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摘 要 人才對于一個國家，一個企業極其重要。人力資源是企業核心能力的根本源泉，是我們的事業持續健康發展的關鍵因素，不斷加強和改進人才建設工作是企業走向未來永恒的課題。
關鍵詞 人才建設 人才培養 持續發展 思考
“國以才立，業以才興”，詮釋了人才對于一個國家，一個企業極其重要的作用。人力資源是企業核心能力的根本源泉，是我們的事業持續健康發展的關鍵因素。本調研報告對三公司近年來人力資源管理和人才建設工作方面進行調查，找出問題，并提出相應解決措施，以期推進人才建設工作，為公司可持續、健康發展提供人才支撐。
一、人才建設工作存在的主要問題
（一）人才戰略規劃
“十二五”初，公司人力資源規劃的主要內容是結合公司要實現的發展目標，人力資源如何支撐進行了規劃。“十二五”即將結束，對照人力規劃設計，人才戰略主要存在以下問題：一是人才戰略規劃與企業“親和度”不足。對公司人力資源現狀分析不夠透徹，制定的解決方案和規劃較為理論，與公司的特質、現狀結合度不夠，從而在操作層面上難以推行。二是人才戰略規劃“執行力”不夠。以上兩點，歸根結底還是落在了“規則”和“落地”上，無戰略談不上執行戰略，好戰略不落地等于無戰略。適合的戰略基于充分的調查研究、數據分析；好的戰略有了執行才有生命力，這兩點都非常重要。
（二）團隊培育工作
“一體兩翼”戰略，將公司業務劃分為三大版塊，在這三個區域，我們較為缺乏一大批人才來支持發展。在傳統市場，我們缺乏能擔當重任，獨擋一面，能打硬仗，善打硬仗的精英人才。在投資市場，公司我們缺乏善籌劃，會運作的商業人才。在海外市場，我們缺乏精英語，懂商務的高端人才。這些都是我們目前面臨的較為現實的問題，實際工作中經常會因為選才而捉襟見肘，這三大版塊人才團隊的培育任重而道遠，需要我們花大力氣去推進培養工作。
（三）初級人才培B
“十二五”期間，公司年均新進員工在60-80人左右。公司通過導師帶徒、每周兩小時業務學習、業務培訓等載體，對新員工進行培養，以期望他們能快入門、長技能、提素質，成長成才，讓公司發展后繼有人。但從實際情況來看，我們對初級人才的培養較多地是“散養式”的，缺少規范化、系統化，工作做得還不夠實，不夠專。比如：我們的“導師帶徒”工作抓得還不夠好；每周兩小時業務學習質和量上都不到位；業務培訓頻次和內容都需要加強等等。
（四）“藍領”隊伍培育
上世紀90年代，隨著公司管理體制的變革和市場資源的日益豐富，我們逐步淘汰了企業原有的諸如鋼筋工、砼工、木工等工種，轉而由協作單位提供這部分工種資源，只保留了測量、試驗、船舶專業工、設備專業操作工等工種，這種由市場來配給資源的做法符合市場規律，也適合公司發展。“藍領”員工待遇不高、晉升通道窄，甚至被當作“二等”員工，這些都是存在的問題，應當引起我們高度重視。同時，在協作單位中間的“藍領”骨干人才，如：班組長等，這部分員工是現場操作人員，對我們的質量、安全起到至關重要的作用，我們應當思考如何進行培育和管理。
（五）人力資源管理
我們的人力資源管理，還停留在員工調配，薪酬管理，工作培訓等方面，忙于日常事務，屬于較為傳統的管理模式，離現代人力資源管理還有差距。人力資源管理應該是信息收集，研究分析，站在全局高度來籌劃人力資源，給公司決策提供有力依據，在這方面，我們的人力資源管理還遠遠未達到要求。
（六）薪酬績效機制
科學、合理、公平的薪酬機制發揮的效應是巨大的，也是我們一直積極追求的。經過幾十年的發展，我們的薪酬體制、績效機制也在適應著發展形勢而發生著變化，形成了一套適合目前具體情況的機制。但存在的問題是，以績效決定薪酬的機制還不完善，薪酬的激勵、導向作用發揮得不夠好。如何降低項目與項目之間、同崗位之間薪酬差異，真正實現績效化、公平化，需要我們認真研究解決。特別是近期國家對央企降薪酬的大環境下，我們該如何設計并制定薪酬制度，是當前我們面對的重要工作。
（七）人才資源流失
2012-2014年，公司共引進新員工182名，在這期間，公司共有37名入職五年以內的員工流失，這一數據較之前幾年呈現上升趨勢。人才流失的主要原因是工作流動、薪酬待遇、人文環境、學習深造等方面。適度的人才流入與流出，屬正常現象，但如果流失量逐年增加或者達警戒線，就應當高度重視。近年來，離職員工反映出的一些問題應當引起我們的重視。比如：項目管理者管理方式粗放，甚至粗暴；人性化、人文化管理缺乏；對職業前景擔憂；在企業得不到關注和關心等等。如果是客觀的因素導致員工離職，如繼續學習深造、不適應流動分散的企業性質等，這也正常。但基層項目部經常會有項目管理者對員工管理方式方法粗野、嚴厲，不是呵護、愛護，這就是我們管理上的問題了。
二、抓好人力資源建設，支撐企業健康發展的思考和建議
（一）抓好一個人才戰略。人才戰略規劃與企業發展戰略相適應
在“十三五”戰略規劃中的人才戰略方面，一是在“十三五”戰略規劃中，應當增加人才戰略的“份量”和“質量”。所謂“份量”，就是人才戰略單元必須作為重點進行設計。所謂“質量”，就是人才戰略的設計要少點空話與水分。同時，更為重要的是還要設計好人才戰略可實現的具體途徑，確保人才戰略的實現，失去支撐性的實現途徑，人才戰略將是一紙空文。二是提高人才戰略與發展戰略的匹配度。人才戰略的設計必須與未來發展目標相適應，我們要拓展地鐵、盾構、投資、海外等市場，就必須針對這些目標任務來設計人才戰略，并且要抓好人才戰略的即時調整。
（二）加強兩個團隊建設。高端人才團隊和海外管理團隊建設
一是高端人才團隊。通過內部“造血”和外部“輸血”來加強高端人才隊伍建設。在內部，通過長期脫產的培訓，將為數不多的精英人才進行再培育，進一步提高層次和水平。在外部，通過引進來補缺。我們經常有精英人才被別人“挖了墻腳”，我們也應該學會“挖別人墻腳”，把社會中，同行業中優秀的人才引進來為我所用。
二是海外管理團隊。海外市場是公司“一體兩翼”發展戰略的重要組成部分，不可缺失。特別是在未來發展中，海外市場必須做增量，這是中國交建、二航局的重要戰略部署，也是我們轉型升級的重要途徑。目前，公司在海外經過十多年的努力，培養了一批海外營銷、管理、施工生產人才，但這還不足以支持我們海外市場的進一步拓展，抓好海外管理人才的培養工作將是我們人才建設的重點。同時，堅持推進實施海外項目員工屬地化管理，嘗試外籍員工進企業培訓、進修，增強他們對企業的認同，從而更好地服務于公司發展。
（三）提升三級人才培養。藍領人才、初級人才培養、專業人才隊伍建設
一是藍領人才。藍領人才是指工作在測量、試驗、設備操作、現場調度等崗位的員工。這部分員工工作在生產一線，現場管理能與度較高，對于控制質量、安全、成本尤為重要。目前，這部分人員隊伍明顯“供血”不足，業務強、能力強的則更少。在二航局九江航校停辦后，這類人員供給不足。我們是否可以嘗試借助原九江航校的資源優勢，開辦期限長、全脫產的藍領員工培訓班，以便為企業提供操作型技能人才。同時，對于分包單位中的骨干，也可以納入，統一培訓教育，從而增強藍領員工技能，為一線生產管理提供人才保證。
二是初級人才培養。初級人才是指入職1-3年的員工，這部分員劃企業的未來和希望，重要性不言而喻。目前，對他們的培養主要通過導師帶徒、每周兩小時業務學習等形式M行培養。2014年，為抓好抓實初級人才培養工作，公司實施了“一三五”人才培養工程，旨在通過體系化、標準化的培養流程，重點強化初級人才培養工作。對一年期員工，重點是基礎技能的培養和考核，引導他們起好步，走正步；對三年期員工，重點是個人技能業務、管理能力的提升和職業生涯設計，給舞臺，展才華；對五年期員工，重點是工作績效和綜合素質考核，看績效，給位子。同時，公司還啟動了后備干部導師帶徒制工作，以課題制的形式重點推進后備中層干部的培養。
