序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇保險公司的運營管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

保險公司一直是促進保險行業發展的重要力量，現階段在我國正處于宏觀環境日益復雜、科技變革加速和行業結構化轉型的環境下，對保險公司的發展趨勢進行分析尤為重要。一方面，“保險姓保”，行業回歸本源，保險價值鏈重構，中小保險公司難以完全復制以往的成功模式，因此迎來了一波新的發展機遇。另一方面，保險公司只有轉變發展方式，變革營銷渠道，通過科技賦能固本增效，打造核心價值創造力，才有可能贏得未來的競爭優勢。隨著大數據、云計算、人工智能、遠程信息處理技術、區塊鏈、可穿戴設備等新興技術在保險行業的運用［2］，創新型保險場景出現，大量細分的保險保障需求得以滿足，這都將推動保險公司在產品創新、保險營銷、成本控制、運營管理、風險管理等方面取得更大的進步。在這一趨勢下，保險公司應在戰略上重新定位和選擇渠道及合作伙伴，基于金融科技創新，進行精準獲客，高效運營，全流程服務，才是未來的制勝之道。隨著保險消費主體的年輕化，越來越多的用戶傳統保險公司互聯網保險業務以及專業的互聯網保險公司提出了更為重視且提出了更多的要求，而滿足用戶需求是其立業之本。以AI、大數據、云計算為核心的保險科技的加持，互聯網保險業務憑借其服務效果和客戶體驗越來越受到消費者的喜愛。

一、中國保險公司發展現狀分析

（一）原保險保費收入分析近十年來，我國原保險業保費增長，年均增長率超過10%，但從2017開始，保費收入增速開始放緩，經過兩年增速下降，在2018年底達到3.8萬億元，穩居全球第二大保險市場，但我國保險深度遠低于世界主要國家保險深度水平。

（二）互聯網保險保費收入分析對于互聯網保險而言，我國互聯網保險行業發端于2011年，從2012年開始進入了全面爆發期，據中國保險業協會數據顯示，2012-2015年間中國互聯網保險保費收入經歷了爆發式增長，但受行業結構轉型影響，互聯網保險保費自2016年開始增速放緩甚至停滯，截至2018年，互聯網保險總保費達1889億元，與2017年基本持平。

（三）互聯網企業布局保險業目前百度、騰訊、阿里、京東等互聯網巨頭紛紛布局保險業務，雖然保險公司與互聯網公司正處于合作大于競爭的狀態，但這個局面能維持多久還不能確定，隨著大數據、人工智能、云計算等技術層出不窮，互聯網公司相較于傳統保險公司有著無法比擬的優勢，互聯網公司可以憑借其掌握的大量電商及及消費者數據，對用戶的生活習慣和消費習慣進行分析，對客戶的風險偏好水平以及風險需求進行精準預測，這無疑對傳統保險公司造成了很大的沖擊。因此，今后保險行業的競爭不僅存在于傳統保險公司之間，互聯網公司的加入會使競爭更加激烈。保險公司應充分利用保險科技積極創新對消費者的風險進行精準衡量和精準定價，憑借科技創新開展更好的服務。

二、保險公司在轉型發展中面臨的困境

（一）保險前端銷售效率低下，產品同質化嚴重我國傳統保險依據大數定律進行產品設計，產品種類繁多，但大量的細分保障需求無法滿足，存在著同質化嚴重，產品創新程度不足的問題，各家公司的產品未能考慮到市場及客戶的真實需求，供需不匹配，難以滿足不同用戶群體之間的差異化需求［3］。此外，傳統保險的前端銷售往往采取電銷、網銷、銷售人員登記拜訪等方式，一方面，這種方式促成一單業務往往需要耗費大量的時間，客戶難以同其他保險公司進行對比，不僅降低了展業效率，也降低了客戶決策效率。另一方面，也會造成用戶排斥保險營銷的方式，不利于保險公司客戶復購。

（二）保險中端定價、風險控制、核保核賠管理被動信息割裂一直是保險行業存在的痛點之一，由于保險公司、行業協會、各險企內部各方面數據質量不高且共享困難，缺乏大數據支撐。保險公司采集用戶數據獲取風控信息主要是通過人工溝通獲得。據2019年的“FRISS保險欺詐調查報告”表明，有45%的公司僅憑理算員的直觀感受，65%的公司通過工作人員的經驗鑒別高風險客戶和監測欺詐案件，數據獲取困難且溝通不暢導致傳統保險公司銷售管理、核保管理、風險管理非常被動，難以展開主動的精準營銷和提供定制化保險服務。

（三）保險后端理賠難，服務體驗差傳統保險公司因漫長的人工處理過程造成的“理賠難”“理賠慢”的問題一直為客戶所詬病。例如在財險理賠上，2019年前三季度，因理賠造成的保險糾紛達30028件，占財險公司投訴總量的77%，糾紛險種以機動車輛保險為主，主要是因為車險理賠流程和需要的單證繁瑣、現場勘查調查取證效率低、定損不透明等造成的金額以及責任爭議；在人身險理賠上，截至2019第三季度，理賠糾紛達7300余件，占人身保險公司投訴總量的22%，涉及的險種以疾病保險、醫療保險、意外傷害險為主，主要是由人身傷害醫療發票認定、識別復雜，傷殘評定周期長造成的。一些互聯網保險平臺“種流量，輕理賠”的銷售理念，也導致了用戶對保險產品及公司的不信任，服務體驗感差。

三、保險科技在保險公司中的創新應用

針對上述保險科技發展給保險在渠道獲取、產品營銷、盈利模式運營管理、風險控制等各方面帶來的沖擊和挑戰，目前保險公司運用保險科技加強底層技術的支撐作用并以此解決以上痛點和不足，相信在不遠的將來，通過技術的不斷普及以及居民對保險科技的不斷認可，加上資本的大量投入，保險公司將衍生更多的創新型產品應用協同推進保險產品上下游產業鏈價值發現，重塑保險業態［4］。

