序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢(shì)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

近年來(lái)，零售業(yè)物要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)生了明顯變化，由過(guò)去的拼產(chǎn)品、拼規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)槠磩?chuàng)新、拼服務(wù)。傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。如何做好營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型是銀行戰(zhàn)略發(fā)展要面對(duì)的重要課題。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題

（一）重存款的經(jīng)營(yíng)理念與重配置的客戶需求形成反差

存款一直是零售業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，但這并不是意味著存款就是網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的一切，尤其不能為了存款抓存款，必須將重存款的經(jīng)營(yíng)理念與重配置的客戶需求結(jié)合起來(lái)，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的雙贏，否則必然導(dǎo)致客戶需求無(wú)法得到滿足、網(wǎng)點(diǎn)存款流失。

（二）精細(xì)化管理要求與粗放式管理推動(dòng)形成反差

不少部門和網(wǎng)點(diǎn)管理的思維還停留在以往“下計(jì)劃、配資源、抓考核”的老一套，工作習(xí)慣于傳統(tǒng)的、階段性的、行政式的方法，缺少實(shí)質(zhì)性的、精細(xì)化的組織管理；不少網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人僅扮演著客戶經(jīng)理的角色，滿足于抓大戶、抓結(jié)果的考核，對(duì)如何零售管理、走出去營(yíng)銷、拓展客戶的方法不多。

（三）網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷策略與客戶服務(wù)體驗(yàn)形成反差

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的滲透，客戶的選擇呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。客戶在評(píng)價(jià)銀行的服務(wù)時(shí)，比較對(duì)象不再局限于金融機(jī)構(gòu)，而且還包括其在相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗(yàn)。當(dāng)前基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)普遍缺乏體驗(yàn)性，金融產(chǎn)品的服務(wù)推介缺乏新意和個(gè)性；傳遞信息的單向處理方式不夠直觀，缺乏互動(dòng)，體驗(yàn)感較差。

（四）走出去營(yíng)銷工作要求與實(shí)際營(yíng)銷效果形成反差

走出去營(yíng)銷是坐商走向行商的第一步，是大堂營(yíng)銷的有效延伸，是項(xiàng)目化推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作、批量化銷售的主動(dòng)式、拓展型營(yíng)銷。而一些網(wǎng)點(diǎn)仍固守大堂，坐等客戶上門，依賴傳統(tǒng)的營(yíng)銷路徑，不愿走出網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行外拓營(yíng)銷。還有一些網(wǎng)點(diǎn)簡(jiǎn)單地認(rèn)為走出去營(yíng)銷就是走街掃樓、走村串戶或者擺攤設(shè)點(diǎn)，以網(wǎng)點(diǎn)或一級(jí)支行為單位牽頭策劃組織的、按項(xiàng)目管理推進(jìn)的高層次走出去精準(zhǔn)營(yíng)銷案例十分缺乏。

二、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型思路

銀行業(yè)迅猛的發(fā)展形勢(shì)迫使網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，如果各網(wǎng)點(diǎn)還安于現(xiàn)狀不愿進(jìn)行變革，勢(shì)必將在未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)成本上升和客戶偏好改變的雙重壓力下徹底喪失競(jìng)爭(zhēng)力。因此，當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的成功與否，將是未來(lái)影響銀行經(jīng)營(yíng)成敗的一個(gè)核心因素，誰(shuí)能夠率先完成轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就能贏得未來(lái)。本文擬從以下四個(gè)方面提出推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的思路：

（一）加強(qiáng)專業(yè)型隊(duì)伍建設(shè)

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心在人，只有人員隊(duì)伍整體素質(zhì)得到提升，網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型才能奠定基礎(chǔ)，把握關(guān)鍵。一是人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展及移動(dòng)智能設(shè)備的普及，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)性、操作性業(yè)務(wù)將會(huì)大幅降低，必須進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，削減柜員崗位的人數(shù)，以補(bǔ)充到其他營(yíng)銷類崗位。二是打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。擴(kuò)充為網(wǎng)點(diǎn)提供支持服務(wù)的專家隊(duì)伍，包括理財(cái)顧問(wèn)、借貸專員及中小企業(yè)金融顧問(wèn)等，以駐點(diǎn)、電話或視頻的方式為客戶服務(wù)。要著力打造網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)程視頻金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域金融專家共享，減少空間和時(shí)間成本，實(shí)現(xiàn)上級(jí)行專業(yè)服務(wù)資源共享，提升基層網(wǎng)點(diǎn)吸引力。三是加速人才培養(yǎng)與引進(jìn)。隨著人力資源的重構(gòu)，能為客戶提供復(fù)雜的理財(cái)投資建議、具有較強(qiáng)營(yíng)銷能力的理財(cái)經(jīng)理、客戶經(jīng)理等復(fù)合型人才的需求將增大，要通過(guò)加強(qiáng)專業(yè)技能培訓(xùn)、調(diào)整人員招聘策略等方式，全面提升一線人員的綜合素質(zhì)。四是關(guān)愛(ài)中老年員工。對(duì)變化產(chǎn)生抵觸是人的本性之一，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的要求勢(shì)必給網(wǎng)點(diǎn)的中老年員工帶來(lái)壓力與挑戰(zhàn)，要加強(qiáng)對(duì)中年員工的心理輔導(dǎo)和關(guān)心，激發(fā)他們“二次創(chuàng)業(yè)”的激情。

（二）推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃布局

盡管新興業(yè)務(wù)渠道對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)渠道的替代力度日益增強(qiáng)，但網(wǎng)點(diǎn)在開(kāi)戶和購(gòu)買復(fù)雜金融產(chǎn)品、獲取咨詢服務(wù)等諸多涉及深度互動(dòng)的領(lǐng)域，以及在滿足客戶個(gè)性化、差異化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必須加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的專業(yè)化、智能化和多樣化。一是要打造專業(yè)化網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中。圍繞個(gè)人貸款、三農(nóng)貸款、小微企業(yè)信貸等業(yè)務(wù)屬性，分別組建專業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)辦理集中化，提升業(yè)務(wù)辦理效率。二是打造智能化網(wǎng)點(diǎn)。通過(guò)設(shè)備信息共享服務(wù)客戶，讓自助設(shè)備幫助客戶進(jìn)行自我服務(wù)，并推動(dòng)業(yè)務(wù)的自助化向服務(wù)的智能化發(fā)展。推進(jìn)線上預(yù)約業(yè)務(wù)常態(tài)化，使網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)可預(yù)期，助推網(wǎng)點(diǎn)人力調(diào)配、后臺(tái)集約處理更高效，實(shí)現(xiàn)線上、線下業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，有效提高整體服務(wù)效能。依托生物識(shí)別技術(shù)，整合智能業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營(yíng)效率。三是打造多樣化網(wǎng)點(diǎn)。嘗試根據(jù)不同的區(qū)域服務(wù)對(duì)象特征，建設(shè)具有個(gè)性化服務(wù)功能的網(wǎng)點(diǎn)。比如，在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區(qū)，保留部分全功能的旗艦網(wǎng)點(diǎn)，在存款規(guī)模較大的工商業(yè)區(qū)，設(shè)置微型店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)，增加自助服務(wù)機(jī)具的布放量；在小微企業(yè)聚集區(qū)，配置更多的財(cái)富顧問(wèn)與信貸客戶經(jīng)理；網(wǎng)點(diǎn)形式不拘泥于傳統(tǒng)格局，可以借鑒國(guó)外如咖啡銀行、迷你銀行、移動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)、金融產(chǎn)品體驗(yàn)店等形式。

（三）用精準(zhǔn)思維改善客戶體驗(yàn)

網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的核心是經(jīng)營(yíng)與管理客戶，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)提升客戶體驗(yàn)是未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型制勝的利器。一是客戶分類精準(zhǔn)。優(yōu)化客戶管理系統(tǒng)，建立多層次的客戶信息搜集、整理、分析和運(yùn)用機(jī)制，根據(jù)客戶總體分層、需求特點(diǎn)、渠道偏好等屬性進(jìn)行分類，并以此為依據(jù)做好發(fā)展戰(zhàn)略和差異化營(yíng)銷計(jì)劃。二是客戶營(yíng)銷精準(zhǔn)。組建客戶大數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確把握和深入挖掘客戶需求，利用本行內(nèi)部大數(shù)據(jù)來(lái)挖掘存量客戶，通過(guò)走出去營(yíng)銷來(lái)拓展新客戶和他行客戶，做好深度營(yíng)銷。三是客戶維護(hù)精準(zhǔn)。培育行商文化，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，掌握客戶需求的變動(dòng)，讓后續(xù)維護(hù)得到有效延伸，使簡(jiǎn)單粗放的后續(xù)跟進(jìn)向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。

篇（2）

1商業(yè)銀行價(jià)值鏈會(huì)計(jì)應(yīng)用思路

價(jià)值鏈會(huì)計(jì)是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將戰(zhàn)略管理思想引入管理會(huì)計(jì)，其是站在戰(zhàn)略的高度來(lái)解決傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中無(wú)法解決的問(wèn)題，對(duì)于提升企業(yè)管理水平、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、謀求生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)有著重要的作用。商業(yè)銀行價(jià)值鏈會(huì)計(jì)具有作業(yè)鏈、資金鏈、信息鏈、增值鏈、協(xié)作鏈等多重特征，其包括一切能夠創(chuàng)造價(jià)值及其作用的銀行內(nèi)部、銀行間以及銀行與客戶之間的價(jià)值活動(dòng)，可分內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈。戰(zhàn)略價(jià)值鏈會(huì)計(jì)就是要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析以了解自身的價(jià)值鏈，提高內(nèi)部管理效率；通過(guò)從戰(zhàn)略上對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析以了解企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，找到差距，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。商業(yè)銀行在應(yīng)用價(jià)值鏈這一戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法時(shí)，一方面應(yīng)從商業(yè)銀行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度出發(fā)，確定銀行產(chǎn)生價(jià)值的各環(huán)節(jié)，找出統(tǒng)馭每個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)的成本動(dòng)因；分析價(jià)值鏈作業(yè)，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，以確定對(duì)哪個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)成本管理和改進(jìn)。另一方面要識(shí)別商業(yè)銀行的外部?jī)r(jià)值鏈，確定其具體價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成及這些活動(dòng)的成本分布、占總成本的比例、增長(zhǎng)趨勢(shì)等，然后利用這些數(shù)據(jù)與本銀行的價(jià)值鏈進(jìn)行比較，找出銀行在本行業(yè)中所處的位置，總結(jié)出銀行的優(yōu)劣勢(shì)，判斷銀行是否具有取勝的機(jī)會(huì)。最終確定通過(guò)何種方式來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是采用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的成本控制方法，還是重新配置銀行的價(jià)值鏈。

2價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在L銀行的具體應(yīng)用

2.1L銀行戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

L銀行是黑龍江省一家發(fā)展中的城市商業(yè)銀行，其以建設(shè)成為國(guó)際一流的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)商業(yè)銀行為總體戰(zhàn)略目標(biāo)，其在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)充分考慮到黑龍江省是東北老工業(yè)基地之一，同時(shí)又是農(nóng)業(yè)大省的實(shí)際情況，以及銀行的主要股東在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域擁有的雄厚實(shí)力等因素，制定了適合銀行自身發(fā)展的特色市場(chǎng)定位戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。在定位戰(zhàn)略方面，L銀行根據(jù)發(fā)源地黑龍江省以及銀行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際情況等因素制定了以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融和中小企業(yè)金融為重點(diǎn)發(fā)展方向；提供延時(shí)服務(wù)、社區(qū)銀行等特色服務(wù)；堅(jiān)持自身研發(fā)、合作創(chuàng)新產(chǎn)品；積極建設(shè)特色鮮明的分支機(jī)構(gòu)；堅(jiān)持做最優(yōu)的科技服務(wù)等特色市場(chǎng)定位戰(zhàn)略。在增長(zhǎng)戰(zhàn)略方面，L銀行巧妙的將戰(zhàn)略投資者引進(jìn)戰(zhàn)略模式和社區(qū)發(fā)展模式并根據(jù)自身的總體戰(zhàn)略特點(diǎn)進(jìn)行了相應(yīng)的修改，并達(dá)到了很好的效果。