三是專業人才培養。專業人才是指各業務口員工，如合約、財務、物資等崗位人員。對他們的培養，采取縱向歸口管理和培養。公司總部各業務部門，負責本業務口所有專業人員的教育培訓、工作指導等工作，并對他們的培養、選拔、使用具有發言權。
（四）做好四項重要工作。做好薪酬機制、績效考核、留才用才、職業規劃四項工作
一是薪酬機制的改進與完善。薪酬是否科學、公平，是凝聚人心，鼓舞士氣的關鍵。一是抓全公司范圍內的薪酬統籌。我們每個項目的薪酬都不一樣，差異化普遍存在，必須切實解決。在全公司范圍內進行統一籌化，才能體現公平。二是抓關鍵團隊薪酬。在體現公平的同時，我們也要允許差異的存在，允許為企業貢獻大的關鍵人員、關鍵團隊拿高薪。
二是全面推行績效考核。2014年，是公司“績效管理提升年”，我們相繼出臺了片區管理總部績效考核辦法、項目季度考核辦法、完工項目管理辦法等制度，重點解決項目過程監控和完工結算管理。公司下屬各單位通過績效考核，決定員工薪酬，以體現讓績效說話的宗旨。在實施績效管理機制的同時，必須重點把好制度的適時調整，通過實踐來檢驗績效制的合理性，通過不斷修正，讓績效考核更科學、更公正。
三是做好留才用才工作。近幾年，公司員工流失率呈現上升趨勢，這應當引起我們管理者的高度重視。留才用才的執行重心在基層項目部，項目部必須通過薪酬、感情、制度等多種措施，來凝聚員工，增強員工歸屬感和對企業的認同度，從而留住人才。
四是抓好員工職業生涯規劃。職業生涯規劃是員工成長的明燈，抓實抓好對員工成長大有裨益，企業員工成長得快，發展才有永續動力。2014年，公司推行“一三五”人才培養工程，其中重要的工作就是員工職業生涯規劃，針對每位員工的性格、特長、能力等方面，結合“一心十力”情況，為員工制訂職業生涯發展建議，這對加快年輕人才的成長起到了重要的促進作用。
“興企之本，惟在得才”，人才是第一資源，是我們事業持續、長遠發展的根本之源，不斷加強和改進人才建設工作是永恒的課題，我們唯有正確面對人才建設工作存在的問題，并切實加以解決，不斷推進人才管理提升，才能為我們的事業持續發展提供智力支持。
參考文獻：
[1] 嚴正.業務領先的人才戰略[M].電子工業出版社，2016.
面對這些挑戰時，人力資源管理的從業者如何履行好“企業內部人才培養的組織者”這一角色的定位呢？
企業的人才培養需求決定企業人才培養的目標，人力資源部作為人才培養的組織者，應當先理順企業人才培養工作的整體組織工作思路（如圖1）。
從源頭做好企業人才培養需求分析
管理講究因果、邏輯關系。如果企業人才培養的需求分析沒有到位，那么人才培養的目標設置自然不會符合公司的實際情況，后續一系列的策略、計劃、結果衡量、經驗的總結及固化自然就變成了無米之炊、無水之源。
人才管理的過程，體現的是一種以客戶需求為導向，因地制宜、因時造勢的管理哲學。做好企業人才培養需求分析的上游工作，可以化解人力資源部組織開展企業人才培養目標時的各種挑戰。
當下，很多人力資源管理從業者在制訂企業年度的培訓計劃時，首先都會開展培訓需求分析。最常見的需求分析方法有以下兩種：
開放式問卷調查法：由人力資源管理從業者們設計年度培訓需求調查表，表格內容中包含了培訓需求項目或者課程、需求部門、需求崗位、需求人數、需求的時間與費用預算，通知公司各個部門管理者在規定的時間將表格填交，經過審核后，即是完成了企業人才培養的需求分析。
菜單式問卷選擇法：人力資源管理從業者們收集公司現有的內外部講師與課程資源，并且將其歸類，然后做成培訓菜單分發給各部門管理者，供其團隊成員挑選，經審核后，再匯總統計每項課程與講師的訂單需求數量，作為其年度培訓計劃開展的依據。
這樣的培訓需求分析方法僅是針對培訓課程進行一個意向性的調研，其得出的培訓計劃缺乏依據，常常使培訓淪為空洞的形式，最后自然也就沒法實現公司寄予人力資源部擔當“公司人才培養的組織者”角色的期望。因此，企業培訓需求應遵循更加科學和有效的方法。
人才培養需求的“三層級分析法”
通常，我們可以從組織、團隊、個人三個層級去分析企業年度人才培養的需求。簡稱“三層級分析法”。
第一層級：組織層面人才培養需求分析
組織層面（即公司層面）的人才培養需求分析，就是識別出公司的核心人才以及核心能力，這在很大程度上取決于公司的戰略發展規劃。
一個公司的戰略發展規劃是指未來三年（短期）、五年（中期）、十年（長期）的經營發展的目標、具體策略與工作計劃（如圖2）。
根據企業的戰略規劃，企業未來經營發展所需要的核心人才以及對應的核心能力，組織發展所需要的核心人才以及對應的核心能力，構成了組織層面的人才培養需求，并根據此需求確定組織層面的人才培養目標。
鑒于目前企業經營管理水平，以及內部信息公開透明化程度的限制，很多企業要么沒有制訂短、中、長期的戰略規劃，要么無法拿到公司視為機密的戰略規劃。那么這種情況下，識別組織層面的人才培養需求，可以從以下四個要素入手：
人是第一元素。代表個人價值觀、團隊建設、個人能力，組織層面的核心能力必須明確組織內部成員的價值觀，只有擁有共同價值觀的人，才能保持一個團結并持久的融合狀態。
渠道與客戶是第二元素。產品與服務流通的渠道結構若發生改變，對應的目標客戶群體肯定會發生變化，因此，衍生組織需要具備不同的能力。如很多公司在發展初期采用制，發展到一定的階段時則會采用直銷制，那么配合組織要求的各項能力肯定會發生變化。
產品與服務是第三元素。產品與服務代表機會和空間，研究市場與客戶的產品與服務需求，可以識別出組織的核心能力。如家電行業中存在著產品同質化嚴重的現象，同時，客戶更多考慮的是價格，那么成本控制能力就自然而然地成為組織的核心能力之一。
模式是第四元素。模式代表著效能和爆發力，企業內部如果建立以客戶導向、銷售龍頭的運營管理機制，則必將提
升經營管理效率。另外，創新的商業模式也會帶來爆發式的增長，如公司商業模式從傳統的連鎖門店發展成“線上網絡銷售+線下門店配送”的模式，企業所具備的核心能力必將因此發生巨大的變化。
企業人才培養必須從組織層面進行需求分析，識別企業的核心價值觀、渠道與客戶的性質與結構、客戶對本行業產品與服務的需求趨勢，以及內部研、產、供、銷價值鏈的運作模式，并據此來提煉與歸納組織發展對應的核心人才與核心能力，這是一種經營導向、戰略導向的人力資源管理模式。
第二層級：團隊層面的人才培養需求分析
團隊層面的人才培養需求分析，取決于部門內部運作以及部門與部門之間的協作需求。一般來說，團隊層面的協同效應發揮取決于以下三個要素：
價值鏈上游部門的工作需求；
本部門內部職責分解及分工；
本部門工作輸出成果對價值鏈下游部門的執行程度的影響。
企業內部的協同，在很大程度上取決于每個部門的管理者必須具備的組織管理能力、計劃管理能力、流程管理能力。只有具備較好的組織管理能力，才能根據上游部門的工作需求，做好本部門內部職責分解及分工，同時也能夠把本部門內部職責分解及分工的情況傳遞給下游部門；擁有計劃管理能力的管理者，能夠將本部門的年度經營計劃、月度工作計劃等進行分解和傳遞，從而確保價值鏈的協同；流程管理能力是為了把對接價值鏈上下游部門的核心業務流程進行制度化建設，從而在制度上固化并保障部門內部以及部門間的協同。
第三層級：個人層面的人才培養需求分析
個人層面的人才培養需求分析，取決于部門內部崗位履職所需具備的各項能力要求，即聚焦人崗匹配的勝任程度。
完善的政策是當前大數據先行國家推廣應用大數據的重要保障，目前，我國國家層面還沒有專門針對大數據出臺相關政策。研究國外大數據相關政策，對我國制訂大數據政策具有十分重要的意義。
一、政府大數據政策比較研究框架
為更好研究大數據政策，建立如下政策比較框架，從戰略規劃、技術能力提升、應用與管理三個方面比較分析各國政策著力點(見圖1)。