（一）運用大數據和區塊鏈推進保險創新產品設計保險與科技的結合應從數據和客戶兩個方面入手，近十年來，保險公司一直是在交易和風險管理中使用分析工具處理有限數據以應用于風險敞口和損失模式，而目前重點已經轉向利用大量數據源獲取更多關于被保險人的性格、健康數據、收入數據，金融理財產品數據、用戶行為數據等來為用戶進行多維畫像，對用戶進行多角度、立體化的研究，從而幫助保險公司迅速深入分析用戶的真實需求，然后基于大量數據進行預測模型，進行客戶的“私人訂制”以此提高核心競爭力，形成區別于其他保險公司的個性產品，我國的平安、泰康、眾安等保險巨頭都紛紛進行了大數據應用實踐。此外，區塊鏈技術作為分布式賬本，可以讓互不相識的各方在交易中彼此建立信任的解決方案，保險行業可以利用區塊鏈實現產品開發，為保險產品設計提供精準的場景識別，開發具有特定風險場景的保險產品。區塊鏈技術具有自動執行協議的功能，即在去中心化系統基礎上構建共識機制而無需中心化檢驗。基于自動化執行協議運行的保險產品具有效率高、透明度高、安全性高的顯著特征。

（二）運用人工智能優化保險公司運營和管理計算機圖像識別、機器學習、NLP、人機交互是AI的四大核心技術，其背后的核心技術是大數據和云計算能力。利用人工智能可以更快、更穩定地與客戶進行互動。例如，在銷售環節，例如引入智能客服，不間斷的響應客戶咨詢，進行信息整理，這極大地降低了公司的運營成本。在投保環節，引入智能投顧，基于掌握的客戶信息，洞察客戶的保障需求，從大量保險產品中適配出符合客戶真實需求的產品，節約了客戶在海量的信息中進行搜索比對的時間，借此提高客戶轉化率。在核保環節，當前核保呈現出數字化、智能化、自動化的發展態勢。基于人工智能，保險公司通過人機交互的方式與用戶線上交流，獲取用戶信息，預測用戶風險，作出是否承保的決定，節約等待時間，提升核保效率。此外，人工智能在精準定價方面也有應用價值，對多維度，立體化的客戶信息進行風險分組，進行差異化定價，實現“千人千價。”在索賠處理和欺詐識別方面，保險公司可以利用人工智能，連接用戶外部信息和征信數據，提升風控以及反欺詐能力，側重于風險識別和風險管理，從而減小賠付率。保險公司將人工智能貫穿在保險產品設計、定價、承保核保、風控等各個環節，將會提高保險公司的運營管理能力，從被動管理到主動管理。

篇（2）

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

篇（3）

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

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大數據分析技術其實就是一種現代化信息處理技術，目前它被應用于各行各業中，并且發揮著無可取代的重要作用，特別是為企業在金融投資活動中提供了保障，很大程度上減少了企業的金融投資風險。總的來說，大數據分析技術催生了新的運營管理模式，提高了企業的收益，增強了企業競爭力。本文將具體從大數據時代背景、金融投資中應用大數據技術的重要性以及金融投資風險管理中大數據分析技術的應用方面進行研究。

一、大數據挖掘與數據分析

(一)大數據時代背景當今社會是信息化時代、大數據時代，盡管與發達國家相比，我國大數據技術發展較晚，還不夠十分成熟完善，但是我國目前的大數據技術還是很好地促進了我國各行各業發展，為市場開拓提供了極大的便利，還促進了傳統運營管理模式的更新，增加企業盈利。同時，大數據技術的發展使用還給消費者帶來了諸多新的體驗。比如，大數據技術促進了產品質量的改進提高，為消費者提供了更優質的服務。反過來，利用大數據技術分析數據，可以幫助企業更清楚市場行情、預估市場變化，有利于企業更好地應對市場變化，為企業發展提供保障。

(二)金融投資中應用大數據技術的重要性當今經濟環境變幻莫測，經濟一體化也加劇了金融危機帶來的危害，因此，企業在金融投資者面對的問題也越來越多、越來越復雜。而很多企業都缺乏投資風險管控經驗，不具備及時應對金融投資風險的能力。這種情況下，大數據的應用能夠很好幫助企業降低金融投資風險，切實提高企業經濟效益。相關研究數據表明，互聯網、電信和金融行業是使用大數據技術最廣泛的行業。具體來說，在金融行業里使用大數據技術預測分析金融投資風險，幫助企業制定科學的應對方法，能夠從源頭幫助企業提高應對風險的能力。現在很多企業在經營上是相互依賴的關系，這就加劇了金融風險，而大數據技術可以促進信息共享，降低他們之間存在的風險，幫助每個參與的企業提高經濟效益。還有很多企業由于在向現代化經營模式改革，面臨著眾多信息，通過應用大數據技術來分析收集的數據信息可以更加準確地預估企業可能遇到的風險，從而幫助企業實現高質量管理。因此，在金融投資中應用大數據技術很有必要性。

二、金融投資風險管理中大數據分析技術的應用

(一)大數據分析技術在銀行行業的應用在信息化時代環境下，大數據的使用可以幫助企業進行風險預估，有利于保障企業發展。筆者將具體從大數據分析技術在銀行業的應用來說明金融投資風險管理中大數據分析技術的應用情況。我們要廣泛收集風險數據，再通過使用大數據分析技術幫助銀行分析、整理各種數據，使銀行對風險進行預估，進而研究后續金融投資風險發生概率，這樣可以制定專門的應對方案，采取切實有效的解決措施。在貸款業務方面，大數據分析技術可以保障銀行的利益。多家銀行可以實現合作，共享數據信息，建立數據共享平臺，利用大數據分析技術共同建立應對風險的高質量方案，幫助銀行對金融投資風險進行實時監測。大數據分析技術還可以使銀行對客戶數據進行整理和分析，對客戶資金到賬等有關信息進行系統、合理管理，這樣不僅有利于銀行相關業務的開展，還可以保障客戶資金的安全，既提高了銀行在客戶心目中的信譽，又能在很大程度上降低客戶資金安全風險。因此，在銀行行業應用大數據分析技術，對銀行自身和客戶都有積極意義。在使用大數據分析技術處理客戶信息數據時，會涉及云計算的應用，該技術可以提高銀行數據平臺性能，為銀行提供專門的信息擬訂方案，可以更加有效地處理數據信息，最大化地發揮大數據分析技術在銀行行業的應用。大數據分析技術可以幫助銀行在短時間內對銀行內的數據進行分類識別，并且準確分析海量數據。面對銀行業務信息，大數據分析技術甚至可以具體研究每一筆業務數據，既幫助減少銀行金融投資管理，又最大限度地保障個人客戶的資金安全。

