的影響下，項(xiàng)目經(jīng)理人員需要對(duì)一些與實(shí)際情況相適應(yīng)的管理程序和管理模式進(jìn)行應(yīng)用。
3電力小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理的投資控制
3.1前期決策階段的投資控制
投資因素是事關(guān)工程項(xiàng)目管理機(jī)制的重要因素。在前期決策階段，有關(guān)單位需要從項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和投資控制目標(biāo)等多個(gè)方面入手，對(duì)工程量和工程工程造價(jià)進(jìn)行分析，并要在對(duì)設(shè)計(jì)概算進(jìn)行評(píng)審的基礎(chǔ)上，對(duì)投資控制目標(biāo)進(jìn)行規(guī)范。
3.2工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的投資控制限額設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)招標(biāo)中不可缺少的一項(xiàng)措施，相關(guān)單位可以在對(duì)一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)單位和合理化的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行應(yīng)用的基礎(chǔ)上，對(duì)工程項(xiàng)目的造價(jià)問題進(jìn)行控制。在預(yù)留一定比例的質(zhì)保金以后，相關(guān)部門可以從工程結(jié)算造價(jià)入手，借助核對(duì)下對(duì)施工合同預(yù)算造價(jià)進(jìn)行確定，并在工程階段未超出限額設(shè)計(jì)施工預(yù)算的基礎(chǔ)上，支付設(shè)計(jì)質(zhì)保金。
3.3招投標(biāo)施工階段的投資控制
為了在招投標(biāo)施工階段對(duì)工程項(xiàng)目投資問題進(jìn)行控制，有關(guān)單位需要在對(duì)招投標(biāo)工作進(jìn)行規(guī)范的基礎(chǔ)上，對(duì)合同管理工作進(jìn)行強(qiáng)化。現(xiàn)場(chǎng)計(jì)量與支付程序的分離，也是對(duì)施工階段的投資問題進(jìn)行控制的有效方式。
3.4竣工結(jié)算階段的投資控制
交工結(jié)算支付審查報(bào)告是工程項(xiàng)目竣工結(jié)算階段不可缺少的因素。針對(duì)一些未按照工規(guī)定執(zhí)行的工程變更問題，有關(guān)單位需要對(duì)相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行核減。
4結(jié)論
電力小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目的管理理念具有著主體多樣化的特點(diǎn)。電力企業(yè)企業(yè)對(duì)先進(jìn)的管理程序進(jìn)行應(yīng)用的措施，可以讓小型基本工程項(xiàng)目的管理小過和經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升。
參考文獻(xiàn)
[1]周長(zhǎng)慶.小議小型基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式[J].江西建材，2016（19）：265+270.
一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理
（一）涵義
英國(guó)特許建造學(xué)會(huì)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理是這樣定義的：從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制。其目的是為了滿足建設(shè)單位的要求，在給定的費(fèi)用和所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，按時(shí)完成只有一定功能和經(jīng)濟(jì)實(shí)用性的項(xiàng)目。
建設(shè)部2003年了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市〔2003〕30號(hào))文件對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的涵義作了明確的定義，即建設(shè)工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項(xiàng)目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表建設(shè)單位對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。
因此，無論國(guó)外或是國(guó)內(nèi)，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理這一概念的定義有很大的相似性，即都認(rèn)為建設(shè)工程項(xiàng)目管理是全方位、全過程的管理，工作內(nèi)容包括計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和管理等。
（二）業(yè)務(wù)范圍
按照建設(shè)部2004年的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市〔2004〕200號(hào)），建設(shè)工程項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)范圍包括：
1．協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行項(xiàng)目前期策劃，經(jīng)濟(jì)分析、專項(xiàng)評(píng)估與投資確定；
2．協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；
3．協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計(jì)要求、組織評(píng)審工程設(shè)計(jì)方案、組織工程勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計(jì)合同并監(jiān)督實(shí)施，組織設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制；
4．協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購(gòu)招標(biāo)；
5.協(xié)助建設(shè)單位與工程項(xiàng)目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實(shí)施；
6．協(xié)助建設(shè)單位提出工程實(shí)施用款計(jì)劃，進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗(yàn)收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料；
7．生產(chǎn)試運(yùn)行及工程保修期管理，組織項(xiàng)目后評(píng)估；
8．項(xiàng)目管理合同約定的其他工作。
從以上業(yè)務(wù)范圍來看，建設(shè)工程項(xiàng)目管理企業(yè)必須能夠代表建設(shè)單位統(tǒng)籌資源，把前面提及的各種拆零細(xì)分的專業(yè)服務(wù)(前期策劃、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進(jìn)行綜合管理。因此建設(shè)工程項(xiàng)目管理在某種程度上是對(duì)各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
（三）相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章
目前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理還處于起步發(fā)展階段，相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章還不配套和健全，有待不斷完善。目前相應(yīng)的政策規(guī)章主要有：
1．《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市〔2003〕30號(hào)文)；
2．《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》(建市〔2004〕200號(hào)文)等。
二、建設(shè)工程監(jiān)理
（一）涵義
建設(shè)工程監(jiān)理是我國(guó)建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革發(fā)展的產(chǎn)物，國(guó)外沒有與建設(shè)工程監(jiān)理完全一致的概念。
建設(shè)部和原國(guó)家計(jì)委于1995年頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》中指出：工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項(xiàng)目法人的委托，依據(jù)國(guó)家批準(zhǔn)的工程項(xiàng)目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對(duì)工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國(guó)建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建筑工程承包合同，對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實(shí)施監(jiān)督。
（二）業(yè)務(wù)范圍
1995年，建設(shè)部和原國(guó)家計(jì)委聯(lián)合頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》第三章第九條明確指出，工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)司有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。
（三）相關(guān)法律法規(guī)與規(guī)章
從實(shí)施建設(shè)工程監(jiān)理到現(xiàn)在，建設(shè)工程監(jiān)理不但覆蓋面擴(kuò)大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設(shè)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，同時(shí)也從制度上約束工程監(jiān)理的行為，確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展，使建設(shè)工程監(jiān)理在工程建設(shè)中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：1．《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》；2．《中華人民共和國(guó)合同法》；3．《中華人民共和國(guó)建筑法》；4．《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》；5．“工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)制性條文”；6．“工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定”；7．“建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”等。
（四）發(fā)展回顧
建設(shè)部于1988年的《關(guān)于開展建設(shè)監(jiān)理工作的通知》，明確提出要實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制。我國(guó)建設(shè)工程監(jiān)理發(fā)展大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：