2.2L銀行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)應(yīng)用

商業(yè)銀行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈包括基本活動(dòng)價(jià)值鏈和輔助活動(dòng)價(jià)值鏈，通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)的應(yīng)用能夠發(fā)現(xiàn)銀行內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)上存在的問(wèn)題，幫助管理層及時(shí)采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。商業(yè)銀行的基本活動(dòng)直接影響其價(jià)值創(chuàng)造，主要包括：(1)業(yè)務(wù)處理。銀行業(yè)務(wù)處理的速度、準(zhǔn)確性及二者平衡對(duì)商業(yè)銀行效益起到?jīng)Q定性的作用。L銀行能夠及時(shí)檢查和監(jiān)控或使用新技術(shù)來(lái)提高銀行處理業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性，另外還時(shí)刻關(guān)注著利率和匯率變化所帶來(lái)的影響。(2)風(fēng)險(xiǎn)管理。L銀行主要面臨著信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和信息科技風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)L銀行采取高度重視全行各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展趨勢(shì)、全面了解各類風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)情況、針對(duì)地域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)有效地制定各類防范手段、密切關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)控制中的薄弱環(huán)節(jié)、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督等措施。(3)客戶服務(wù)。L銀行設(shè)立了客戶服務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)收集客戶的詳細(xì)資料，并通過(guò)分類整理和分析，對(duì)客戶進(jìn)行持續(xù)的跟蹤服務(wù)，保障客戶資源不流失，同時(shí)挖掘潛在客戶，擴(kuò)大銀行業(yè)務(wù)范圍，提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置上，L銀行充分考慮“便利”這一因素，以居民區(qū)、商業(yè)區(qū)、工業(yè)園區(qū)等地設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)和貸款機(jī)構(gòu)。(4)營(yíng)銷。L銀行堅(jiān)持“以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融為重點(diǎn)發(fā)展方向，做精小微信貸，做好社區(qū)銀行”的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，努力提升對(duì)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的服務(wù)能力和水平，三農(nóng)、小微、個(gè)人、公司和金融市場(chǎng)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。(5)分銷。商業(yè)銀行通過(guò)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或業(yè)務(wù)處理中心處理業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)處理中心就是其分銷渠道。L銀行充分考慮客戶需求、營(yíng)業(yè)時(shí)間、營(yíng)業(yè)地點(diǎn)、產(chǎn)品的便利性等因素，合理設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、位置、營(yíng)業(yè)時(shí)間和業(yè)務(wù)范圍等。商業(yè)銀行的輔助活動(dòng)雖然并未創(chuàng)造價(jià)值，但關(guān)系到商業(yè)銀行創(chuàng)造能力的高低，其影響對(duì)商業(yè)銀行的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是不容小覷的，主要包括：(1)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。由財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律和稽核等活動(dòng)組成，其對(duì)銀行的資源配置和成本控制間接影響其價(jià)值創(chuàng)造。L銀行在降低成本方面主要應(yīng)用的是先進(jìn)的成本管理方法和計(jì)劃編制方法。(2)人力資源管理。L銀行的人力資源管理主要由人力資源部負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)全行人才選拔、員工教育培訓(xùn)、干部管理、人事調(diào)配、薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)的制定等工作。L銀行主要采用公開(kāi)招聘的方式面向省內(nèi)外招聘員工，在報(bào)紙及相關(guān)網(wǎng)站上招聘信息，擇優(yōu)錄取。(3)研究與開(kāi)發(fā)。商業(yè)銀行在研究開(kāi)發(fā)金融產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)在當(dāng)前市場(chǎng)細(xì)致劃分的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際情況，以客戶的角度不斷研發(fā)多樣性的產(chǎn)品。L銀行發(fā)展特色十分鮮明，在金融產(chǎn)品方面形成了以農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融、小企業(yè)信貸、社區(qū)銀行等業(yè)務(wù)為核心的業(yè)務(wù)體系。(4)物資采購(gòu)。L銀行在選擇網(wǎng)點(diǎn)或活動(dòng)場(chǎng)地時(shí)，充分考慮到周邊經(jīng)濟(jì)狀況、人口統(tǒng)計(jì)與客戶分布狀況和租金或售價(jià)高低等因素。另外對(duì)于頻繁采購(gòu)且金額較小的物資采取就近原則進(jìn)行購(gòu)買，以減少運(yùn)營(yíng)成本。

2.3L銀行外部?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)應(yīng)用

商業(yè)銀行的外部?jī)r(jià)值鏈包括橫向價(jià)值鏈和縱向價(jià)值鏈，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，采取向客戶提供低成本或高差異產(chǎn)品和服務(wù)的方式，進(jìn)行各種外部?jī)r(jià)值活動(dòng)。商業(yè)銀行橫向價(jià)值鏈包括：(1)商業(yè)銀行價(jià)值鏈與上游企業(yè)價(jià)值鏈。主要包括證券公司、保險(xiǎn)公司和向銀行提供各類產(chǎn)品或服務(wù)的其他非金融機(jī)構(gòu)。L銀行堅(jiān)持打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)銀行，持續(xù)加大涉農(nóng)信貸投放力度。積極配合黑龍江省農(nóng)業(yè)綜合配套改革，不斷加強(qiáng)與墾區(qū)農(nóng)戶、涉農(nóng)中小企業(yè)、涉農(nóng)龍頭企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作社等合作，全行涉農(nóng)業(yè)務(wù)總量穩(wěn)步地提高。(2)商業(yè)銀行價(jià)值鏈與渠道價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈。渠道價(jià)值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)銀行把產(chǎn)品或服務(wù)銷售給客戶的最終途徑和手段，L銀行的渠道價(jià)值鏈主要有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行、電話銀行和網(wǎng)上銀行。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的好壞直接關(guān)系到商業(yè)銀行的整體形象，因此要注重網(wǎng)點(diǎn)工作人員的儀表、態(tài)度以及業(yè)務(wù)設(shè)施、宣傳單和禮品的擺放等方面的內(nèi)容。自助銀行解決了銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不能24小時(shí)營(yíng)業(yè)的難題，同時(shí)也方便了客戶隨時(shí)進(jìn)行存取款或轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行可以在商場(chǎng)、醫(yī)院等經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所中設(shè)置POS機(jī)、自助終端，推出聯(lián)合信用卡為客戶提供更加便捷的服務(wù)，提高客戶滿意度，更重要的是縮短了銀行與企業(yè)之間的價(jià)值鏈，提高了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的效率。電話銀行和網(wǎng)上銀行讓客戶隨時(shí)隨地都可以享受到商業(yè)銀行的服務(wù)。商業(yè)銀行縱向價(jià)值鏈可以使商業(yè)銀行管理者清楚的掌握所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)劣勢(shì)，幫助商業(yè)銀行制定有效地競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，促進(jìn)形成具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略地位。一家商業(yè)銀行不可能壟斷所有的客戶資源，這就使商業(yè)銀行之間的合作顯得尤為重要。銀行間的大力合作可以極大地節(jié)約銀行的資源，同時(shí)又增強(qiáng)了獲得客戶的能力。商業(yè)銀行間的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金拆借、直接或間接貸款、委托收款等是銀行間合作的主要內(nèi)容。另外銀行間還可以就資金籌措、成本管理、產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù)處理等方面開(kāi)展各種合作，通過(guò)共享資源、客戶來(lái)獲得共同的利益，提高銀行應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。L銀行以“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利雙贏”的原則來(lái)確定戰(zhàn)略合作伙伴。L銀行作為地方性商業(yè)銀行，雖然不具有覆蓋全國(guó)大型城市的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，但其卻擁有所在地齊全的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，具有明顯的地區(qū)優(yōu)勢(shì)，雙方客戶可以通過(guò)銀聯(lián)提款機(jī)實(shí)現(xiàn)通存通兌并免除相關(guān)手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)。

2.4尋求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

從戰(zhàn)略價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的角度看，在L銀行價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)上已經(jīng)得到了應(yīng)用，但是還不具備完整性和高效性。因此，L銀行應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)管理，合理優(yōu)化價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，尋求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。L銀行在資源投放方面，應(yīng)根據(jù)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生價(jià)值的程度來(lái)決定，對(duì)于價(jià)值鏈中創(chuàng)造價(jià)值較多或能夠?qū)ξ磥?lái)產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，要傾注更多的精力和資源。另外，L銀行還可以在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、建立高效運(yùn)行機(jī)制、加強(qiáng)金融創(chuàng)新和開(kāi)拓合作渠道等方面進(jìn)行努力，以便促進(jìn)L銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，為L(zhǎng)銀行尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)做好充足的準(zhǔn)備。

3結(jié)語(yǔ)

價(jià)值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力形成的源泉，通過(guò)應(yīng)用價(jià)值鏈會(huì)計(jì)，可以幫助商業(yè)銀行尋求其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行在應(yīng)用價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的過(guò)程中應(yīng)從多角度展開(kāi)分析，充分考慮內(nèi)外部環(huán)境變化的影響。與此同時(shí)，還需要采取不斷完善戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論知識(shí)體系、健全相關(guān)內(nèi)部控制和審計(jì)稽核制度、及時(shí)更新戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息等相關(guān)保障措施，以確保價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行中能夠順利的應(yīng)用并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

篇（3）

隨著新一代信息科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，世界正在醞釀著重大變革和新的突破，向著更高層次的智慧化發(fā)展已成為必然。

一、智慧銀行的概念

銀行基于網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)的模式已維持了上百年，物理網(wǎng)點(diǎn)對(duì)滿足客戶個(gè)性化、差異化的服務(wù)需求仍發(fā)揮著十分重要的作用。但傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)模式與當(dāng)今客戶需求、技術(shù)發(fā)展等不相匹配，造成大部分客戶被電子渠道分流。在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)不再是占有金融資源的多少，信息資源將取代金融資源的根本地位。銀行作為傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)，在新形式的沖擊面前，做出迅速的戰(zhàn)略整改，開(kāi)始全面實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)智慧化建設(shè)。

所謂智慧銀行，是指充分運(yùn)用先進(jìn)科技成果和銀行經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，高效配置資源，敏銳洞察客戶需求，并做出靈活快速反應(yīng)的一種高度智能化的金融商業(yè)形態(tài)。“智慧銀行”的主要特征是開(kāi)放、聚合、互聯(lián)與智能，目標(biāo)是推動(dòng)商業(yè)銀行信息技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展的深度融合，促進(jìn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)、流程與管理的創(chuàng)新，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。因此，商業(yè)銀行建設(shè)“智慧銀行”，必須以智慧化的手段和全新的思維方式審視并順應(yīng)客戶需求，利用現(xiàn)代信息技術(shù)重塑新的服務(wù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)模式，在為廣大客戶提供高品質(zhì)金融服務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升服務(wù)效率，達(dá)到有效的客戶管理和高效的營(yíng)銷績(jī)效的目的。

二、銀行物理網(wǎng)點(diǎn)存在有必要性

從全國(guó)情況來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展雖然對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)造成了很大程度的沖擊，但實(shí)際情況是物理網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量并沒(méi)有下降，反而略有增多。根據(jù)中國(guó)銀行協(xié)會(huì)《2015年度中國(guó)銀行服務(wù)改進(jìn)情況報(bào)告》，截至2015年底，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)22.4萬(wàn)個(gè)，新增營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)6900多個(gè)，同比增長(zhǎng)3.18%。

1.滿足客戶的差異化需求。

當(dāng)前用戶需求日益呈現(xiàn)多樣化，一些用戶需要的不僅是簡(jiǎn)單的存取款業(yè)務(wù)，而是綜合的金融服務(wù)，這時(shí)物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)隨之體現(xiàn)出來(lái)，由于人們對(duì)于新技術(shù)、新設(shè)備的接受程度是漸進(jìn)的、不均衡的、區(qū)域性的，對(duì)并不熟悉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的客戶來(lái)說(shuō)，更傾向于人文服務(wù)的物理網(wǎng)點(diǎn)。盡管電子設(shè)備日益普及，但出于認(rèn)知、安全、體驗(yàn)等方面的考慮，人們對(duì)直接接觸型的社會(huì)交往方式仍存在較大需求，因此與移動(dòng)終端相比，物理網(wǎng)點(diǎn)仍具有不可替代的優(yōu)勢(shì)。

2.滿足用戶直接接觸型消費(fèi)需求。

金融服務(wù)的基礎(chǔ)是信任，消費(fèi)者需面對(duì)面的溝通服務(wù)。雖然可通過(guò)人機(jī)互動(dòng)的形式完成金融業(yè)務(wù)，但人與人之間交流卻是溝通效率最高的。通過(guò)與銀行工作人員的直接溝通，更容易地理解金融服務(wù)信息，也更容易產(chǎn)生信任感，更容易為用戶所接受。

然而由于國(guó)內(nèi)人工成本、土地成本的上升，物理網(wǎng)點(diǎn)的缺陷正在逐漸顯露。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷進(jìn)步，移動(dòng)終端設(shè)備進(jìn)一步普及，“互聯(lián)網(wǎng)+”和智能網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)凸顯。

三、智慧銀行的主要優(yōu)勢(shì)

1.渠道建設(shè)智能化

隨著客戶消費(fèi)習(xí)慣的改變、移動(dòng)金融、在線支付等第三方支付工具的出現(xiàn)，客戶對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的依賴越來(lái)越少。豐富、方便、快捷，尤其是“互聯(lián)網(wǎng) + 電子金融”服務(wù)，受到廣大客戶歡迎。智慧銀行的建設(shè)，可以真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，整合線上線下的服務(wù)渠道，在現(xiàn)有服務(wù)渠道基礎(chǔ)上，整合物理網(wǎng)點(diǎn)、手機(jī)銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行等渠道以服務(wù)客戶，建設(shè)家居銀行等系統(tǒng)使客戶享受到更智慧、更快捷、更高效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

2.客戶管理智慧化

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息大爆炸使得客戶資料的優(yōu)質(zhì)管理顯得尤為重要。首先，智慧銀行可以建立完備的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。利用大數(shù)據(jù)，獲得廣泛的客戶信息及其消費(fèi)習(xí)慣以及信用水平，并建立起自己的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。其次，利用數(shù)據(jù)庫(kù)的資料分析，可以了解客戶偏好，根據(jù)趨勢(shì)制定出更加市場(chǎng)化的產(chǎn)品，在客戶受益的同時(shí)，使銀行賺取利潤(rùn)。再次，數(shù)據(jù)庫(kù)的管理可以使銀行了解客戶間的差異化，從而提供更多的定制服務(wù)，使客戶獲得最舒適的用戶體驗(yàn)。