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一、財產保險公司分支機構經營風險管理中存在的問題分析

1.風險控制基礎工作不足。在財產保險公司分支機構常規化運營過程中，由于自身基礎工作效果不足，會導致整體工作漏洞頻繁出現。其中，盡管承保管理機制和承保業務流程已經實現了有效的建立，但是，執行力度不足的問題較為明顯。其一，基本文件和保險材料管理問題，包括投保單要素不全、費率管理失效、低價攀比、無原則費率折扣、批單不規范以及隨意開具特約補單等。整個基礎工作模型中，相關工作無法實現規范性和標準性。也就導致相關管理結構存在了嚴重的缺失。第二，核保技術還存在一定的問題，在風險控制方面，核保人的素質不足加之文化層次的問題，有些風險評估項目甚至只是依靠主觀印象和主觀判斷。并且，由于粗放經營的理念，導致一部分分支機構只重視業務水平，確忽略了業務的實際質量，風險控制模型和核保結構無法得到有效處理。

2.運營管理水平不足。運營管理水平主要集中在財務管理方面，由于收費管理結構和相關運行維度存在缺失，就導致現金流管理模型出現了較為嚴重的問題。其一，財產保險公司分支機構經營管理體系建立過程中，管理模型較為松散，直到年底才開始進行盈余核算，就導致一部分分支結構出現賠款完成但是保費沒有收齊的問題，加之營銷服務部和部分銀行賬戶結算的差異后者是時間前后，就會使得財務管理效果不佳。其二，在實際管理機制建立過程中，由于退費和手續費管理模型處在漏洞，就導致整體管理結構和管理模型失去實際效果。其三，銀行未達賬管理也會導致問題的出現，其中，為營銷服務部和點開立的銀行賬戶若是不能得到有效管理和調控，就會出現賬務不符以及管理不善的問題。銀行對賬單或對賬單不全也是較為常見的問題，需要結合數據參數和管理維度沒有得到細化處理，未達賬清理不及時等也導致整體運行維度和管控結構失去實效性。

3.風險管理環節模糊。在風險管理環節建立時，相關監管部門的建立模型和應用價值存在一定的缺失，不僅僅是法律體系還是經營管理維度，都不能完全貼合其實際需求，使得管理力度處在嚴重的落后狀態，也會導致整體管理環節模糊，且管理力度不足的問題相繼出現。另外，風險管理環節中信息化管理模型也存在不足，相關控制模型和控制維度之間缺乏實際管理效果，信息化處理機制不能完全貼合風險管理的具體要求。

二、財產保險公司分支機構經營風險管理優化措施分析

1.提升風險控制水平。在風險控制管理機制建立過程中，把防范和化解經營風險放在各項經營活動的首位，要積極踐行切實有效的風險管理模型，提升風險管控機制和風險分散體系的運行維度，積極踐行廣泛性以及負債性管理模型，確保經營管理體系的完整度。在日常風險管理過程中，財產保險公司分支機構要結合實際情況積極踐行有效的管理措施和控制維度，切實維護管理模型和管理要求之間的穩定性，并積極深化管控體系的綜合價值，確保管理層級結構和管理要求之間的契合性。由于財產保險公司還擔著承保項目的和自身經營雙重風險，這就需要相關部門結合實際需求和管理模型，積極落實保險公司的相關規定和要求，從而實現持續經營，把經營風險控制在一定范圍內。在實際管理機制中，踐行可調控、可承受的管理行為以及風險控制維度，才是全部經營活動正常運作的必要條件。正是基于此，新時期財產保險公司分析分支機構要積極踐行高效控制模型，實現有效益、有質量的健康發展，只有真正提升整體管理維度和管控措施的實際價值，才能達到業務發展的質量和效益協調增長，建立健全更加系統化的產業管理良性循環。

2.提升全員經營管理水平。管理體系要將管理水平優化作為重要參數，也是整體管理效果升級的重要路徑。在常規化管理體系建立和應用過程中，由于財產保險公司分支機構的常規化經營風險存在隱蔽性和滯后性特征，這就需要相關部門管理人員結合實際需求進行系統化分析，提升整體管理維護過程的實際效果，并且深度貫徹落實有效的處理措施和管理機制。因此，就要求保險公司分支機構在實際管理措施和管理范圍建立時，確保經營風險管理的全員性和全過程化，從多元化角度分析，對不同項目進行區分處理和綜合管控，真正將防范、化解以及控制措施落實到不同崗位的不同負責人身上。與此同時，相關管理人員和管理部門要結合外部經營環境以及企業內部運行體系，對相關維度進行細化處理和更新后，集中研究落實有效的處理措施，確保能進一步提高保險公司分支機構的經營主動權，落實經濟發展的基本要求。

3.優化風險管理環節。其一，要積極防范承保風險，在實際管理機制和管理措施建立過程中，相關管理部門要高度重視業務的理性選擇，結合其實際情況建構有效的管理條款和規范要求，并且深度強化對招投標的風險預測。將相關預測名目進行細化分析，進一步積極強化核保隊伍的綜合水平，提高核保技術的落實體系。其二，相關管理人員要積極踐行更加有效的處理機制，規范理賠管理項目的同時，有效填補相關項目設計中出現的各種漏洞。管理人員只有從根本上升級和優化防欺詐工作水平，才能更加系統化的升級管理維度，提高財產保險公司的實際管理效果。其三，部門控制人員要重視防災防損服務的綜合質量，積極踐行更加系統化的控制維度和處理機制，確保分保技術得以有效運用。值得注意的是，對于風險管理來說，要著重提防巨災風險，降低風險發生的頻率和程度。其四，相關部門管理人員要健全內控機制的具體要求和管理維度，切實維護管控體制，借助有效的處理措施和管控模型，完善管理體制和管理服務質量的基礎上，建立嚴格的授權授信制度。只有綜合提升整體管理模型，才能升級經營風險管理項目的實際效果。

三、結語

總而言之，我國財產保險公司分支機構要想從根本上提高整體管理效果，就要針對相關問題進行集中處理和高度管控，確保管理維度和管理模型的系統化升級和項目優化，提高管理效能的同時，強化業務水平以及業務經營項目的綜合水平。相關部門要進一步深化信息化技術，規范經營活動的市場價值和應用價值，提高財產管理效果的嚴密性和科學價值，為企業的可持續發展奠定堅實基礎。

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中圖分類號：F842.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-0-02