“戰略規劃”層旨在通過分析國家級大數據戰略或規劃，探析西方國家發展大數據的目標定位、主要內容、重點發展的大數據應用領域，以及相應的管理體制等，總結各國大數據戰略規劃特色及要點。戰略規劃的制定為大數據技術能力儲備、大數據推廣應用與項目實施提供宏觀指導與執行依據。
“技術能力提升”層探討各國政府在大數據技術儲備方面的相關政策措施，包括基礎研究部署、核心技術研發、為相關產業和研究機構提供的技術創新扶持、人才培養以及技術研發資金保障等。技術能力提升為戰略規劃的落地提供技術方面的支撐。
“應用與管理”層從推進政策和項目實施兩個角度，研究為確保大數據推廣應用與項目實施而制定的各項政策，包括數據開放政策、數據共享政策、數據安全與隱私保護政策，以及政府和商業領域的試點項目規劃等。應用與管理為戰略規劃的落地提供制度支撐和實施保障。
二、大數據戰略規劃比較分析
(一)美國大數據戰略規劃
2011年總統科技顧問委員會提出建議，認為大數據具有重要戰略意義，但聯邦政府在大數據相關技術方面的投入不足。作為回應，美國白宮科學和技術政策辦公室(OSTP)建立了大數據高級監督組以協調和擴大政府對該領域的投資，并牽頭編制了《大數據研究與發展計劃》(以下簡稱《計劃》)。2012年3月29日，《計劃》正式對外，標志著美國率先將大數據上升為國家戰略。
《計劃》旨在大力提升美國從海量復雜的數據集合中獲取知識和洞見的能力。具體實現三個目標[3]：(1)開發能對大量數據進行收集、存儲、維護、管理、分析和共享的最先進的核心技術;(2)利用這些技術加快科學和工程學領域探索發現的步伐，加強國家安全，轉變現有的教學方式;(3)擴大從事大數據技術開發和應用的人員數量。
第一波納入《計劃》的聯邦政府部門主要有：國家科學基金會、國家衛生研究院、能源部、國防部、國防部高級研究計劃局、地質勘探局等，投資兩億多美元，推動大數據技術研發。大數據發展不能僅靠政府，因此《計劃》還鼓勵產業、大學和研究機構、非盈利機構與政府一起努力，共享大數據提供的機遇。
(二)澳大利亞大數據戰略規劃
2012年10月，澳大利亞政府《澳大利亞公共服務信息與通信技術戰略2012-2015》，強調應增強政府機構的數據分析能力從而實現更好的服務傳遞和更科學的決策，并將制定一份大數據戰略作為戰略執行計劃之一。2013年2月，澳大利亞政府信息管理辦公室(AGIMO)成立了跨部門工作組——“大數據工作組”，啟動了《公共服務大數據戰略》(以下簡稱《戰略》)制定工作，并于2013年8月正式對外。
《戰略》以六條“大數據原則”為指導，旨在推動公共部門利用大數據分析進行服務改革，制定更好的公共政策，保護公民隱私。這六條大數據原則分別為：數據是一種國家資產，應被用于人民福祉;數據共享和大數據項目開發過程中嚴保用戶隱私;數據完整和過程透明;政府部門間以及政府與產業間應共享技術、資源和能力;與產業和學術界廣泛合作;加強政府數據開放。《戰略》還決定成立數據分析卓越中心(DACOE)，該中心將通過構建一個通用的能力框架幫助政府部門獲得數據分析能力，并促成政府與第三方機構合作以培養分析技術專家。《戰略》列舉了2014年7月前需完成的6項大數據行動計劃，分別為：制定信息資產登記簿;跟蹤大數據分析的技術發展;制定大數據最佳實踐指南;總結明確大數據分析面臨的各種障礙;強化大數據分析的相關技術和經驗;制定數據分析指南。具體工作由大數據工作組與數據分析卓越中心協作完成。
(三)英國大數據戰略
2013年10月31日，英國《把握數據帶來的機遇：英國數據能力戰略》。[4]該戰略由英國商業、創新與技術部牽頭編制。戰略旨在促進英國在數據挖掘和價值萃取中的世界領先地位，為英國公民、企業、學術機構和公共部門在信息經濟條件下創造更多收益。為實現上述目標，該戰略從提升數據分析技術、加強國家基礎設施建設、推動研究與產業合作、確保數據被安全存取和共享等幾個方面做出了部署，并作出11項行動承諾，確保戰略目標得以落地。
(四)法國大數據戰略
為抓住大數據發展機遇，促進本國大數據領域的發展，以便在經濟社會發展中占據主動權，2013年2月，法國政府了《數字化路線圖》[5]，宣布將投入1.5億歐元大力支持5項戰略性高新技術，而“大數據”就是其中一項。2013年7月，法國中小企業、創新和數字經濟部了《法國政府大數據五項支持計劃》，包括引進數據科學家教育項目;設立一個技術中心給予新興企業各類數據庫和網絡文檔存取權;通過為大數據設立原始扶持資金，促進創新;在交通、醫療衛生等縱向行業領域設立大數據旗艦項目;為大數據應用建立良好的生態環境，如在法國和歐盟層面建立用于交流的各類社會網絡等。[6]
(五)各國戰略規劃比較
按照政府大數據政策比較研究框架，從戰略規劃層面，主要從戰略目標、戰略內容、發展領域和管理體制四個方面對各國的大數據戰略規劃進行比較分析(如表1)，通過比較發現它們之間既有共同點又存在明顯差異。
1.共同點
一是戰略目標基本相同，均旨在通過國家性戰略規劃推動本國大數據技術研發、產業發展和相關行業的推廣應用，確保領先地位。
二是戰略規劃均具有明確的行動計劃和重點扶持項目。例如，美國大數據戰略明確闡明了政府擬重點發展和扶持的領域和相關項目。法國為本國的大數據發展制定了五步驟的支持項目。澳大利亞列舉了一年內的大數據行動計劃和具體時間節點。英國規定了11項政府將采取的行動承諾。
三是戰略規劃指定了管理機構和執行機構。美國由白宮科學和技術政策辦公室牽頭建立了大數據高級監督組，通過協調和擴大政府對大數據的投資，提供合作機遇，促進核心技術研發和勞動力發展等工作促進大數據戰略目標的實現。澳大利亞設立跨部門大數據工作組負責戰略落地，同時配備專門的支撐機構從技術、研究等角度確保對大數據工作組支撐。英國戰略分別針對技術能力、基礎設施和軟硬件建設、推進合作、數據開放與共享等指定具體的負責機構，同時，由信息經濟委員會負責根據戰略進一步制定具體戰略實施路徑。
2.差異點
一是戰略規劃的推動路徑略有差異。美國重在“以點帶面”，通過公布重要部門的大數據項目規劃，扶持重要領域的大數據技術研發，帶動其他部門和社會各界對大數據技術的研發投入和推廣應用。澳大利亞重在“方法指導”，通過設定大數據原則指導各部門應用大數據，同時注重技術跟蹤、指南制定。英國和法國強調政府“鋪路打基礎”的作用，闡明政府在人才培養、基礎設施建設、資金扶持、項目規劃、合作環境搭建中的基礎保障作用。
二是戰略制定機構不同。戰略規劃推動路徑的差異與政策制定機構有關。美國、澳大利亞的戰略制定機構主要是科學技術相關部門。美國白宮科學和技術政策辦公室是美國的高級科技咨詢機構，該辦公室主任被任命為總統科技顧問。澳大利亞政府信息管理辦公室職責是就信息與通信技術(ICT)投資管理、工程實施、ICT政策執行為澳洲政府及其機構提供建議，指導政府應用信息技術為公眾提供更好服務、提升自身運作效率。而英國和法國的戰略制定機構則是與經濟發展相關的部門，制定大數據戰略旨在充分挖掘大數據對生產、經濟發展的重要作用。
三、大數據技術能力提升政策比較分析
(一)基礎研究與關鍵技術研發
在大數據應用的技術需求牽引下，數據科學研究顯得越發重要。美國大數據戰略確立了國家科學基金會在基礎研究中的核心地位。為促進基礎研究，國家科學基金會采取相關政策措施包括：將向美國加州大學伯克利分校資助一千萬美元，幫助他們研究如何整合機器學習、云計算、眾包(crowd sourcing)三大技術用于將數據轉變為信息;提供對地球研究、生物研究等基礎性研究項目的撥款等。在關鍵技術研發方面，聯邦部門大數據項目列表[1]詳細部署了國防、民生、社會科學等領域的核心關鍵技術研發。英國大數據研究扶持與技術研發政策包含在《英國數據能力戰略》中，重在體現對高校、研究機構的資金扶持和合作平臺搭建。