3.數(shù)據(jù)處理精細(xì)化

通過(guò)建設(shè)智慧銀行，使銀行獲取的數(shù)據(jù)不僅僅局限在結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)上面，已細(xì)化為更為人性、更為便捷的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，商業(yè)銀行可以通過(guò)移動(dòng)金融、網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)等渠道獲取關(guān)于客戶職業(yè)偏好、購(gòu)物傾向、興趣愛(ài)好等非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)，運(yùn)用云計(jì)算等現(xiàn)代化技術(shù)對(duì)這些“大數(shù)據(jù)”進(jìn)行數(shù)據(jù)的提取、篩選、分析，使銀行能夠隨時(shí)隨地跟蹤客戶喜好等的變化，并展開(kāi)針對(duì)性的營(yíng)銷以及服務(wù)。

四、智慧銀行建設(shè)成果

1.建設(shè)銀行：打造金融服務(wù)新平臺(tái) 加快智慧網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)

2014年，建設(shè)銀行了轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，明確將“智慧銀行”作為未來(lái)轉(zhuǎn)型的主要方向，即強(qiáng)調(diào)發(fā)揮移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、等技術(shù)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造適應(yīng)未來(lái)發(fā)展需要的金融服務(wù)新模式。

針對(duì)目前柜面憑證種類多、通用性不足、客戶填寫繁瑣等現(xiàn)狀，從源頭優(yōu)化流程，并逐步將原有客戶手工填寫流程優(yōu)化為電子填單流程，減少客戶重復(fù)填單。開(kāi)發(fā)多渠道協(xié)同服務(wù)預(yù)約，支持客戶通過(guò)網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等多種渠道預(yù)約，減少數(shù)據(jù)輸入，從而顯著提高了業(yè)務(wù)處理效率，減少客戶到網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)時(shí)間。

在建設(shè)銀行深圳前海分行營(yíng)業(yè)部，客戶能夠充分感受到智慧銀行的魅力。智能機(jī)器人取代大堂經(jīng)理，在門口迎接客戶、解決問(wèn)題；旁邊的智能預(yù)處理終端集業(yè)務(wù)分流、客戶識(shí)別、排隊(duì)叫號(hào)為一體，通過(guò)身份證掃描，把個(gè)人信息傳輸?shù)焦駟T的操作系統(tǒng)，還可以打印客戶手機(jī)上的預(yù)填單據(jù)。而網(wǎng)點(diǎn)中存取款一體機(jī)、多媒體自助終端、自助發(fā)卡機(jī)、VTM等多種設(shè)備進(jìn)一步提高了物理渠道的覆蓋面。極大的滿足客戶交易需求。

2.農(nóng)業(yè)銀行：創(chuàng)新服務(wù)模式 推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化建設(shè)

高效服務(wù)。智慧網(wǎng)點(diǎn)將網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)機(jī)與掌上銀行、網(wǎng)上銀行綁定，客戶只需通過(guò)手機(jī)登陸掌上銀行，輸入身份證號(hào)和手機(jī)號(hào)，即可預(yù)約當(dāng)天至一周之內(nèi)的辦理業(yè)務(wù)時(shí)間。當(dāng)客戶在按照“預(yù)約排隊(duì)系統(tǒng)”約好的時(shí)間到達(dá)農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，只要在排隊(duì)機(jī)上輸入身份證號(hào)或刷卡，就可以優(yōu)先辦理業(yè)務(wù)。

智能服務(wù)。農(nóng)業(yè)銀行智慧網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)自助發(fā)卡機(jī)等設(shè)備實(shí)現(xiàn)了客戶服務(wù)的自助化。自助發(fā)卡機(jī)能夠自動(dòng)讀取客戶二代身份證信息，發(fā)起聯(lián)網(wǎng)核查，并受理普通借記卡開(kāi)卡、IC借記卡開(kāi)卡和電子渠道簽約等業(yè)務(wù)，使銀行卡的開(kāi)卡業(yè)務(wù)一下子變得十分簡(jiǎn)單。減小柜面壓力。

遠(yuǎn)程服務(wù)。智慧網(wǎng)點(diǎn)的VTM使客戶可以通過(guò)視頻與遠(yuǎn)程柜員進(jìn)行無(wú)障礙交流，辦理和咨詢相關(guān)業(yè)務(wù)。使客戶能夠在智慧網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)享受更加貼心、更具人性化的服務(wù)。

五、智慧銀行建設(shè)存在問(wèn)題和誤區(qū)

1.智慧銀行建設(shè)存在的主要問(wèn)題

（1）銀行軟硬件不配套

商業(yè)銀行普遍重視門面建設(shè)，改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境，設(shè)立便民設(shè)施。硬件條件進(jìn)步的同時(shí)，軟件條件卻沒(méi)有做到同步，表現(xiàn)為網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)粗放、流程設(shè)計(jì)繁瑣、員工技能不到位。銀行排隊(duì)現(xiàn)象、手續(xù)不夠簡(jiǎn)捷仍然是客戶抱怨的中心問(wèn)題。

（2）營(yíng)銷與售后服務(wù)不匹配

商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)卓有成效，營(yíng)銷方式不斷改進(jìn)，產(chǎn)品營(yíng)銷取得了較好效果，但是與客戶要求仍有差距。銀行的售后服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量均與客戶期待有差距，尤其表現(xiàn)為電子銀行等產(chǎn)品的售后維護(hù)力度不夠。

2.智慧銀行建設(shè)的誤區(qū)

第一，“智慧網(wǎng)點(diǎn)”并非硬件設(shè)備、多媒體內(nèi)容與產(chǎn)品展示的簡(jiǎn)單組合。智慧網(wǎng)點(diǎn)作為渠道建設(shè)的一部分，其建設(shè)應(yīng)基于目標(biāo)客戶群分析，通過(guò)合適的渠道，為目標(biāo)客戶群提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，如流程、體驗(yàn)、機(jī)制的優(yōu)化，而單純通過(guò)硬件設(shè)備的升級(jí)或網(wǎng)點(diǎn)重新裝潢也難以速成的。

第二，智慧網(wǎng)點(diǎn)本身沒(méi)有固定的模式，但現(xiàn)在某些網(wǎng)點(diǎn)過(guò)于強(qiáng)調(diào)“高大上”，或者太偏重于基礎(chǔ)性網(wǎng)點(diǎn)、偏重于單一客戶群。網(wǎng)點(diǎn)的模式應(yīng)基于各銀行的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)符合自身特點(diǎn)的智慧網(wǎng)點(diǎn)。

第三，智慧網(wǎng)點(diǎn)從規(guī)劃到試點(diǎn)，再到推廣，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)整體渠道的有效性和業(yè)務(wù)效能的提升。但國(guó)內(nèi)銀行更多的是將其作為單一試點(diǎn)，沒(méi)有考慮成功經(jīng)驗(yàn)在其他網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步推廣，也沒(méi)有進(jìn)一步進(jìn)行整體的中后臺(tái)整合。

六、智慧銀行建設(shè)的創(chuàng)新策略

金融創(chuàng)新視域下的智慧，就是要能夠及時(shí)甚至提前感知客戶需求的變化，使得金融產(chǎn)品的供給與客戶需求保持動(dòng)態(tài)一致，通過(guò)及時(shí)便捷的渠道給客戶提供差異化、個(gè)性化的金融產(chǎn)品與服務(wù)。

1.注重客戶體驗(yàn)

客戶體驗(yàn)的洞察是銀行改進(jìn)該方面服務(wù)的起點(diǎn)。客戶體驗(yàn)一般可以劃分為幾個(gè)不同的層次，其中涉及到的客戶體驗(yàn)類型包括：方便、信任、尊重、自主、時(shí)尚、身份等。對(duì)于不同層級(jí)的體驗(yàn)，客戶的反饋是不同的。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在保持基本和績(jī)效體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做強(qiáng)激勵(lì)體驗(yàn)，重視交流、協(xié)助、顧問(wèn)、榮耀、回報(bào)這些體驗(yàn)服務(wù)內(nèi)容，讓客戶形成價(jià)值認(rèn)同感。

2.強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展的時(shí)代，商業(yè)銀行想與之競(jìng)爭(zhēng)，其前進(jìn)步伐必須跟上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新速度。銀行應(yīng)當(dāng)建立互聯(lián)網(wǎng)思維，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的金融服務(wù)模式，準(zhǔn)確把握各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求，確定重點(diǎn)發(fā)展的客戶群、創(chuàng)新發(fā)展的先后順序。高效、敏銳地進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，靈活、迅速地進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化，持續(xù)、有序地進(jìn)行售后追蹤服務(wù)，產(chǎn)品要做到差異化、系列化、品牌化。

3.優(yōu)化業(yè)務(wù)整合

智慧技術(shù)的應(yīng)用，在很多方面實(shí)現(xiàn)了用最少的人工干預(yù)為客戶提供便捷周到的服務(wù)。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程為研究對(duì)象，以系統(tǒng)工程視角，分析現(xiàn)有流程的缺陷與不足，有針對(duì)性地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，改善客戶體驗(yàn)。其落腳點(diǎn)仍然是海量數(shù)據(jù)的處理，要在短時(shí)間內(nèi)整合分散信息，協(xié)調(diào)前臺(tái)后臺(tái)多個(gè)部門，優(yōu)化銀行系統(tǒng)功能，壓縮內(nèi)部審批程序，提高辦事效率。

4.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理

金融始終離不開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)與收益的權(quán)衡。信息化時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)安全本來(lái)就潛藏著較大的隱患，以此類技術(shù)為支撐的智慧銀行金融服務(wù)體系，面臨著比以往任何時(shí)代更大的風(fēng)險(xiǎn)。與產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程的全行內(nèi)部協(xié)同一致，智慧銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)當(dāng)是在全行內(nèi)部打破地域、部門限制，全面協(xié)同。應(yīng)當(dāng)是以風(fēng)險(xiǎn)管理部門為核心，信息技術(shù)部門為基礎(chǔ)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門為主體，對(duì)智慧銀行基礎(chǔ)架構(gòu)、合規(guī)情況、交易安全、客戶信息等嚴(yán)密監(jiān)控，建立事前預(yù)防、事中控制、事后處理的整套方案。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李力.商業(yè)銀行創(chuàng)建智慧銀行的思路[J].國(guó)際金融，2012（11）.

[2] 汪文潔.客戶體驗(yàn)視角的智慧銀行建設(shè)路徑選擇[J].經(jīng)營(yíng)管理，2014（7）.

篇（4）

一、城市商業(yè)銀行的發(fā)展歷程

伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與金融改革滯后的矛盾日益明顯，尤其是中小企業(yè)無(wú)法從體制內(nèi)獲取金融資源，這時(shí)，主要為地方經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)服務(wù)的城市信用社應(yīng)運(yùn)而生，并進(jìn)一步發(fā)展成為城市商業(yè)銀行。進(jìn)入21世紀(jì)，伴隨資金實(shí)力的不斷壯大，城市商業(yè)銀行開(kāi)始出現(xiàn)區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢(shì)。

城市商業(yè)銀行的改革基本圍繞資本擴(kuò)充和業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)行,大批城市商業(yè)銀行進(jìn)行變革,尋求新的融資渠道,掀起了銀行業(yè)上市的第三次浪潮，借此便擁有持續(xù)性的資本金補(bǔ)充通道，城市商業(yè)銀行不僅在資本來(lái)源上日益突出“去區(qū)域化”,在業(yè)務(wù)上也呈現(xiàn)“去區(qū)域化”現(xiàn)象。走向全國(guó),正成為眾多城市商業(yè)銀行新的發(fā)展定位,拋棄“區(qū)域化”銀行的傳統(tǒng)定位,積極跨區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)，重塑全國(guó)性銀行新形象。

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨的形勢(shì)

（一）跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨度過(guò)大。隨著國(guó)家政策逐漸變得寬松,少數(shù)城市商業(yè)銀行想“一步到位”成為全國(guó)性的商行，第一步便直接跨出本省或本經(jīng)濟(jì)區(qū)域，管理半徑跨越大過(guò)大,對(duì)其現(xiàn)有的科技支撐、風(fēng)險(xiǎn)管控能力構(gòu)成嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（二）盲目追求大客戶。城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位本是服務(wù)中小企業(yè)和市民,但異地分行設(shè)立之后，受網(wǎng)點(diǎn)因素制約,零售業(yè)務(wù)和小企業(yè)的業(yè)務(wù)短時(shí)間內(nèi)難以起步,出于利潤(rùn)壓力,盲目追求大客戶,出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)積聚的現(xiàn)象。

（三）網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的喪失。城市商業(yè)銀行是由城市信用社組建而來(lái)的，其最大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是同一城市的網(wǎng)點(diǎn)眾多。但是在異地，城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)通常僅有一兩個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)劣勢(shì)不利于其進(jìn)行基本的存貸款和中間業(yè)務(wù)。

（四）“市民銀行”優(yōu)勢(shì)喪失。作為“市民銀行”的城市商業(yè)銀行在本地?fù)碛芯薮蟮娜藲夂腿嗣},但是跨區(qū)域之后，城市商業(yè)銀行的這種支持不復(fù)存在。