二十世紀九十年代以來，計算機網絡技術迅速發展，人類信息時代大大提速。全球性信息化和網絡化進程為現代社會發展創造了更高的效率。為合理規劃和建設金融保險企業的信息化建設，在此過程中，筆者對總部位于北京市海淀區的都邦財產保險股份有限公司進行了企業信息化方面的調研，便于其他金融保險機構更好的借鑒。

一、信息化建設現狀

1.管理信息系統向大后援應用階段發展，總部管理控制能力逐步在增強

本次調研的都邦財產保險股份有限公司是經中國保險監督管理委員會批準，于2005年10月19日開業的全國性財產保險公司。公司的主要經營范圍包括：機動車輛保險、財產損失險、責任保險、信用保險和保證保險、短期健康保險和意外傷害保險、上述業務的再保險業務，國家法律、法規允許的保險資金運用業務，以及經保監會批準的其他業務。

都邦保險公司在計算機網絡建設和信息化建設方面，基本上已經建設覆蓋全公司的綜合管理系統，并強化總部各部門之間、關聯分公司之間的實時溝通與協做，規范管理流程，加強內部控制和風險防范，實現跨地域、跨公司的信息化管理模式。管理信息系統從總部、各分公司、各部門、每個員工的局部單獨應用，逐步向跨部門、跨機構集成應用的階段發展，總部對下屬分公司的實時管控能力、業務協同的能力進一步增強。如都邦保險公司在全國擁有分公司32家，分支機構多達400余家，服務網點500余家，其分支機構基本全部實現了OA辦公系統、核心業務系統、銷售管理系統、財務SAP系統及網上培訓系統的上線運行，進一步規范了各分支機構的運營管理、銷售管理、財務管理及培訓管理等流程，強化了保費收入、業務費用、考核管理和培訓等關鍵控制點的事前和事中控制。

2.深入應用保險信息化系統，為做強、做大保險主業提供強有力支撐

現階段，都邦保險公司立足于保險行業，在保險業務的各環節大力推廣網絡應用信息技術，建立了統一的業務系統標準和業務運營標準，不斷的規范業務流程和操作標準，推動保險創新產品，提升市場競爭能力和知名度。網絡信息化已成為眾多現代化企業提高工作效率、產品創新取得突破性進展的關鍵因素之一。

3.積極推進電子商務項目，進一步提升了企業競爭力

保險在中國已經有近200年的歷史。1979年4月，國務院同意恢復保險業務。2001年12月11日，我國正式加入世貿組織，對保險業做出“高水平、寬領域、分階段開放”承諾。2004年5月底，中國保險業總資產已突破1萬億元。與此同時，電子商務也已登上歷史的舞臺，并且已逐漸取代傳統的銷售模式，是對現代銷售模式變革創新的促進。太平洋集團公司董事長說：“新技術正在改變這個世界，改變我們原有的生活方式，對企業原有的商業模式也提出了新的問題。構建以客戶體驗為中心的新的商業模式，其特點就是以客戶需求和客戶體驗為核心。沒有這個特點，這個商業模式是沒有時代特征的。缺乏時代特征的商業模式會導致企業在競爭中落敗，不要說發展，生存都會有問題。”

在調研期間，都邦公司充分發揮保險行業的人才和信息網絡的優勢，深入開展了網上在線銷售、網上支付、第三方銷售平臺等電子商務項目，取得明顯成效。但都邦公司電子商務發展水平和同業相比尚存差距，如人保、平安、陽光等保險公司已實現了網絡銷售的多種功能，而且平安保險公司已在2011年實現了10億元保費收入的佳績。網上產品銷售，既降低了運營成本、規范了業務流程，又規避了暗箱操作，大大地提高了工作效率，同時公司的品牌價值也會得到提升。平安保險公司將產品銷售與電子商務系統整合在一起，使保險產品更貼近市場、貼近客戶需求，使保險市場發展速度大幅提升。

4.大力開發利用信息資源，提高了科學決策和技術創新能力

在調研過程中，都邦保險積極通過數據挖掘、信息網站、知識管理等，加大力度開發利用信息資源，實施信息分級共享到下屬機構，為管理決策和技術創新提供了有力支持。都邦保險采用統一對外門戶平臺，建立了40余個信息門戶，上網信息幾十萬個文檔，全公司員工通過信息門戶系統實現了對網上信息和服務的共享，提高了效率。

但同時我們也發現，都邦公司在面對新的市場要求時，必須要增強創新意識，不受過去的模式和經驗所限，要敢于用新的視角來分析問題，用新的工具來解決問題，提高資源配置的效率。要重視新技術在經營管理中的運用，努力提高互聯網技術、移動通訊技術、云計算技術的運用水平，把信息技術作為創新的重要引擎，優化客戶界面，降低經營成本，防范經營風險，提高運營效率，推動企業的發展。

5.信息化基礎環境進一步改善，為加快發展并實現公司戰略目標做必要的準備

首先，都邦保險公司積極建立總部的信息網絡平臺，以總部為核心，建立了覆蓋全國32家分支機構安全高速的專用OA辦公管理系統，有效支持了日常運營、財務管理、辦公等各項保險業務管理的應用。其次，都邦公司基本建立了總部的信息數據中心，將分散在管理中的各環節及各分支機構的業務數據資源進行整合，基礎數據存儲零亂、信息資源共享困難等問題得到不同程度地解決。再次，各類系統的信息化標準規范建設取得積極進展，為各種信息系統實現集成、共享創造了條件。最后，都邦公司信息化建設組織領導工作進一步加強。信息管理在公司治理中的地位得到提升，主要由信息技術部門負責管理，強化了信息化工作集中管理，并自2005年以來，都邦公司每年都會召開專門的信息化工作會議，加強公司信息化管理，對公司的信息化建設做重要的部署，根據戰略規劃，明確了下一步信息化建設發展的目標。

二、信息化建設存在的問題

1.都邦保險公司的信息系統不能滿足公司快速擴張的迫切需要，這種供求不平衡性直接影響業務的發展和管理的效率

在大多數注重管理的企業中，新的應用需求增長速度要比數據處理部門所能提供的服務快得多，同樣都邦保險也存在此類的問題，都邦保險2005年10月成立，三年間的時間已從最初的6家分公司，發展到全國32家分公司，速度發展非常快，但公司的信息化建設完全不能滿足業務高速發展的需要，存在諸多的瓶頸，如系統人才匱乏、系統改造周期長、服務商質量評估及信息更新時效等問題，都直接影響到管理效率及業務發展。

