序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇項目管理知識歸納范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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1. 引言

“管理知識”最早起源于人工智能領域。1986年，卡爾?維格首次在蘇黎世國際勞工組織會議的報告中提出了“知識管理”一詞［1］。在西方，對于“知識管理”的研究已進入到理論深化和實證應用推廣階段。但是，知識管理在工程項目管理領域中仍然還是一個新的課題。

所謂知識管理就是以“人”為中心，以信息為基礎，以知識為對象，以實現知識對管理效能最大貢獻率為目標，將知識視為重要的無形資本進行開發、利用的一種管理相思。對于工程項目知識管理，就是在項目全壽命周期內，利用現代信息技術和管理方法，構建項目知識管控平臺，對項目實施中所涉及的知識進行有效地組織，使知識為各個項目參與方和參與者所獲取、交流和共享，并通過他們將知識轉化成現實的項目管理績效；同時完成對已有知識的創新和個人知識能力的提升，最終達到項目本身和參與者在知識利用上的“雙贏”［2］。

在工程項目管理引入知識管理，對提升組織的創新能力，增強核心競爭力意義重大。在工程項目中引入知識管理，有必要對工程項目知識管理關鍵支撐技術進行研究、了解和認識，其有助于知識管理的順利實施。

2. 工程項目知識管理知識地圖

知識產生于項目管理的流程中，并將作用于項目流程，同時在流程的實踐中進行轉化和創新，在一定程度不同上工程項目的各個流程是知識的來源［3］；同時正是這些跨學科、跨組織、跨流程的知識構成知識管理的“鴻溝”。因此，以工程項目管理實施的流程進行知識組織、管理是工程項目知識管理的指導思想。根據美國管理項目協會1996年頒布的項目管理知識體系大綱，將項目管理知識劃分成九個部分，分別為整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風險管理。對水利水電工程這樣大型而復雜的項目，在項目管理流程上一般分為四個階段，分別是決策的階段、準備階段、實施階段和運行階段。在每一個流程中都涉及到項目管理的九個方面的知識。對于大型復雜工程項目知識管理的知識地圖可以用項目管理知識體系和工程項目的流程構成一個二維體系表示，如圖1所示。

3. 工程項目知識管理挖掘技術

在工程項目知識管理中，由于隱性知識具有默會性、個體性、情境性和隨意性的特征，人們在工程項目管理中往往忽視了它的價值和作用。其實在知識當中只有20%顯性知識，另外80%的知識是深藏于員工內心，是隱性知識。尤其對于一個大型復雜的水利水電工程項目來說，項目參與者和組織都是臨時的組合，其隱性知識的比重相對于公司企業來說比例會更加大。因此，對于這樣的一個大型復雜的工程項目的知識管理，對知識的挖掘，尤其對隱性知識的挖掘非常重要。

對于工程項目的知識挖掘，不僅僅局限于對數據庫中知識挖掘，也包括的對顯性知識和隱性知識的挖掘，即要利用IT技術進行知識挖掘，又要利用非IT技術進行知識挖掘［4］。對于工程項目的知識挖掘可以分成3個步

驟，12個動作來完成。（1）從動態隱性到動態顯性，包含發現、挖掘、引出和沉淀四個動作；（2）從動態顯性到靜態顯性，包含試用、修正、判斷和固化四個動作；（3）從靜態顯性到靜態隱性，包含定位、普及、培訓和默化四個動作。

如果再加上一個對知識的創新過程，即從靜態的隱性到動態的隱性，它包含實踐、優化、仿真和提升四個動作。這樣整個知識會形成不斷上升而循環的知識圈，如圖2所示。

4. 工程項目知識管理知識模型

對于工程項目來說，涉及的知識面非常廣，很難進行有效的劃分。如果根據知識能否清晰的表達和有效的轉移，可以將整個項目所涉及到的知識分成顯性知識和隱性知識兩類。對于顯性知識，比如工程項目涉及的施工圖、工程圖集、施工規范、施工組織方案等，它們可以通過歸納、分類、整理存于文檔數據庫中，利用知識搜索和訪問方式，項目參與者可以進行快速、準確的訪問。而對于工程項目管理行動中所擁有的知識，個人的工程項目管理經驗等大量隱性知識，是知識管理的重點和難點。對于這種知識的管理，一方面通過規范化的語言對其進行結構化描述；另一方面就是以案例的方式實現知識的傳遞、積累和共享［5］。在知識管理中，必須借助于知識本體來實現共享、集成和重用，以通識術語、形式化、結構化、體系化、標準化、描述性語言，并以元模型、元元模型為載體進行知識的表達和建模。

知識本體就是一個模型（model），它是一個元模型（metamodel）的實例，而元模型是元元模型（meta-metamodel）的實〖LL〗例。一般情況下，可以認為元模型與元元模型具有相同的設計原理和構造。對于大型復雜工程項目知識管理來說，隱性知識不僅僅量大，而且在項目管理中的作用非常突出，為了便于項目參與者共享、利用和快速準確的檢索知識，采用元元模型構建的知識管理知識模型更為有利。基于元元模型的大型工程項目知識管理的知識模型如圖3所示。

5. 工程項目知識管理數據庫

對于大型復雜工程項目的知識管理的數據與普通的業務和辦公系統所處理的數據來說，有很大的差別，在大型工程項目的KMS中，即包含大量表單的結構化數據，又包含以文檔、圖片、視頻資料以及元數據等非結構化數據。一般文檔型數據和關系型數據庫都不能滿足大型復雜工程項目的KMS對數據庫方面的功能需求。

各種數據庫不能單一有效處理這些知識數據，混合數據庫作為一種平衡體，比單一數據庫更加具有生命力；因此，采用混合數據將更加有利［6］。同時，通過配合XML技術，能更加便于用戶對數據庫的管理，可以說XML的出現，以及相關運用標準的制定（如Xquery.SQL/XML），為數據庫引入面向對象的技術提供了新的動力。使用混合數據庫對文檔型數據可以利用配備有DOMINO(R8)的服務器，借助于DOMINO的強大的功能，豐富的界面，實現工程項目管理多方、多人的協同工作。對于結構化數據，可以形成表單用JAVA+RDB對數據進行處理。對于非結構化數據（比如圖片、聲音、視頻資料等），通過建立三個字段的表（mumber編號，varchar(1024)，blol內容）來處理；其中引用可通過編號實現，檢索可通過關鍵詞的描述。對半結構化數據則通過XML格式來組織數據并保存在CLOB字段中。

6. 結束語

本文從工程項目的知識管理的核心支撐技術從發，將知識管理與工程項目相結合，提出知識模型、數據庫構成、知識地圖以及知識挖掘技術。對應對項目實施中的技術難題，提升項目整體管理水平和能力，確保運用效果，無疑具有重大的現實意義。

參考文獻

［1］易凌峰，朱景琪著. 知識管理［M］.上海:復旦大學出版社2008.

［2］王眾托. 項目管理中的知識管理問題［J］. 土木工程學報，2003(3):1～7.

［3］劉曉冰，邱元鵬，等. 知識管理在備件供應系統中的應用與研究［J］. 計算機集成制造系統，2007(12):2473～2480.

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中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

知識經濟是當前時展潮流，項目在知識經濟中處于重要地位。企業在項目管理中不斷加大知識管理力度，是企業項目能夠成功的保障，也是有效培養企業核心競爭能力的重要途徑。知識管理與項目管理相對來講是互相獨立的，然而，知識管理始終貫穿在項目管理過程中，其能夠在項目管理中發揮積極的作用。項目管理作為管理模式，其取得成功的關鍵是項目團隊運用企業所具備相關知識的反應，這些經驗也是企業重要的知識。[1]

一、企業項目管理中引入知識管理的必要性

1.知識管理能適應企業發展變化

知識作為資源逐漸受到眾人的重視，其在競爭中的地位使企業管理模式發生了很大的改變。對企業內部的職工、企業內部組織以及企業知識資源管理是企業需要面對的挑戰。企業發展的前提是知識的不斷積累、創造與利用。所以，從知識管理層面來尋求其未來發展之路已經顯得非常重要。所以，不斷加強知識管理以便能適應當前企業發展變化。

此外，知識管理能有效打破企業原本存在的等級制度，使得企業領導與員工之間能夠創造平等溝通的平臺，實現知識共享和交流。知識管理能夠讓企業中的項目管理人員充分意識到知識才是項目推進中的重要核心資源，認清自身屬于知識管理中的重要組成部分，并注意將知識自覺運用到實際工作當中。[2]