（五）信息優(yōu)勢(shì)的喪失。在本地，城市商業(yè)銀行既可通過(guò)正規(guī)的渠道，查看企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，又可通過(guò)非正規(guī)渠道，實(shí)地觀察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，“近水樓臺(tái)先得月”之信息優(yōu)勢(shì)在異地不復(fù)存在。

三、對(duì)城市商業(yè)銀行的發(fā)展建議

（一）城市商業(yè)銀行的初級(jí)戰(zhàn)略定位

按照SWOT方法，充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢(shì)和快速?zèng)Q策能力，揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立其核心發(fā)展戰(zhàn)略，在市場(chǎng)定位上應(yīng)側(cè)重于以地方經(jīng)濟(jì)為依托，定位為為中小企業(yè)服務(wù)、為社區(qū)發(fā)展服務(wù)、重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人零售業(yè)務(wù)等。

1.定位于為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)。城市商業(yè)銀行要保持歷史上形成的獨(dú)特地方特征、特殊的股權(quán)設(shè)置、與地方政府聯(lián)系密切等優(yōu)勢(shì)，只有利用與地方經(jīng)濟(jì)的交融性，密切保持與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略方向上的一致，才能進(jìn)一步在地方經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和擴(kuò)散中，擴(kuò)大自身金融資源的支配范圍。

2.定位于為中小企業(yè)服務(wù)。中小企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱、發(fā)展前景不確定性突出等原因，很難具備較高的抵押信用能力和經(jīng)營(yíng)信用能力，大銀行因?qū)徟杀靖摺⒔灰壮杀靖吆汀靶畔⒉粚?duì)稱”等原因不愿涉足。城市商業(yè)銀行則由于從業(yè)人員本土化、與客戶地域聯(lián)系密切、熟悉客戶資信與經(jīng)營(yíng)狀況，容易對(duì)地方中小企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務(wù)的效率。

3.對(duì)產(chǎn)品的最優(yōu)選擇。跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的異地分支機(jī)構(gòu)，在建立初期由于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不多，所以在產(chǎn)品選擇上，首先要考慮與網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)性較小的產(chǎn)品，其次通過(guò)網(wǎng)上銀行、電話銀行等全天電子化業(yè)務(wù)渠道，配套提供資金結(jié)算等金融服務(wù)。

4.流程的調(diào)整或重塑。城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程本地色彩濃厚，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)后，業(yè)務(wù)流程面臨諸多的調(diào)整，例如貸款、信用卡申請(qǐng)資料的傳遞和保管、重要空白憑證的領(lǐng)用和管理、貸款的審批權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)控制的方法，以及銀行卡的跨行轉(zhuǎn)接是采取總-分模式，還是采取總-總模式等，都需要進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)和決策。

（二）城市商業(yè)銀行的高級(jí)戰(zhàn)略定位

1.風(fēng)險(xiǎn)防范體系科學(xué)搭建

首先，完善公司治理結(jié)構(gòu)。從組織架構(gòu)上理清各機(jī)構(gòu)的職能，將監(jiān)管層與執(zhí)行層的功能進(jìn)行區(qū)分，以確保監(jiān)管者的獨(dú)立性和客觀性。系統(tǒng)化和規(guī)范化內(nèi)部審計(jì)方法。其次，制定明確的中長(zhǎng)期信息科技發(fā)展規(guī)劃，逐步完善內(nèi)部審計(jì)操作系統(tǒng)和信息科技系統(tǒng)，構(gòu)建先進(jìn)的信息科技平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從管理層到操作層面、由一線業(yè)務(wù)部門到后臺(tái)職能部門的全方位風(fēng)險(xiǎn)管理。再次，加強(qiáng)內(nèi)部人力資源培訓(xùn)的配套，因?yàn)楦咝У男畔⑾到y(tǒng)、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，需要高素質(zhì)的人才來(lái)執(zhí)行。

2.系統(tǒng)搭建與運(yùn)行調(diào)試

城市商業(yè)銀行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的架構(gòu)原來(lái)是兩級(jí)結(jié)構(gòu)，中間環(huán)節(jié)少、決策鏈條短。跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)后，不可避免地要增加一個(gè)“分行”的系統(tǒng)層次，一方面要將綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)整，變兩級(jí)的業(yè)務(wù)處理架構(gòu)為三級(jí)架構(gòu)，另一方面從業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)授權(quán)等方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，同時(shí)調(diào)試異地分支機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的主機(jī)設(shè)備、前置終端、通訊網(wǎng)絡(luò)等。

3.差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

差異化競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造特色產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)。要堅(jiān)持特色化戰(zhàn)略定位，創(chuàng)新特色產(chǎn)品，突出特色服務(wù)。銀行是第三產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品的本質(zhì)就是服務(wù)，特色發(fā)展，也就是服務(wù)的特色化，要通過(guò)服務(wù)的特色化、產(chǎn)異化，來(lái)尋求不同于別人的金融服務(wù)之道。

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

社區(qū)銀行應(yīng)提供個(gè)性化金融服務(wù)

數(shù)據(jù)顯示，2014年，中國(guó)消費(fèi)貸款余額規(guī)模約為13萬(wàn)億元，其中一般性消費(fèi)貸款規(guī)模約為0．4萬(wàn)億元。BCG（波士頓咨詢公司）預(yù)計(jì)中國(guó)消費(fèi)信貸市場(chǎng)未來(lái)將呈爆炸式增長(zhǎng)，到2017年，全國(guó)消費(fèi)貸款余額將增長(zhǎng)至30萬(wàn)億~40萬(wàn)億元，一般性消費(fèi)貸款規(guī)模將達(dá)到約3萬(wàn)億~4萬(wàn)億元。

《報(bào)告》指出，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)信貸產(chǎn)品的認(rèn)知普遍較為保守，需要加強(qiáng)市場(chǎng)教育。另外，消費(fèi)者對(duì)各類消費(fèi)信貸產(chǎn)品的偏好與人口特征密切相關(guān)。由此可見(jiàn)，隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，小微企業(yè)和個(gè)人客戶開(kāi)始成為各家銀行（包括大型銀行）競(jìng)相爭(zhēng)奪的領(lǐng)域，在此背景下，社區(qū)銀行已成為傳統(tǒng)銀行開(kāi)辟業(yè)務(wù)的新戰(zhàn)場(chǎng)。

所謂“社區(qū)銀行”，主要是指規(guī)模相對(duì)較小、業(yè)務(wù)類型相對(duì)傳統(tǒng)（以存貸款為主），且比較依賴“關(guān)系融資”技術(shù)的銀行或服務(wù)模式。有關(guān)資料顯示，從世界范圍來(lái)看，美國(guó)擁有數(shù)量最為龐大的社區(qū)銀行群體，在過(guò)去20多年中，這一群體已發(fā)生了巨大的變化，面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，在經(jīng)歷眾多挑戰(zhàn)的同時(shí)，我們也能看到社區(qū)銀行所具有一些獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，特別是其所倚重的關(guān)系融資模式，在現(xiàn)代銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中仍顯現(xiàn)出了旺盛的生命力。憑借這種融資模式，社區(qū)銀行在局部市場(chǎng)（尤其是農(nóng)村市場(chǎng)）上仍占據(jù)主導(dǎo)地位，市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于大型銀行。而同時(shí)，在信用風(fēng)險(xiǎn)的控制上，社區(qū)銀行的表現(xiàn)也全面優(yōu)于大型銀行，壞賬成本相對(duì)較低。

2013年7月12日美國(guó)富國(guó)銀行成為全球市值最大銀行，使工行將蟬聯(lián)了6年之久的寶座讓出。該消息一經(jīng)傳出，中國(guó)銀行業(yè)對(duì)"社區(qū)銀行"發(fā)展模式表現(xiàn)出濃厚的興趣，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行紛紛摩拳擦掌，試圖依靠這種新的同業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，從當(dāng)前激烈的金融同業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。當(dāng)然，目前國(guó)內(nèi)"社區(qū)銀行"的建設(shè)尚處在探索期，由于中西方政治、經(jīng)濟(jì)、文化等外部環(huán)境的差異，照搬美國(guó)"社區(qū)銀行"發(fā)展模式顯然無(wú)法完全適應(yīng)國(guó)內(nèi)復(fù)雜多變的金融形勢(shì)，國(guó)內(nèi)"社區(qū)銀行"雖然面臨大的發(fā)展機(jī)遇，但也面臨著一定的困難和風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋S著監(jiān)管的進(jìn)一步細(xì)化，社區(qū)銀行的拓展模式和業(yè)務(wù)范圍受到限制。從運(yùn)營(yíng)來(lái)看，國(guó)內(nèi)的社區(qū)銀行還缺少對(duì)不同社區(qū)及服務(wù)群體的進(jìn)一步細(xì)分和差異化對(duì)待，其產(chǎn)品、服務(wù)和品牌與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)相比也并不具備差異化優(yōu)勢(shì)。

另外，目前大多數(shù)社區(qū)銀行處于“跑馬圈地”階段，尚未明確盈利和運(yùn)營(yíng)模式，自身能力有所欠缺。根據(jù)國(guó)際最佳實(shí)踐，真正的社區(qū)銀行應(yīng)提供個(gè)性化的金融服務(wù)，而不僅僅是傳統(tǒng)銀行的“網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)社區(qū)”。但像棗莊市開(kāi)辦的首家社區(qū)銀行，在營(yíng)業(yè)廳內(nèi)設(shè)有網(wǎng)銀體驗(yàn)區(qū)、手機(jī)銀行體驗(yàn)區(qū)，備有茶水間、兒童游戲區(qū)等便民設(shè)施，并采取與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)不同的經(jīng)營(yíng)方式，主要以自助設(shè)備辦理為主，為社區(qū)居民及周邊市民提供金融咨詢、代收包裹、上門服務(wù)等特色化與差異化的服務(wù)形式，可以說(shuō)不僅滿足了不斷變化的消費(fèi)者需求，同時(shí)展現(xiàn)出廣闊的發(fā)展前景。

消費(fèi)者更看重社區(qū)銀行快捷與方便

在互聯(lián)網(wǎng)金融和利率市場(chǎng)化的雙重沖擊下，商業(yè)銀行的盈利能力受到巨大挑戰(zhàn)。面對(duì)利差水平大幅收窄的困境，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行開(kāi)始尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，向特色化、專業(yè)化方向邁進(jìn)，零售銀行成為中小銀行重要的轉(zhuǎn)型方向。以往少人問(wèn)津的社區(qū)銀行，如今成為商業(yè)銀行跑馬圈地的新戰(zhàn)場(chǎng)，中小銀行設(shè)立社區(qū)銀行的熱情比較高漲。

但有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，社區(qū)銀行的設(shè)立和經(jīng)營(yíng)目前存在諸多問(wèn)題和隱患：社區(qū)銀行“跑馬圈地”的傳統(tǒng)思維行不通，僅僅依靠單純的距離優(yōu)勢(shì)不足以與其他對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者更加看重社區(qū)銀行的快捷與方便。82％—89％的受訪者期待社區(qū)銀行能夠提供一些簡(jiǎn)單且頻繁的業(yè)務(wù)，如存取款、還款及繳費(fèi)等日常業(yè)務(wù)。

目前，大銀行的“社區(qū)化”轉(zhuǎn)型，正在直接侵蝕社區(qū)銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)地。其主要表現(xiàn)有：一是隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，大銀行越來(lái)越重視小微企業(yè)和個(gè)人客戶的拓展，并以網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)的“社區(qū)化”作為主要調(diào)整手段，并取得明顯效果。由于大銀行在資金成本以及運(yùn)營(yíng)效率上具有較大優(yōu)勢(shì)，其“社區(qū)化”戰(zhàn)略對(duì)社區(qū)銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)域形成了較大的沖擊。二是凈息差收窄對(duì)社區(qū)銀行的盈利能力造成較大的負(fù)面影響。與大銀行相比，社區(qū)銀行的業(yè)務(wù)模式相對(duì)傳統(tǒng)，對(duì)存貸利差收入的依賴度較高，這也意味著，社區(qū)銀行對(duì)凈利差的變化更為敏感。社區(qū)銀行的凈利差水平盡管高于大銀行，但也有收窄的趨勢(shì)，制約了其盈利水平的提高。三是收入結(jié)構(gòu)單一，影響了社區(qū)銀行競(jìng)爭(zhēng)力。社區(qū)銀行的收入來(lái)源有限，非利息收入占比相對(duì)較低，這不利于經(jīng)營(yíng)效率的提高，與大銀行的差距也日益擴(kuò)大。