1．1988～1993年，是監(jiān)理的試點(diǎn)階段。1989年建設(shè)監(jiān)理制首先在北京、上海、南京、天津、寧波、沈陽、哈爾濱、深圳八市和能源、交通的水電與公路系統(tǒng)試點(diǎn)。隨后，試點(diǎn)工作發(fā)展到全國(guó)28個(gè)省市(自治區(qū))和20個(gè)工業(yè)交通部門；
2．1993～1995年，全國(guó)地級(jí)以上城市穩(wěn)步開展了工程監(jiān)理工作；
3．1995年召開的全國(guó)第六次建設(shè)工程監(jiān)理工作會(huì)議上明確提出，從1996年開始，在建設(shè)領(lǐng)域全面推行工程監(jiān)理制度。1996～2000年，在《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》(GB50139—2000)頒布前，是我國(guó)建設(shè)監(jiān)理制的發(fā)展期，自1996年起在全國(guó)大、中型建設(shè)項(xiàng)目、國(guó)家投資工程，成片開發(fā)的住宅小區(qū)、外資和中外合資工程等實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制。此間監(jiān)理企業(yè)的迅速發(fā)展，使工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用都得到了有效控制，成效顯著。
我國(guó)建立建設(shè)工程監(jiān)理制度的最初構(gòu)想是對(duì)工程建設(shè)實(shí)施全過程、全方位的監(jiān)理。即從項(xiàng)目決策階段的可行性研究開始，到設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段和工程保修階段都實(shí)行監(jiān)理；在施工階段對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用都要進(jìn)行控制。但由于監(jiān)理的產(chǎn)生和發(fā)展基礎(chǔ)，首先從施工階段質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等內(nèi)容以實(shí)施監(jiān)督為主，人員的配備、工作內(nèi)容等方面都較強(qiáng)地體現(xiàn)了施工階段的監(jiān)理，加之當(dāng)時(shí)我國(guó)正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過渡期間，人們的思想認(rèn)識(shí)要有一個(gè)過程，以及政府部門的條塊分割，建設(shè)監(jiān)理的理論研究不到位，使對(duì)監(jiān)理的概念、定位、作用和職責(zé)的理解有反復(fù)，導(dǎo)致目前監(jiān)理單位在工程項(xiàng)目前期的可行性研究、設(shè)計(jì)階段開展監(jiān)理工作較少，建設(shè)監(jiān)理主要集中于施工階段，而且多側(cè)重于工程質(zhì)量監(jiān)理。
目前絕大部分建設(shè)工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對(duì)北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個(gè)監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，從事施工階段質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制的有148192個(gè)，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)、設(shè)備采購(gòu)與建造等階段咨詢服務(wù)的僅占13．92％。
三、建設(shè)工程項(xiàng)目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對(duì)象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、法律責(zé)任、行業(yè)準(zhǔn)入等方面對(duì)兩者進(jìn)行比較分析，以便進(jìn)一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。
（一）服務(wù)對(duì)象及提供者
建設(shè)工程項(xiàng)目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項(xiàng)目管理，在建筑業(yè)中，項(xiàng)目參與各方都需要項(xiàng)目管理，如建設(shè)單位方項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理、施工方項(xiàng)目管理、供貨方項(xiàng)目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項(xiàng)目管理是一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理核心，若其缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，可委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司提供項(xiàng)目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的施工單位或者設(shè)計(jì)單位，也可委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司為其提供項(xiàng)目管理服務(wù)。此外項(xiàng)目參與各方，若其有足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，也可以是建設(shè)工程項(xiàng)目管理服務(wù)的提供者。
建設(shè)工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設(shè)工程監(jiān)理定位為代表建設(shè)單位，對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實(shí)施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和合同實(shí)施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對(duì)象。
（二）業(yè)務(wù)范圍
建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標(biāo)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計(jì)、施工管理等。《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》中對(duì)此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項(xiàng)目管理是對(duì)各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對(duì)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，但不是項(xiàng)目管理的全部。
工程項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計(jì)過程的項(xiàng)目管理(某些情況下還可以承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計(jì)工作)，甚至包括項(xiàng)目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)過程管理，更不涉及項(xiàng)目前期策劃。
（三）法律責(zé)任
由于我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理還處于起步階段，與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善。同時(shí)項(xiàng)目管理是政府提倡和鼓勵(lì)的一種管理方式，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、性質(zhì)不同其實(shí)施的靈活性較大，一般情況下項(xiàng)目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定，明確責(zé)任。
建設(shè)監(jiān)理制從產(chǎn)生至今發(fā)展已有18年的歷史，國(guó)家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套，對(duì)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定，制定了一套適用于監(jiān)理的標(biāo)準(zhǔn)合同文本。
（四）行業(yè)準(zhǔn)入
國(guó)家對(duì)建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實(shí)行市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進(jìn)入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊(cè)登記才能執(zhí)業(yè)。
根據(jù)建設(shè)部2004年頒布的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》可以看出，國(guó)家沒有對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)設(shè)定新的準(zhǔn)入制度，而是對(duì)與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵(lì)其積極參與到工程項(xiàng)目管理中去，同時(shí)對(duì)從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準(zhǔn)入制度。這符合建設(shè)工程項(xiàng)目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展。
1工程項(xiàng)目管理服務(wù)的必要性
1.1宏觀層面的必要性
開展項(xiàng)目管理服務(wù)是監(jiān)理企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，也是世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)逐漸加速的發(fā)展潮流面前，做出的具有重大現(xiàn)實(shí)意義的重要決策。國(guó)際工程項(xiàng)目管理公司在提供工程項(xiàng)目管理服務(wù)的過程中，把工程項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)來管理。目前我國(guó)的監(jiān)理企業(yè)很少具備提供全過程工程項(xiàng)目管理服務(wù)的能力，因此在同國(guó)外項(xiàng)目管理公司的競(jìng)爭(zhēng)時(shí),必須注重提升監(jiān)理企業(yè)的投資管理能力、建設(shè)程序管理能力、設(shè)計(jì)管理能力與合同管理能力。在不少國(guó)際招標(biāo)工程中，按貸款銀行的要求，項(xiàng)目業(yè)主不得不花高額酬金聘請(qǐng)國(guó)外的工程項(xiàng)目管理公司對(duì)國(guó)內(nèi)的建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理，因此，有必要培育一批具備全過程工程項(xiàng)目管理能力的企業(yè)。
1.2微觀層面的必要性