(二)人才培養
人才培養已被各國政府納入推進大數據發展的重要議程中。Gartner預測，到2015年，全球大數據人才需求將達到440萬人，屆時僅有三分之一的需求能夠得到滿足。[7]美國《大數據研究與發展計劃》的一個重要目標是“擴大從事大數據技術開發和應用的人員數量”。通過國家科學基金會，鼓勵研究性大學設立跨學科的學位項目，為培養下一代數據科學家和工程師做準備，并設立培訓基金支持對大學生進行相關技術培訓，召集各個學科的研究人員共同探討大數據如何改變教育和學習等。英國《英國數據能力戰略》對人才的培養做出專項部署，包括在初、中等教育中加強數據和計算機課程學習;全面評估當前大學各學科所教授的數據分析技能是否需要進一步完善并實現跨學科交流;通過獎學金、項目資助的形式支持高校培養滿足當前和未來數據分析需求的人才;政府與相關專業機構一起強化數據科學這門學科，勾畫數據分析行業不同的發展道路。澳大利亞《公共服務大數據戰略》強化政府部門與大專院校合作培養分析技術專家，同時計劃將各類大數據分析技術納入現行教育課程中，強化人才儲備。法國《政府大數據五項支持計劃》中第一步計劃便是引進數據科學家(datascientist)教育項目。
(三)產業扶持
大數據對經濟社會真正做出價值貢獻，離不開對大數據相關產業的扶持。在產業扶持方面，《英國數據能力戰略》指出英國政府將通過多種途徑為大數據產業提供扶持，在資金支持方面，英國政府將為本國公司及有關組織提供更多機遇和便利，以獲取歐盟研究與創新資金——展望2020(Horizon 2020)展望2020是即將于2014至2020年推出的歐盟研究與創新計劃，擁有超過700億預算，旨在提升歐洲科學水平。的資金支持，同時將各類大數據分析中心納入“英國資本投資戰略框架”中，促進大數據分析技術的研發與產業應用。在產學研結合方面，英國還通過建立研究成果展現門戶、搭建多種合作交流平臺等方式，促進產業與各類研究、學術機構之間的合作和成果轉化。
(四)資金保障
明確具體資金保障是國外大數據政策的一大亮點。繼美國宣布投資兩億多美元促進大數據研發后，英國、法國也相繼宣布政府對大數據的投資。2013年1月，英國財政部明確將投入1.89億英鎊用于大數據和節能計算技術的研發，旨在提升地球觀測和醫學等領域的大數據集分析能力。同年4月，英國經濟和社會研究委員會又宣布將新增6400萬英鎊用于大數據研發，其中3400萬英鎊將用來建立“行政數據研究網絡”，用于匯聚政府部門和機構所收集的行政數據，促進發揮政府數據對科學研究、政策制定和執行的作用。法國政府宣布將在2013年投入1150萬歐元，用于7個大數據市場研發項目，旨在通過試點探索，促進法國大數據發展。這些國家對大數據的投資，體現出一定的共性特征：一是投資領域均是關乎國家競爭力和全民生活福祉的重要領域，這些領域僅憑市場資本無法推動;二是強化投資的核心目的是提高關鍵領域的大數據技術能力，它是市場化應用的前提。
(五)各國技術能力儲備政策比較
在大數據技術能力儲備方面，各國的政策和計劃均有側重點。如下表2所示。
從縱向政策要點來看，注重人才培養、產業扶持、資金保障是多數國家的共識，這三方面正是政府為產業發展構建良性生態環境的政策落腳點。從橫向國家來看，美國、英國國家層面配套技術能力儲備政策較為完善，這也是兩國引領大數據前沿的主要原因之一。法國和澳大利亞的配套政策還有待進一步完善。
四、大數據應用與管理政策比較分析
促進大數據發展，除了搭建技術能力儲備政策外，還從應用實施的角度，制定配套推進政策、規劃試點示范項目，推動戰略規劃的具體實施。
(一)應用推進政策比較
1.數據開放與共享
大數據應用的基礎是數據足量全面。為加強各部門所掌握的海量數據資產開放與共享，促進社會應用創新，美、英、澳、法等國政府均制定政府數據開放共享政策。具體統計如表3所示。
表中所述國家在政府數據開放政策上具備兩個共性特征：一是數據開放政策均建立在開放政府行動之下，使得數據開放有了更高的戰略支撐;二是建立數據開放門戶成為普遍趨勢，有力保證政策得以落地。
美國是政府數據開放與共享的領頭者。從其政策制定脈絡來看，數據開放共享分為兩大維度：一是對公眾和社會，大力推動政府數據開放，制定一系列確保公眾平等獲取數據、開發利用數據的政策法規，二是對政府自身業務管理，積極制定信息共享戰略法規，特別是在國家安全等方面，要確保在正確的時間將正確的信息分享給正確的人。英國政府數據開放強調政策的執行力度。《開放政府白皮書》明確要求各政府部門每隔2-3年就要制定詳細的數據開放策略，闡述他們將要對外開放的數據內容、首次開放時間、數據更新頻率，以及促進市場使用這些數據的政策、原則，并定期進行數據開放總結匯報。
2.隱私與數據安全保護
大數據所帶來的一個全新挑戰就是對個人隱私與數據安全的威脅。因此，需要通過法規政策強化大數據應用過程中對個人隱私與數據安全的保障。當前大數據應用所適用的隱私與數據安全保護法規政策大多沿用多年前的法規文件。個別國家已經開始針對大數據特點制定專門的隱私與數據安全政策。在個人隱私保護方面，英國《開放數據白皮書》明確將在公共部門透明度委員會(監督各部門數據開放的核心機構)中設立一名隱私保護專家，確保數據開放過程中及時掌握和普及最新的隱私保護措施，同時還將為各個部門配備隱私專家;二是內閣辦公室強制要求所有政府部門在處理涉及到個人數據時都要執行個人隱私影響評估工作(Privacy Impact Assessments)，為此還專門制定了非常詳細的《個人隱私影響評估手冊》，三是各政府部門開放數據策略中均明確將開放數據劃分為大數據(big data)和個人數據(my data)，大數據是政府日常業務過程中收集到的數據，可以對所有人開放，而個人數據僅僅對某條數據所涉及到的個人自己開放。在數據安全方面，澳大利亞政府于2012年7月了《信息安全管理指導方針：整合性信息的管理》為海量數據整合中所涉及到的安全風險提供了最佳管理實踐指導。
(二)項目實施規劃比較
試點示范項目的規劃是推動應用實施的重要政策手段之一，通過規劃政府領域的大數據試點項目，有效帶動政府社會管理和公共服務中的大數據技術應用;通過規劃商業領域的大數據試點項目，充分鼓勵應用模式創新，促進技術研發，推動產業發展。
在國外政府大數據試點項目規劃方面，美國政府最為明確，其特色主要是“聚焦政府領域應用，落實具體部門”。美國《大數據研究與發展計劃》以及與計劃同時的更為詳細的聯邦部門大數據項目列表，均是涉及國家戰略發展、不便市場化的核心領域大數據項目，這些項目落實到具體部門和機構來實施。美國商業領域的大數據應用已經廣泛開展，因此政策引導重在推動政府領域的項目實施。
五、結語
總體來看，國外政府大數據政策措施體現出如下明顯特征：一是頒布戰略規劃進行整體布局。為搶占大數據先機，增強國家在大數據領域的國際領先地位，大數據先行國家均將發展大數據提升為國家戰略予以支持;二是注重構建配套政策，包括人才培養、產業扶持、資金保障、數據開放共享等，為本國大數據發展構筑良好的生態環境。
隨著數據的與日俱增及其背后所蘊藏的巨大價值，大數據正在成為信息時展的新潮流，謀劃制訂大數據發展規劃及相關政策就顯得非常必要。由于各國大數據技術基礎、市場基礎、數據文化氛圍不同，各國的政策側重點存在一定差異。對我國而言，大數據市場剛剛起步，配套規劃與政策還存在較多缺口，為加快推進我國大數據技術應用與產業發展，在政策環境構建方面：一是要加快研究制定大數據發展國家戰略。戰略應進一步闡明大數據的有利發展機遇，規劃重點領域的大數據研究計劃，布局關鍵技術研發方向，強化大數據基礎設施建設和人才培養，加強對大數據產業的扶持，做好體制機制、資金、法規標準等方面的保障等，真正將促進大數據發展提升為一種國家行動，為后期專項政策制定、項目規劃等提供依據。二是借鑒國外政府大數據政策，勾畫符合我國實際的大數據配套政策制定路線圖，注重從戰略技術能力儲備和戰略應用實施兩個角度，落實相關部門職責，為大數據產業孵化、技術研發、推廣應用營造完善的政策環境。（文/張勇進 國家信息中心信息化研究部電子政務研究室副處 編選：中國電子商務研究中心）