2.企業項目管理需要強化知識管理

項目具有一次性的特點，這使得項目具備其本身的特點。項目實施的整個過程，實際上是不斷進行知識創造的過程，因此，每一個項目都會給企業帶來經驗的積累。另外，企業項目在具體開展的過程中，也需要企業經驗的支持，使得企業項目能夠順利開展。項目在實踐過程中所獲得的經驗與教訓，對企業來講也是重要的知識，對其加以有效的歸納與整理，是不斷發揮企業優勢與解決項目問題的關鍵，項目高效、快速的完成，為企業提升自身的核心競爭力，產生好的社會效益等都有著十分重要的現實意義。

二、企業項目管理中建立知識管理體系的途徑

在企業項目管理中引入知識管理能夠對知識進行有效的整理與收集，并能將其進行有效的傳播，并在提升企業項目管理水平的同時，大大提升企業的項目成果的質量以及工作效率。企業項目屬于知識密集型的任務，其需要企業整個項目團隊在多變的環境中，不斷進行知識積累，并將知識加以轉化與創造。對企業具體項目來講，構建項目管理知識體系，發掘項目中的知識具備重要的現實意義。企業應該通過項目掛歷來不斷充實與發展自己，構建完善的企業項目知識管理體系，提升企業未來發展的戰略水平。[3]

1.構建與知識管理相匹配的項目組織基本結構、知識管理流程

企業運行與發展的重要基礎是其組織結構，在企業組織結構中采用知識創新與知識共享，能夠大大提升項目的整體運作效率，從知識管理的角度來設計相關的項目管理結構，構建相關的各個職能部門和項目間知識溝通、項目共享，從原先的注重指揮和控制開始轉向強調溝通與服務，采用扁平組織、柔性化的管理以及高素質的員工參與為基本特征，開展切實有效的交流與形式多樣的激勵創新體制，將潛在的知識進一步的顯性化，讓知識更好的加以應用。

另外，還應該充分結合企業相關項目目標，將企業內部、外部所關聯到的知識結構，打造成完整的知識鏈，并且對其加以有效管理，便于促進企業知識能夠實現不斷的增值。知識管理的具體流程能夠運用到項目管理的各個階段當中，是知識經過一段時間的積累之后顯現出的成果。在知識管理的成果形成之后，不僅可以提交企業知識庫，還可以建立知識檔案，采用文件的形式來對企業已經獲得的知識管理經驗加以歸類存檔，使知識能夠成為企業進行知識積累與創新的源泉。

2.創建知識管理平臺

企業項目管理中的知識管理需要信息技術的大力支持，信息技術能夠讓企業內部知識不斷進行積累之時，還可以從外界獲得更多相關的知識與信息，來有效掌握市場方面的變化，正確的把握好時機。創建企業的知識管理平臺，能夠為企業項目管理提供各個方面協作的場所，能夠讓企業的實現全方位的信息管理，便于開展信息的交流、與信息共享，使企業各個部門能夠更方便展開交流與協作，使項目基本成員、管理人員與協作的各個部門之間彼此相互了解對方的情況，對新的理念能及時保存。此外，創建知識管理平臺，還需要建立知識庫，對相關的知識進行評估、分類與開發，確保知識庫的不斷更新。

從當前的發展情況來看，企業當中的許多項目是同時開展的，其項目所使用的新工藝與方法在項目團隊內部能進行有效傳播，對其余項目產生的影響較小。作為企業中的其余成員來講，并不能掌握全部項目所需要的相關知識。為了能夠有效解決這方面存在的問題，可以在知識管理平臺之下建立相關的數據庫檢索系統。當企業中的人們在遇到項目管理方面的難題時，完全可以通過該系統進入到企業項目管理中的知識管理知識庫，來對解決這一問題。假如在知識管理庫中不存在這一方面的問題解決辦法，則可以將其提交企業的知識庫，經專業人員對難題進行解決。[4]

3.建立適合知識管理的環境氛圍

企業項目管理中的各個組的成員之間進行交流是特別重要的，這對項目成員的知識與經驗來說也需要認真對待。在組建企業項目管理團隊時，需要構建和諧互動的交流氛圍，使成員的知識不斷得到共享與創新。尤其是應該在項目內部構建適合交流的和諧環境，使得項目管理成員之間能進行交流，能夠提升項目管理團隊知識管理水平。

總之，在知識經濟時代，項目管理也應該敢于創新，采取構建與知識管理相匹配的項目組織基本結構、知識管理流程、創建知識管理平臺、建立適合知識管理的環境氛圍等途徑，加強項目管理中的知識管理，提升企業項目管理的整體水平。

參考文獻：

[1]王眾托.項目管理中的知識管理問題[J].土木工程學報,2003(03).

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二、應用情況

合肥信息技術職業學院的電子商務等多個專業的相關課程采用了這一方式進行實踐教學，取得了良好的效果。首先在各類信息技術類競賽中，圍繞“以賽促學、賽訓合一”的工作思路，積極開展和組織學生參賽，利用項目管理體系下的實踐教學模式指導學生參賽，通過這種教學模式的訓練，學生在國家級、省級大賽中取得了豐碩的成果，師生的專業技能得到鍛煉，專業素質得以提高。其次是畢業設計（論文）實踐環節，信息安全技術、計算機應用技術、通信技術等多個專業的畢業設計（論文）環節采用這種教學模式。學生參與興趣大、學習效率高，教師傳授的信息量大，便于教學質量控制。師生互動更加緊密，學生主動學習的積極性明顯提高，改變了過去“被動接受”和“注重理論”的學習定位，使實踐教學變得生動、活潑。甚至在非典型的實踐環節，在基礎科目的學習環節，其理念也可被應用。最后在校企合作育人上，這種教學模式發揮了獨特的作用。如何達到與企業人才需求的對接，是實踐教學體系的最大挑戰。要達到這個目標，最好的方法就是把學生放到企業中學習和鍛煉，因此通過校企合作共建工程實踐基地，建立校企協同管理的合作模式，在標準項目管理體系下實踐教學模式指導下，通過營造企業的研發氛圍，按照企業標準建立項目交付流程和目標，由專業的項目經理團隊的指導，讓學生們在企業化的研發場景整理完成項目的開發，獲得實際的項目開發經驗和技能，體驗項目管理流程，鍛煉團隊協作能力，同時融入企業職業素質要求等方面的講座，快速提高職業素養，從而與企業的人才需求對接。企業需要眾多技術人才，以網站設計與開發課程實踐為例，包括軟件工程師、測試工程師，也包括需求分析師、項目管理師、系統設計師等高級人才，但高級人才一般要求較長的工作經驗，高校畢業生是無法直接達到這類人才要求。因此將實踐目標定位在設計工程師、開發工程師、測試工程師是比較貼切的，實踐過程中項目經理、架構設計都由企業的人員承擔，他們在項目中既是教練、導師，也是項目的領導者；讓學生在開發工程師、測試工程師、小組管理等角色上獲得實際的鍛煉。同時通過項目管理團隊的指導，學生實際地感受和學習到項目管理、架構設計、需求分析等方面的知識和技能，并結合實際輔以項目管理體系知識方面的講座，加深對實踐知識的理解和體會，按照這種方式，根據學生的能力安排適當的角色，學生和整個小團隊都能獲得更實際的體驗和鍛煉，同時也不乏對標準項目管理體系下專業知識的理解和體會，能為以后更高的發展奠定基礎，而企業也對標準管理下實踐教學模式給予高度的評價。

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關鍵詞: 項目化管理；項目管理；項目管理辦公室；PMO

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

0引言

如何對項目實施有效的管理是投資方(業主)最為關切的問題。隨著社會的發展與進步以及我國社會主義市場經濟的全面推進，項目的投資主體已呈多元化，公司資本、民間資本、外資等大量進入工程建設領域。公司項目實施的好壞是直接關系到投資方戰略發展規劃能否實現的關鍵，也是實現社會資源有效利用的基礎。本文試圖在充分學習與掌握美國項目管理協會(PMI)的項目管理知識體系(PMBOK)的基礎上，結合H公司的項目化管理實踐的實例和分析，闡明項目化管理對企業的幫助和提高。

H公司目前位于蘇州相城經濟開發區，H公司成立于2007年12月，是一家新成立的美國獨資工廠， 公司目前主要業務為研發及生產汽車組合開關,點火鎖開關,雨量/燈光傳感器,后視鏡開關,窗提升開關,告警燈開關等各類車用開關。