工程監(jiān)理企業(yè)開展項(xiàng)目管理服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。經(jīng)過26年的發(fā)展，我國(guó)已經(jīng)形成了一支規(guī)模可觀的監(jiān)理隊(duì)伍，2014年監(jiān)理行業(yè)總體繼續(xù)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭。截止到2014年期末，我國(guó)共有工程監(jiān)理企業(yè)7279家，其中具備甲級(jí)資質(zhì)的有3058家，約占比42%，監(jiān)理企業(yè)承攬合同額約2435億元，監(jiān)理行業(yè)從業(yè)人員94萬余人，各類注冊(cè)執(zhí)業(yè)人員20.19萬人，其中注冊(cè)監(jiān)理工程師為13.74萬人。然而，如此龐大的監(jiān)理隊(duì)伍中，專業(yè)服務(wù)水平較高的企業(yè)卻很少，目前絕大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)開展的監(jiān)理業(yè)務(wù)集中在施工階段的質(zhì)量、安全控制，亦會(huì)涉及到進(jìn)度控制，發(fā)展過程中也遇到了一系列有待解決的問題:監(jiān)理業(yè)務(wù)收費(fèi)低一服務(wù)質(zhì)量低下、企業(yè)人員收入低下一高素質(zhì)人才不愿進(jìn)入這個(gè)行業(yè)；這一系列問題形成了一個(gè)循環(huán)，并且態(tài)勢(shì)在不斷惡化，離推行監(jiān)理的初衷越走越偏、越走越遠(yuǎn)；此外，監(jiān)理企業(yè)開展工程項(xiàng)目管理服務(wù)，尤其在一個(gè)項(xiàng)目上開展項(xiàng)目管理一監(jiān)理一體化服務(wù)模式，這使得監(jiān)理單位和建設(shè)單位的溝通變得更加高效，監(jiān)理單位開展工程項(xiàng)目管理服務(wù)，可以在設(shè)計(jì)階段介入，從而改變目前單純監(jiān)理業(yè)務(wù)的被動(dòng)局面，為建設(shè)工程項(xiàng)目創(chuàng)造更大價(jià)值，提高投資效益。
2工程項(xiàng)目管理服務(wù)的對(duì)策建議
2.1推行工程項(xiàng)目管理合同示范文本
建議政府主管部門應(yīng)當(dāng)將制定《建設(shè)工程項(xiàng)目管理合同示范文本》列入工作計(jì)劃，通過調(diào)研總結(jié)的基礎(chǔ)上，使其落地生根，這項(xiàng)工作對(duì)于工程項(xiàng)目管理服務(wù)的發(fā)展大有裨益。工程項(xiàng)目管理合同示范文本的制定，不僅可以減少項(xiàng)目參建方間的重復(fù)工作、推諉等現(xiàn)象，減少矛盾、明確各方責(zé)任，還能推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化，最終達(dá)到項(xiàng)目管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
2.2提供個(gè)性化菜單式服務(wù)
由于不同的項(xiàng)目、不同的業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理服務(wù)的需求是不同的，業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目管理服務(wù)的需求呈現(xiàn)個(gè)性化、多元化特征。因此，監(jiān)理企業(yè)在開展工程項(xiàng)目管理服務(wù)的過程中，需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，充分了解業(yè)主的需求，憑借自身的資源和實(shí)力，為業(yè)主提供有針對(duì)性的、個(gè)性化、多元化的工程項(xiàng)目管理服務(wù)
2.3淡化企業(yè)資質(zhì)、強(qiáng)化個(gè)人執(zhí)業(yè)資質(zhì)
近些年來，我國(guó)逐漸深化建設(shè)工程領(lǐng)域體制改革，借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論，改變了我國(guó)建設(shè)工程長(zhǎng)期以來粗放式自籌自管、工程指揮部項(xiàng)目管理的管理模式，建立起符合我國(guó)國(guó)情的建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系，提高了建設(shè)工程項(xiàng)目各建設(shè)主體的管理水平和技術(shù)水平，確保建設(shè)工程健康有序地發(fā)展。
一、我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系存在的問題
目前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系主要是根據(jù)項(xiàng)目管理主體、項(xiàng)目管理對(duì)象和項(xiàng)目管理范圍而建立起來的，大體上分為建設(shè)項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理、施工項(xiàng)目管理、咨詢項(xiàng)目管理、監(jiān)理項(xiàng)目管理等。論文大全，管理體系。自體系形成以來，指導(dǎo)著我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的建立，規(guī)范著工程項(xiàng)目管理主體的行為，為工程項(xiàng)目管理的規(guī)范與運(yùn)行起著重要作用。作者認(rèn)為目前我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系存在著：
1、思路不夠清楚。如前所述，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理主要是根據(jù)項(xiàng)目管理主體、對(duì)象和范圍進(jìn)行分類，分為建設(shè)項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理、施工項(xiàng)目管理、咨詢項(xiàng)目管理、監(jiān)理項(xiàng)目管理等。問題是：工程項(xiàng)目管理究竟是按主體劃分還是按對(duì)象或范圍劃分，如果說建設(shè)工程項(xiàng)目管理有三種劃分方法，第一種是按主體劃分，第二種是按對(duì)象劃分，第三種是按范圍劃分，那么得出的結(jié)論就不僅僅是按主體劃分的項(xiàng)目管理體系了，按對(duì)象和范圍來確定各主體在工程項(xiàng)目管理中的工作內(nèi)容是適合的。
2、體系不夠明確。依據(jù)不清楚能工程項(xiàng)目管理劃分思路，就不可能建立起明確項(xiàng)目管理體系。論文大全，管理體系。作者認(rèn)為：項(xiàng)目管理體系應(yīng)該是依據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的階段和項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容按主體進(jìn)行劃分的，與建筑工程相關(guān)的主體除了建設(shè)行政管理部門這一政府方面以外，還有建設(shè)單位以及咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、銀行等，建設(shè)單位的工作內(nèi)容是投資、組織建設(shè)和使用。但是，在很多情況下投資者、組織建設(shè)者和使用者不是一個(gè)主體，具體說一方不能完全代表另一方或兩方，如：援助資金的建設(shè)項(xiàng)目，政府投資的建設(shè)項(xiàng)目，大型企業(yè)異地建設(shè)項(xiàng)目等，組織建設(shè)者或多或少不能完全代表投資者或使用者利益，這就產(chǎn)生了投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體，目前的工程項(xiàng)目管理體系中沒能體現(xiàn)出來。
3、管理內(nèi)容不系統(tǒng)。項(xiàng)目管理的內(nèi)容主要是按項(xiàng)目實(shí)施的階段進(jìn)行劃分的，即不同階段有不同的項(xiàng)目管理內(nèi)容，而各主體的項(xiàng)目管理內(nèi)容與所處的階段、所處的角度以及建設(shè)單位的委托不同而不同。有的管理內(nèi)容只能由一個(gè)管理主體進(jìn)行，有的管理內(nèi)容需要兩個(gè)或兩個(gè)以上管理主體同時(shí)進(jìn)行，只是所處的角度不同有所側(cè)重，而目前工程項(xiàng)目管理體系中關(guān)于管理內(nèi)容分配時(shí)，本應(yīng)由多個(gè)管理主體進(jìn)行的管理內(nèi)容卻由一個(gè)管理主體進(jìn)行，即使由多個(gè)管理主體進(jìn)行，管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)不出來、不明了，沒有對(duì)項(xiàng)目管理內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)地劃分。論文大全，管理體系。
二、構(gòu)建建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系
建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系是依據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理主體而建立的，有內(nèi)部管理體系和外部管理體系之分。
1、工程項(xiàng)目管理內(nèi)部體系
內(nèi)部管理體系是業(yè)主工程項(xiàng)目管理內(nèi)部主體為實(shí)現(xiàn)自身管理目標(biāo)而建立的組織機(jī)構(gòu)體系，由投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體組成。論文大全，管理體系。這些主體之間有五種可能關(guān)系，(1)同體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體(圖a)，這種關(guān)系將投資能力、建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量需求等達(dá)到高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是比較理想的建設(shè)主體，但是這樣的主體往往不具有專業(yè)的組織建設(shè)能力，如：小型企業(yè)或個(gè)人自建自用的小型工程項(xiàng)目；(2)獨(dú)立體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體均為獨(dú)立的主體（圖b），這種關(guān)系是使用主體提出功能、規(guī)模及質(zhì)量需求，投資主體組織論證并委托具有專業(yè)組織建設(shè)能力主體實(shí)施，組織建設(shè)主體以專業(yè)化社會(huì)化服務(wù)代替工程指揮部工程項(xiàng)目管理功能，如：目前我國(guó)政府投資推行“代建制”建設(shè)工程項(xiàng)目：(3)前二同體關(guān)系，即投資主體和組織建設(shè)主體為同一主體，使用主體為獨(dú)立主體（圖c），這種關(guān)系會(huì)過多考慮投資主體的投資能力，可能會(huì)忽視質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，同時(shí)投資主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐助的建設(shè)項(xiàng)目；(4)后二同體，即投資主體為獨(dú)立主體，組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體（圖d），這種關(guān)系會(huì)過多考慮質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，可能會(huì)忽視投資主體的投資能力，同時(shí)使用主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐資的建設(shè)項(xiàng)目；(5)間二同體，即投資主體和使用主體為同一主體，組織建設(shè)主體為獨(dú)立主體（圖e），這種關(guān)系即考慮了投資主體的投資能力同時(shí)也兼顧了質(zhì)量、功能和規(guī)模的需求，組織建設(shè)由社會(huì)化專業(yè)主體進(jìn)行，如：房地產(chǎn)開發(fā)商融資建設(shè)項(xiàng)目。不論是同體關(guān)系還是獨(dú)立體關(guān)系以及二同體關(guān)系，他們則構(gòu)成了建設(shè)工程項(xiàng)目管理業(yè)主項(xiàng)目管理的內(nèi)部管理體系，我們將投資主體為稱第一業(yè)主，組織建設(shè)主體稱第二業(yè)主。論文大全，管理體系。