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論文關鍵詞：專業建設；專業群；課程
一、問題的提出
經過近幾年的大力發展，高等職業院校人才培養質量顯著提升，高職畢業生就業率連續兩年超過本科生就業率，彰顯了國家示范（骨干）高職院校建設項目的成效。與此同時，隨著高職院校改革建設的深入，人才培養與就業的“零距離對接”與“低對口率就業”，“首崗適應”（初次就業）與“多崗遷移”（未來發展）等現實矛盾也逐漸暴露出來。為此，需要我們認真反思的問題是：一部分學生因為“專業對口”，實現了“零距離對接”，另一部分“不對口”的學生該如何發展？從全員育人的角度出發，這部分學生的發展問題我們不能回避。從學生的可持續發展角度看，“首崗適應”（初次就業）遠不是問題的全部，更重要的是要適應職業崗位變動期縮短對學生所提出的“多崗遷移”要求。
在此背景下，很多高職院校從深化內涵建設角度出發，通過專業建設來保障人才培養質量。但也不同程度地出現了一些新問題：專業擴張熱潮（盲目拓展新專業，辦綜合性院校，導致專業“同質化”）、專業群建設路徑之爭（圍繞學科還是產業鏈、崗位群開展專業建設）、專業群建設淺表化（停留于“拉郎配”，徒有專業“拼盤”之型）等。上述問題不但關涉院校科學發展、專業人才培養模式改革的深化，而且在深層次上，最終影響著學生的可持續發展，亟待深入探討。
二、專業建設的邏輯起點：院校類型與專業結構布局
（一）院校發展與專業結構關系
院校在宏觀決策和戰略規劃時要有“兩個思考、三個規劃”，即思考“建設一個什么樣的院校”和“怎樣建設院校”，制定“發展戰略規劃、學科建設和隊伍建設規劃、校園規劃”。高職院校發展離不開對專業結構的布局規劃，專業結構調整也需結合院校辦學歷史及未來戰略規劃。院校的辦學定位和辦學特色與其專業結構歷史傳統密不可分，傳統的醫科、商科、農科、師范院校無不體現了這一特點。
（二）院校類型與專業結構布局
在我國辦學歷史上，建國后的全面學蘇，院校結構調整以及計劃經濟背景下的行業部門辦學，使我國產生了大量面向行業的單科型院校。自上世紀90年代的教育體制改革以來，特別是2000年以后行屬院校管理體制的整體剝離，使我國高等教育結束了“條塊分割”的辦學格局，但早期院校發展所依存的制度背景所帶來的歷史慣性卻影響至今，并形成了高職院校的兩種主體類型：一為行業性高職院校，一為地方綜合性高職院校。
前者特殊的辦學歷史，使其具有特定的辦學面向，專業集中度高，與行業發展密切相關，專業特色成為此類院校的核心特色。產學合作方面，此類院校多居于省會城市，具有密集的行業產業鏈區位優勢；另外，該類院校憑借其與行業企業與生俱來的天然聯系，利用歷史積淀下的校友“人脈”關系，有效地促進了校企合作、工學結合。更因專長型的人才培養理念，所培養的人才在知識、能力結構方面與行業企業的匹配度較高，在社會上樹立了良好的品牌形象，具有極佳的社會聲譽，比較優勢明顯。相對而言，后者在專業服務產業、行業的清晰度方面不如前者，但也有其自身獨特優勢：相較于前者一般多通過土地置換移址于城郊（大學城）而言，后者多位居地市級城市中心，在服務社區、行業企業方面更具優勢。相較于省城普通高等院校數量眾多的特點，地市級城市一般僅有1-2所普通高校，從而更利于高職院校有效利用各方資源，錯位競爭，形成與地方產學合作的實踐優勢。
因此，在院校發展道路選擇及專業結構布局優化上，不是只有一條“綜合”道路可走。圍繞市場熱點，爭上新專業，盲目“求綜合”，只會導致專業“同質化”，陷入院校“千校一面”的趨同發展誤區。而通過分類發展、錯位競爭，方能使兩類院校均能找準“生態位”，形成各具特色的“核心競爭力”。發展方向上，前者可朝專業學院方向努力，如瑞士洛桑酒店管理學院，培養行業高端專精人才，而不是“去傳統”，“求綜合”，喪失掉醫科、商科、農科、藝術等歷史辦學優勢。專業建設的思路也應該圍繞核心專業（主體專業）組建專業群，形成專業“聚”而“強”的優勢，而忌盲目求“新”、求“多”、求“綜合”，稀釋主體專業資源；后者可朝社區學院方向發展，結合專業“散”而“小”的特點，采取差異化戰略，以多個專業群對接地方主導、新興產業，以專業群區位優勢，形成院校與地方的深度互動。
三、專業建設之組織形態優化：專業群建設
（一）專業群建設的必要性
計劃經濟下的“計劃”特征，帶來專業人才培養過硬、過細的專業定向。作為基本教學單位的專業，既涉及專業教學的組織形式，也包含相關資源的組織管理方式。院校教學管理架構上，形成了“校——院——系——專業教研室”或“校——系——專業教研室”的科層管理組織結構，凸顯了專業的實體組織形態。體系一經確立，高校教學管理便圍繞專業分類而展開，并隨之帶來專業發展的悖論：從作為知識傳授教學組織形式的專業來說，需根據經濟社會發展不斷調整；從作為實體組織形態的專業來說，現實情況是專業間存在壁壘鴻溝，跨專業交叉融合溝通不暢，導致人才培養口徑的“過窄”、“過細”，復合型、創新型人才培養成為奢談，遑論學生的可持續發展。
近十年高職教育發展的主要目標是職業性，在與普通高等教育進行辦學特色區分度的比較時，為凸顯自身類型特色，刻意追求差異性，由此導致辦學的狹隘性也隨之暴露。盡管也有關于高等性的一些呼聲，但如何體現職業性，是這些年高職教育發展的主要政策導向與發展目標。“訂單”、“零距離”、“銜接”、“就業率”等話語本身即在說明對專業人才及其培養成效的異乎尋常的關注。
科技的競爭，歸根結底是人才的競爭，只有真正擁有了人才，各項事業才能確保高質量地完成，才能推動其更好的發展。技術開發型科研院所是優秀人才的集聚地，因而如何做好人力資源管理和人才培養工作，就成為了這些科研單位所面臨的首要問題。做好人力資源管理和人才培養工作，其不僅能促進科研院所更好的發展，而且還能保障各項事業的完成。因此，技術開發型科研院所一定要充分掌握當前人力資源管理的現實狀況，認清當前科研人力資源的發展趨勢和所面臨的問題，重視人才培養和人才儲存，切實做到科學管理。
一、人力資源管理的概述
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，結合經濟學與人本思想的指導，有計劃地對人力資源進行合理配置的過程。通過對員工進行招聘、培訓、使用、調配、考核、激勵等一系列手段，最大限度地發揮員工技能和調動員工積極性，以求能夠更好地實現企業的戰略目。
在西方，人力資源管理主要經歷了人事管理、非戰略性物資的人力資源管理及戰略人力資源管理三個重要階段，人力資源管理已經非常成熟。而在我國，人力資源管理的歷史還非常的短，直至市場經濟體制確立后，人力資源管理才真正得到青睞和普及，因此到目前為止，我國力資源管理還處在人事管理向人力資源管理發展過渡階段，這與西方相比還存在著一定的差距。我國的人力資源管理要想過渡到第二階段，其不能采用“跳躍式”，而只能按照既定目標，分階段、小步驟，循序漸進地推進。
二、技術開發型科研院所人力資源管理面臨的困境
在傳統管理模式下，技術開發型科研院所認為研發和生產是工作的重心，而人力資源管理則沒被受到重視。然而在現代管理模式中，人力資源管理儼然已經成為了科研院所生存和持續發展的關鍵，未能對人力資源管理足夠地重視，這是當前技術開發型科研院所科研院所人力資源管理所面臨的最嚴重的問題，其主要表現為以下兩點：