文獻綜述

1．1 項目管理起源與發展概述

項目管理是古老的，也是新興的。人類的祖先用他們的智慧，為我們留下無數的奇跡:金字塔，萬里長城，京杭大運河等等。這些都是國際上盡人皆知的項目典型，也是項目管理古老的例證。工程建設項目是最早也是最廣泛運用項目管理知識的領域之一。但是，直到第二次世界大戰爆發，因為戰爭的迫切需要，在開發新式武器裝備的項目中，因技術復雜，參與人員眾多，時間緊迫，人們開始關注如何能有效地實行項目管理來實現項目目標。項目管理作為一門學科才逐漸發展起來。

1．2美國項目管理協會發展歷程

1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了一個組織―“國際項目管理協會”(International Project Management Association，縮略為IPMA)。4年以后，美國也成立了一個相同性質的組織，取名為“項目管理學會”(Project Management Institute, 縮略為PMI)，它也是一個國際性的組織。由于這兩個國際性項目管理組織的出現，大大地推動了項目管理的發展。

PMI首先于1976年提出了制定項目管理標準的設想。經過近10年的努力，1987年他們推出了項目管理知識體系指南(A Guide to the project Management Body of Knowledge)，簡稱PMBOK。這是項目管理領域又一個里程碑。因此，項目管理專家們把80年代以前稱為“傳統項目管理”階段，把80年代以后稱為“新項目管理階段。這個知識體系把項目管理歸納為范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理和綜合管理九大知識區域。PMBOK又分別在1996年和2000年進行了兩次修訂，使該知識體系指南更加成熟和完整。

2案例研究方法

本案例選擇了單案例研究方法對企業的項目化管理實踐進行研究，理由有二：一是因為單案例研究是在多案例研究的前提和基礎上的，可以在單案例研究基礎上探討在企業層面實施項目化管理的可行性，而后通過其他人的多案例研究來檢驗理論；二是單案例研究使本文能夠以單個企業為載體，更加深入具體地進行資料收集和案例分析。

2．1 案例選擇

典型性是案例研究的主要魅力所在。本文選擇的H公司在蘇州成立于2007年，在6年多的時間內，在公司整體范圍內，從傳統項目活動到職能管理活動進行了廣泛而全面的項目化管理實踐，極大地提升了企業的盈利能力和行業競爭力，使公司從一個剛剛建立的新公司一躍成為蘇州相城區的納稅大戶，蘇州的天合項目化管理的成功實踐對于探尋企業進行項目化管理實踐具有極強的代表性，因此本文選取H公司研究對象。

2．2 資料來源

在案例研究過程中，主要采用資料分析和實踐結合的方法。本案例的資料來源于H公司相關部門提供的第一手資料以及公司網上公開資料。為保證資料的準確性和效度，在選擇公開資料時，本研究希望借助方法上的嚴謹性，增強研究的信度和效度，以確保對案例的解析與討論建立在堅實的事實基礎上。

3案例背景

3．1 行業背景

自2002年之后，中國汽車行業開始進入爆發式增長階段，特別是隨著私人消費的興起，轎車需求量開始迅速攀升，并成為推動中國汽車發展的一股重要力量。與此同時，中國在全球汽車產業中的地位也逐漸上升。

自2006年以來，由日本汽車工業保持的世界第一的位置，在2009年也被中國取代。在國家擴內需、調結構、促轉變等一系列政策措施的積極作用下，近年來我國汽車工業保持平穩較快發展。汽車產銷快速增長，自主品牌市場份額提升，汽車出口逐步恢復，大企業集團產銷規模整體提升，市場需求結構進一步優化，汽車工業產業結構調整加快。

2011年，我國汽車市場實現了平穩增長，節能與新能源汽車積極推進，產業集中度進一步提高，出口高速增長，汽車產業結構進一步優化。全年汽車產銷量月月超過120萬輛，平均每月產銷突破150萬輛，全年汽車銷售超過1850萬輛，再次刷新全球歷史紀錄。

2012年以來，中國汽車產銷市場總體保持平穩增長，汽車行業整體經濟效益較好，各類車型增長幅度相差較大，市場集中度進一步提高。2012年我國汽車工業再次取得良好成績：全國汽車產銷1927.18萬輛和1930.64萬輛，同比分別增長4.6%和4.3%。

2013年上半年，汽車產銷市場均突破1000萬輛大關，增速高于預期，汽車行業整體經濟效益較好，各類車型增長幅度相差較大，市場集中度進一步提高。

中國汽車產業作為世界汽車產業重要的組成部分，未來十年是中國汽車產業的黃金期，汽車產業已經完成了從小到大的過程，正在逐步實現由弱到強的巨大跨越，全球汽車工業將向中國和一些新興經濟體進一步轉移，這對中國汽車工業來說，仍是非常難得的歷史機遇。目前，中國汽車市場不僅發展快，而且汽車消費需求變化也快，這對于中國汽車產業來說，將迎來下一個黃金十年，自主品牌將完成從“中國制造”到“中國創造”的發展過程。預計到2020年，中國汽車市場的銷量有望占據全球汽車總銷量的一半以上，將是美國市場銷量的兩倍左右。中國汽車市場前景非常廣闊。

3.2 公司背景

H公司的集團總部位于美國密歇根的利沃尼亞 ，在全球有超過6萬名員工， 在26個國家設有185家工廠，13條試車跑道以及22個研發中心 ，為全球所有主要整車生產商都有合作 ，是汽車主動/被動安全系統的技術領航者和供應商 ，在汽車零部件供應商中排名世界前列 ，H公司是在2008年在蘇州相城區成立的一家全外資公司，注冊資本為500萬美元，2012年擁有在職員工731人，為6大洲的22個國家超過110個工廠提供零部件，銷售業績從公司成立初的2000萬美金提高到了2012年的1億美金。

H公司將美國PMI的項目管理模式融入公司內部的管理，從業的項目管理者都必須擁有PMP資格證書，在公司推行項目化的GDPIM管理（H公司根據PMI的項目管理體系自擬的項目管理流程），在項目的每個節點都進行嚴格的管控，提高了項目的成功率，有效的控制了項目的運行成本和時間，也增強了客戶對公司項目進行的滿意度。

4.H公司項目化管理實踐

4.1項目啟動階段

4.2項目計劃階段，

4.3項目實施階段，項目控制階段

項目收尾階段

5企業成就

在項目式管理的推動下，H公司的銷售業績從公司成立初的2000萬美金提高到了2012年的1億美金。

而且獲得了以下客戶的審核認可：

ISO /TS 16949

ISO 14001

德國大眾評分88分，獲得供應商B等級

2010年9月獲得美國通用公司QSB認可

2010年11月獲得美國福特公司Q1認可

通過德國奧迪MMOG審核

獲得上海汽車新供應商資質

獲得廣汽菲亞特新供應商資質

6．結論

結合國內外項目化管理的理論以及對H公司項目管理的實踐分析，本案例的主要結論有：

結論一：項目化管理是一種新型管理模式，對于實現企業的快速發展至關重要。項目化管理吸收了項目管理和職能管理的優勢，克服了各自的缺陷，能夠提升企業整體的管理能力和管理效率，將是未來企業管理運行模式的發展方向和企業實現有效管理的堅實基礎，特別是對于快速擴展型企業和項目型企業，采用項目化管理模式將是其實現經營管理提升、推動企業快速發展的重要管理方法。

結論二：H公司通過探索和實踐，總結出項目化管理模式的主要內容，即聚焦項目和強化管理。聚焦項目和強化管理能很好地闡述了在企業中如何實施項目化管理的應用流程和具體操作問題。

結論三：通過項目化管理模式的成功運作，H公司在項目管理、企業管理、技術研發等方面打造了一批精品項目，培養了一批素質優秀的項目經理和專業人才，公司的盈利水平大幅提升，公司核心競爭力不斷增強。

Abstract：

The trends of the development and the application for the project management theory is becoming intense in both domestic and foreign companies, but some of the companies still have some issues on project management system, on the basis of learning Project Management Knowledge (PMBOK) from Project Management Institute (PMI), we put forward the model of project management for the company. After evaluation and analysis of the project management model on TRW Automotive Suzhou, we could classify the process of the project management into project initiated phase, project planning phase, project execution phase, project control and project closeout phase. There are corresponding procedures and methods in respective stages. By implementing this project management method we can promote the scientific and standardization on project management, make good use of the resources, improve the ability on controlling, product quality, complete the task on time and within the commercial target, increase the satisfaction of the customers

Keywords:Management by Project, Project Management, Project Management Office

參考文獻：

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［5］桂志剛．淺析企業項目化管理, 民營科技，2009

［6］王賓．基于項目管理推進企業項目化管理的探討

［7］趙建生．關于創新型企業管理模式的思考．企業活力，2006

［8］Thomas J, Thomas M. Preparing project managers to deal with complexity-Advanced project management education ［J］.International Journal of project Management, 2008

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項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結合,將會大大提高企業的管理效率。在企業所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業目標服務?這里我們試著探討一下。

人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發組織所需的人力資源,促成組織目標的實現,從而使組織在市場競爭中得以生存和發展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規劃或改進、規章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?