2.投入成本有限，難以推動信息化建設可持續發展

企業信息化建設是一項長期性、綜合性的系統工程，需要持續的成本投入和資金支撐，而在實際的公司運營過程中，百萬千萬的成本投入也未必能使系統建設立竿見影。但是如果項目投入沒有能夠給公司帶來相應的效益增長和效率提升，那么企業決策者無疑將背負巨大的壓力，導致在信息化投入方面慎之又慎。相比保險行業的特殊性，盈利周期長，短期內難以見到收益，所以對信息化建設的投入是長期的，也是相當巨大的。

3.總部信息化管理和技術隊伍參差不齊，難以承擔各分支機構根據公司發展戰略建設全局性的重任，難以推動信息化建設廣泛開展

保險企業內一般都存在信息技術人才匱乏，技術水平參差不齊的問題，都邦保險每年都會有相當一部分信息技術人員的流失，同時也會去全國部分院校進行人才的招募工作，保證整體信息技術團隊的飽和性。但是要針對公司的業務實際定制個性化的管理信息系統，在人員流動較大的情況下，要想在技術和服務方面得到可靠的保證是很困難的。

同時，在保險企業之中，普通員工由于專業上的側重點有所不同，導致對網絡信息化的理解存有差異，在使用計算機和網絡開展工作的技能亟待提高。

三、加快信息化建設的對策

1.立足于保險行業實際，制定合理可行的信息化建設計劃

在信息化建設時，需要從公司實際情況出發，制定科學的計劃，既要重視近期建設，仔細研究“戰術”，把工作做到實處，也要考慮長期發展，認真思考“戰略”，確保可持續發展，避免造成各機構、各部門、各項目成為“信息孤島”，使信息資源沒有互通，沒有共享，造成信息資源的浪費。同時要防止軟硬件的重復建設和投資，要把有限的人財物的資源充分發揮作用。

2.提高員工的整體素質，強化信息化集成意識，充分發揮網絡優勢

可靠、高效、安全的網絡系統，對于保險公司而言，在決策、計劃、領導、控制等各個環節都起著關鍵的作用，它能夠幫助各級領導制定決策、分析形勢，也可以輔助各層級的管理人員高效的開展工作，解決問題。

加強公司員工的信息化意識，加大對各層級員工計算機基礎技能的培訓，從繁瑣的辦公方式解脫出來，同時要增進大家對新型技術的敏感度。為此，各級員工在工作中應當多思考、多分析，一方面要強調操作規范，另一方面要優化業務流程，同時大膽采用先進的技術，主動改進落后的的工作方式。

3.加強技術力量，推動信息化建設

要推動保險企業的信息化建設，足夠的技術保障必不可少。一方面可以吸收專業人才加入企業信息化團隊，充實專業技術力量；另一方面可以選送現有技術骨干力量參加相關學習和培訓，提高知識水平，培養出一支技術過硬的科技隊伍。企業自身掌握了一定的計算機網絡技術，使信息化建設就能夠得到基本的技術保障。另外，還可以與專業的網絡服務公司建立全面合作關系，充分利用他們的信息資源，為企業提供更為廣泛有力的技術支持，進而不斷完善企業的信息化建設。

4.規范系統管理，保證運營網絡良好運行

計算機網絡既有它快速高效的一面，也會有信息安全隱患和威脅的一面。在公司日常運營過程中，軟硬件的故障、病毒的侵染、黑客的攻擊都是我們日常所要面臨的問題。為了保證系統網絡能夠正常運轉，保護系統數據的絕對安全，使網絡系統的功能在工作當中發揮更大的作用，應當加強對其進行規范的管理，不斷強化員工規范使用網絡資源的意識。

四、報告綜述

篇（7）

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-02

在商業競爭越來越激烈的大環境中，不管是大規模保險公司，還是小規模保險公司，都同國家整個宏觀經濟相伴而生、相依為命。在這種收益和風險“一半為海水、一半為火焰”的狀況下，所有保險公司要面對的不確定性和風險都會大大增加，會計處理對象和會計環境也會隨之變得越來越復雜。要想讓保險公司將會計的作用真正發揮出來，必須做到的就是改革會計運行模式，讓其符合社會與保險公司的發展要求。本文主要研究現階段我國保險公司會計運行基本模式，探討保險公司會計運行模式的創新策略，為我國保險公司在會計運行模式創新方面的開展提供借鑒。

一、保險公司會計運行基本模式分析

總體來看，保險公司會計運行的基本模式主要包括三種類型：主輔相成模式、合二為一模式、兩者并行模式。下面，筆者對于這三種會計運行基本模式進行分析：第一，主輔相成模式。主輔相成模式主要是以日常核算為基本的核算模式，通過對會計信息的調整，對會計保險進行監督。這種主輔相成模式與其他模式相比有著巨大的優勢，那就是成本比較小，通過監督還可以及時地發現保險公司會計運行中存在的問題，同時采取有效的措施進行解決。對于主輔相成模式的運用，最多的體現在美國、英國、澳大利亞以及德國等發達國家。第二，合二為一模式。合二為一的模式是基于保險會計的特殊性，按照一般公認會計和法定會計的要求制定不同于非保險企業所采用的會計政策，形成一套特有的會計規范，使用這種模式在實施過程中牽涉到其他利益人，制度執行的成本除了運行成本，還要考慮信息利用者的成本。合二為一模式的運用，主要存在于日本與韓國等亞洲國家。第三，兩者并行模式。兩者并行模式是指兩者制度在日常核算中同時使用，即保險監管者規定了一系列不同于一般公認會計的保險監管法定會計，保險公司在實際操作與運行會計系統時采取兩者并行的方式。兩者并行模式與以上兩種模式相比，成本較高，而且沒有數據與信息優勢，很容易造成人力物力財力的浪費，運用的國家主要是巴西等國。