1.缺乏科學的人力資源管理體系，培訓流于形式
當前絕大部分技術開發型科研院所對人力資源管理的重視程度還非常低。大多數技術開發型科研院所還缺乏長遠的眼光，因此人力資源管理工作普遍缺乏戰略規劃，沒有配備有科學而完整的人力資源管理體系，例如大多數技術開發型科研院所只有在自身人力資源短缺的情況下才組織進行員工招聘，只有當自身員工知識技能老化時才進行相應的培訓，但最后招聘和培訓并未能解決實質問題，最終導致人才流失，使得付出無法得到回報。更值得注意的是，由于人力資源管理戰略規劃的缺失，未能就人力資源中的招聘、培訓、考核、選拔、調配、升降、薪酬及福利等各種人力資源管理活動制定明確的目標，這必然導致人力資源管理的各項工作得不到掌控。
2.績效考核不科學，激勵方式陳舊
績效考核是指企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值評判的過程，它必須遵循公平、公正、公開及全面的原則，是一項非常復雜的工作。當前我國絕大部分技術開發型科研院所缺乏科學的績效考評制度，其主要表現在考核內容不夠完整、考核方式不夠合理、評估標準不夠科學等幾個方面。
當前我國技術開發型科研院所還普遍缺乏有效的人才激勵機制。導致有效的人才激勵機制缺乏的原因主要有以下三點：一是激勵手段非常單一，重物質激勵而輕精神激勵；二是不科學的薪酬體制，容易導致貢獻與收入不對稱；三是科技人員自身不能享有科技成果轉化的收益權，因而導致創新欲望普遍不高。
三、完善技術開發型人力資源管理的對策
要想合理解決當前技術開發型科研院所人力資源管理所面臨的問題，我們必須從以下兩個方面著手：
1.做好規劃，完善管理體系和培訓體系
養成戰略意識，制定人力資源戰略規劃。科研院所應該系統地、全面地看待人力資源管理，充分地做好人才儲備和人才培養工作。如科研院所在注重自身創新和發展的同時，還應該注重對人才的開發、利用和培訓，制定相應的人才培養和儲備計劃，完成人才單一型結構向階梯型結構的轉變，以滿足不同時期、不同層次的科研工作的需求。
加大資金投入，完善培訓體系。員工培訓作為人力資源管理活動中的一部分，它有著非常重要的作用，因此科研院所應基于自身實際情況制定和完善好員工培訓體系，并認真落實好員工培訓。員工培訓應該包括三個方面的內容：一是員工職業生涯規劃，它是指科研院所應從員工自身興趣需求、自身特點及特長出發，協助員工設計自身職業發展規劃圖。二是具體的培訓活動，科研院所應明確員工培訓的目的、內容及方式，通過對員工進行培訓，增強員工的整體素質和競爭力，以求其能更好地服務于本科研院所的科研工作。三是建立嚴格有效的員工培訓評估體系，通過對員工培訓進行評估，其不僅能對培訓的過程進行掌控，而且還能保證培訓效果，有利于培訓目標的實現。
兗礦集團發展戰略綱要明確提出：到2025年，兗礦集團進入世界500強企業，國內行業前五強;明確“1233”主體思路，以轉型升級為主線，以改革創新和技術創新為動力，著力做好本部永續發展、煤制油規模發展、澳大利亞基地高效發展“三件大事”，實施“三步走”戰略構想。
以上這些戰略發展，都離不開人才的有力支撐，因此，實施兗礦集團發展戰略規劃的所有要素關鍵還是在人，人的問題解決好了，兗礦集團就能夠實現兗礦集團改革轉型、持續穩定發展。在發展戰略的引領下，兗礦集團培訓工作要加強思考研究，規劃培訓工作，創新培訓管理方式，創新培訓工作機制，努力為兗礦集團深化改革、轉型發展提供堅強的人才保證和智力支持。
二、人才建設需要機制創新
兗礦集團發展戰略綱要提出的人才規劃目標，就是要造就數量充足、結構優化、素質一流的全系列人才隊伍，推行兗礦集團職業經理人制度，建立人才梯隊發展機制、員工轉型發展機制。
1.推行職業經理人制度。實施職業經理人任期制、契約化管理，明確責任、權利、義務，保持合理的穩定性和流動性;加大社會化選聘力度，建立職業經理人市場化聘用機制;按照市場定價原則，建立職業經理人薪酬協商機制;嚴格任期管理和業績考核，建立職業經理人評價獎懲機制。
2.構建人才創新體系和機制。堅持“以用為本、績效優先、高端引領、服務發展”，健全培養開發、選拔任用、流動配置、考核評價、激勵保障等機制，營造充滿活力、富有效率的人才制度環境。
3.創新人才資源體系建設。構建結構優化、配置合理的人才體系;以創造優秀經營業績為尺度，以重大科技研發項目為載體，以職業培訓和崗位技能訓練為手段，培育一批高素質的經營管理人才、科技人才;構建一體化人才資源管理信息系統和共享信息庫，建立人才梯隊發展機制;構建開放式人才引進通道，吸納國際化高層次人才，提高人才市場化配置水平，促進人才結構與企業發展相協調。
4.深化人才管理機制建設。構建有序流動、充滿活力的人才管理機制;完善輪崗交流、區域間對接、屬地化管理和員工轉型發展機制;制定能夠吸引更多人才投身外部基地創業的激勵政策;建立客觀公正的考核評價體系和差異化的薪酬分配制度，建立高層次人才市場化薪酬制度，完善技術技能人才專項津貼制度，推行骨干人才股權期權激勵措施;暢通管理、技術、技能三大序列人才職業發展通道，設立人才獎勵基金，拓寬人才創業平臺和發展空間。
三、人才培養需要培訓的強力支持
個人也好，企業也好，國家也好，誰謀劃了戰略規劃，誰就贏得未來;誰培養并擁有了人才，誰就獲得了實現戰略的資本和保證。曾經的世界500強企業，如安然公司、柯達公司、王安電腦，以及中國的珠海巨人集團、濟南三株集團、鄭州亞細亞商場等企業的衰落，既是由于它們的發展戰略、經營戰略出現了失誤，也是它們自身的人才隊伍跟不上企業發展的需要所致。可見，只有擁有了人才支撐的產業領域和項目，企業才能涉足其中，才能成功并獲得經濟效益。
為了適應兗礦集團發展戰略的需要，培養轉型發展所需要的人才，必須理順兗礦集團培訓管理體制，對歸口進行專業化管理;提升培訓工作的地位，以發揮人才的更大作用;調整完善辦學布局，優化煤業實訓基地，加強煤化、電鋁、機械加工等產業實訓基地建設，建設適應兗礦集團產業轉型發展需要的實訓基地。
要創新管理方式和運行機制，就要著力抓好培訓資源建設，進行培訓能力建設;就要完善兗礦集團培訓經費預算管理、培訓計劃管理、培訓實施過程管理，實施培訓現代化管理這“四個管理”措施;就要提高培訓實施、培訓管理體系運行的質量，實現培訓管理信息化。
中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）16-0193-02
一、中小企業后備人才培養理論概述
中小企業發展過程中人才是不可或缺的，在整個企業的運作與發展中后備人才培養的重要性也日益顯現出來。后備人才培養日益與增的需求迫使很多企業尋求一個好的后備人才培養模式。
隨著人才市場機制的逐步健全，中小企業在獲得人才方面有了很大的自由度，但是在當前這個充滿競爭的市場環境下，各種人才缺乏，尤其是高級管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企業不得不結合自身特點建立培養機制，將人才培養作為企業的根本。
二、中小企業后備人才培養存在的問題
目前，國外市場企業經營人才管理以及模式管理出現了改善內部控制機制的方向，中小企業經營管理人才管理模式延伸了外部監督的效果。此種趨于一致是邊緣性的改進，而不是在實質性上的改變。
1.人才隊伍繼任計劃建設的前瞻性不夠。沒有制定一套完整的中長期后備人才隊伍發展規劃，在企業的整個發展過程中，不能很好地把握人才的缺口，在不能把握缺口的情況下就不能準確地做出應對，沒有一定的前瞻能力，不能在企業的發展過程中提前做好準備。
2.企業規劃不能及時應對市場變化。企業的后備人才培養是一個持續的過程，是需要較長的一段時間來收獲成果。而在這個過程中，市場風云變幻，日新月異。而此刻企業的規劃無法及時應對變化做出相應調整，這在一定程度上影響了企業后備人才培養的效率和管理層對其可行性的信任。