根據美國項目管理協會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。根據項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結束,并且最終會創造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現其目標,然后結束項目,這是區分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規劃或改進、規章制度的制定或完善這些工作更是要求產生一個創新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。

人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領域中的一個領域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。

根據PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、執行、監控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統化管理、過程監控的特點。

以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。

項目管理是系統化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術,在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。

項目管理注重過程監控。項目管理把項目分成啟動、規劃、執行、監控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據和可交付成果進行監控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。

在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據項目管理的特點,再結合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。

人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:

(1)項目一般不大,但項目利害關系者(stakeholders)較多。

(2)項目周期一般不長。

(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數項目是一次性,并且企業內部沒有可以借鑒的經驗。

(4)項目對企業內部影響比較大。

(5)項目費用、項目采購一般較少。

(6)項目風險一般比較容易控制。

結合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:

(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關系者較多,每個項目利害關系者不僅有表面容易發現的需求,更有潛在不容易發現的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執行階段協調各方面的利害關系者,使項目最終的可交付成果實現或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規劃。

(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。

(3)人力資源項目大部分重復性強,少數一次性項目在企業內部又沒有可借鑒的經驗,因此對項目進行及時總結非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。

(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質量這個三角形動態關系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現最高的質量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。

篇（6）

項目管理作為一種新型的管理手段，與職能管理的結合，將會大大提高企業的管理效率。在企業所有的資源當中，人是最為重要的資源， 因此人力資源管理也成為企業各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率，并使其更好地為企業目標服務?這里我們試著探討一下。

人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發組織所需的人力資源，促成組織目標的實現，從而使組織在市場競爭中得以生存和發展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面，包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規劃或改進、規章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?

根據美國項目管理協會項目管理知識體系指南(PMBOK指南)，項目是指為提供某項獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。根據項目的定義可知，項目是臨時性努力，通常都有確定的開始和結束，并且最終會創造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現其目標，然后結束項目，這是區分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經常要開展的工作，但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同，每一次的工作其實都會產生一個獨特的成果，至于薪酬體系建立或改革、組織規劃或改進、規章制度的制定或完善這些工作更是要求產生一個創新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核，組織、制度的創新或變更，人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力，每一項工作都會有一個開始和結束的制約，因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目，以項目的方式進行管理。

人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用，具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理，是項目管理九大知識領域中的一個領域，包括項目團隊組建和管理的各個過程，具體包括人力資源規劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說，前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能，而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。

根據PMBOK指南，項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中，以達到項目的要求，項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、執行、監控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統化管理、過程監控的特點。

以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求，并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。

項目管理是系統化的管理，項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域，其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術，在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。

項目管理注重過程監控。項目管理把項目分成啟動、規劃、執行、監控和收尾五大過程組，每一個過程組都有其特有的工作依據(input)和可交付成果(output)，通過對過程組的工作依據和可交付成果進行監控，可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。

在人力資源管理中引入項目管理方法，就是依據項目管理的特點，再結合人力資源項目的特點，靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。

人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:

(1)項目一般不大，但項目利害關系者(stakeholders)較多。

(2)項目周期一般不長。

(3)項目復雜程度不高，大部分項目重復性強，少數項目是一次性，并且企業內部沒有可以借鑒的經驗。

(4)項目對企業內部影響比較大。

(5)項目費用、項目采購一般較少。

(6)項目風險一般比較容易控制。

結合人力資源項目的特點，在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:

(1)人力資源項目一般屬于小型項目，目標有時候并不明確，而且項目利害關系者較多，每個項目利害關系者不僅有表面容易發現的需求，更有潛在不容易發現的需求，因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標，通過及時的溝通在項目執行階段協調各方面的利害關系者，使項目最終的可交付成果實現或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中，如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等，甚至需要制定專門的溝通規劃。

(2)人力資源項目周期一般不長，但正因為周期不長，所以項目對時間的要求更為嚴謹，通過工作分解圖和進度表，可以使項目按時完成必須實施的各項過程。

(3)人力資源項目大部分重復性強，少數一次性項目在企業內部又沒有可借鑒的經驗，因此對項目進行及時總結非常重要，收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓，并將所有的資料信息存檔，以供將來參考使用。

(4)人力資源項目費用較少，但不能因此忽略項目時間、成本、質量這個三角形動態關系，如何利用最短的時間、最低的成本，實現最高的質量，這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。

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課程實施思路

教學內容的展開結合項目管理的啟動、計劃、執行、控制、結束順序，要求學生以小組為單位，采用團隊合作方式，策劃并實施項目，在按五個過程順序實施項目的同時踐行對九大領域的管理。項目執行初始，教師根據教學重點提出階段性任務，如項目策劃、WBS工作分解、項目組織和人力資源管理、進度管理、費用管理、質量管理等。項目團隊利用課余時間實施項目，技術方案的解決采用自主性探求方式或依據課堂講授內容，學期末完成項目并上交項目報告。課程實施基本架構如下（詳見圖2）：1“.關鍵法”授課授課過程中，把握“關鍵”。一是把握課堂時間上的關鍵：基于學生注意力和認知的特點，利用關鍵時間陳述關鍵問題，有效吸引學生注意力，提高課堂效率；二是把握內容上的關鍵：并非面面俱到，而是主要闡述項目管理知識體系中的難點，其余細節性內容由學生在項目實施過程中自主性探索。2.策劃項目項目的來源主要有三個。第一，在學生共同興趣愛好基礎上，策劃并成立項目，這類項目需要教師把關，考慮操作難度和可行性。對于較好的創意，可鼓勵轉化為創業項目；第二，正在進行的項目。許多學生正在參與學校組織的SRTP、挑戰杯、創業計劃大賽等項目，但由于缺乏理論支撐，實施中存在一定的障礙。借助“項目管理”課程學習之機，指導項目有效實施。第三，與企業合作的項目。學生通過多種方式與企業有較為密切的聯系，如實習、校企合作、親友企業等，借助這些平臺，鼓勵學生在現實項目運作中學會用理論指導實踐。3.項目運作和實施學生根據自愿原則組建項目團隊，推選“項目經理”。筆者建議團隊組建中考慮個性和思維差異，進行任務分工和合作。教師依據初始布置的階段性任務掌握進度，并根據項目實施情況進行任務細化和調整。對項目實施情況采用兩種方式監控，一是在課堂上，隨機抽取項目，進行團隊項目匯報、提問和探討交流；二是對于已完成的任務，要求學生分階段提交電子文檔，內容要求記錄項目階段性成果、實施中存在的難點及解決方案。項目運作中，教師重在關注學生對項目管理工具和方法的應用、項目運作產生的問題及解決方法、注重考評團隊合作效率，并關注學生自主學習能力和創新能力。4.典型案例分析及研討教師主要針對團隊項目案例進行點評，同時輔之以相關教學案例，如日常接觸的項目、學生開展的其他項目、來自企業的案例、來自網絡的案例等。案例研討中，盡可能形成開放式課堂氛圍，教師處于主導地位，采用討論、辯論等方式，引導學生自主學習、自主思考、獨立提出問題和解決問題、發表不同見解，給學生創設能使思維發散的空間和產生頭腦風暴的氛圍。5.考核評價采用多元化評價機制。學習效果評價由兩部分構成：一是期末項目報告：每個小組上交一份。報告中除了體現項目成果外，還包括對項目管理過程的評價以及團隊成員互評的內容。成員期末成績在考慮報告總體質量基礎上，根據每個人的具體任務分工及完成情況，進行加減區別。二是項目匯報交流、案例分析以及其他能反映團隊學習實踐能力的自主學習業績的內容。