二、保險公司會計運行模式創新策略

保險公司會計不同于其他企業類型的會計，它主要是以貨幣為基本的計量單位，對保險公司的經營內容、過程與結果進行核算與監督，同時運用會計學的基本原理以及其他專業的會計計算方法，通過建立完善的保險公司會計運行模式，保證保險公司會計業務的順利開展。由此我們可以看出，保險公司會計以及會計運行模式對保險公司各項工作的順利開展意義重大。要想提高保險公司會計業務的運行效率，就必須要深入學習國際先進會計理念，創新保險公司會計運行模式，尤其是在財務狀況、經營成果等方面進行創新，保障保險公司會計業務的真實與客觀，從而使得領導層更好、更科學地進行經濟決策。筆者根據自己的實際經驗，對保險公司會計運行模式的創新進行了實踐探索和研究，認為保險公司會計運行模式的創新需要從以下三個方面進行入手：

1.提供精確營銷信息，反映經營者履行職責情況

目前來看，我國現代企業基本上都實行兩權分離制度，也就是經營權與所有權的分離。保險公司作為現代企業的典型代表，同樣也是實行經營權與所有權兩權分離的制度。保險公司的管理層受委托人的委托，對保險公司的所有財產進行經營與管理。保險公司的權利相對來講還是比較大的，無論是經濟財產還是社會資產，保險公司管理層都有權利對其進行合理調配與使用，在實際調配與使用過程中，保險公司管理層再根據實際情況，對于投資政策以及信貸政策進行調整。因此，保險公司管理層對于資源財產的使用狀況，也是其他投資者關注的重點。甚至保險公司管理層的信譽與更替，同樣也會引起投資者的關注。因此，作為會計部門，需要對保險公司社會資產與經濟財產等各方面的情況提供具有延續性的會計信息，尤其是在保險公司管理層資源財務運營方面，更需要反映真實的數據與信息。這樣不僅僅有利于認清保險公司管理層的責任，提高保險公司管理層的財務資源管理運用能力，而且還有利于增強投資者對保險公司的信任，提高保險公司的知名度與美譽度。

2.提供有延續性會計信息，反映公司真實經營情況

眾所周知，會計信息與財務報告是保險公司管理運營的關鍵與核心，其根本原因在于會計信息與財務報告直接關系到保險公司的經濟決策。會計信息與財務報告的關鍵作用不僅僅體現在可以有助于投資者明了保險公司的過去，而且還可以審視保險公司的現狀運營，最為關鍵的是，可以對于保險公司將來的發展與運營進行預測與評價。因此，做好會計信息與財務報告工作至關重要。在實際的會計信息與財務報告制定過程中，保險公司需要對會計財務信息進行收集加工與處理，尤其是要從用戶的角度考慮問題，面向全體客戶，注重財務會計信息的真實性與客觀性，注重財務信息的有效性。另外，保險公司需要做好對于經濟交易與相關事項的管理，對于出現的經濟交易與相關事項問題，及時進行解決與處理，對于所造成的會計計量、報告等影響，保險公司需要堅持及時性以及真實性原則，正確地處理好相關事宜。為此，保險公司可以從兩大方面進行入手：第一，及時搜集會計信息。保險公司在經濟業務發生之后，對于所需要的各種原始數據，需要進行詳細的搜集，這樣可以使得會計與其他業務之間無論是時間還是空間上都可以做到有效的結合。第二，及時處理會計信息。對于搜集到的會計信息，財務部門需要及時進行處理，尤其是在財務報告的編寫方面，提高財務報告的編寫效率，進而提高業務處理流程效率，使得保險公司整體財務辦事效率得到迅速提升。

3.提供匹配會計信息，直接服務于報表使用者決策

保險公司的運行規律不同于其他公司企業的運行規律，它是需要先收取保費，如果保險人今后發生事故或者損失，保險公司就需要進行賠償，也就是保險公司給付在后。從這里我們可以看出，保單持有人是保險公司的債權人，在保險責任期間，保險公司都要有著對保單持有人的賠償與保險責任。無論是債權人、稅務部門還是社會公眾、投資人，都有可能成為保險公司的保單持有人。保險公司做好會計工作，最關鍵的因素在于財務報告，財務報告的面向群體則是上述所述的稅務部門還有社會公眾以及其他相關人群。如果保險公司所采用的財務報告存在著真實性、客觀性的問題，那么財務報告也就失去了其本身所具有的價值和意義。因此，會計部門需要嚴格控制財務報告的真實性以及客觀性，為保險公司所提供的財務報告必須要真實、客觀，必須要如實反映保險公司所具有的社會資源以及其他經濟資源，同時對于社會資源以及其他經濟資源的變動做好相應的記錄。對于保險公司運營管理過程中所有的收入、費用、資源變化等，轉變為詳細的財務會計數據信息，形成科學客觀、公正真實的財務報告，這樣才會更有利于投資者了解保險公司的真實情況，尤其是保險公司盈利能力、資產質量、償還能力、運營效率等方面。同時，通過提供精確營銷信息，還可以反映經營者履行職責情況，有利于投資者根據財務會計信息數據進行理性科學的決策，從而保證保險公司的可持續發展。

綜上所述，在國家金融保證體系當中，保險公司是重要的組成部分，它與人民群眾的切身利益、社會保障體系構建密切相關。在企業管理中，會計工作是牽涉面最廣、最敏感的一項工作，同時也是企業管理的核心之一。如今保險公司會計所要面對的社會經濟環境是變化不定的，必須對保險公司會計報告、計量等條件進行明確規定，才可以使會計報告、計量和其他工作正常地進行。因此，新時期新背景下，加強保險公司會計運行模式創新策略的研究意義重大。保險公司應該積極做好會計運行模式創新，為其他保險公司在會計運行模式創新方面的開展提供參考。

參考文獻：

[1]黃愛玲.我國所得稅會計運行模式設計研究[J].生產力研究，2006，12：264-266.

[2]何昊.關于完善我國保險會計運行模式的思考[J].廣西財經學院學報，2008，01：65-67.