圖： 業(yè)主內(nèi)部管理體系各主體之間的關(guān)系
2、工程項(xiàng)目管理外部體系
外部管理體系是各主體之間，以法律法規(guī)為約束，技術(shù)合同、服務(wù)合同為節(jié)點(diǎn)，各管理主體為要件而搭建起來的空間結(jié)構(gòu)體系，包括：政府建設(shè)工程項(xiàng)目管理、業(yè)主建設(shè)工程項(xiàng)目管理和參與方建設(shè)工程項(xiàng)目管理。論文大全，管理體系。
政府對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理，實(shí)質(zhì)是對(duì)業(yè)主、參與主體的建設(shè)行為進(jìn)行管理，體現(xiàn)在政策的頒布和落實(shí)，表現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目的申批和檢查，是從人民生命財(cái)產(chǎn)安全、環(huán)境和社會(huì)效益出發(fā)，具有縱向管理和強(qiáng)制性作用；業(yè)主對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理是為實(shí)現(xiàn)自身投資目標(biāo)而進(jìn)行的管理，是整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的核心，是主導(dǎo)者和總集成者，沒有業(yè)主的項(xiàng)目管理也就沒有其它參與主體的項(xiàng)目管理；參于主體是從自身經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，以較高的社會(huì)信譽(yù)，較高的技術(shù)和管理服務(wù)能力獲取項(xiàng)目管理任務(wù)，從而獲得經(jīng)濟(jì)效益，贏得自身的發(fā)展，是橫向的。
3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理內(nèi)容
各主體工程項(xiàng)目管理內(nèi)容是依據(jù)項(xiàng)目管理主體在不同建設(shè)階段確定的。政府對(duì)項(xiàng)目管理表現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目的申批、檢查和備案；業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理表現(xiàn)在決策、委托、投入、檢查和驗(yàn)收；參與方項(xiàng)目管理表現(xiàn)在對(duì)合同的執(zhí)行。
三、結(jié)語
建設(shè)工程項(xiàng)目管理新體系的建立，明確了業(yè)主項(xiàng)目管理內(nèi)部管理體系中各主體之間的五種關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了外部管理體中各主體與政府、參與方等之間的互相關(guān)系，將主體在工程項(xiàng)目管理中的工作內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)化，從而為建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的變革奠定了理論基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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中圖分類號(hào)： K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
建設(shè)工程項(xiàng)目管理是指組織運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目周期內(nèi)的所有工作（包括項(xiàng)目建議書、可行性研究、評(píng)估論證、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收、后評(píng)價(jià)等）進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。根據(jù)其階段、主體和內(nèi)容不同，形成了各種不同的項(xiàng)目管理模式，比較典型的有：1）設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工項(xiàng)目管理模式DBB（Design Bid Build）；2）設(shè)計(jì)、建造項(xiàng)目管理模式DB（Design Build）；3）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工項(xiàng)目管理模式，即交鑰匙模范EPC；4）項(xiàng)目管理型承包模式PM（Project Management）；5）建造、運(yùn)營(yíng)、移交項(xiàng)目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；6）伙伴關(guān)系項(xiàng)目管理模式（Partnering）；7）代建制項(xiàng)目管理模式等。
一、傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工項(xiàng)目管理模式DBB（Design Bid Build）
現(xiàn)階段我國(guó)絕大部分建設(shè)工程項(xiàng)目均采取傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建造管理模式。此管理模式為首先由設(shè)計(jì)單位對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)，并出具完整的施工圖紙，然后建設(shè)單位通過招投標(biāo)的方式選擇施工單位。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：1）管理方法較為成熟，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富；2）業(yè)主方可擇優(yōu)選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)單位或人員；3）可擇優(yōu)選擇監(jiān)理單位；4）可采用各方相對(duì)熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。缺點(diǎn)是：1）施工單位只限于采取安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理與組織協(xié)調(diào)等措施，解決自身施工問題。2）建設(shè)周期長(zhǎng)、各方協(xié)調(diào)難度大、管理費(fèi)用高、對(duì)業(yè)方管理能力要求較高；3）項(xiàng)目參與各方責(zé)任界定不清，經(jīng)常出現(xiàn)相互推委扯皮現(xiàn)象；4）沒有發(fā)揮項(xiàng)目參與各方的主觀能動(dòng)性；5）限制了對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的優(yōu)化；6）信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)，
二、工程項(xiàng)目管理服務(wù)PM模式
工程項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提拱招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)行、費(fèi)用、合同、信息等的管理。工程項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、招標(biāo)等一系列或多項(xiàng)資質(zhì)。
三、工程項(xiàng)目管理承包（PMC）模式
工程項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照委托合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)等工作。PMC承包商的綜合管理能力強(qiáng)，對(duì)一些大型或超大型建設(shè)工程項(xiàng)目，由于項(xiàng)目投資大、技術(shù)復(fù)雜、參與方多、一體化管理程度要求高、費(fèi)用節(jié)省空間大等特點(diǎn)，通常采用“成本+酬金+激勵(lì)金”的方式負(fù)責(zé)項(xiàng)目的策劃與實(shí)施。
四、建筑工程管理(CM)模式
從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗(yàn)的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。其優(yōu)點(diǎn)是：1) 有利于縮短工期，特別適合那些項(xiàng)目復(fù)雜、實(shí)施周期長(zhǎng)，工期要求特別緊的項(xiàng)目；2）降低工程投資，減少財(cái)務(wù)成本。其缺點(diǎn)：1）工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較大；2）對(duì)業(yè)主對(duì)工程的控制能力要求非常高：各方若不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地溝通，則影響工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，給業(yè)主造成極大地?fù)p失。CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項(xiàng)目，通過應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實(shí)現(xiàn)工期的有效管理。
五、設(shè)計(jì)-建造（DB）模式 （Design-Building）
設(shè)計(jì)-建造（DB）模式即承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工安全的全過程的總承包。在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。工程總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成部分工程。
這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：1）參與項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、承包商在合同的約定下，高效行使各自的權(quán)利和履行各自的義務(wù)；2）三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，責(zé)任單一；3）可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；4）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。這種模式的缺點(diǎn)是：1）建設(shè)周期長(zhǎng)，投資成本容易失控；2）業(yè)主單位管理的成本相對(duì)較高；3）設(shè)計(jì)人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難；4）對(duì)業(yè)主的管理能力要求較高；5）工程變更多，設(shè)計(jì)“可施工性”差。
六、工程代建制模式
代建制模式指將項(xiàng)目建設(shè)人與項(xiàng)目使用人分離，由項(xiàng)目出資人按照建設(shè)單位提出的使用與功能要求，通過公開招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項(xiàng)目建設(shè)管理單位，委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的組織管理工作，控制項(xiàng)目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項(xiàng)目竣工后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理制度。 代建制模式主要應(yīng)用于政府投資的項(xiàng)目，其最為重要的理念便是實(shí)現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項(xiàng)目“超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資”問題。主要適用的公益性項(xiàng)目包括：黨政工團(tuán)、人大政協(xié)、公檢司法、人民團(tuán)體機(jī)關(guān)的辦公業(yè)務(wù)用房等。