篇（8）

1.引言：

此文是在**公路建設1年多的時機撰寫的，其目的是想結合**監理工作的實際，進一步探討理解****企業文化的內涵和企業價值觀，在其指導下，明確我們的工作方向，進而探討工作方法以及員工個人的奮斗目標，從而提高我們的思想水平和能力，使**公路監理工作再上新臺階。

****公路工程咨詢有限公司前身成立于1993年初，風風雨雨走過了十幾個春秋。2004年有幸承擔云南**公路、陜西吳子高速公路等大型監理服務項目，使****公司在全國公路監理市場上不僅站穩了腳跟，又向前跨進了一步，****公司集十幾年的監理管理經驗和現代企業管理理念為一體，始終堅持“敬業、創新、和諧、團隊”的企業精神，采取以企業文化為先導，不斷加大改革創新的力度，以提高員工整體素質為手段，打造監理行業的生力軍——優秀****人團隊。

由于社會主義市場經濟體制的不斷完善、基本建設投資體制改革的不斷深入和公路工程建設市場的發展，使公路工程監理市場競爭日益激烈，我們必須認清當前公路監理市場的發展趨勢，使全體****人明確前進方向，立足今天，明晰自身，不斷完善自我，超越自我，放眼未來，提高市場競爭力，使我們公司在市場競爭的大潮中立于不敗之地，這對**監理項目在這場大潮中如何工作、如何發展，也是一個值得思考的問題。

2、發展趨勢和方向

70年代末受云南魯布革水電站建設模式的沖擊，帶來了基本建設和投資管理體制的重大改革。即一個體系和五個轉換，一個體系即全面地從執行行政體系轉向適應社會主義市場經濟體系。五個轉換即

①項目投資主體由行政部門轉換為業主負責制；

②項目決策主體由行政主管部門轉換為以咨詢公司提供決策服務為載體的決策體制；

③項目的監控由自控轉換為監理制度；

④項目承建由行政指令轉換為招投標制；⑤項目的籌建主體由行政部門轉換為社會化、職業化的專業項目管理單位。五個轉換的前四個轉換，在二十年間迅猛展開，2000年交通部頒布了《公路建設四項制度實施辦法》（交通部令第7號），在公路建設項目的管理中全面推行項目法人責任制、招投標制、合同管理制和工程建設監理制。工程監理制已形成了市場化運作，但工程監理發揮的作用與社會期望存在一定的差距，監理制的發展面臨著抉擇。

2004年7月16日國務院正式頒發了《關于投資體制改革的決定》，明確指出：“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式，對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。”至此，項目管理終于登上了投資項目建設實施管理的舞臺。

項目管理的核心任務是目標控制，它是一套專業的管理知識體系。項目是為實現某一特定目的而做的一次性努力。項目管理是為實現這一目的，從項目范圍、質量、進度、投資、供應、各方溝通、風險管理、人力資源管理和集成管理九個方面入手，在項目啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段進行全面管理。項目管理人員要具備六大知識結構：即項目管理知識（五階段、九知識）、相關專業通用管理知識（財務、法律、營銷、人事等）、人際關系能力、環境因素的理解適應能力和舉一反三的感知能力。項目管理需要執業資格，現在知道的有建設部的建造師，社會勞動保障部的項目管理師和國際認證項目管理師即PMP.需要參加執業資格考試取得執業資格的還有：交通部統考的有：監理工程師、造價工程師、試驗檢測師、設計工程師等；建設部統考的有：監理工程師、造價工程師、結構工程師、建筑工程師、建造師等；國家發改委統考的有：咨詢工程師。

項目管理改革對我們來講既是機遇又是挑戰，我們要努力去適應、去實現。

3、****文化幾年來，公司管理層以及**公路監理體系不斷加強學習，吸收、借鑒現代企業管理工作經驗，不斷改進經營管理形式，初步形成了****企業文化體系，在實踐中注重以****文化作先導，強調提高員工整體素質，營造團隊精神，意欲打造一支特別能戰斗的****人團隊。

****公司的企業價值觀可歸納為“責任員工、績效考核、執行制度、超越自我”。企業需要有責任感、責任心、對工作負責的員工，以積極向上的態度，用創新的精神，主動完成本職工作；通過績效考核證明你的能力、水平和取得的業績，業績體現在社會效益、經濟效益和企業聲譽方面；從管理層、基層即項目部到每位監理人員都能認真執行制度，制度是企業的自治法，要用制度管理企業，而不是靠人治；超越就是不滿足現狀，不斷進取。這就是我們企業十幾年來實踐的總結，也是我們始終追求的目標。

**項目部在工作中一直堅持：

①我們的服務始終追求最高品質。

②讓適合的員工享受應有的待遇，優秀人材有晉升的機會，

③選擇大膽管理、敢于負責的人作負責人。負責人必須有才能、有經驗、有能力，要有廣闊的知識面。

④創造良好的學習、工作環境，創造學習型企業。

⑤加強經營管理，賺取必要的、公平的利潤，保持公司生存與良性發展。

企業價值觀是企業文化的核心體現，企業文化是一種精神力量，需要全體人員的認同和實踐。

4、**公路監理工作設想

**公路是一個特殊的項目，開展了路地共建、第三方責任監理、質量監督等試點工作，經過大家一年多的努力，實現了與業主的良好溝通，工程質量有了一定的提高，在工程監理中取得了可喜的成績，得到了業主的肯定，這是有目共睹的。但也應清醒地看到部分監理人員對工作不負責任、造成了某些工程質量失控、投資控制不佳、資料管理混亂等現象還時有發生，這與****企業文化的要求、與**項目部高品質的服務目標和項目管理高素質人才要求還有較大差距。因此對今后工作提出如下要求：

4.1、全面落實責任制崗位責任在《監理實施辦法》中已明確，關鍵是落實要恪盡職守，在職責內的事一定要管死管好。現將主要職責再強調如下：監理員要完成：

①加強現場質量控制：包括實體工程質量、標高測量，實體工程按圖紙、變更設計施工，完成試驗抽樣工作；

②完成計量的初審、計算簽認工作；

③24小時內完成抽檢資料簽認，當天完成監理日記并保證真實；

④專監或高監交辦的其他事項等。

專業監理工程師要：

①熟知圖紙和總監辦各種要求，指導監理員工作，協調處理各種矛盾；

②完成投資控制復核、簽認工作；

③收集管理各種資料，報高監辦存檔；

④各種管理工作：包括安全責任事故）、進度、環保（達標環保）、保通、文明施工、變更等內容。

⑤總監辦要求呈報的資料準備工作。

⑥高監交辦的其他事項等。

高監要對高監辦負全責。

工程合同部要完成：

①質量巡查，發出督導通知，落實整改，按期發出統計報告。

②計量、支付工作的審核、簽認工作，變更令的簽署等工作。

③下達全線各方面的指導、指令性要求。

④總監交辦的其他事項等。

中心試驗室要完成：

①各種標準試驗。

②混凝土、砂漿、鋼材等驗證試驗。

③發出試驗不合格整改報告，并督辦結果。

④總監交辦的其他事項等。

高監辦、中心試驗室是管理層面，必須采取各種手段和方法把工程做到位；工程合同部是監督層，發出指令要求必須到位。

責任制的目的是明確責任，便于考核，懲處不作為的人，保護、獎勵、努力干事、盡責之人，要求每個人按照責任制內容自我監督、自我約束、自我調整、自我完善，確保整體目標的實現。

4.2、加大考核、獎懲力度監理工作是一個有自由空間，要求充分發揮人的主觀能動性的工作。考核、獎懲不是目的，只是通過這種手段激勵人們自覺工作。不能或不想盡職責、混日子并給工程造成不良影響的人將是懲處對象，**公路擬采用以下幾種方法：

①個人誠信制：第一，執行星級制度，設置三星級，每月一評，逐級上報，與獎金掛鉤；第二，執行預警制度，發現不作為，嚴重失職隱瞞問題者，登錄預警名單；第三，執行“黑名單”制度，對工作嚴重失誤，給工程造成嚴重損失或對企業造成不良影響，列入黑名單，給予辭退或開除。

②建立通報制度：定期通報巡查情況和工作問題，通報星級、預警、黑名單人員名單。

③建立獎懲制度：達到工作考核標準的，每月分配各單位一定數額獎金，80%的獎金由高監辦制定分配方案，報總監辦批準。總監辦有權否決分配方案，但其獎金額不收回，余額計入下月分配額。達不到標準將減少支配比例直至全部免除。免除部分和20%獎金及罰款，由總監辦統一考慮分配方案，懲罰包括當面批評、通報、罰款、上黑名單、除名等。