篇（8）

一 、產險公司財務違規問題的表現形式

首先表現為財務違規問題處處存在。在市場不規范的前提下，主要存在以下違規情況。第一，虛增業務及管理費。部分產險公司通過列支會議費、招待費、辦公經費等方式，支付業務拓展費用或手續費，導致財務報表不實。

第二，虛構中介業務。與外部中介機構聯合，將直銷業務變更為業務，通過中介機構虛開中介業務發票，套取手續費。

第三、虛構業務、虛假賠案。通過虛假批單退保或編制假賠案的方式套取保險資金。

其次表現為會計信息虛假不實。前述現象主要由于市場環境不規范、惡性業務競爭造成。各產險公司為了業務規模，不計成本拼價格、拼手續費，主觀上雖非財務人員故意為之，但企業所有經濟事項，最終都會反映在財務報表中。由于前述的財務違規問題的存在，會造成產險公司保費收入、資產負債金額和成本費用支出都存在會計信息失真的問題。此外有的保險公司還會利用會計核算方式的選擇進行會計信息操縱。比如，利用準備金評估的專業性，通過調整準備金評估參數或改變評估方法，達到操作會計利潤的金額目的。還有一些保險公司內部控制制度缺失，或內控監督和評價流于形式，導致企業內部操作手續不健全，賬外資產大量存在，使會計信息嚴重不實。

二、產險公司財務違規問題原因探析

筆者認為，上述問題產生的原因有如下幾個方面：

一、產險公司的經營考核機制不健全和存在片面性。多數產險公司過于注重考核分支機構保費規模，并根據保費指標的完成情況計算下級公司可用費用額度，忽視對利潤指標的考核。這種考核機制，容易造成分支機構為了能夠盡可能的利用考核政策，充分計算可用費用，不顧業務品質，只追求保費規模，業務員只要能夠爭取到保費收入，就可以在公司規定的費用額度內，憑票報銷各項費用，計提業務績效。而業務品質如何，是否會發生重大的賠案，公司能否通過這些業務實現承保利潤，則與業務人員無關了。這樣的考核機制非常考驗從業人員的職業道德，為業務員違規操作提供了很大的空間。

二、產險公司的經營活動中，忽視成本管理。業務人員只以個人利益為行為原則，財務管理沒有作為公司內部管理的重點。許多從業人員認為只要能夠招攬到業務，成本不在自己考慮之列，這樣做就為很多違規操作提供了良好的沃土。

三、險種單一、無獨特的競爭優勢，競爭主要集中在價格層面，容易導致違規行為的產生。大多數產險公司不注重創新經營，管理不精細，險種單一，沒有形成自己獨特的競爭優勢。當前的產險公司經營的產品主要集中在車險、財產險和貨運險上，這些險種的收入可以達到產險公司的70%以上，說明了產險公司的產品結構明顯不合理。產品同質化現象在財產保險行業特別突出，大部分公司沒有自己獨特的產品、沒有先進的不同于其他產險公司的經營理念和服務意識，導致競爭主要集中在價格層面，這種現狀容易出現貼費、虛假列支費用等違規問題的發生。

四、產險公司內部監督機制的薄弱也是違規問題產生的主要原因。許多產險公司雖然指定了嚴密的內部管理制度，并配備了內部稽查人員進行內部控制，但在實際工作中往往不能堅決執行、徹底貫徹，內部控制制度只成為公司的一紙空文，沒有起到管理違規操作的作用。或者明知存在違規問題，但同業其他公司也在違規，甚至更甚，為了追求業務規模，默許了不合規行為的發生和持續。

三、解決產險公司財務違規問題的幾個建議

對財產保險公司存在的種種亂象，作為保險公司監管機關的中國保監會，近年來采取了一系列的監管措施，如放開手續費支付比例的限制、允許經營情況良好的保險公司自行制定費率條款（即定價權）、加大對違規公司和責任人的處罰力度、實行車險業務全行業見費出單、建設車險信息平臺等措施，經過數年的努力，整個保險行業違規貼費、虛構、虛列費用的現象得到了大力遏制。但整個行業的規范，僅僅依靠監管機關的努力是不夠的，作為行業的一員，必須從自身管理出發，規范經營，規范管理，從業務源頭開始杜絕違規行為的發生。

第一，產險公司要樹立合規經營的理念，嚴格執行監管機構制定的各項管理制度、辦法，視各項禁止條款為公司經營的“紅線”。產險公司各級管理人員應時刻牢記合規經營理念，上級公司要給下級公司的經營樹立起榜樣，正確處理和平衡好公司的短期和長期利益。

第二，設立科學合理、行之有效的績效考核指標，促進各級分支機構健康有序發展。加強財務管理和內部控制，保證公司安全經營。

第三，完善公司治理結構，強化內部控制的執行和評價。加大檢查力度，給公司的經營管理創造一個公平的環境。應該建立財務預警機制，保證做到現場監督和非現場的監督相結合。財務人員要密切關注公司的財務風險，對違規問題應該加大處罰力度。公司內部各部門也應該及時溝通，資源共享，齊心合力的監督和檢查，保證公司能夠健康、規范發展。

經過文中敘述，我們發現產險公司在生產經營之中存在大量問題需要解決，產生這些問題的原因是多方面的，有公司內部自身的原因，也有體制機制的原因。市場監督管理機構和產險公司自身都要加強管理和監督，保證產險公司的規范運營。

參考文獻：

[1] 張鯤鵬. 淺析保險會計信息質量與公司治理效率的關系[J].財會管理，2008

[2] 黃漢寧. 加強保險業會計信息失真的防范機制[J].財會研究，2006

篇（9）

信誠人壽的數據中心也面臨同樣的問題，信誠人壽總部位于廣州，所有業務的生產服務器都放在廣州數據中心。作為全公司業務系統運作的樞紐，廣州數據中心一旦有短暫的業務系統停頓，就會對公司的全國業務造成嚴重影響。隨著信誠人壽業務規模的擴大，業務管理對IT如何降低營運管理風險、提升營運管理能力提出了更高的要求。

雖然信誠人壽已經加強了數據中心的變更管理、事件管理、問題管理，優化了文檔體系的架構。但是，IT管理過程中所涉及的技術文檔、操作手冊資料數量繁多等問題，使得管理與技術不能完好地配合，這很可能影響了公司業務的正常運作。

篇（10）

所謂不可抗辯條款也稱不可爭議條款（incontestable clause），該條款的主要內容為：保險合同自生效之日起經過一段時間（一般為兩年），就成為不可爭議的文件，也即保險人在保險合同生效兩年后，保險人就不得以投保人在訂立保險合同時違反誠實信用原則、未履行告知義務為由而主張合同無效并拒絕賠償保險金。保險人只能在一定期間內(一般為兩年)以投保人和被保險人告知不實為理由不履行合同內容或解除合同，超過這一期限，保險人的這個權利即告喪失。一般兩年內為可抗辯期，兩年后，即為不可抗辯期。