同時(shí)，城市化水平進(jìn)一步提高，削弱了社區(qū)銀行的客戶基礎(chǔ)。對(duì)于機(jī)構(gòu)分布和業(yè)務(wù)重心主要在小型縣域和農(nóng)村地區(qū)的社區(qū)銀行來(lái)說(shuō)，這一變化意味著客戶以及業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的持續(xù)流失，市場(chǎng)份額也自然受到了較大沖擊。另外就是網(wǎng)絡(luò)金融發(fā)展對(duì)社區(qū)銀行也形成了沖擊。網(wǎng)絡(luò)金融的出現(xiàn)極大地拓展了金融機(jī)構(gòu)服務(wù)的地理區(qū)域，克服了傳統(tǒng)銀行服務(wù)在距離上的不便，由此給存款人提供了更多的轉(zhuǎn)換金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的選擇。在此種新的環(huán)境下，社區(qū)銀行所面對(duì)的潛在競(jìng)爭(zhēng)壓力顯著加大。由于消費(fèi)者更看重社區(qū)銀行快捷與方便，因此，"打鐵還需自身硬"，社區(qū)銀行應(yīng)進(jìn)一步完善服務(wù)機(jī)制，使之成為營(yíng)運(yùn)安全、功能齊全的個(gè)性化銀行，這樣才能形成層次鮮明、相互補(bǔ)充的金融服務(wù)發(fā)展體系。

積極應(yīng)對(duì)推動(dòng)社區(qū)銀行健康發(fā)展

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)已有多家中小銀行陸續(xù)開(kāi)展社區(qū)銀行服務(wù)。以北京銀行為例，該行近幾年著力打造零售業(yè)務(wù)服務(wù)品牌——“社區(qū)金管家”，體現(xiàn)了北京銀行努力成為客戶心目中的“社區(qū)金融服務(wù)專家”的服務(wù)宗旨。北京銀行目前已經(jīng)建立60多家精品社區(qū)銀行，例如天通苑支行、官園支行等，這些支行之所以被冠名為社區(qū)銀行，最主要的原因是其物理網(wǎng)點(diǎn)選址在大型社區(qū)內(nèi)。上海農(nóng)商行、上海銀行等地方銀行也已開(kāi)設(shè)了社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)，而長(zhǎng)沙銀行此前宣布將設(shè)立100家社區(qū)銀行。另?yè)?jù)寧波銀行人士介紹，其社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到29家，未來(lái)還將加大社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展力度。

篇（6）

    銀行零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤(rùn)來(lái)源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動(dòng)力。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務(wù)在銀行的利潤(rùn)來(lái)源中已經(jīng)占有越來(lái)越大的份額。近年來(lái),隨著我國(guó)商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進(jìn)一步加速我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,已經(jīng)成為我國(guó)金融界的現(xiàn)實(shí)課題。本文試從我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,探索其發(fā)展趨勢(shì)。

    一、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

    零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行重要的利潤(rùn)來(lái)源,零售業(yè)務(wù)收入在銀行總收入中的占比上升是國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。國(guó)外銀行零售業(yè)務(wù)已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無(wú)論大中小商業(yè)銀行,無(wú)論全國(guó)性銀行還是地區(qū)性銀行,無(wú)論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒(méi)有一家商業(yè)銀行不開(kāi)展零售業(yè)務(wù)。比如美國(guó)的銀行業(yè),其零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運(yùn)用方面,在收益構(gòu)成上也表現(xiàn)得相當(dāng)突出。如美國(guó)花旗銀行2004年的利潤(rùn)中就有72%來(lái)自于零售業(yè)務(wù),匯豐銀行2004年稅前利潤(rùn)中個(gè)人業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近年剛剛興起,零售銀行、個(gè)人業(yè)務(wù)、貴賓理財(cái)、私人銀行、零售經(jīng)紀(jì)人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)、ATM、電話等服務(wù)渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計(jì),2005年上半年全國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)僅占商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的25%左右。雖然我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:

    1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務(wù)量巨大,但對(duì)客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國(guó)內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過(guò)千萬(wàn)筆的個(gè)人業(yè)務(wù)。同數(shù)百萬(wàn)的法人客戶的業(yè)務(wù)量相比,它的業(yè)務(wù)量是非常巨大的。一般來(lái)說(shuō),每個(gè)客戶享受的任何服務(wù)都是一樣的。當(dāng)然,從道德層面來(lái)看,對(duì)客戶的服務(wù)應(yīng)該是一樣的。但是不同的客戶,他對(duì)服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務(wù),就無(wú)法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對(duì)客戶進(jìn)行分析,細(xì)分客戶市場(chǎng),通過(guò)一些渠道的改革,進(jìn)行低成本、集約化服務(wù),為客戶提供有差異的服務(wù),才能保證零售業(yè)務(wù)完成巨額的業(yè)務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。

    2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),僅有較小的單體貢獻(xiàn)。相對(duì)公司和機(jī)構(gòu)客戶,個(gè)人客戶的數(shù)量大、單體貢獻(xiàn)小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟(jì),達(dá)到了一定的量才有收益。零售業(yè)務(wù)不能向批發(fā)業(yè)務(wù)一樣計(jì)算單筆業(yè)務(wù)收入,一筆筆地計(jì)算盈利水平,應(yīng)該對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的群體進(jìn)行分析。根據(jù)客戶的貢獻(xiàn)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,然后根據(jù)細(xì)分的市場(chǎng)來(lái)做經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)劃和重點(diǎn),來(lái)提高整體的盈利水平。

    3.零售業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務(wù)常常是按照部門來(lái)分割,所有的零售業(yè)務(wù)都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國(guó)際卡、準(zhǔn)信用卡),這幾張卡在不同時(shí)候刷卡之后,就會(huì)收到好幾張對(duì)賬單。這既浪費(fèi)成本,又會(huì)給客戶造成不好的印象。試想,當(dāng)一個(gè)客戶收到三四張對(duì)賬單,他會(huì)覺(jué)得這個(gè)銀行的服務(wù)很好嗎?這樣對(duì)客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務(wù),客戶的服務(wù)需求就得不到一個(gè)及時(shí)的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    4.單渠道經(jīng)營(yíng)為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營(yíng)模式。渠道是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要要素。簡(jiǎn)單地說(shuō),從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺(tái)服務(wù)到離柜服務(wù),從人人對(duì)話到人機(jī)對(duì)話。離柜業(yè)務(wù),它跳開(kāi)了渠道的前臺(tái)的過(guò)程,沒(méi)有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機(jī)聯(lián)系進(jìn)入到中后臺(tái),一下子就辦完業(yè)務(wù)了。國(guó)外的商業(yè)銀行對(duì)渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價(jià)格、規(guī)模,而且標(biāo)準(zhǔn)也不同。離柜渠道的特點(diǎn)就是成本非常低。從目前渠道反映情況來(lái)看,我國(guó)商業(yè)銀行離柜交易量的絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)利器。國(guó)內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢(shì),占到百分之三十至七八十的市場(chǎng)份額。西方的商業(yè)銀行到我國(guó)來(lái),不可能在物理渠道方面投資這么多,因?yàn)檫@樣的投資成本非常高昂,但是它會(huì)運(yùn)用電子銀行這樣的方式。如果國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢(shì)能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務(wù)中去,在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。

    5.商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、服務(wù)單一。存款成為客戶的一個(gè)主要選擇,而國(guó)債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對(duì)客戶的宣傳、服務(wù)不夠,包括柜臺(tái)和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向也有問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái),商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo),盡管這個(gè)口號(hào)近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進(jìn)一步收縮,資金的價(jià)格將不斷趨低,存款的收益也將越來(lái)越低。

    二、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)

    國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要想在競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī),一定要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的升級(jí)。加快國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下幾方面入手:

    1.統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),轉(zhuǎn)變營(yíng)銷觀念。零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、風(fēng)險(xiǎn)低、業(yè)務(wù)分散等特點(diǎn),可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng),零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹(shù)業(yè)務(wù),可在不同的經(jīng)濟(jì)周期中持續(xù)增長(zhǎng)。而且零售業(yè)務(wù)的盈利能力高、業(yè)務(wù)成本低、風(fēng)險(xiǎn)低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務(wù)之一。商業(yè)銀行要充分認(rèn)識(shí)零售業(yè)務(wù)的重要性和可行性,及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)觀念,調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來(lái)抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費(fèi)并重,把服務(wù)對(duì)象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個(gè)人消費(fèi)者并重,樹(shù)立以個(gè)人為中心的營(yíng)銷觀念和服務(wù)意識(shí),科學(xué)設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務(wù)朝著健康、高效的軌道發(fā)展。

    2.做好市場(chǎng)細(xì)分和品牌的規(guī)劃,真正樹(shù)立起客戶導(dǎo)向的理念。要重點(diǎn)關(guān)注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學(xué)生、青年職業(yè)人員等一些有較強(qiáng)增長(zhǎng)潛力的客戶。這些年輕人都會(huì)用電腦,他們對(duì)應(yīng)的品牌是電子產(chǎn)品,應(yīng)該作為電子銀行重點(diǎn)發(fā)展的一類客戶群,對(duì)他們的品牌規(guī)劃將來(lái)應(yīng)該成為代表科技與時(shí)尚、充滿進(jìn)取精神的象征。而中高端客戶對(duì)應(yīng)的品牌是理財(cái)產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財(cái)服務(wù),成為代表成功與財(cái)富、具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的個(gè)人理財(cái)?shù)钠放啤?duì)非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財(cái)服務(wù),包括嘗試著在國(guó)內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務(wù),提供各種資產(chǎn)管理、財(cái)產(chǎn)信托、稅務(wù)咨詢等服務(wù)。總的來(lái)說(shuō),對(duì)不同的客戶要有不同的經(jīng)營(yíng)策略。因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務(wù)的效率,也能給銀行帶來(lái)很高的收益,同時(shí)還能夠降低銀行成本。只有真正樹(shù)立起客戶導(dǎo)向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務(wù),才能催動(dòng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。

    3.加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗(yàn)表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對(duì)該銀行的忠誠(chéng)度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場(chǎng)發(fā)展變化,及時(shí)完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制,不斷挖掘新的贏利機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn),強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一是改進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)品種,完善功能,使其適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對(duì)已有的零售業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善。二是不斷開(kāi)發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長(zhǎng)期的支持。在研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型的基礎(chǔ)上,結(jié)合本行實(shí)際,積極開(kāi)發(fā)有市場(chǎng)潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”,樹(shù)立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強(qiáng)吸引力和親和力,以獲得真正忠實(shí)的客戶群。

篇（7）

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行；發(fā)展轉(zhuǎn)型；銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；營(yíng)銷服務(wù)

Key words： commercial bank；development transformation；bank outlets；marketing service

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）34-0157-02

0 引言

商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由傳統(tǒng)交易核算型向營(yíng)銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，便于有效提升營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)及營(yíng)銷能力。銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，作為銀行產(chǎn)品和服務(wù)的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的準(zhǔn)確性與否，反映了一家商業(yè)銀行的管理思想和經(jīng)營(yíng)策略。目前銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局的合理性、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能定位的準(zhǔn)確性，都非常重要，否則就會(huì)與現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)需求形成一定違背。從資源配置的角度講，也會(huì)造成很大程度上的浪費(fèi)，甚至直接影響到整體金融大環(huán)境的健康發(fā)展。在這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中，需要各方因素的配合，包括加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與銷售管理、對(duì)客戶進(jìn)行分層管理、銷售適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品、做好客戶轉(zhuǎn)介、資源上向銷售傾斜、解決大堂經(jīng)理、高柜、低柜以及客戶經(jīng)理四者彼此職能分割問(wèn)題等。筆者試從以下幾個(gè)方面談幾點(diǎn)粗淺看法：

1 強(qiáng)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建造格局

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部物理格局建設(shè)是實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型再造的基礎(chǔ)設(shè)施，應(yīng)按照“客戶分層，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分類，功能分區(qū)，業(yè)務(wù)分流”的要求，劃分出營(yíng)業(yè)區(qū)、理財(cái)區(qū)和自助區(qū)等。各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)結(jié)合自身實(shí)際，對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，有效區(qū)分不同業(yè)務(wù)，分類設(shè)置窗口，縮短柜臺(tái)辦理時(shí)間，提高柜面服務(wù)效率。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部格局轉(zhuǎn)變其方式主要要圍繞有利于差異化服務(wù)和交叉營(yíng)銷的開(kāi)展，由傳統(tǒng)的柜臺(tái)封閉式向功能分區(qū)開(kāi)放式轉(zhuǎn)變，為客戶營(yíng)造一種與銀行專屬服務(wù)人員舒適安心的溝通環(huán)境，并通過(guò)不同功能區(qū)域的合理搭配，提高目標(biāo)客戶的滿意度和金融業(yè)務(wù)需求“回頭率”。并且優(yōu)化大堂陳設(shè)，需將大堂經(jīng)理位置變換至方便大堂經(jīng)理觀察客戶、及時(shí)招引客戶的方位。在客戶視線關(guān)注點(diǎn)中增加產(chǎn)品宣傳欄，在低柜后增設(shè)產(chǎn)品墻，在大堂向外側(cè)增設(shè)產(chǎn)品欄，加快LED產(chǎn)品信息更新頻率。增加大堂內(nèi)產(chǎn)品宣傳折頁(yè)的布設(shè)，利用產(chǎn)品陳設(shè)的重復(fù)增加客戶對(duì)產(chǎn)品的