4.3、加強業務培訓、考試、定級工作目的是提高個人素質，適應社會發展。采取培訓、考試、定級的方法是對個人能力的認證。今后將加大培訓工作力度和范圍，使每個人定期受訓。培訓內容包括企業文化、為人品德、項目管理知識、專業知識、FIDIC條款、管理經驗等方面內容。

考試由公司組織進行，將包括路基、路面、橋梁、隧道、安全、環保、項目管理、合同、****文化等方面內容，將同時與星級評比掛鉤，也與個人工資、職位晉升掛鉤，以及與個人的其它待遇掛鉤。

4.4、以人為本，真誠以待公司企業文化的本質是公司的價值觀，也是大家的價值取向。需要大家的認同和理解，公司堅持以人為本，真誠相待，為進一步完善企業文化的內容，建立一個討論、上言的渠道，凡對企業文化有新理解、新建議、新說法，每個人均可上書研討，只要正確將予以采納。提出合理化建議，對改進工作、對企業發展，對工程管理有利，又收到效果，將受到獎勵。

4.5、選拔干部，人人機會均等選拔干部的條件包括：

①具有良好的品德，作風正派；

②敢于負責，大膽管理；

③具有較高專業技術水平和經驗；

④具有較強的協調能力；

⑤具有強烈創新能力和欲望；

⑥具有積極向上的心態；

⑦具有企業文化認同度；

⑧較好的演講能力。

4.6、集中力量抓大事，微小細節不放松工作的重點是目標控制，既定目標設法實現，這是工作的首要任務、工作重點。抓任何一件事時，既然要抓，就要抓住不放，抓而不緊等于沒抓，抓主要矛盾的同時不要忽視細節，要防微杜漸，把事情處理徹底。

4.7、強化溝通，打造和諧、有戰斗力的團隊溝通是解決矛盾和問題的有效方法，沒有溝通和交流，各說各的，各自都有理，任何問題無法解決，無法形成和諧局面，無法達到思想的統一，很難完成復雜的工程項目管理工作。

4.8、建立廉潔自律、品德高尚的****人團隊**公路是路地共建試點項目，必須抓好廉政建設工作。因為監理企業是高智能知識密集型企業，人員都應該是高素質人才。高素質人才就要有高素質的表現，古語云：“君子愛財，取之有道”。不能通過不正當的渠道和手段取財，要通過自己的努力工作，獲得應有之財。

4.9、發揮個人特長，人盡其才，各盡所能****公司為每一個人搭建了一個同樣的平臺，給每一個人都創造同樣的發展機會，希望每個人都能發揮自己的聰明才智，發揮自己的特長。大家可以依據自己的特長愛好，提出工作建議設想，為**監理工作，為****公司的全面發展獻計獻策。**會做到人盡其才，各盡其能，英雄必有用武之地。

5、對個人的要求和期望

我們相信每位來****工作的人，都是為干好工作而來的，也能溶入****文化之中而來，最終能成為優秀****人團隊中的一員，成為****的精英，成為行業、社會的精英。在此向每位員工提出一些要求和企盼。

5.1、希望我們成為各種專家，比如：監理專家、項目管理專家、企業文化宣傳專家、工程專家、檔案管理專家、計算機專家、后勤管理專家、高級秘書等等。

5.2、希望我們能在**公路工作中感到自豪。

5.3、希望我們能實現自我監督、自我約束、自我調整、自我完善，不斷超越自我，不斷改造自己，不斷向成為一個品德高尚、專業化人才方向邁進。

5.4、希望我們從干好本職工作開始，不要好高騖遠，從每件小事做起。

5.5、希望你正視自己的弱點和強項，向強的方向努力，盡力克服和規避弱點。

5.6、希望我們溶入團隊中，和諧相處，以團隊利益為上，與團隊同舟共濟。

5.7、希望每個人盡早確立自己的人生目標，不斷充實自己，建立輝煌人生之路。

5.8、希望做我們滿意的工程，達到最細致的管理，以最強責任心完成之。

總之，希望我們全體員工共同努力，在****企業文化的引導下，真誠以待，相互依存，榮辱與共，同舟共濟，個人與企業都得到穩步發展。

我們真誠的企盼著在**公路站起一個專業水平高、特別能戰斗的項目管理團隊——優秀****人團隊。

篇（9）

關鍵詞項目化管理電力企業實施

1.電力企業項目管理的應用特點

項目管理的目標核心是目標是進度、質量、成本，這些基本的要素是項目管理必須達到的目標和價值所在。

在PMBOK中將項目管理整理為啟動、計劃、實施、控制、收尾五個過程組；PMBOK是通用成熟的項目管理知識的總綱，對包括電力企業項目管理在內的所有項目管理業務活動有指導作用。

電力行業項目管理的特點相應也包括過程方面的特點和知識領域方面的特點。在過程方面，由于電力企業是資產密集型的企業，其生產過程很大程度上是圍繞著資產的運行、維護管理進行，因此從過程上看，電力企業項目管理與整個生產過程是緊密結合的，或者反過來，電力企業的生產很大程度上是以項目的形式進行的。在知識領域方面，電力企業的項目管理的知識領域雖然可以歸納入一般項目管理的知識領域，但又有其自身的專業特點，每個知識領域都包含了關于設備、資產、運行、效益、安全等方面的專業知識領域。

2.電力企業項目類型

電力企業項目主要分為以下幾類：基建項目、更改項目、大小修項目、營銷項目、科技項目、信息項目：

（1）基建項目

基本建設項目，是生產設施、生活后勤設施的建設項目，包括新建和擴建。它主要特點項目涉及到的內容比較多，包括建筑、設備安裝、采購等內容。基建項目一般單個項目預算較大，但項目數量不會太多。

（2）更改項目

設備技術更新改造，對落后、不能滿足要求、存在安全隱患等的設備進行更新改造，以滿足電力生產的要求，電力專業上主要包括增容和改造。它的主要特點是涉及面會很廣，幾乎所有類型的設備都有更新改造的可能。更改項目的預算不一定，有很少的也有很大的，規模相差很大，但一般而言規模比基建項目要小更改項目數量會比較多。

（3）大小修項目

對電力設備設施的檢修維護，大修與更改有些類似，也是要保證電力生產設備的正常運行。它的主要特點是周期性，一般會有周期性的約定。

（4）營銷項目

主要是與客戶供用電相關的項目，有為客戶供電所需的供電線路接電的工程，也有為屬于客戶的內部電力設施代工的工程。營銷項目在我國普遍很多，從數量上看，是其他類別項目的幾倍；從同業對標資料中反饋，發達國家成熟電網的業擴工程很少。

（5）科技項目

科技項目是為電力企業提高科技含量，為長期技術和效益目標的項目。科技項目的范圍十分廣泛，數量一般不會太多。

（6）信息項目

信息項目也是一種特殊的項目，從作用上看它與生產相關，從管理上看，它與科技項目的管理較為類似，數量一般不會太多。

3.電力企業項目管理的主要流程框架

上圖是電力公司項目管理的主要流程，該流程適合絕大多數的項目管理流程；此外科技類項目的實施過程有些差異。這里主要分為四個階段計劃階段、立項階段、實施準備和實施階段。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是一個連續不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發、風險應對控制等四個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業通過項目管理，對電網建設、信息系統建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而是工程建設增值。項目建設完成進入使用階段，即作業階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總計經驗，吸取教訓，使電力企業的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4．結論

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業置身于激烈的競爭環境中，項目管理作為一種新的現代化的管理模式，是提高企業競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，同時也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發展，現代電力企業中涌現出了各種類型的項目。項目管理將成為未來發展的主要動力。

參考文獻：

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審計項目管理是指審計機關通過采用科學的技術方法對審計項目實施過程所進行的計劃、組織、指導、控制和監督，目的是提高審計效用，實現審計目標，確保審計質量。目前，審計項目管理水平不高，是影響我國審計工作發展的一個重要因素，也是我國審計與現代國際審計的主要差距所在。而若能將現代項目管理技術成功運用到我國審計項目的管理之中，勢必對提高我國審計管理水平，實現審計監督成效產生積極有效的影響。

 

一、項目管理的核心技術及其對審計項目管理的適用性

 