七、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工項(xiàng)目管理模式，即交鑰匙模范EPC；
設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造模式（EPC） 指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)是：1）承包商承擔(dān)更多的項(xiàng)目責(zé)任和絕大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；2）設(shè)計(jì)與施工深度交叉，降低了工程造價(jià)，減少了設(shè)計(jì)變更及承包商的索賠；3)工程 “三大目標(biāo)”的控制更合理有效，縮短了項(xiàng)目建設(shè)周期；缺點(diǎn)是：1）EPC模式下合同價(jià)格一般要高于代建制模式下的合同價(jià)格；2）業(yè)主無法參與對(duì)建筑師的選擇，降低了對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力。
八、建造、運(yùn)營(yíng)、移交項(xiàng)目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；
BOT模式即建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式。這種模式是上世紀(jì)八十年代在國(guó)外興起的一種依靠外國(guó)私人資本進(jìn)行投資建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式。也就是政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國(guó)外資金，授權(quán)私營(yíng)項(xiàng)目公司以特權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。這種融資模式最主要的特征便是引進(jìn)私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財(cái)政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進(jìn)市場(chǎng)的完善和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
1.1項(xiàng)目的界定“項(xiàng)目”的提法由來以早,建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種,但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程,有開始和結(jié)束時(shí)間,由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo),包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在MBOOK給出的定義為:“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”德國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901定義項(xiàng)目為“項(xiàng)目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。(具有預(yù)定目標(biāo),具體的時(shí)間、財(cái)務(wù)人力和其它限制條件,具有專門的組織)。”
1.2我國(guó)工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn):(1)復(fù)雜性程度高,建筑工程造價(jià)高,參與人數(shù)多,利益相關(guān)者多,對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大,時(shí)間長(zhǎng),所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言,其復(fù)雜性程度高。(2)項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高,受外部環(huán)境影響大,如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程;項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者,如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu),變數(shù)較大;加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行,其不確定性程度高,管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。(3)建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確,多實(shí)行目標(biāo)管理,目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目,目標(biāo)較穩(wěn)定,建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年,積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn),所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確,建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。(4)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年,但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。
2.我國(guó)工程項(xiàng)目管理理論
2.1我國(guó)工程項(xiàng)目管理發(fā)展1988年我國(guó)開始學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn),進(jìn)行工程施工項(xiàng)目管理體制改革應(yīng)用試點(diǎn)。在建設(shè)工程施工中實(shí)施項(xiàng)目管理是指從事工程施工項(xiàng)目管理的企業(yè)(簡(jiǎn)稱工程項(xiàng)目管理企業(yè))按照業(yè)主的要求和委托沒,嚴(yán)格按照合同約定協(xié)議要求,代表業(yè)主行使對(duì)建設(shè)工程施工項(xiàng)目的組織實(shí)施建造過程進(jìn)行全系統(tǒng)或若干階段的管理控制和服務(wù)。工程項(xiàng)目的管理企業(yè)是不直接與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工企業(yè)簽訂合同,但可以按合同協(xié)定,代表協(xié)助業(yè)主與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行和整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施。
2.2我國(guó)現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理模式我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式,起源于上世紀(jì)80年代初期的工作的全新項(xiàng)目管理模式,以及逐漸過渡到項(xiàng)目管理規(guī)范化的出臺(tái)到全新項(xiàng)目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化,使得項(xiàng)目管理工作在中國(guó)從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng),從系統(tǒng)到全過程,形成自成一體的管理科學(xué)體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展探索、實(shí)踐、提高和完善,發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實(shí)踐應(yīng)用的廣度看,都已形成固有的中國(guó)式的管理模式,在很大程度上處于決定性地位,它是中國(guó)的傳統(tǒng)文化與國(guó)際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn),是中國(guó)建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的濃縮和升華。(1)“代建制”管理模式代建制,即政府投資項(xiàng)目通過招標(biāo)的方式,選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作,項(xiàng)目建成后交付各使用單位。它是建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式在政府投資項(xiàng)目上的一種具體運(yùn)用和管理制。代建期間,項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的投資實(shí)施主體職責(zé)。(2)工程總承包項(xiàng)目管理運(yùn)作模式工程總承包實(shí)際上也是建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)施中的一種運(yùn)作模式。建筑業(yè)當(dāng)前推行工程總承包其目的主要是克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行相互制約和脫節(jié)的矛盾,實(shí)現(xiàn)從勘察設(shè)計(jì)到采購(gòu)施工一體化工作的有機(jī)結(jié)合,并通過社會(huì)人才資源整合,進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排,優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、合理深度交叉,有效地對(duì)質(zhì)量、成本、進(jìn)度和安全進(jìn)行綜合控制,提高建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平,縮短工期,降低投資,保證質(zhì)量,確保項(xiàng)目投產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境效益達(dá)到投資者所期望的最佳目標(biāo)。這也正是項(xiàng)目管理工作所要求的真實(shí)內(nèi)涵。工程總承包的定義,從廣義來說,就是下面設(shè)有分包的單位。具體講就是總包企業(yè)接受業(yè)主或發(fā)包方的委托,按合同約定完成某一項(xiàng)工程,并對(duì)該項(xiàng)工程的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等要求和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)全面責(zé)任。總包可以將合同中的部分工作分包給分包單位,但對(duì)分包所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)連帶責(zé)任。建設(shè)部《關(guān)于積極培育和發(fā)展工程總承包和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》對(duì)此做了較為詳細(xì)的闡述。我們應(yīng)當(dāng)對(duì)其具體內(nèi)容進(jìn)行深化,站在行業(yè)規(guī)范化管理和前瞻性發(fā)展的高度加以認(rèn)識(shí)理解并認(rèn)真貫徹落實(shí)。(3)工程咨詢企業(yè)從事建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)的運(yùn)作模式由于我國(guó)建設(shè)行業(yè)的工程咨詢管理企業(yè)發(fā)展緩慢,為了縮短與跨國(guó)公司在項(xiàng)目管理上的差距,加快與國(guó)際接軌,建設(shè)部在2003,年出臺(tái)《盡快培育和發(fā)展一批項(xiàng)目管理企業(yè)指導(dǎo)意見》后,又于2004年出臺(tái)了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》,進(jìn)一步明確規(guī)定了項(xiàng)目管理企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍以及具體要求。一方面從建設(shè)工程項(xiàng)目全過程管理服務(wù)與承包的角度規(guī)范了企業(yè)行為,提出了項(xiàng)目管理必須實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。