關(guān)注。

2 優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為銀行最基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)細(xì)胞，是服務(wù)廣大客戶的主陣地和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的橋頭堡。加強(qiáng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合，一是提升自助設(shè)備使用率，使大堂經(jīng)理等客服人員有效分流客戶到相應(yīng)區(qū)域辦理業(yè)務(wù)，解決營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)設(shè)施不足、功能老化問(wèn)題。二是通過(guò)優(yōu)化勞動(dòng)崗位組合，配齊大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理及理財(cái)經(jīng)理，實(shí)行彈性窗口工作制，通過(guò)配置對(duì)講機(jī)或暢通手機(jī)，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理和柜員實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，有效緩解客戶排長(zhǎng)隊(duì)問(wèn)題。三是優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。將大堂經(jīng)理作為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理的核心角色，充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理“中心”人物的作用，利用網(wǎng)銀、流程優(yōu)化、低柜辦小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)等手段，及時(shí)進(jìn)行客戶引導(dǎo)分流、推薦分層服務(wù)、提供指導(dǎo)咨詢和維護(hù)營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，滿足不同層次客戶需求。四是強(qiáng)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范服務(wù)，提高綜合服務(wù)功能。柜員在營(yíng)業(yè)前必須保證充足的辦公用品、憑證，杜絕中途尋找所需用品或憑證，增加業(yè)務(wù)處理時(shí)間。并且加強(qiáng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的調(diào)研工作，密切關(guān)注日常營(yíng)業(yè)過(guò)程中客戶流量的變化，根據(jù)高峰低谷時(shí)間，實(shí)行“彈性工作時(shí)間”、“彈性窗口設(shè)置”，最大限度地利用柜臺(tái)資源，減少客戶的排隊(duì)時(shí)間。同時(shí)，各部門強(qiáng)化服務(wù)工作，完善考核機(jī)制，優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核辦法，推動(dòng)促進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)全面轉(zhuǎn)型。

3 整合銷售人員隊(duì)伍

為進(jìn)一步開(kāi)展客戶分層維護(hù)、客戶轉(zhuǎn)介工作，需改變部門分割，并對(duì)各類銷售人員的職責(zé)進(jìn)行再調(diào)整、再明確。如將銷售人員的職責(zé)從以產(chǎn)品劃分逐步過(guò)渡到以客戶群劃分，根據(jù)客戶性質(zhì)和級(jí)別將維護(hù)職責(zé)明確至管理層、業(yè)務(wù)發(fā)展部負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理等崗位；調(diào)整高柜人員工作職能，將高柜人員職能從單純的現(xiàn)金業(yè)務(wù)調(diào)整為綜合柜員，體現(xiàn)差異化服務(wù)；將低柜人員的職能從單純的非現(xiàn)金業(yè)務(wù)調(diào)整為以理財(cái)服務(wù)為主；將大堂經(jīng)理的非銷售性工作轉(zhuǎn)移到后臺(tái)，增加大堂經(jīng)理的大堂銷售時(shí)間等。同時(shí)量化銷售管理，不能對(duì)每名工作人員的工作狀態(tài)只停留在感性認(rèn)識(shí)的階段，為了掌握每名員工真正的工作量和負(fù)載情況，需要加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理工作，對(duì)每名銷售人員的工作量予以量化，并將其作為決策的參考數(shù)據(jù)之一。

4 加強(qiáng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型作為一項(xiàng)系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性工程，轉(zhuǎn)型發(fā)展人為先。人是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的主體，讓每一位員工成為團(tuán)隊(duì)前行的助力源，就要完善教育培訓(xùn)機(jī)制。加強(qiáng)培訓(xùn)、提高素質(zhì)，促進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，一方面組織一線柜員對(duì)信用卡、電子銀行、遠(yuǎn)程授權(quán)系統(tǒng)等在內(nèi)的多項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從而全面提高柜員的業(yè)務(wù)能力，充分滿足客戶需求。另一方面對(duì)一些中間業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)的操作流程要求柜員熟練掌握，勤學(xué)苦練，提高服務(wù)本領(lǐng)，從而盡可能縮短每筆業(yè)務(wù)的辦理時(shí)間。與此同時(shí)，建立健全業(yè)務(wù)考核機(jī)制，完善激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)一線柜員的工作潛能。將業(yè)務(wù)量納入績(jī)效工資考核，真正體現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)，形成了“讓”為“我要干”、“搶著干”的良好工作氛圍，使工作效率進(jìn)一步提高。同時(shí)引導(dǎo)基層員工自學(xué)成才，為充實(shí)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)隊(duì)伍、加快營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型步伐創(chuàng)造條件。

5 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷方式多樣化

充分激發(fā)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員營(yíng)銷積極性，引導(dǎo)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)做大做強(qiáng)。一是加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)、交叉銷售等指標(biāo)的考核，完善客戶互薦、產(chǎn)品捆綁和分潤(rùn)機(jī)制，促進(jìn)客戶整體營(yíng)銷和全產(chǎn)品線銷售。二是整合經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)專業(yè)技術(shù)序列，提高從事客戶關(guān)系維護(hù)的營(yíng)銷類員工的等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)客戶經(jīng)理和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)從事客戶關(guān)系維護(hù)的營(yíng)銷類員工，實(shí)行統(tǒng)一資格準(zhǔn)入、績(jī)效考核和薪酬等級(jí)動(dòng)態(tài)管理。三是完善業(yè)務(wù)品種，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。要求具備條件風(fēng)險(xiǎn)防控措施到位的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)全面開(kāi)辦各類業(yè)務(wù)，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)真正成為產(chǎn)品與服務(wù)的展示窗口和銷售渠道。

6 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)多元化

銀行營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要經(jīng)營(yíng)多元化、個(gè)性化，提高為客戶提供一站式金融服務(wù)的能力，為客戶提供多樣化的金融解決方案，提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度和效率；在產(chǎn)品創(chuàng)新上，通過(guò)融資渠道創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等方式，開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，繼續(xù)靈活運(yùn)用“信托+理財(cái)、理財(cái)委托貸款”等創(chuàng)新模式，強(qiáng)化信貸資產(chǎn)流量管理，做大做強(qiáng)表外業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。同時(shí)，繼續(xù)發(fā)展特色產(chǎn)品。重點(diǎn)抓好保險(xiǎn)、信用卡分期付款、法人理財(cái)、貴金屬等市場(chǎng)基礎(chǔ)較好、即期成效明顯的業(yè)務(wù)。重點(diǎn)加強(qiáng)電子票據(jù)推廣應(yīng)用，選擇重點(diǎn)客戶針對(duì)電子票據(jù)的亮點(diǎn)開(kāi)展重點(diǎn)營(yíng)銷，以高效率和高質(zhì)量的服務(wù)獲得客戶的信賴；在優(yōu)化結(jié)構(gòu)上，進(jìn)一步優(yōu)化信貸資源配置，將新增貸款優(yōu)先投向符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的領(lǐng)域和客戶，滿足行業(yè)龍頭企業(yè)、優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)、個(gè)人和貿(mào)易融資等需求。積極拓展先進(jìn)制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和醫(yī)療衛(wèi)生等新興信貸市場(chǎng)，逐步提高融資份額和比重。重點(diǎn)圍繞專業(yè)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、大型商品集散地、核心客戶上下游等客戶群體，設(shè)計(jì)個(gè)性化的融資方案，爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)客戶群。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

外資銀行進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，打破了我國(guó)銀行業(yè)的壟斷局勢(shì)，既為我國(guó)資本市場(chǎng)注入了資本與活力，提高了金融市場(chǎng)的效率，推動(dòng)了我國(guó)金融業(yè)的發(fā)展與完善，也對(duì)我國(guó)本土銀行企業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，加大了我國(guó)金融管理與監(jiān)督的難度。中資銀行要想在與外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)下長(zhǎng)久的生存下來(lái)，就必須學(xué)習(xí)外資銀行的先進(jìn)理念與技術(shù)，不斷彌補(bǔ)自身局限性，并主動(dòng)拓展國(guó)外市場(chǎng)，提高自身的國(guó)際地位。

二、外資銀行進(jìn)入我國(guó)的戰(zhàn)略分析

改革開(kāi)放以后，外資銀行于1979年開(kāi)始進(jìn)入我國(guó)。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的各項(xiàng)建設(shè)，金融業(yè)也逐步推進(jìn)對(duì)外開(kāi)放進(jìn)度，2006年底銀行業(yè)全面開(kāi)放。中國(guó)的廣闊市場(chǎng)吸引越來(lái)越多的外資銀行以各種不同的方式進(jìn)入我國(guó)金融市場(chǎng)，并逐漸增加其網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，擴(kuò)大其業(yè)務(wù)規(guī)模，外資銀行在中國(guó)金融市場(chǎng)的滲透程度與影響力也逐漸加深。迄今為止，外資金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為了我國(guó)金融體系的重要組成部分，進(jìn)入我國(guó)的外資金融機(jī)構(gòu)主要包括國(guó)際性大銀行（如花旗、匯豐）、區(qū)域性大銀行和各類投資基金等。外資銀行進(jìn)入中國(guó)主要通過(guò)在我國(guó)開(kāi)設(shè)獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)如設(shè)立分行和代表處、與中方合資建立新的銀行、購(gòu)買中資銀行的股份和成立外資獨(dú)資銀行這四種方式。

相比中資銀行，外資銀行進(jìn)入的時(shí)間短，受到網(wǎng)點(diǎn)少、顧客基礎(chǔ)弱等限制，但受到自由資本市場(chǎng)環(huán)境的不斷推進(jìn)，外資銀行在許多方面相比我國(guó)銀行更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有許多值得中資銀行借鑒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第一，外資銀行的資本雄厚，資金規(guī)模龐大，資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良，且經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)空間大；第二，外資銀行經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制高效靈活，管理水平先進(jìn)，經(jīng)營(yíng)策略多樣化，能有效的控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，且善于同中資銀行合作，利用中資銀行的地域優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)其劣勢(shì)；第三，外資銀行提供的金融產(chǎn)品種類繁多，富有創(chuàng)新性，極具吸引力，且服務(wù)質(zhì)量高，注重客戶反饋，能贏取較高的客戶忠實(shí)度；第四，外資銀行軟硬件設(shè)備優(yōu)良，技術(shù)水平高，產(chǎn)品科技化程度高，且強(qiáng)調(diào)自身的企業(yè)文化，堅(jiān)持自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。

三、中資銀行“走出去”實(shí)施概況

在當(dāng)前國(guó)際金融開(kāi)放的背景下，中資銀行必須主動(dòng)走向國(guó)際舞臺(tái)，才能發(fā)展我國(guó)金融業(yè)，維護(hù)我國(guó)金融安全。近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，我國(guó)金融形勢(shì)對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的影響力也逐步增強(qiáng)，我國(guó)與世界各國(guó)之間的經(jīng)貿(mào)活動(dòng)更加活躍，人民幣的國(guó)際地位不斷提升，中資銀行紛紛加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，通過(guò)設(shè)立分行、并購(gòu)等方式在各國(guó)拓展市場(chǎng)。到2012年末，中行已在35個(gè)國(guó)家及港澳臺(tái)地區(qū)設(shè)立了海外分支機(jī)構(gòu)，而工行也已覆蓋34個(gè)國(guó)家和地區(qū)。不過(guò)，在海外設(shè)點(diǎn)布局并不是中資銀行國(guó)際化的根本目的，提高競(jìng)爭(zhēng)力、增加盈利才是根本。在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，中資銀行通常從開(kāi)展國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)開(kāi)始，著重發(fā)展當(dāng)?shù)厝A僑華人客戶群體，并以人民幣產(chǎn)品和企業(yè)貸款來(lái)拓展當(dāng)?shù)乜蛻簦筮M(jìn)一步推進(jìn)零售業(yè)務(wù)，滲透進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的金融體系中。

四、中資銀行“走出去”戰(zhàn)略的制定

通過(guò)外資銀行進(jìn)入中國(guó)的實(shí)例，中資銀行可以通過(guò)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)，更好地實(shí)施走出去戰(zhàn)略。具體如下：

第一，中資銀行在進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，選擇運(yùn)營(yíng)成本和退出成本相對(duì)更低的方式進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，必須要先通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查等途徑充分了解這一市場(chǎng)的基本情況與特點(diǎn)，這樣才能做好“走出去”的前期準(zhǔn)備，降低風(fēng)險(xiǎn)，控制成本。

第二，中資銀行如果采取與外資銀行合資的方式，應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略合作的角度出發(fā)，通過(guò)預(yù)測(cè)國(guó)際銀行業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，選擇與自身發(fā)展戰(zhàn)略具有一致性，能夠不斷強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)的銀行機(jī)構(gòu)，并出于融合性的考慮，要選擇能夠認(rèn)同國(guó)內(nèi)銀行文化的戰(zhàn)略合作伙伴。此外，應(yīng)盡量選取等級(jí)較高的參股對(duì)象，在參股途徑的選取上可多樣化如通過(guò)證券市場(chǎng)來(lái)并購(gòu)?fù)赓Y銀行等，并逐漸增強(qiáng)對(duì)被參股銀行的影響能力，進(jìn)而有限實(shí)現(xiàn)其在外國(guó)的發(fā)展目標(biāo)。運(yùn)用控股方式可以有效地降低經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展中的成本，但容易引起文化沖突。

第三，中資銀行應(yīng)該取長(zhǎng)補(bǔ)短，借鑒境外投資者的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身的不足，學(xué)習(xí)外資銀行的先進(jìn)管理技術(shù)、完善自身治理制度、提高組織效率，研究全球化的金融產(chǎn)品服務(wù)，創(chuàng)新適合進(jìn)入當(dāng)國(guó)發(fā)展的新金融產(chǎn)品，加大力度吸取專業(yè)金融人才。