國際上最具代表性和權威性的項目管理組織是國際項目管理協會(IPMA)和美國項目管理協會(PMI)。國際項目管理協會是一個在瑞士注冊的非營利性組織，它的目的是促進國際間項目管理的交流，為國際項目領域的項目經理之間提供一個交流各自經驗的平臺。美國項目管理協會創建于1969年，是美國項目管理的協調性組織，在推進項目管理知識和實踐的普及中扮演了重要角色。PMI于1984年最早創立了“項目管理知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)”的概念，隨后于1996年進行了改進并正式了PMBOK。事實證明，PMBOK已經被世界項目管理界公認為一個全球性標準，國際標準化組織(ISO)以該指南為框架，制定了ISO10006標準。PMBOK反映出的項目管理核心技術，在架構及管理特質要求上，與國家審計項目管理的需求具有高度的一致性。

 

(一)在核心技術架構上的一致性

 

將項目管理劃分為需求確定、項目選擇、項目計劃、項目執行、項目控制、項目評價和項目收尾共七個階段，并根據各個階段的特點和所面臨的主要問題，系統地歸納出項目管理的九大知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和綜合管理，并分別對各領域的知識、技能、工具和技術作了全面總結。對照《中華人民共和國國家審計準則》(審計署8號令)中對于審計項目管理內容的規定，PMBOK將項目管理劃分的七個階段，與審計項目管理中的審計項目規劃、審計項目確定、擬定審計項目實施方案、審計項目現場實施、審計項目進度控制、審計報告完成及項目后評價等審計程序高度重合;PMBOK歸納的項目管理九大知識領域，與審計項目實施過程中貫穿始終的審計范圍確定、審計工作進程管理、審計成本及費用控制、審計風險管理、審計質量管理、審計意見溝通及反饋、審計集成管理等內容高度一致。可以說，現代項目管理的核心內容與審計項目管理的要求幾乎完全是一致的。

 

(二)在管理特質要求上的一致性

 

一般來說，適合列作項目管理的通常是那些技術要求比較復雜、工作量比較繁重、不確定因素較多、資源有限的一次性任務的管理項目。而國家審計項目本身所具有的工作量較大、需處理的關系復雜、承擔的責任重大、審計資源緊缺、項目通常為一次性任務等特征完全與項目管理的特質相吻合。可以看出，現代項目管理的技術方法對于國家審計項目的管理具有高度的可借鑒性和適用性。

 

二、項目管理技術在審計項目管理中的應用分析

 

在審計實務工作中，審計項目管理按內容及程序通常可以劃分為計劃管理、成本管理、進度管理、風險管理、后評估管理等五個部分。項目管理的諸多技術和管理工具都可以應用于審計項目管理的各個階段。

 

(一)在審計項目計劃管理中的應用分析

 

審計計劃是審計組織和審計人員對未來一定時期內，為完成審計任務而進行的一種安排。審計計劃的基本內容包括確定審計目標、制定審計方案、選擇必要的審計程序和審計步驟，并對審計范圍、審計重點、人員預算、時間進度等方面做出的周密安排。制定審計計劃有助于審計人員明確審計目標和審計范圍，知悉審計程序和審計步驟，并為隨后的審計測試及評價提供必要的標準。

 

在現代項目管理學科中，進行項目計劃管理中常用的工具有：工作分解結構(WBS)、線性責任圖(LRC)、甘特圖(GC)以及網絡計劃技術(CPM、DCPM、PERT、GERT、VERT等)等。這些技術工具基本都能在審計項目計劃管理中應用，以工作分解結構的應用為例說明如下：工作分解結構主要應用于項目的范圍管理，是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法，即將項目的各項內容按其相關關系逐層進行分解，直到工作內容單一、便于組織管理的工作單元為止，并把各單項在整個項目中的地位、構成直觀地表現出來，以便更有效地計劃、組織、控制項目整體實施的一種方法。例如，對于X市2011年度市本級財政預算執行和其他財政收支審計工作項目，可編制工作分解結構圖，如圖1所示。

 

(二)在審計項目成本管理中的應用分析

 

審計項目成本管理是通過合理配置資源，力求以最小的審計成本最有效地實現審計目標。審計項目成本主要包括完成審計項目需花費的資金成本、人力成本、時間成本和機會成本。在審計工作實務中，一般運用工作分析表(詳列項目期間必須完成的工作、預定完成日期及負責人等)，人力資源分析表(確定執行審計工作所需審計人員的技能和專業性質)，審計項目外勤經費管理表(根據審計人員數、審計計劃天數和地區標準預算審計經費，具體包括住宿費、伙食費、交通補貼、公雜費等外勤經費，以及加班補貼及其他費用等)等表格對審計項目進行費用預算和經費控制。在實際運行過程中，由于審計項目外勤工作進度的不確定性，隨著項目審計的推進也難免會造成預算的調整，若不能有效控制，可能會使審計項目財務預算流于形式。

 

現代項目管理中的項目成本管理，是通過項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制等步驟進行的，其中項目成本控制是項目成本管理的核心環節。項目成本估算、項目成本預算和項目成本控制中的諸多管理工具大多適用于審計項目成本管理，本文僅對項目成本控制的核心技術方法一偏差分析技術在審計項目成本管理中的應用作如下介紹：偏差分析技術，也稱掙值分析(EarnedValueAnalysis,EVA)，是評價項目成本實際開銷和預算進度情況的一種方法，該方法可以通過測量和計算計劃工作預算成本、已完成工作的實際成本和已完成工作的預算成本，得到有關計劃實施的進度和成本偏差，從而達到衡量項目成本執行情況的目的。在使用偏差分析技術時，首先要確定偏差分析的三個基本參數：①計劃工作量的預算成本(BCWS);②已完成工作量的實際成本(ACWP);③已完成工作量的預算成本(BCWP)，即掙值(EarnedValue,EV)，掙值反映了滿足質量標準的項目實際進度。偏差分析主要通過計算成本偏差、進度偏差、進度執行指數和成本執行指數來實現其評價目的。指標計算公式及具體含義如下：

 

(1)成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP，當CV為負數，表明項目成本處于超支狀態;反之，項目成本處于節約狀態。

 

(2)進度執行指數(SPI):SPI=BCWP/BCWS，當SPI大于1，表明項目實際完成的工作量超過計劃工作量;反之，項目實際完成的工作量少于計劃工作量。

 

(3)成本執行指數(CPI):CPI=BCWP/ACWP，當CPI大于1，表明項目實際成本少于計劃成本;反之，項目實際成本超過計劃成本。

 

(4)進度偏差(SV):SV=BCWP-ACWS，當SV為負數，表明項目實施落后于進度狀態;反之，項目進度超前。

 

偏差分析技術不僅可用來衡量項目的成本執行情況，而且可以用來衡量項目的進度。通過偏差分析，可以對審計計劃執行情況進行分析并依據分析結果，對審計計劃進行相應的調整和控制。

 

(三)在審計項目進度管理中的應用分析

 

國家審計項目管理中，審計時間(或進度)、審計成本與全面審計質量是辯證統一的。科學合理的審計時間管理可以合理配置審計資源，滿足審計質量的要求，降低審計成本、提高審計效率。項目進度管理中常用的技術工具有里程碑圖、甘特圖、網絡計劃技術、決策關鍵路徑法、圖形評審技術、風險評審技術等，這些技術均可以在審計項目進度管理中進行應用。以里程碑圖的應用為例說明如下：里程碑圖是標示項目計劃的特殊事件和關鍵點。在審計實施中，對這些關鍵點的時間進行控制。以X國有企業財務收支審計項目為例，可編制審計項目時間管理里程碑圖如圖2所示：

 

里程碑圖用于項目進度管理工作，具有直觀、簡單、容易制作、便于理解等特征。里程碑圖一般適應于比較簡單和中小型的審計項目的進度管理。

 

(四)在審計項目風險管理中的應用分析

 

審計風險是指被審計單位的財政、財務收支存在重大錯弊而審計人員沒有發現，做出不恰當審計結論的可能性。審計風險由固有風險、控制風險和檢查風險三要素組成。

 

項目管理中的風險管控通常是通過風險識別和風險評估去認識項目的風險，并以此為基礎合理地使用各種風險應對措施、管理方法、技術和手段，對項目風險實行有效的應對和監控。項目風險管理工作過程都有不同的技術工具和方法，比如風險管理規劃會議、風險管理圖表、信息搜集技術、假設分析法、SWOT分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、風險再評估等等。本文以項目風險識別為例，說明在審計項目風險管理中的具體應用。

 