不可抗辯條款作為保險人對公眾保證信用的保證性的約束條款的選擇，是在壽險發展過程中逐漸完善的。因為保險合同在整個生效期內都具有可爭議性。這種規定不能保證被保險人一定能獲得保險金給付，使受益人常處于無奈無助的困難境地。當保險事故發生，保險人則以投保人未履行保證性的說明義務為理由，拒絕給付保險金，使保險人終而贏得“偉大拒賠者”(the great repudiators)的稱號。隨著保險業的發展，為了消除投保公眾對保險業的不信賴感，各家保險公司陸續引進了不可抗辯條款。正是由于壽險公司自愿選擇提出了不可抗辯條款，大大提升了壽險產品在公眾心理的信用度，使壽險產品經營突破了歷史困境并得以發展。不可抗辯條款是壽險合同標準條款中保障保單持有人權益的條款，是國際壽險業常用條款。

由此可以看出，不可抗辯條款的產生是市場競爭的產物，是維護壽險市場公平公正的需要。不可抗辯條款應用使壽險條款的更加完善，大大提升了壽險產品的市場信用度，有利于保護被保險人和受益人的經濟利益，從法律上限制了保險人的抗辯權利，更好地體現了保險保障社會經濟穩定的社會效益目標。

之前,由于國情不同，我國在《保險法》、《合同法》或其他民事法律除針對年齡、自殺外，未對其他方面做相應規定，也就是說，目前在我國，不可抗辯條款僅適用于年齡及自殺方面。

隨著我國保險業的迅猛發展，不可抗辯條款的引進將成為不爭的事實。不可抗辯條款將適用于健康、財務等合同的多個方面，它將對壽險業務管理提出新的挑戰，尤其是如何提高入口關和出口關的管理成為業務管理的重中之重。

核保是保險公司在承保時所作的危險選擇，理賠則是在保險事故發生后，依據事實和條款約定進行保險金給付的工作。核保、核賠都要求以事實為依據，真實的核保體現了對廣大保戶的公平，真實的理賠維護了廣大保戶的利益，同樣反映了公平的原則。核保、核賠是保險公司風險選擇的入口和出口，兩道關口都把好了，保險人才能持續經營，才能最大限度的保證廣大保戶的利益。

那么，不可抗辯條款引進后，核保、核賠將如何應對此重大變華呢？

一、核保人員必須改變觀念，更加增加責任感和使命感

目前，由于長期的工作習慣，依賴保險法第十六條不如實告知條款的約束力，核保人員對客戶的告知主要本著最大誠信原則，僅了解客戶投保單告知內容，沒有也認為沒有必要核實與探究客戶的告知是否屬實問題，因此，核保環節是相對簡單的。但是，如果不可抗辯條款引進后，以往依賴的不如實告知條款兩年后對客戶已失去約束力。核保人員必須從思想上提高認識，增加責任心，要盡力使不如實告知的投保方在承保前能在核保的種種風險選擇方法中暴露出問題，從而最大限度的使其能夠被篩選出來，以與其相適合的條件承保或謝絕承保，避免進入不可抗辯期后，使公司理賠工作處于被動及不利地位。

二、加強營銷員、生調、體檢等核保相關管理工作

由于壽險經營中的保均保額不高，免體檢、免生調的比例較高，而此類投保方的核保幾乎是由業務員完成的，業務員如果在承保中不能規范經營，在利益的趨使下，促使了不如實告知的情況發生，那么最終將給核保帶來極大的困難，造成核保的盲目性，導致承保質量下降，不良賠付率上升。因此，作為第一核保人的業務員，需兼顧業績及責任，必須面見投保方，詳實了解情況并全面、如實的向公司反映投保方的有關情況，避免因不如實告知等使公司理賠時處于被動地位，對公司的信譽與權益造成損害。因此要繼續加強營銷員的管理及監督工作。

體檢和生調是核保過程中的兩個重要風險選擇階段。目前的體檢和生調規則與比例比較寬松，可能不再適應不可抗辯條款引進后的業務管理。體檢醫師的責任心需要更強了。體檢醫師如果能夠認真細致的檢查，客觀反映事實，發現可疑之處，進一步詢問查證，引導體檢者如實告知，充分利用好面見到客戶的機會，那么在此環節就可堵住營

銷員銷售過程中的漏洞，防止逆選擇者損害公司及廣大客戶的利益。

在保險公司承保前，僅靠業務員、體檢醫師及核保員擁有的告知資料是遠遠不夠的，生調人員通過直接或間接的方式進一步了解投保方的投保動機、生活情況、健康狀況等，可以發現業務員、體檢師及核保員的工作環節中有意或無意的疏忽或遺漏，從而按調查后的實際情況來承保，達到了危險選擇的公平性，很大限度的避免了不如實告知給公司今后帶來的隱患。

因此，增加營銷人員、體檢及生調人員風險意識，增加責任心，是規避承保時風險的重要環節。

三、加強核賠管理，充分利用兩年的可抗辯期

既往不可抗辯條款未涵蓋健康告知事項時，如果客戶對健康不良狀況未告知或告知避重就輕而通過了核保關，到了理賠這一出口關時，通過調查取證，還可以亡羊補牢以未如實告知而拒絕賠付。而兩年不可抗辯制度全面納入后，理賠就不能以此為由而拒賠了。

目前在理賠實踐中，投保人不如實告知的案例占有相當大的比例，不可抗辯條款引進后，承保兩年后已不能因不如實告知而拒賠。因此，充分利用兩年的可抗辯期，對兩核人員至關重要。核賠人員認真調查并及時將信息反饋給核保人員，是爭取在兩年可抗辯期內多堵漏洞的重要途經。兩核部門如何增強溝通，信息共享是今后的重要工作之一。

綜上所述，兩年不可抗辯期制度下，核保任何一個環節稍有不慎使不如實告知者蒙混過關，核賠調查及信息反饋等環節不到位，都將給公司帶來嚴重的經濟損失。兩核工作在壽險運營管理中是兩個重要的關口，兩個關口相互影響，相互依存。核保結論影響理賠結果，核賠信息支持核保結論。因此，兩核人員必須通過努力提高專業技能、增加責任心，從而在新形式下努力降低公司不良理賠率，維護廣大投保者的利益，保證公司持續穩健的經營。

參考文獻：

[1]王.壽險核保.中國財政經濟出版社，2002.

[2]王.壽險理賠.中國財政經濟出版社，2002.