3.我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理上的現(xiàn)狀
3.1工程項(xiàng)目管理程序中缺乏執(zhí)行控制所謂在建設(shè)程序中的各階段(包括建設(shè)建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計(jì)工作階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建筑施工階段、竣工驗(yàn)收階段)中,建筑管理執(zhí)行者通常處于一種非主動(dòng)性位置,沒有體現(xiàn)出作為一個(gè)建設(shè)的核心部門核心建設(shè)執(zhí)行者的組織性及主導(dǎo)力量。
3.2工程項(xiàng)目人力資源選擇配置欠缺一般在施工階段是整個(gè)項(xiàng)目的建造實(shí)施過程,項(xiàng)目管理隊(duì)伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設(shè)要素,決定著整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的建造實(shí)施。并且在當(dāng)今社會(huì)高速發(fā)展的平臺(tái)上,建設(shè)項(xiàng)目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后、勞動(dòng)資源模式比較傳統(tǒng),流動(dòng)性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項(xiàng)目部門的團(tuán)體學(xué)習(xí)提升,影響工程建設(shè)進(jìn)度實(shí)施。
3.3工程項(xiàng)目經(jīng)理的勝任力不足項(xiàng)目經(jīng)理在建設(shè)中起到舉足輕重的作用,是重要的管理人才,處于中堅(jiān)地位。他主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展,是項(xiàng)目各種需求的集中交匯點(diǎn)和執(zhí)行點(diǎn)。但在現(xiàn)階段的項(xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機(jī)制不順暢,競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄;管理水平低下,模式落后;缺乏國(guó)際承包經(jīng)驗(yàn)、高素質(zhì)人才、特別是專業(yè)技術(shù)帶頭人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會(huì)經(jīng)營(yíng)、通外語的復(fù)合型管理人缺乏。
4.建設(shè)工程項(xiàng)目全過程創(chuàng)新管理體系
隨著時(shí)代的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的環(huán)境中,我國(guó)工程項(xiàng)目管理出現(xiàn)了一些新的特征與挑戰(zhàn),有了不同以往的各種發(fā)展趨勢(shì)。同樣建設(shè)施工項(xiàng)目管理也應(yīng)該在管理體系上更加充分有效的發(fā)揮作用,更加能夠面對(duì)新世紀(jì)工程建設(shè)新的來臨。必須持有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度總結(jié)項(xiàng)目施工管理取得的新進(jìn)展、提出符合建設(shè)施工管理的創(chuàng)新體系。超級(jí)秘書網(wǎng)
4.1積極建立推行項(xiàng)目法人責(zé)任制項(xiàng)目管理法人責(zé)任制是國(guó)際上的通行做法,也是可以從源頭上有效地控制工程管理執(zhí)行制度。項(xiàng)目法人責(zé)任制是在宏觀調(diào)控下,先有法人,后進(jìn)行建設(shè),法人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目籌劃、籌資、以及實(shí)施管理過程中建設(shè)直到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、全過程、全方位的負(fù)責(zé)制,按國(guó)家規(guī)定法人享有充分的自,并對(duì)法人進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督管理制度和獎(jiǎng)懲的制度。
4.2嚴(yán)格控制項(xiàng)目施工階段的工程投資建設(shè)項(xiàng)目施工階段,是按照設(shè)計(jì)思想具體組織施工建造的實(shí)施階段,是要把設(shè)計(jì)付諸實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行過程。施工階段工程投資控制是把工程項(xiàng)目投資控制在承包合同價(jià)或投資估算內(nèi),并力求在規(guī)定的工期內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進(jìn)行施工、選擇承建分包商,優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)、選擇最佳的施工方案,合理安排人力資源與使用建設(shè)資金,嚴(yán)格控制工程變更,處理好工程索賠。
5.結(jié)束語
工程項(xiàng)目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,甚至決定工程項(xiàng)目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源,將成為建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展途徑。通過完善工程項(xiàng)目管理模式,能夠有效對(duì)工程項(xiàng)目的工期、投資等進(jìn)行有效控制,從而創(chuàng)造出較好的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
【參考文獻(xiàn)】
1 健全建設(shè)工程法律法規(guī)，保障項(xiàng)目管理的有效開展。
《建筑法》的修訂為建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展提供了法律保障。修訂稿中明確了“國(guó)家提倡建設(shè)工程項(xiàng)目管理”、“對(duì)建設(shè)工程的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或者若干階段的管理和服務(wù)”。這在我國(guó)建設(shè)工程領(lǐng)域中第一次以法律形式明確了建設(shè)工程項(xiàng)目管理的地位和作用，為我國(guó)開展建設(shè)工程項(xiàng)目管理奠定了法律基礎(chǔ)，有利于建設(shè)工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)的建立創(chuàng)造了契機(jī)。
2 建設(shè)工程市場(chǎng)需求的競(jìng)爭(zhēng)，是衡量項(xiàng)目管理企業(yè)管理水平的關(guān)鍵。
政府的政策導(dǎo)向給建設(shè)工程項(xiàng)目管理的市場(chǎng)培育和發(fā)展帶來了契機(jī)，建設(shè)工程市場(chǎng)自身的發(fā)展和項(xiàng)目管理企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，需要?jiǎng)澐钟扇^程或階段性的專業(yè)化的項(xiàng)目管理服務(wù)，是衡量項(xiàng)目管理企業(yè)水平的關(guān)鍵。
3 提高園林建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平，是企業(yè)發(fā)展的出路。
只有提高園林建設(shè)工程項(xiàng)目管理的水平，使企業(yè)具有較強(qiáng)的項(xiàng)目管理內(nèi)功，才能適應(yīng)市場(chǎng)的需求，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，也是項(xiàng)目管理企業(yè)發(fā)燕尾服的必由出路。筆者認(rèn)為，提高園林建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平需從以下幾方面進(jìn)行：
3.1 制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的項(xiàng)目管理企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。為了更好地滿足市場(chǎng)發(fā)展的需求，在符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行不斷的調(diào)整和完善，企業(yè)的有機(jī)構(gòu)成才更趨合理，更符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，建立適合項(xiàng)目管理的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理制度、程序，以促進(jìn)項(xiàng)目管理的發(fā)展。
3.2 組建合理的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目管理部。要建立以現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)為中心的管理程序，項(xiàng)目管理公司各職能部門是現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的“服務(wù)部門”，項(xiàng)目管理公司是經(jīng)濟(jì)來源于現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)良好的項(xiàng)目管理服務(wù)的報(bào)酬。
3.3 加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。由于我國(guó)建設(shè)工程行業(yè)實(shí)行企業(yè)資質(zhì)和人員資格雙準(zhǔn)入機(jī)制，企業(yè)資質(zhì)和人員資格協(xié)調(diào)發(fā)展十分重要。業(yè)主在選擇建設(shè)工程項(xiàng)目管理企業(yè)時(shí)，往往需要企業(yè)具備工程咨詢、設(shè)計(jì)、工程造價(jià)、招投標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)資質(zhì)。企業(yè)資質(zhì)的擴(kuò)展和有資格、多重資格人員的加盟對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)做大做強(qiáng)具有非常重要的意義，也是項(xiàng)目管理企業(yè)提供多元化服務(wù)的基礎(chǔ)。現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)配備專業(yè)化的管理人才，項(xiàng)目管理公司應(yīng)構(gòu)筑合理人才結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到人員資格和企業(yè)資質(zhì)協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。