項目風險識別是對項目可能存在的風險及其產生的原因進行描述和歸類的過程。項目風險是不斷更新的，所以項目風險識別不是一次性的活動，而是一項反復的過程，風險識別貫穿于項目生命期的全過程。項目風險識別的工具和方法主要有：文件審查、信息搜集技術、風險檢查表、圖標技術、假設分析法、SWOT分析法和專家判斷法等。通過這些技術工具工作的結果就是得出該項目的一個初始風險登記冊，也就是項目風險清單。這些風險清單中包括已識別的項目風險和潛在應對清單。在審計風險的識別和分析評價過程中，通過確定審計項目風險清單，進而確定風險的潛在應對措施，為風險管理的后續工作打好基礎。

 

(五)在審計項目后評估中的應用分析

 

審計項目后評估是指由獨立于審計項目決策和審計項目實施的第三方，對已經完成的審計項目的目標、執行過程、績效和影響進行分析，確定項目預期的目標是否達到、實施過程是否合理有效、社會影響是否積極。審計署第8號令明確要求審計機關應當對審計質量控制制度及其執行情況進行持續評估，及時發現存在的問題，并采取措施加以改進。

 

現代項目管理中，項目后評估成為項目質量管理中的重要環節，它的內容包括項目效益后評價和項目管理后評價。國際上通用的項目后評價方法有統計預測法、對比分析法、邏輯框架法及成功度法等定性與定量相結合的分析法等。由于這些后評估方法都是比較適用于工程類項目的后評價，所以這些評價指標都很注重項目預算值與實際值的對比，注重對項目未來發展效益的預測。本文以邏輯框架法為例，說明其在審計項目后評估中的實際應用。

 

邏輯框架法(LFA)是一種概念化論述項目的方法。采用邏輯框架法進行審計項目后評估時，可根據審計項目后評估的特點和項目特征確立審計目標層次間的邏輯關系，并以分析審計項目的效率、效果、影響和持續性為主要分析內容。其中，效率性主要反映審計項目投入(審計成本投入)與產出(審計達到的效果)的關系，即反映審計項目把投入轉換為產出的程度，同時也反映審計項目的管理水平;而效果性主要反映審計項目的產出(審計達到的效果)對審計目的和審計目標的貢獻程度。審計項目的效果性主要取決于審計項目對象群對審計項目活動的反映，要受到內部條件和外部條件的限制;持續性分析則主要通過審計項目產出、效果、影響和關聯性，找出影響審計項目持續發展的主要因素，分析滿足這些因素的條件和可能性，提出相應的措施和建議。

 

三、我國國家審計項目管理中存在的問題及改進建議

 

審計項目管理一直是我國審計管理的一個難題。目前我國國家審計在審計項目管理中存在的突出問題主要有：一是審計項目管理缺乏統一的審計規范和具體的管理標準，審計人員無規可依，造成在審計項目管理過程中的盲目和無所適從;二是審計項目計劃的編制普遍流于形式，模板化的內容多，對具體審計項目的針對性差，實施隨意性大;三是執行審計項目缺乏嚴格的質量控制流程，審計風險識別能力較差，風險控制手段嚴重欠缺;四是對審計項目時間的管理無具體的管理規范，項目實施時間隨意性大，容易造成審計效率低下;五是缺乏對審計項目后評估的足夠重視，未能通過審計項目后評估工作延展審計功效、總結審計項目實施經驗和教訓，從而不斷提高審計工作質量。

 

針對上述問題，充分借鑒現代項目管理技術，筆者提出如下改進建議：

 

(一)審計署應盡快制定獨立的審計項目管理規范，構建科學完整、嚴謹適用的審計項目管理技術規則

 

審計署于2010年9月正式了《中華人民共和國國家審計準則》(審計署8號令)，對于國家審計工作全過程進行了具體的規范。審計署8號令雖然包含了非常豐富的內容，但畢竟僅屬于一部基本審計準則，其內容也只能是原則性的法條規定。構建完整的國家審計準則體系，除了應包括類似8號令這樣的基本審計準則之外，還需要建立與之相配套的專業審計準則、審計指南、審計技術指引等規則制度體系。作為審計準則體系中重要構成部分的審計項目管理，應該制定出相對獨立的專業審計準則和相關審計指南和技術指引，只有這樣才能保證審計項目管理有規可依，才能在審計實踐中發揮指導作用，保證審計工作質量。

 

(二)制定審計項目質量控制流程，運用科學的流程化管理來替代人為的經驗化管理

 

進行審計質量控制通常應該從過程和結果兩個層面展開，過程層面的審計質量控制是對審計計劃、審計活動實施、編制審計報告、審計結果復核、審計結果公開等全過程的質量控制;結果層面的審計質量控制要實現在審計證據以及得出的審計結論面前，審計人員、被審計單位、所有利益相關者之間不存在明顯的意見分歧。由于審計對象規模的龐大和具體經營資料的繁多等因素，決定了審計查證過程只能是有限的抽樣審計過程，面對大量的樣本的選取、范圍的確定、審計程序執行的詳略等事項，都要取決于審計師的專業判斷和分析。審計實施過程的這種特性，如果沒有建立相應的流程化工作程序和具體的量化標準，就非常容易使審計過程陷入審計項目主管的經驗化管理窠白之中，就會形成審計人員的專業水準決定審計項目質量的優劣。而通過制定完備的審計項目質量控制流程，對于諸如審計樣本的選取標準、審計范圍的確定原則、審計風險關鍵控制點等審計核心內容制定明確的規定和指導意見，就可以有效減少因審計主管經驗誤判可能造成的審計質量偏差。

 

(三)加強審計風險管理，避免遭受審計失敗

 

由于國家審計具有較高的權威性，其審計結論和審計處理意見帶有一定的強制性，被審計單位必須執行，從而使審計人員容易忽視審計風險，這種忽視可能會造成未能充分發現問題、揭示問題、致使審計機關出具不恰當甚至錯誤的審計報告、意見、決定等法律文書的可能性，甚至會導致審計失敗。加強審計風險管理通常從風險識別、風險評估、風險處理等環節入手。風險識別的途徑主要有兩個方面：一是借助外部力量，利用外界的風險信息、資料識別風險;二是依靠審計機構自身的力量，根據審計客體的特性識別風險。審計風險識別的方法可充分借鑒項目管理的相關技術和工具，比如檢查表、流程圖、情景分析、SWOT分析、敏感性分析、工作結構分解法等。審計風險評估是在審計風險識別的基礎上，對審計風險發生的概率、損失程度和責任大小，以及審計風險是否可以接受等問題進行的判斷和界定。風險處理是審計風險管理的最后一個環節，在進行充分的審計風險識別和風險評估后，確認影響審計結果的事項，采取追加審計程序以消除或確認審計風險因素，進而根據風險評估結果確定相應的審計結論和審計處理意見，以保證審計結果的客觀與公正。

 

(四)做好審計成本的預算和控制，加強國家審計項目成本管理

 

國家審計項目成本主要包括審計組進行審前調查、現場審計的外勤審計成本，以及為該項目進行非現場工作的內勤審計成本。根據審計項目成本的特點，應建立以下管控措施：各審計組在開展審前調查階段，根據掌握的項目初步情況，編制項目成本概算，報內部財務主管部門審核確定;審計組在正式進點前，根據經審定的審計工作實施方案，結合審定后的概算，編制項目成本預算;財務主管部門依據經批準的項目預算，建立項目經費支出賬簿，對項目組發生的所有經費支出進行單獨核算;審計組在完成現場審計工作后，要及時編制項目成本決算報表，到財務部門報賬，財務部門以經審定批復的預算為依據，對項目成本支出進行審核認定。

 

(五)強化審計項目后評估工作，延展審計功效

 

在審計報告正式提交后，即進入后續跟蹤審計階段，主要是審計項目后評估的工作。在后續跟蹤審計階段，應建立審計質量評價制度以及責任追究制度。審計質量評價包括對整個審計項目的評價和對審計人員的評價。對項目的評價包括審計方案的執行情況、目標的完成情況、與被審計單位的溝通、審計證據的質量、預期的審計發現和結果及審計小組的整體情況等;對審計人員的評價主要包括專業勝任能力和工作效率等情況。通過審計質量評價可以總結值得借鑒的經驗教訓，促進審計工作質量的提高。責任追究制度并不是簡單的懲罰措施，而是要通過必要的監督和制約，把審計質量控制落到實處，防范審計風險。

 

主要參考文獻：

 

白思俊。2010.現代項目管理(上、下冊)[M].北京：機械工業出版社。

 

胳珣。2010.項目管理教程[M].北京：機械工業出版社。