3.結構不合理。整個的后備人才培養過程中，部分企業往往喜歡或是著重于培養一些低成本，回報周期相對較短的人才，而高尖端人才和具有較強針對性的崗位由于較高的培養成本而被人為忽略，這在一定程度上影響了整個后備人才培養的結構，也使得后備人才培養的作用難以得到最大的發揮。
三、中小企業后備人才培養問題成因
自改革開放以來，中小企業在國家的大力支持下，一直處于蓬勃發展的狀態。在經歷幾年甚至十幾年的發展，中小企業都達到了一定的規模。而這些企業的管理層往往學歷素質較低，很少有接受過與中小企業管理相關的系統性的教育。
1.后備人才培養理念淡薄。部分企業后被人培養理念淡薄，后備人才培養大多只是一種形式或者口號，不能全面貫徹落實到實際工作中。為了提高管理層人員的綜合素質，增強其理論及業務能力，政府積極創造各種機會，組織各種形式的學習班、研討會來充實其知識儲備，但是從部分企業內部實際情況來看，他們并沒有將后備人才培養工作放在應有的高度上。
2.管理層缺乏能力。中小型企業常常缺乏企業發展戰略、組織結構松散、職能劃分模糊、機制不健全等，管理工作憑借經驗，不做科學的分析決策，運營資源的籌集上往往沒有目的性，造成投放分散或錯誤。日常管理工作的不合理，造成員工隊伍不穩定，管理績效不高，制約企業高速發展。
3.市場變化太快。中小型企業往往實力不強，人員素質水平不高，多是一味模仿，生存以成熟技術為主。而現今市場經營環境多變，中小型企業常以市場追隨者，甚至落伍者的地位存在，無論是原材料、技術、產品以及人才，隨時可能被淘汰。市場變化莫測，企業落后的發展規劃跟不上善變的市場，使得投入與產出不成比例。企業改革跟不上市場的變化，人才的培養計劃更是落后于企業的發展改革。
四、解決中小企業后備人才培養問題的對策
中小企業為尋求更好的發展，針對后備人才培養過程中出現的問題提出相關對策。不斷改正后備人才培養過程中出現的問題，完善中小企業后備人才培養模式。
[中圖分類號] G642.0 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-893X（2013）04?0017?03
工商管理專業的培養目標和就業定位一直是該專業爭議的焦點。傳統工商管理專業學生就業方向主要集中于四種類型：一般傳統管理類崗位、市場營銷類崗位、人力資源管理類崗位以及物流管理類崗位。這與行政管理專業、市場營銷專業、人力資源管理專業和物流管理專業畢業生就業方向重合，造成了與之“搶工作”的現象。而與其他管理類專業畢業生相比，工商管理專業學生在專業知識的深度方面還欠缺競爭力。因此，本文以現實企業管理職能為中心，提出工商管理專業應該明晰自身就業定位，培養工商管理專業學生的獨特職業能力。
一、工商管理專業的崗位定位
一般企業組織結構的設置包括戰略規劃中心、人力資源中心、財務管理中心、信息管理中心、研究與開發中心、生產管理中心和營銷管理中心等部門。按照學校學科的設置，人力資源管理、財務管理、信息管理、研發、營銷管理都對應各自專業，工商管理專業能夠進入的部門為戰略規劃中心和生產管理中心。
其中，戰略規劃中心負責對各部門發展規劃的制定與協調，屬于綜合能力的應用，對學生的個人知識技能素質要求較高，可以設定為就業若干年后的職業定向。生產管理中心主要包括計劃管理、質量管理、安全管理、設備管理和采購管理等崗位，相對而言側重于操作層面的技能要求。因此，根據工商管理專業學科性質和各個職能單位的工作內容，我們對工商管理專業學生的就業崗位做出了取舍，該專業學生的就業崗位和崗位職能如表1所示。
二、基于就業的工商管理專業的職業能力體系分析
根據工商管理專業學生的就業崗位定位，通過對社會用人單位需求信息的分析，結合高校本科管理人才培養模式，明確應用型管理人才可以從塑造學生專業的核心能力、業務能力和發展能力三個層次構造工商管理專業學生職業能力體系（如圖1）。
（一）核心能力
核心能力是從所有職業活動中抽象出來的能力，即與專業的職業技能和知識無直接的聯系而與完成專業任務密切相關的方法能力和社會能力，是一種從事該專業相關職業、能適應崗位不斷變換和技術飛速發展的綜合能力。工商管理專業的核心能力就是管理診斷與優化，持續提升企業經營管理水平的能力。
圖1 工商管理專業職業能力結構體系
（二）業務能力
業務能力是指從事具體崗位所需要的技能，即學生就業后從事具體工作所具備的實際操作能力。根據崗位職能模塊，工商管理專業學生應該具備生產組織與管理、經營計劃與管理、物資采購與管理等業務能力。
生產組織與管理能力：能夠根據相關技術數據與要求合理制定企業內部的生產計劃（ABC法、產能平衡），采購計劃（訂貨點、訂貨周期），保證企業生產有序、協調，充分利用人力與設備。
經營計劃與管理能力：能夠根據企業的各種資源，合理制定企業的長中短期經營計劃，協調與平衡各部門的部門計劃，并對經營績效進行統計與分析。
物資采購與管理能力：能夠根據生產需求編制采購計劃，平衡生產，進行采購業務的統計與協調，并且能夠進行供應商的開發、維護和管理工作。
（三）發展能力
發展能力是指學生無法畢業立即可以從事，但在一定工作管理實踐積累的基礎上，今后可以選擇發展的方向。工商管理專業的學生經過一定時期積累，可以培養自己的戰略規劃與管理能力、質量控制與管理能力，以及價值鏈管理能力。
戰略規劃與管理能力：能夠依據企業外部環境和自身條件及其變化進行企業戰略定位和實施戰略計劃，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略。
質量控制與管理能力：建立健全質量檢驗機構和制度，能夠采用和推行現代質量管理方法對產品質量進行監督，預防和減少不合格產品的產生。
價值鏈管理能力：能夠發現企業各個環節中價值低效和高效的工作，改善企業作業管理的方式，整合企業各項資源到對企業核心競爭力培養起關鍵作用的環節。
三、應用型工商管理專業人才培養模式的構建
（一）根據企業實際需求明確培養目標
圍繞職業定位和專業能力結構體系，工商管理專業應用型人才培養目標可以界定為：培養德、智、體、美全面發展，具有良好的思想品質和職業道德修養，具有基本的管理素養和較強的管理優化職業能力，能夠在各類工商企業從事生產組織與管理、經營計劃與管理、采購與供應管理、質量控制與管理、項目管理等業務的高素質應用型專門人才。要注意突出未來職業定向與能力要求。
（二）根據特定專業能力優化課程體系
目前，各大高校的工商管理專業在課程體系設置上追求學科體系的完整性，強調學科知識的系統，內容的安排上也關注全面，而忽視了對核心能力的培養，造成學生在畢業時產生“什么都知道，但什么又不會”的感覺。筆者建議工商管理專業的課程體系設置應該嚴格以培養學生職業能力為目標，圍繞就業崗位和相關職能要求設定理論課程和實踐課程。
在理論課程的設置上，除了管理專業的基礎課程之外，應從生產組織、計劃管理、物流采購、質量控制、戰略規劃以及價值鏈分析等能力要求來配備相應的專業核心課。實踐課程則圍繞各項業務能力展開，與理論課程相呼應，形成以能力培養為中心的理論實踐課程群。
內容和課時分配上應向實踐教學傾斜，堅持理論夠用、側重實踐的原則。另外，注意業務能力和發展能力的區別，突出業務能力的培養，兼顧發展能力。
（三）以實際應用配套特色實踐教學
基于就業導向和職業能力的人才培養方案，需要注重實踐教學和理論教學的統一，并且圍繞職業能力重構的實踐教學體系，剔除之前相對務虛、內容不明確的實踐環節，增加對職業能力關聯性強、貢獻度大的實踐課程。在所有的教學環節、課程設置、教學內容、教學方式上都以學生的職業能力為依據，教師和學生雙方都有明確的教與學的目標。