3.4 制訂項(xiàng)目管理作業(yè)手冊(cè)等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)按投資評(píng)估、可行行性研究報(bào)告編制和評(píng)估、項(xiàng)目策劃和規(guī)劃、招投標(biāo)、設(shè)備管理、投資管理、造價(jià)控制、設(shè)備采購(gòu)和管理、合同管理、信息管理、工程配套手續(xù)、監(jiān)理等規(guī)范內(nèi)容和操作程序，制定工程項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)書等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立信息數(shù)據(jù)庫(kù)，指導(dǎo)、支持和規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)有各項(xiàng)工作；同時(shí)，按照企業(yè)項(xiàng)目管理制度等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立考核評(píng)估機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理水平的持續(xù)、有效發(fā)展。
4 園林工程建設(shè)的核心 ――園林綠化工程造價(jià)管理
園林綠化工程的造價(jià)管理同樣可分為設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)及合同管理階段、施工階段、竣工結(jié)算階段等四個(gè)階段，各個(gè)階段都有管理和控制的重點(diǎn)。
4.1 設(shè)計(jì)階段的工程造價(jià)管理。設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理是控制總體造價(jià)的基本環(huán)節(jié)，只有在設(shè)計(jì)圖紙示交付實(shí)施之前把好工程造價(jià)管理關(guān)，才能總體工程造價(jià)控制打好基礎(chǔ)。園林綠化工程設(shè)計(jì)之前，設(shè)計(jì)任務(wù)書中附上詳細(xì)的工程造價(jià)控制要求是十分必要的，推廣限額設(shè)計(jì)制度。建設(shè)方明確了園林綠化工程的投資總額，同時(shí)工程造價(jià)人員參與前期工作，根據(jù)工程設(shè)計(jì)方案建立工程造價(jià)模塊并隨著方案的變化及時(shí)調(diào)整。
4.2 工程招標(biāo)及合同管理階段。招投標(biāo)、合同管理是工程造價(jià)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。在合同簽訂中，重點(diǎn)關(guān)注合同中涉及質(zhì)量、價(jià)格、工期的條款。如調(diào)價(jià)幅度、調(diào)價(jià)方法和結(jié)算方法的條款是否合理，質(zhì)量、工期要求是否確，相應(yīng)的獎(jiǎng)罰條款是否到位，嚴(yán)把合同關(guān)。針對(duì)園林綠化工程的特點(diǎn)，還需明確以下幾個(gè)方面：
4.2.1 施工標(biāo)準(zhǔn)要求及工程計(jì)價(jià)方法。例如，同樣的地面石材碎拼鋪貼，應(yīng)明確是自然碎拼還是機(jī)械碎拼、離縫的大小是多少等等，否則容易扯皮。
4.2.2 綠化養(yǎng)護(hù)期的求。綠化養(yǎng)護(hù)期一般分為三類：種植后養(yǎng)護(hù)期、成活率養(yǎng)護(hù)期。提出養(yǎng)護(hù)要求并明確費(fèi)用。
4.2.3 土方工程。土方工程對(duì)工程投費(fèi)用和苗木后期生長(zhǎng)都有較大的影響，在施工前期明確土方要求及計(jì)量方法是十分必要的。土方工程分為普通回填土、種植土，二者是有區(qū)別的。
4.2.4 苗木的價(jià)格。苗木是地域性較強(qiáng)的體產(chǎn)品，同名不同質(zhì)、同質(zhì)不同價(jià)，價(jià)格差別較大。工程施工時(shí)間不同，苗木采購(gòu)地區(qū)差異，其價(jià)格是隨市場(chǎng)變化起伏的。招投標(biāo)時(shí)，常規(guī)苗木可以通過對(duì)苗木的品選種、規(guī)格等詳細(xì)描述來確定苗木價(jià)格。大喬木等特殊品種，這個(gè)方法不行了，風(fēng)險(xiǎn)較大。因?yàn)樘厥馄贩N的苗木往往有造型等要求，規(guī)格一好建設(shè)方與施工方一起到苗木產(chǎn)地實(shí)地選購(gòu)，確定苗木價(jià)格，施工方收取一定的起掘、運(yùn)輸、種植等費(fèi)用，減少價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
4.3 施工階段的造價(jià)管理。施工階段的造價(jià)管理重點(diǎn)是設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理以及工程造價(jià)的動(dòng)態(tài)管理。工程造價(jià)人員一起參與工程實(shí)施過程現(xiàn)場(chǎng)管理，力求工程造價(jià)控制在投資總額范圍內(nèi)。在設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證方面，盡量做到早發(fā)現(xiàn)、早變更，做好施工圖紙的會(huì)審，減少施工變更、返工浪費(fèi)。園林綠化工程在施工中，設(shè)計(jì)師關(guān)注的是景觀效果，設(shè)計(jì)變更往往較多，變更費(fèi)用較大。這里的苗木不夠茂密需要增加苗木種植數(shù)量，那里的景觀缺少亮點(diǎn)需要增加小品等等。常常會(huì)把工程造價(jià)拋到腦后。施工階段需加強(qiáng)造價(jià)管理力量，步步緊盯，及時(shí)反映，及時(shí)調(diào)整動(dòng)態(tài)成本。嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證程序。設(shè)計(jì)變更需征得設(shè)計(jì)師、建設(shè)方、監(jiān)理方的確認(rèn)；施工現(xiàn)場(chǎng)簽證要嚴(yán)肅認(rèn)真，簽證內(nèi)容必須與實(shí)際相吻合。變更造價(jià)及時(shí)反映到工程動(dòng)態(tài)成本中，若突破了投資總額，需要上報(bào)決策層追加投資，若不允許追加投資，則要重新調(diào)整方案、重新成本測(cè)算后再進(jìn)行施工。從根本性上杜絕結(jié)算大超過預(yù)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。
4.4 竣工結(jié)算階段的造價(jià)管理。工程結(jié)算是工程造價(jià)管理的最后一關(guān)，也是建設(shè)方與施工方最關(guān)注的工作。在工程結(jié)算審核中,除了要有專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員外,還要制定相關(guān)的制度與工作程序,確保工程結(jié)算的質(zhì)量,避免不正之風(fēng)的產(chǎn)生。由于工程造價(jià)人員參與了工程前期、施工階段的造價(jià)管理工作，對(duì)圖紙、設(shè)計(jì)變更、施工技術(shù)、招投標(biāo)文件、合同條款、簽證等計(jì)價(jià)依據(jù)了如指掌，具備了結(jié)算工作的基本條件。在園林綠化工程結(jié)算審核中，還需要關(guān)注以下工作：
4.4.1 對(duì)隱蔽工程簽證內(nèi)容的復(fù)核，需同時(shí)審核施工驗(yàn)收記錄和竣工圖中的內(nèi)容是否一致，實(shí)際施工是否按圖施工。
4.4.2 因?yàn)樵煨托枰鎸友b修往往是不規(guī)則的，故對(duì)面層裝修項(xiàng)目需實(shí)地復(fù)核，是否與竣工圖中的內(nèi)容一致。
中圖分類號(hào)： F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）22-63-2
1 概述
京津冀及其環(huán)渤海地區(qū)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化與國(guó)內(nèi)率先發(fā)展的珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)相比，一直顯得緩慢滯后。自從上世紀(jì)八九十年代，河北省也一直在研究謀劃如何借助環(huán)京津、環(huán)渤海地區(qū)特別是環(huán)京津的優(yōu)勢(shì)來發(fā)展自己，近些年雖有突破，也收到一定成效，但河北省在環(huán)京津這一區(qū)位優(yōu)勢(shì)總體上發(fā)揮并不充分，其中的原因是多方面復(fù)雜的。的重要講話第一次鮮明地提出了京津冀協(xié)同發(fā)展的重大戰(zhàn)略思想，這不僅是疏解北京作為首都功能、優(yōu)化國(guó)家發(fā)展區(qū)域布局、打造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的需要，更是我省加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)綠色崛起的千載難逢的歷史機(jī)遇，將給我省帶來全方位、深層次的積極影響。如何抓住這一難得的歷史機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，挖掘潛能，科學(xué)定位，準(zhǔn)確把握發(fā)展大勢(shì)、謀劃改革，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，積極主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)已成為城市管理上亟待解決的重大課題。建筑工程項(xiàng)目管理上更是如此。
伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的日益全球化，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)全面融合，到我國(guó)來發(fā)展投資的跨國(guó)公司和跨國(guó)項(xiàng)目數(shù)量逐年呈上升趨勢(shì)，我國(guó)的很多商業(yè)投資項(xiàng)目也隨著運(yùn)作經(jīng)營(yíng)方式的不斷成熟而逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，項(xiàng)目運(yùn)作和管理的國(guó)際化正日漸成為我國(guó)眾多企業(yè)追逐的趨勢(shì)和潮流，也正因?yàn)榇耍?xiàng)目運(yùn)作和管理就被空前提升到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的層面，而逐漸成為一項(xiàng)高知識(shí)、高技能的活動(dòng)。當(dāng)前隨著建筑項(xiàng)目管理技術(shù)的快速發(fā)展和建設(shè)工程項(xiàng)目的日趨擴(kuò)大，城市的工程項(xiàng)目管理逐漸呈現(xiàn)出集成化、國(guó)際化、信息化的走向趨勢(shì)，尤其是集成化的特征日益彰顯，需要城市管理者對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理集成化的內(nèi)容及企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行深入研究。
集成，顧名思義就是集合各方所成，集中各方力量，以適應(yīng)項(xiàng)目參與各方的需要，提高企業(yè)的整體協(xié)調(diào)程度，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的整體增值，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)管理效益的提高。因此，集成化已越來越成為當(dāng)前現(xiàn)代建設(shè)工程項(xiàng)目運(yùn)作和管理的主要趨勢(shì)，很多企業(yè)不僅將集成化運(yùn)用到項(xiàng)目工程的工期和造價(jià)，還將之運(yùn)用到質(zhì)量、安全以及工程環(huán)境等各要素，使項(xiàng)目組織管理日益趨于一體化。