第四，根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及規(guī)模制定多種形式的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。大規(guī)模的全能型銀行選擇全面發(fā)展的戰(zhàn)略，借助先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備、發(fā)達(dá)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和電子化渠道追求多元化和全面化的服務(wù)功能。批發(fā)型銀行繼續(xù)拓展對(duì)公銀行業(yè)務(wù)，主攻大中型企業(yè)。具有特定優(yōu)勢(shì)的銀行致力于專項(xiàng)業(yè)務(wù)，謀求目標(biāo)市場(chǎng)的領(lǐng)先

地位。

第五，充分利用客戶聚集于區(qū)域聚集戰(zhàn)略。重點(diǎn)發(fā)展高價(jià)值且能帶來(lái)較大利潤(rùn)的外資大企業(yè)作為合資對(duì)象并長(zhǎng)期保持合作關(guān)系，將中高收入零售客戶作為零售客戶群體的主要業(yè)務(wù)對(duì)象主體。將中心發(fā)達(dá)城市作為發(fā)展布局的主要區(qū)域。

篇（9）

中國(guó)銀行業(yè)近年業(yè)務(wù)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，在凈利差收窄增速放緩情況下，銀行正在處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的拐點(diǎn)期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非銀金融機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)加大，如余額寶2015年余額達(dá)6207億元資金，超過(guò)四大行大多數(shù)省分行的存款。因此銀行業(yè)必須充分運(yùn)用現(xiàn)有資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)及產(chǎn)品設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)型。

一、我國(guó)商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)有金融產(chǎn)品種類多，但對(duì)于對(duì)客戶的需求差距仍然很大

目前四大行的金融產(chǎn)品種類均超過(guò)千種，單看數(shù)字已經(jīng)相當(dāng)龐大，但實(shí)際上產(chǎn)品與客戶個(gè)性需求對(duì)接的程度低，各行某一時(shí)間段主推產(chǎn)品偏少，并受制于風(fēng)險(xiǎn)控制、監(jiān)管要求等因素制約，大多數(shù)金融產(chǎn)品創(chuàng)新僅是圍繞原有產(chǎn)品改進(jìn)和完善，真正實(shí)現(xiàn)突破的金融產(chǎn)品種類少，而且由于產(chǎn)品效益創(chuàng)造能力和人員素質(zhì)差異，各產(chǎn)品在銀行內(nèi)部地位仍有存較多不平衡。

（二）現(xiàn)有金融產(chǎn)品支撐下的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，對(duì)資本形成的損耗和占有較大

目前，中國(guó)銀行業(yè)金融資產(chǎn)量已超200萬(wàn)億元大關(guān)，國(guó)有四大行均排進(jìn)全球前10，并且近年各行更強(qiáng)調(diào)表外業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)債、租賃融資、理財(cái)投資等產(chǎn)品規(guī)模不斷擴(kuò)大。如浦發(fā)行2016年上半年表外融資已占到傳統(tǒng)貸款的33.68%，成為非息收入提高主渠道。但同時(shí)，中國(guó)銀行業(yè)凈利潤(rùn)增速不斷下降，從2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE從2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，國(guó)內(nèi)大行主要受益于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和體量擴(kuò)大，與國(guó)外的先進(jìn)同業(yè)相比輕資本經(jīng)營(yíng)道路仍然任重道遠(yuǎn)。

（三）商業(yè)銀行對(duì)支持中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展上的產(chǎn)品創(chuàng)新仍需加強(qiáng)

雖然銀監(jiān)對(duì)銀行業(yè)監(jiān)管制定了“三個(gè)不低于”的主要考核指標(biāo)但在實(shí)際操作過(guò)程中，中小企業(yè)融資難、融資貴的問(wèn)題仍然較突出，而中小企業(yè)正是國(guó)家提出的創(chuàng)新型社會(huì)發(fā)展的最主要?jiǎng)恿χ唬谌谫Y脫媒現(xiàn)象日趨廣泛的情況下，大型企業(yè)融資需求正在開(kāi)始遠(yuǎn)離銀行，中小企業(yè)業(yè)務(wù)尚未成為我國(guó)商業(yè)銀行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整重點(diǎn)方面和內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力。

（四）商業(yè)銀行主流的理財(cái)產(chǎn)品與市場(chǎng)的發(fā)展變化有脫節(jié)

以產(chǎn)業(yè)基金的發(fā)展為例，我國(guó)越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)基金開(kāi)始以市場(chǎng)化方式運(yùn)作，為切實(shí)形成帶動(dòng)效應(yīng)很多產(chǎn)業(yè)基金不再約定固定收益，但是銀行用以對(duì)接的理財(cái)產(chǎn)品固定利率、剛性兌付的局面沒(méi)有根本的改變；另外，大多數(shù)銀行對(duì)產(chǎn)業(yè)基金投資的評(píng)審機(jī)制相對(duì)落后，評(píng)審仍以類信貸評(píng)審為標(biāo)準(zhǔn)，基本不參與劣后級(jí)投資；其次，隊(duì)伍專業(yè)性要進(jìn)一步提高，產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)作基本上跳出了傳統(tǒng)銀行范疇，對(duì)實(shí)操水平和風(fēng)控能力要求更高，但目前各商業(yè)銀行特別是在省分行層面及地市分行層面，該類人才缺乏。

（五）商業(yè)銀行提供互聯(lián)網(wǎng)融資的能力和業(yè)務(wù)規(guī)模還要進(jìn)一步擴(kuò)大

國(guó)內(nèi)各行在互聯(lián)融資實(shí)踐中形成了兩大模式一類是線下信貸線上化模式；另一類是P2P模式。第一類以建行的“善融商務(wù)”和中行的“網(wǎng)絡(luò)通寶”為代表，通過(guò)核心企業(yè)打通上下游信息流、物流和現(xiàn)金流，以提供高效的授信支持；第二類以平安銀行“陸金所”和招商銀行“小企業(yè)e家”為代表，但主要是以第三方機(jī)構(gòu)的名義進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng)，以便進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)隔離。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行鑒于信息處理、風(fēng)險(xiǎn)管控、客戶維護(hù)能力所限，開(kāi)展的互聯(lián)網(wǎng)融資活動(dòng)仍處于起步階段，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行融資的產(chǎn)品一般集中在供應(yīng)鏈產(chǎn)品上，規(guī)模小。

二、我國(guó)商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新存在的問(wèn)題分析

（一）新常態(tài)下銀行面臨更復(fù)雜的金融產(chǎn)品創(chuàng)新路徑選擇

在2008年金融危機(jī)之后商業(yè)銀行為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制不得不向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)回歸；同時(shí)，又由于凈利差持續(xù)收窄，贏利空間受到進(jìn)一步擠壓，傳統(tǒng)擴(kuò)張模式挑戰(zhàn)加大。由于近年我國(guó)的銀行業(yè)受益于新興市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)，銀行實(shí)力大幅增強(qiáng)，但考慮全球跨國(guó)銀行這幾年的戰(zhàn)略變動(dòng)具有的不確定性和復(fù)雜性，國(guó)內(nèi)銀行如何在穩(wěn)定性與靈活性、在專業(yè)性和多元化之間做好平衡是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)的工作。

（二）各銀行之間的產(chǎn)品趨同、業(yè)務(wù)趨同，核心競(jìng)爭(zhēng)力不突出

對(duì)“大而全”的追求仍是國(guó)內(nèi)大行的主要方向，雖然銀監(jiān)不允許單獨(dú)設(shè)立市場(chǎng)份額指標(biāo)考核，但各大行對(duì)市場(chǎng)份額考核仍然較看重；另外，國(guó)內(nèi)行吃“大魚”、做大項(xiàng)目的熱情仍然不減，重點(diǎn)業(yè)務(wù)高度相似；其次，近年各行在運(yùn)營(yíng)上求全，多數(shù)行已經(jīng)持有證券、保險(xiǎn)、基金、租賃等牌照。但也可看到，我國(guó)銀行在多元化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面仍不突出，如五大行海外機(jī)構(gòu)較大一部份凈潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)自“外存內(nèi)貸”的內(nèi)部收入。

（三）I務(wù)全面但不夠強(qiáng)大，導(dǎo)致投入產(chǎn)生效率不高

我國(guó)銀行業(yè)凈利潤(rùn)平均增速在2017年度預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，投入產(chǎn)出效率在降低，重要產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力尚不突出，表外產(chǎn)品與全球先進(jìn)同業(yè)差距明顯，如證券承銷、債券承銷、并購(gòu)財(cái)務(wù)顧問(wèn)等業(yè)務(wù)未有行進(jìn)入全球十強(qiáng)，而且從大型銀行多數(shù)附屬子公司的資產(chǎn)回報(bào)率低于集團(tuán)平均水平，多元化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，效益創(chuàng)造能力有限。

（四）大型銀行網(wǎng)點(diǎn)資源豐富但高價(jià)值產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率低

在經(jīng)歷了一段時(shí)間撤并潮后，各大銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)已趨于穩(wěn)定，但網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效率并沒(méi)有得到根本性提升，工、農(nóng)、中、建、交五行網(wǎng)均利潤(rùn)2015年末分別為1689萬(wàn)元、768萬(wàn)元、1705萬(wàn)元、1608萬(wàn)元、2112萬(wàn)元，遠(yuǎn)低于招行的3379萬(wàn)元。并且網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)職能單一，基層網(wǎng)點(diǎn)獨(dú)立發(fā)起授信業(yè)務(wù)、理財(cái)資產(chǎn)端業(yè)務(wù)、提供綜合服務(wù)的能力欠缺，而且人員出現(xiàn)老齡化趨勢(shì)，網(wǎng)點(diǎn)人力投入對(duì)利潤(rùn)拉動(dòng)作用不明顯。

（五）監(jiān)管環(huán)境趨嚴(yán)對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)提出更嚴(yán)格要求

2015年全國(guó)共有268家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)遭到處罰，罰金超2.5億元，被罰金額部分行超過(guò)1.6億元，涉及的問(wèn)題業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類多。監(jiān)管處罰加重暴露出業(yè)務(wù)管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程上的一些共性問(wèn)題。如在反洗錢工作中，由于系統(tǒng)缺陷商業(yè)銀行在辦理業(yè)務(wù)過(guò)程中無(wú)法對(duì)洗錢情形進(jìn)行有效的識(shí)別可能帶來(lái)極高的監(jiān)管處罰。

三、我國(guó)商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)策

（一）在業(yè)務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)上回歸客戶第一的理念

國(guó)有大銀基本上以建設(shè)國(guó)際一流銀行、最好的銀行為最終目標(biāo)，這就需要有為國(guó)際一流客戶服務(wù)的能力。只有圍繞客戶的需求進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，伴客成長(zhǎng)，才能走向卓越。國(guó)際一些先進(jìn)行如富國(guó)銀行長(zhǎng)期奉行“滿足客戶的所有金融需求，并幫助他們?nèi)〉秘?cái)務(wù)上的成功”的思路；花旗銀行把集團(tuán)的基本戰(zhàn)略定為“致力于提供簡(jiǎn)單、創(chuàng)新及負(fù)責(zé)任的金融解決方案，為客戶創(chuàng)造最佳效益”。

（二）認(rèn)真選好零售對(duì)公業(yè)務(wù)的組合發(fā)展策略，降低資本消耗

合理選擇好業(yè)務(wù)發(fā)展組合至關(guān)重要，以三菱日聯(lián)銀行為例，在零售業(yè)務(wù)上其通過(guò)收購(gòu)和參股東南亞的泰國(guó)、越南、菲律賓等銀行發(fā)展零售和中小企業(yè)業(yè)務(wù)帶來(lái)了豐厚回報(bào)，近年其海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)達(dá)45%，海外非日客戶超75%。同時(shí)，該行又大力發(fā)展“輕量化”公司業(yè)務(wù)，目前其國(guó)際融資業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額全球領(lǐng)先，在全美排名前5。我國(guó)大型銀行特別具有國(guó)際化發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的大行，在國(guó)際上建立一定的市場(chǎng)地位以及品牌之后，更應(yīng)該在構(gòu)建好零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、大力發(fā)展輕資本公司業(yè)務(wù)方面下功夫。

（三）保持差異化的領(lǐng)先的產(chǎn)品戰(zhàn)略

一是做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)場(chǎng)景化方案。在設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的同時(shí)又要保持產(chǎn)品變動(dòng)的靈活性。比如，目前國(guó)內(nèi)的以房貸產(chǎn)品較為標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)客戶經(jīng)濟(jì)條件的差異化和資金流的動(dòng)態(tài)變化跟蹤不夠，在場(chǎng)景細(xì)分方面還有大的改善空間；二是做好精細(xì)化產(chǎn)品定價(jià)。在利率完全市場(chǎng)化的背景下，建立精細(xì)化的價(jià)格體系，主動(dòng)適應(yīng)多變的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因時(shí)因事而變；三是做好產(chǎn)品營(yíng)銷組合化。以公司產(chǎn)品為突破高效整合零售產(chǎn)品，以個(gè)金和公司的綜合貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)整體收益率；四是打造移動(dòng)銀行，實(shí)施科技“云戰(zhàn)略”。重點(diǎn)發(fā)展“基礎(chǔ)平臺(tái)+多應(yīng)用”模式拓展增值服務(wù)外延，對(duì)一些較復(fù)雜但有標(biāo)準(zhǔn)模式的傳統(tǒng)授信類業(yè)務(wù)進(jìn)行電子化；客戶個(gè)性化的問(wèn)題也可利用云平臺(tái)進(jìn)行溝通，形成專業(yè)服務(wù)便捷通道。