首先，打破傳統實踐教學為理論教學附屬環節的形式，以培養相應職業能力為目標，系統地設置實踐教學課程。按專業能力的培養目標，根據學生的知識、能力、素質結構，結合開設的理論課程，在大二到大四每個學期各設計一門實踐教學課，循序漸進地安排實踐教學內容。
其次，實踐課程的開設依托企業管理軟件，通過各種管理軟件平臺，幫助學生模擬訓練，使他們在模擬中體會并學習企業運營管理知識，提前了解企業運營環節，熟悉企業業務流程，進行實際的業務操作訓練。做到不去企業就可以熟悉企業的實際工作環境，并且熟練操作軟件，培養企業管理軟件操作能力。
最后，通過職場訓練提高學生的崗位就業能力。開展職場訓練教學，如學校設立職場訓練室，模擬企業的真實工作環境，嚴格制定上下班制度和相應的管理制度。在課程中引入項目課題，通過日常工作來熟悉職場環境，并且在實際工作中全面提升學生的專業知識綜合運用能力，以及培養在團隊開展經營管理工作所必須的團隊協作能力和溝通能力。例如，在職場訓練課中，要求學生以“組建一個公司”或者“完成一個工程”為項目主題，從總體的規劃設計、環境調研、分析、項目定位、組織等方面讓學生提出方案，分工完成，最后用多媒體展示。這種方法不但可以讓學生對整門課的知識有一個總體的把握，更能提高學生之間的團隊協作精神。
四、結論
應用型人才培養是工商管理專業的培養目標和方向。如何定位該專業的特色，提升畢業生的就業能力，是高校工商管理專業思考的問題。筆者通過定位工商管理專業的就業崗位，以適應崗位職能為培養目標，從核心能力、業務能力和發展能力三個層面構建工商管理專業的職業能力，并從培養目標、理論課程和實踐課程設置等方面提建議。
參考文獻：
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戰略管理思想的發展經聽了軍事、企業應用和高校應用三個階段。戰略管理的核心思想是獲得并保持相對競爭優勢。對高校來講，相對競爭優勢就是高校所具有的特色。要想使一所學校具有特色，這正是高校營銷戰略規劃工作的作用所在。高校營銷戰略是指為J}形成和維護競爭優垮，在對外環境和內部條件進行分析基礎上，以經營的理念作為指導思想，對高校謀求的主要目標、達到目標的途徑、手段和實施步驟的各方一面進行系統性的總體謀劃。如果一所學校不能以戰略的高度對學校的發展做全局性、長遠性的謀劃和管理，只看眼前利益，很難取得長期持續的發展。現實中，戰略規劃定位對十大學跨越式穩定持續發展的重要性，已經引起了各高校的普遍重視。但是，真正有效實施，達到預期效果的并不多。
美國高校的戰略規劃始于20世紀50年代，經歷了權威性年代、定量技術年代、實用主義年代，直到現代的前瞻性年代。經過幾十年的發展，已經形成了一套系統而成熟的規范制度，值得我國高校學習和借鑒。
一、制定高校戰略定位應注意的問題
(一)定位科學合理，符合客觀情況
戰略定位是個復雜的系統工程，需要綜合考慮，戰略規劃部門要吸納各方面人員參與學校的戰略規劃工作，要廣泛聽取學校有關的各個群體及社會各界對于戰略規劃及定位的意見和建議，經過反復征詢修改從而形成高度一致的分析結果。高校管理者應根據本校自身優勢、劣勢，辨析環境機會、威脅，進行SWOT分析，選擇那些最有吸弓}力，并且能為之提供最有效服務的細分市場作為目標市場，制定適應目標市場特點的戰略定位，以便有效地通達日標市場，贏得競爭優勢。現實中，相當一部分高校戰略定位往往是用領導意志或少數專家代替科學的戰略定位，戰略定位不是對國家教育宏觀形勢、學校的現實把握以及對學校獨特文化內涵的正確理解，而只是領導愿望或少數專家的意志的反映。由于缺乏戰略定位意識，對戰略問題的誤解，導致戰略定位偏狹或定位過高。因此，經常出現“規劃規劃，墻上掛”的現象。
(二)戰略定位要有特色
我國高校進人31世紀90年代后，實現了跨越式大發展，辦學規模、辦學層次都有較大的提升。可是，我國高校定位存在辦學類型的趨同與辦學層次的攀升兩個問題。由于高校戰略定位上的盲目攀升，加之對學校發展相關指標體系研究的滯后，許多高校盲目追求規模效應和形象包裝，都把爭創“一流大學”作為跨越式發展口標，不是“國際一流”就是“國內一流”等等，根本無視自己的現實，大多是除了一時熱鬧和廣告效應外，給學校的發展不會帶來更多的好處。
高校戰略定位要突出特色，可以表現在許多方面，比如辦學理念、學科專業、課程體系、人才培養等等，但戰略定位要抓住最核心的東西。這方面，世界一流高校的成功經驗值得借鑒。加州理工學院(私立大學)從1891年創辦至今始終堅持只辦理、工兩科，在辦學規模上，在校生一直保持在2000人規模，畢業生中有22名獲得諾貝爾獎，還有大批獲得美國政府頒發的各種科學學術獎項，學科單一和規模狹小并未妨礙加州理工學院成為世界一流大學。反觀我國一些高校，尤其是高職院校，制定戰略定位本應根據實際，以職業教育為特色，以服務當地社會經濟為主要任務，可惜現實并不是這樣。他們的戰略目標定位是辦成“普通高等院校”，辦學類型定位是教學研究性型而不是職業型。
(三)定位要有前瞻性
高校市場定位前瞻性是指高校從學校實際出發，立足于全局，著眼于長遠發展，制訂適合自己發展的中長期發展戰略目標，它包括辦學層次定位、辦學規模定位、學科專業定位、發展目標定位等等。譬如，人才培養目標定位，高校應結合自己的實際情況及所處環境確定其定位，要求高校必須認清整個國家乃至世界發展的趨勢，從知識經濟的發展和科教興國的戰略高度去思考。
二、高校營銷戰略定位實施對策
(一)設置戰略規劃部門
高校實施戰略規劃必須設置戰略管理部門，名稱可為戰略規劃管理處或戰略規劃委員會。該組織進行高校營銷戰略理論的研究，不斷豐富和完善高校營銷戰略理論，具體負責本校戰略規劃的制定、戰略實施的監控與評估，為戰略管理者提供必要的戰略管理信息，提高高校可持續發展的能力。目前，有相當一部分高校已設置發展規劃處，但對高校戰略實施的理論研究不夠，普遍缺乏對戰略規劃實施過程中監控與評估。
(二)找準市場定位，制定高校發展戰略
隨著教育體制改革的深人，近幾年，我國高等教育市場環境發生明顯變化，高校應認真研究教育市場競爭環境和競爭對手的特點，分析自身的優劣勢，從不同側面進行深人細致的論證，制定學校的發展戰略，這是培育自己市場競爭力的前提。高校管理決策者必須具有辦學觀念創新性和市場定位前瞻性的素質，才能制訂適合自己發展的中長期發展戰略目標，包括業務范圍定位、戰略發展方一向定位、經營目標定位。而業務范圍定位包括辦學層次定位、辦學規模定位、辦學結構定位、學科結構定位、人才培養目標定位、教育特色定位等。比如辦學層次定位，高校應結合自己的實際情況及所處環境確定其辦學層次是屬于研究型大學、教學科研型大學、教學型大學還是職業應用性大學。
(三)明確目標市場優化服務資源
目前市場“泛化”是當前高校營銷戰略中的一個突出問題。許多高校為了從學院成為大學或已是大學想成為門類齊全的綜合大學，努力增加學科門類，增加專業，形成了高校辦學的趨同化，沒能形成滿足各層次辦學者需求的各司其職的高等教育的優質服務體系，難以形成一流學科與專業。高校管理者要有遠見卓識，在全面分析自己高校競爭情況的基礎上，根據自身的資源情況以及未來發展趨勢，進行恰當的戰略規劃，明確學校發展的重點，做到有所為與有所不為。各高校要敏銳觀察市場變化，整合資源，提高有限資源利用率，繼續加強優勢學科投人外，可以合理開設一些新學科、新專業，以應對環境的變化。確立服務營銷理念，探索和形成高等教育服務營銷策略體系。
(四)實施差異化戰略，提高市場適應度
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
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