2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理內(nèi)容及發(fā)展趨勢(shì)
集成化的建設(shè)工程項(xiàng)目管理包括縱向管理集成、橫向管理集成和全面一體化管理三個(gè)方面。
2.1 項(xiàng)目進(jìn)展階段的縱向管理集成，即項(xiàng)目全壽命期管理
現(xiàn)在，企業(yè)建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模日趨龐大，技術(shù)含量也越來越高，這就要求企業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)作管理無論是研究策劃還是設(shè)計(jì)施工以及運(yùn)營(yíng)維護(hù)都要致力于一體化，既要為項(xiàng)目工程全程管理提供制度保障與服務(wù)，也要提升工程項(xiàng)目的全壽命期限，獲得更大利潤(rùn)，這就給項(xiàng)目管理運(yùn)作提出了更高的要求。項(xiàng)目進(jìn)展階段的縱向管理集成是指運(yùn)用縱向視角，將集成化管理的思想與傳統(tǒng)管理模式下的項(xiàng)目策劃、建設(shè)實(shí)施及運(yùn)營(yíng)維護(hù)進(jìn)行整合，并努力在管理目標(biāo)、組織手段等方面建立起科學(xué)高效的集成化管理系統(tǒng)，從而達(dá)成建設(shè)工程項(xiàng)目的整體功能優(yōu)化，以縮短建設(shè)工期，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。它主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)幾個(gè)方面。目標(biāo)系統(tǒng)重點(diǎn)著眼于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和企業(yè)對(duì)上的貢獻(xiàn)率，包括項(xiàng)目工程的基本目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、項(xiàng)目利益相關(guān)者的滿意度、與環(huán)境的協(xié)調(diào)度、參與當(dāng)?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)的參與度等。組織系統(tǒng)則立足在企業(yè)與工程項(xiàng)目參建各方之間的相互關(guān)系，以企業(yè)項(xiàng)目的成功和增值為共同目標(biāo)，以成員之間的相互信任為基礎(chǔ)，以合作合同為法律依據(jù)，在信息技術(shù)基礎(chǔ)上最大程度地實(shí)現(xiàn)組織集成，最大程度地實(shí)現(xiàn)各方利益最大化。信息系統(tǒng)是企業(yè)使用高科技手段和平臺(tái)為項(xiàng)目所有參與方提供信息服務(wù)，實(shí)現(xiàn)與所有參與方的信息共享，以完成共同決策，高效快速推動(dòng)項(xiàng)目成功和增值。
2.2 項(xiàng)目管理的橫向集成，即項(xiàng)目全要素成本管理
橫向集成是對(duì)項(xiàng)目建造成本、工期成本、質(zhì)量成本、社會(huì)成本這些橫向要素進(jìn)行集成管理。關(guān)于項(xiàng)目工期成本這一塊，直接成本和間接成本是建設(shè)工程項(xiàng)目建造成本的兩大部分，因?yàn)檫M(jìn)度計(jì)劃方案不同，所對(duì)應(yīng)的總工期和總成本也隨之不同。其中直接成本會(huì)隨著工期的縮短而增加，而間接成本則會(huì)隨著工期的縮短而減少。所以為了對(duì)項(xiàng)目工期成本進(jìn)行控制，需要提前做出多種工期進(jìn)度計(jì)劃方案，以便于從中找出項(xiàng)目總成本最低的工期方案進(jìn)行適當(dāng)安排。項(xiàng)目質(zhì)量成本是針對(duì)項(xiàng)目工程的質(zhì)量水平而言，包括控制成本、損失成本及特定情況下的外部質(zhì)量成本，這三者之間存在相應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)項(xiàng)目工程質(zhì)量水平較低時(shí)，項(xiàng)目工程的損失成本也較高，而隨著項(xiàng)目工程質(zhì)量水平的提高，損失成本就相應(yīng)逐步下降。與之相反的情況是，當(dāng)項(xiàng)目工程的質(zhì)量水平較低時(shí)，那么工程項(xiàng)目的預(yù)防成本和鑒定成本也比較低。而隨著項(xiàng)目工程質(zhì)量水平的逐步提高，工程項(xiàng)目的預(yù)防成本和鑒定成本就會(huì)相應(yīng)的逐漸增加。因此，為使項(xiàng)目工程質(zhì)量水平提高，很多企業(yè)都采取了前沿高效的預(yù)防控制措施與檢驗(yàn)手段，盡量做到使控制成本增加，內(nèi)外部損失減少，從而使質(zhì)量總成本達(dá)到最佳。
2.3 全面一體化管理集成體系
質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的內(nèi)容，是21世紀(jì)人類社會(huì)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的三大基石。目前我國(guó)日趨普及ISO14000環(huán)境管理體系和OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系的認(rèn)證工作，建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系是企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展的必然趨勢(shì)，而要滿足這一發(fā)展趨勢(shì)的最佳方法和手段就是實(shí)施全面一體化管理集成體系，即以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)為核心，以全面質(zhì)量一體化管理理論為基礎(chǔ)，通過一體化管理體系的建立，進(jìn)行集成管理，最終達(dá)到使顧客及員工、相關(guān)方都滿意且獲益良多。
1、項(xiàng)目管理的核心
一個(gè)項(xiàng)目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項(xiàng)目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，因此對(duì)于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，雖然有代表不同利益方的項(xiàng)目管理，但是，業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心。
2、業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式
業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有：
2.1業(yè)主方自行項(xiàng)目管理。
2.2業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理任務(wù)。
2.3業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理。
3、業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)
業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，是各參建方各自項(xiàng)目管理目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)是指項(xiàng)目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)是指項(xiàng)目的動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，也即項(xiàng)目交付使用的時(shí)間目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目運(yùn)行或運(yùn)營(yíng)的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。
項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對(duì)立的統(tǒng)一的關(guān)系。
4、業(yè)主方項(xiàng)目管理的職能
4.1決策職能。建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)過程是一個(gè)系統(tǒng)的決策過程，每一建設(shè)階段的啟動(dòng)靠決策。前期決策對(duì)設(shè)計(jì)階段、施工階段及項(xiàng)目建成后的運(yùn)行，均產(chǎn)生重要影響。業(yè)主方應(yīng)收集項(xiàng)目的有關(guān)資料，廣泛收取信息以便為能做出更好更有效的決策做好充分的準(zhǔn)備。
4.2組織職能。業(yè)主方是項(xiàng)目全過程的組織和管理者，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。業(yè)主方負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，選擇勘察、初步方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)單位，確定監(jiān)理單位，通過招投標(biāo)選擇優(yōu)秀的施工總包單位。
4.3管理職能。業(yè)主方是項(xiàng)目管理參建各方的管理目標(biāo)和管理制度的確定者，應(yīng)明確參建各方的項(xiàng)目管理基本目標(biāo)、管理責(zé)任，建立完善的項(xiàng)目管理體系，建立健全各項(xiàng)管理制度，制定項(xiàng)目管理辦法和規(guī)章制度。
4.4保障職能。業(yè)主方應(yīng)做好項(xiàng)目的前期各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，編報(bào)項(xiàng)目年度投資和總體投資計(jì)劃，并籌集資金足額到位。業(yè)主方應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)利、履行其義務(wù)，及時(shí)處理好項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的各種問題，保證項(xiàng)目和實(shí)施和順利進(jìn)行。
5、項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要措施和方法
5.1組織措施。建立科學(xué)的項(xiàng)目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，業(yè)主方項(xiàng)目必須分包時(shí)應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮業(yè)主方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包還是由業(yè)主方自行采購(gòu)，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮。有時(shí)單是從價(jià)格角度看是節(jié)省了，但確增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則。
5.2管理措施。任何一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程就是檢驗(yàn)項(xiàng)目管理體系建設(shè)是否完整和科學(xué)的過程，其管理的內(nèi)容是需要根據(jù)不同建設(shè)項(xiàng)目的具體情況而決定實(shí)施不同的項(xiàng)目管理措施。項(xiàng)目管理主要是目標(biāo)控制，根據(jù)具體的工程項(xiàng)目的施工工期、施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目施工過程中的進(jìn)度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。