（四）緊跟國(guó)家戰(zhàn)略方向，服務(wù)好實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展

國(guó)家政策選擇在目前情況下對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響更深遠(yuǎn)，國(guó)家通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)政策、區(qū)域政策、投資政策等宏觀調(diào)控政策協(xié)調(diào)配合，綜合運(yùn)用財(cái)政政策、貨幣政策、監(jiān)管政策杠桿和工具的情況下，大型商業(yè)銀行更有必要針對(duì)性的優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局，積極開(kāi)拓綠色金融、普惠金融、綜合金融、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”等新興金融領(lǐng)域，落實(shí)“一帶一路”等重大國(guó)家戰(zhàn)略，支持產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)。

四、結(jié)束語(yǔ)

由于我國(guó)各大商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡，企業(yè)文化、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理理念不盡相同，形成差異化發(fā)展格局不論對(duì)單一機(jī)構(gòu)還是國(guó)內(nèi)金融行業(yè)的健康發(fā)展都不可或缺。因此，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展不應(yīng)只注重大而全，而是要形成比較優(yōu)勢(shì)并持續(xù)鞏固，這樣才能在世界的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上以專業(yè)而非規(guī)模取勝。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)多年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定的高速增長(zhǎng)，人均收入在近20年已翻了兩番，居民財(cái)富持續(xù)積累，居民儲(chǔ)蓄存款占各項(xiàng)存款比重從2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民儲(chǔ)蓄突破100000億，2006年達(dá)到160000億。居民財(cái)富的快速增長(zhǎng)，為零售銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展提供了充分的空間，再加上商行銀行存貸業(yè)務(wù)獲利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重心由一貫重視的批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了零售業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展成為必然趨勢(shì)，其巨大的發(fā)展?jié)摿φ找嫱伙@。

零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行提供一站式打包產(chǎn)品和服務(wù)的主要途徑，是商業(yè)銀行開(kāi)辟新市場(chǎng)、新領(lǐng)域、新經(jīng)營(yíng)方式的主要工具，是方便客戶在全球任何一個(gè)角落隨時(shí)隨地辦理銀行業(yè)務(wù)的主要手段。零售業(yè)務(wù)提高了銀行服務(wù)的深度和廣度，實(shí)現(xiàn)了銀行的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，開(kāi)辟了銀行新的利潤(rùn)來(lái)源。

在國(guó)外，零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展較早，它已成為商業(yè)銀行的主要利潤(rùn)來(lái)源。以美國(guó)為例，在美國(guó)銀行的五大業(yè)務(wù)――全球消費(fèi)信貸與中小公司業(yè)務(wù)、全球公司與金融服務(wù)業(yè)務(wù)、全球資本市場(chǎng)與投資銀行業(yè)務(wù)、全球財(cái)富管理與投資管理業(yè)務(wù)及全球其他業(yè)務(wù)中，全球消費(fèi)信貸與中小公司業(yè)務(wù)主要是經(jīng)營(yíng)對(duì)個(gè)人、企業(yè)的存放款、消費(fèi)信貸、租賃、抵押放款和消費(fèi)信貸保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，僅僅這一項(xiàng)部門的零售業(yè)務(wù)總收入和凈收入就占整個(gè)美國(guó)銀行收入的50%以上，如果再加上其他部門交叉銷售的零售銀行業(yè)務(wù)收入，美國(guó)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)收入占總收入的比重將超過(guò)80%。另外，在花旗銀行、德意志銀行和匯豐銀行的總利潤(rùn)中，零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)分別達(dá)到了69%、54.4%和46%。美國(guó)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)支撐了它豐厚的利潤(rùn)回報(bào)和業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

與國(guó)外發(fā)展較成熟的零售銀行業(yè)務(wù)相比，我國(guó)的零售銀行業(yè)務(wù)剛剛興起，處于迅速發(fā)展階段。

一、我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

1.重點(diǎn)發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理理念尚待樹(shù)立。由于我國(guó)開(kāi)展零售銀行業(yè)務(wù)時(shí)間相對(duì)較短，對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)不夠到位。銀行管理層對(duì)于企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)能夠給銀行帶來(lái)更多存款利潤(rùn)和更大貸款利差的觀念早已根深蒂，這極易導(dǎo)致管理層對(duì)發(fā)展?jié)摿薮蟮牧闶坫y行業(yè)務(wù)的忽視，將阻礙零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

2.零售銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類少，缺乏創(chuàng)新。近幾年，商業(yè)銀行對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了革新,研究開(kāi)發(fā)了很多新的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目, 但總體來(lái)說(shuō)，各家銀行推出的金融產(chǎn)品大多局限于傳統(tǒng)的存、貸、匯業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)盲目性大、雷同性強(qiáng)。與國(guó)外銀行零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品相比，國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)的多數(shù)金融產(chǎn)品仍然是初級(jí)產(chǎn)品，形式單調(diào)、技術(shù)含量不高、產(chǎn)品的品牌化、個(gè)性化不夠突出，不能很好得滿足客戶多樣化的服務(wù)要求，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不夠明顯。

3.對(duì)銀行客戶細(xì)分有待細(xì)化，分銷渠道失衡，銀行經(jīng)營(yíng)成本偏高。目前，我國(guó)各大國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)客戶進(jìn)行了等級(jí)劃分――貴賓級(jí)客戶、私人銀行級(jí)客戶和一般客戶，但貴賓級(jí)客戶與私人銀行級(jí)客戶的服務(wù)待遇并沒(méi)有明顯區(qū)別。銀行客戶市場(chǎng)有待于根據(jù)客戶貢獻(xiàn)度進(jìn)一步細(xì)化和優(yōu)化。同時(shí)，ATM機(jī)、網(wǎng)上銀行等高科技產(chǎn)品較低的利用率導(dǎo)致了柜面資源的超負(fù)荷使用，這不利于對(duì)貴賓級(jí)客戶、私人銀行級(jí)客戶這些優(yōu)質(zhì)客戶提供更加便利的服務(wù)，分銷渠道失衡。此外，由于銀行對(duì)客戶的深層次服務(wù)項(xiàng)目還沒(méi)有得到有效的開(kāi)發(fā)，加之銀行對(duì)數(shù)據(jù)集中后的開(kāi)發(fā)應(yīng)用、信息處理和挖掘方面的能力比較薄弱，致使銀行的經(jīng)營(yíng)成本偏高。

4.柜臺(tái)業(yè)務(wù)仍是服務(wù)的主要渠道，信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展滯后， 服務(wù)質(zhì)量不盡人意。隨著我國(guó)金融體制改革的深入，商業(yè)銀行為提高競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛加快了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)代化建設(shè)。但應(yīng)指出的是，商業(yè)銀行硬件設(shè)施的加強(qiáng)并不能彌補(bǔ)其在服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的弱勢(shì)。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)體模式已不能滿足客戶的需求，網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行等虛擬銀行模式的完善和加強(qiáng)迫在眉捷。而就目前我國(guó)商業(yè)銀行各種軟硬件設(shè)施配備的自動(dòng)化水平、技術(shù)水平來(lái)說(shuō)，功能比較單一，信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展滯后，服務(wù)能力不強(qiáng)。

二、零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略

1.建設(shè)創(chuàng)新性營(yíng)銷管理體系。轉(zhuǎn)變管理觀念，從原來(lái)以“產(chǎn)品管理”為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻艄芾怼睘橹鞯男吕砟睿鞔_零售銀行業(yè)務(wù)的重要地位。創(chuàng)新管理體制，首先要以市場(chǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向，優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、管理三個(gè)環(huán)節(jié)相統(tǒng)一管理模式，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的整體配合。同時(shí)，要建立專業(yè)的零售隊(duì)伍，從規(guī)模和質(zhì)量上提高零售銀行業(yè)務(wù)水平。這就要求大力培養(yǎng)復(fù)合型人才，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)素質(zhì)訓(xùn)練、理論知識(shí)培訓(xùn)，增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)及服務(wù)能力，培養(yǎng)通曉金融、會(huì)計(jì)、財(cái)管、法律等知識(shí)的綜合性人才。此外，拓展?fàn)I銷管理理念，突破傳統(tǒng)柜臺(tái)服務(wù)的約束，把非現(xiàn)金業(yè)務(wù)擴(kuò)大到柜臺(tái)外，通過(guò)客戶經(jīng)理上門服務(wù)、開(kāi)辦個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)中心、完善網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行等虛擬銀行的功能，使客戶足不出戶即可完成全方位、分層次、差異化、人性化的“一站式”金融服務(wù)。

2.創(chuàng)造決定命運(yùn)，要重視產(chǎn)品創(chuàng)新，打造個(gè)性化產(chǎn)品品牌。首先，國(guó)有商業(yè)銀行要致力于金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，重點(diǎn)將客戶需求與市場(chǎng)緊密結(jié)合，開(kāi)發(fā)符合客戶需求的新產(chǎn)品，促進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，要憑借自身優(yōu)勢(shì)和所掌握的資源，開(kāi)發(fā)一攬子金融產(chǎn)品，提高新產(chǎn)品的吸引力；注意開(kāi)發(fā)與仿制并重，在借鑒國(guó)外零售銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，取其可適應(yīng)國(guó)內(nèi)零售業(yè)務(wù)的精華部分，進(jìn)行整合創(chuàng)新；強(qiáng)化產(chǎn)品的品牌設(shè)計(jì)，通過(guò)富有特色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及服務(wù)模式突出產(chǎn)品的個(gè)性特色，打造品牌效應(yīng)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

3.將個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)打造成為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)點(diǎn)。《巴塞爾協(xié)議》中對(duì)資本充足率的要求制約了我國(guó)商業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的銀行零售業(yè)務(wù)中，資產(chǎn)類的住房抵押貸款、汽車抵押貸款等因我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響及信用體系的不建全而發(fā)展受挫，兩者都面臨著“資本充足率”的限制。而個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展是零售銀行業(yè)務(wù)打開(kāi)“資本充足率”限制的一個(gè)有效突破口，成為銀行零售業(yè)務(wù)的“新寵兒”。一方面，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)具有銀行資金占用較少、呆賬損失風(fēng)險(xiǎn)較低、對(duì)銀行的資本充足壓力較低等優(yōu)勢(shì);另一方面，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產(chǎn)品、財(cái)務(wù)咨詢等綜合，為其提供量身定做的解決方案，成為商業(yè)銀行爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶的重要戰(zhàn)略選擇。此外，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的盈利能力一般高于貸款類零售業(yè)務(wù)，這也使它成為商業(yè)銀行將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)，改善經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)鍵所在。

4.依托現(xiàn)代化科技，建立健全完善的綜合網(wǎng)絡(luò)。如今，隨著IT技術(shù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)金融企業(yè)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)逐步被網(wǎng)絡(luò)取代，虛擬化、自動(dòng)化和電子化已成為金融業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。而網(wǎng)絡(luò)金融時(shí)代的零售銀行產(chǎn)品只有具備了信息技術(shù)、金融技術(shù)的支持，才能滿足客戶對(duì)方便、快捷、全能化銀行服務(wù)的要求。所以，要加大科技投入，完善網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等虛擬銀行的網(wǎng)絡(luò)體系。同時(shí)增強(qiáng)對(duì)虛擬銀行業(yè)務(wù)的宣傳，打破客戶對(duì)柜臺(tái)服務(wù)的依賴性，鼓勵(lì)客戶走入虛擬銀行服務(wù)體系中，以此分流巨大的柜臺(tái)服務(wù)壓力，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。此外，要完善網(wǎng)點(diǎn)布局，對(duì)人流量多的地段增設(shè)ATM機(jī)，并定期進(jìn)行檢查維修，保證其正常使用，促進(jìn)銀行零售業(yè)務(wù)盈利水平的大幅增長(zhǎng)。

三、發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義

發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)是資本市場(chǎng)和批發(fā)市場(chǎng)雙重“擠壓”下我國(guó)銀行業(yè)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。它是推動(dòng)我國(guó)金融深化的有效途徑，是優(yōu)化我國(guó)金融結(jié)構(gòu)的必由之路。一方面，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，可以進(jìn)一步強(qiáng)化商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)導(dǎo)向，推動(dòng)金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，形成系列化、人性化、電子化、綜合化的金融產(chǎn)品和服務(wù)體系，從而促進(jìn)我國(guó)金融深化的進(jìn)程。另一方面，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)可以推動(dòng)地方中小金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展與繁榮，推動(dòng)金融產(chǎn)品和服務(wù)的分化，促進(jìn)投資銀行、信托等非銀行金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)化發(fā)展，進(jìn)一步優(yōu)化金融結(jié)構(gòu)。銀行零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中具有重要的戰(zhàn)略意義，它必將為我國(guó)銀行業(yè)帶來(lái)更廣闊的機(jī)遇和發(fā)展前景。

參考文獻(xiàn):