序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇建筑資源管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

改革開放30年來,隨著我國社會經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展,特別是21世紀作為支柱產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)大發(fā)展和各省市為確保經(jīng)濟振興在基礎(chǔ)建設(shè)方面的大投入,我國的建筑業(yè)已成為國民經(jīng)濟名副其實的支柱產(chǎn)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計,目前我國建筑業(yè)的從業(yè)人員在5000萬以上,但是我國建筑業(yè)的人力資源管理水平相對低下。隨著國際競爭加劇,先進技術(shù)、管理人才成了各建筑企業(yè)立于不敗之地的重要砝碼。當(dāng)前,低水平的人力資源管理現(xiàn)狀已成為阻礙中國建筑行業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展的絆腳石。

建筑業(yè)人力資源特點

要分析我國建筑業(yè)人力資源管理狀況,首先要了解我國建筑業(yè)人力資源的特點。

建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),吸納了大量的就業(yè)人口。改革開放以后,作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè),建筑業(yè)得到迅速發(fā)展,從業(yè)人員隊伍不斷壯大。建筑業(yè)在為國民經(jīng)濟作出巨大物質(zhì)貢獻的同時,吸收了大量的農(nóng)村剩余勞動力。建筑業(yè)的發(fā)展為社會提供了很多就業(yè)機會,增加了社會穩(wěn)定性。

建筑業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)偏低。與其他行業(yè)相比,雖然建筑業(yè)從業(yè)人員中專業(yè)技術(shù)和管理人員占有一定的比例,但仍然以勞動密集型隊伍為主。一線操作人員主要是農(nóng)民工。現(xiàn)有的農(nóng)民工大部分未經(jīng)任何培訓(xùn),農(nóng)民工技術(shù)等級缺失,出現(xiàn)不正常分布,甚至很多農(nóng)民工只有小學(xué)文化程度。由于技術(shù)工人的技術(shù)等級嚴重低下,使得一線操作工人的動手能力減弱,難以保證工程質(zhì)量的提高,甚至出現(xiàn)安全質(zhì)量事故。

人力資源組成的復(fù)雜性。大多數(shù)建筑企業(yè)的人力資源組成都比較復(fù)雜,有理論知識水平較高但相對缺乏經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生,也有學(xué)歷低但實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人,還有企業(yè)專門引進的專家型的管理和技術(shù)人才。另外,建筑企業(yè)在各工程項目上還臨時雇傭了大量的農(nóng)民工。這些不同類型的員工具有不同的價值觀和需求,這也造成建筑企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。

人力資源布局的流動性。建筑業(yè)工程項目的強流動性決定了建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)隨著項目的變化而變化,通常是根據(jù)某個工程的具體情況來組建一個適應(yīng)該項目的管理機構(gòu),不同的工程在各個方面有不同的要求,當(dāng)然對人員構(gòu)成及數(shù)量也有不同的要求,針對新的項目人員的組成又要進行新的調(diào)整。因此,建筑企業(yè)的人力資源在其布局上具有流動性強的特點。

我國建筑業(yè)人力資源管理存在的問題

這幾年我國建筑業(yè)雖然取得了長足的發(fā)展,但其人力資源管理水平仍比較落后。

建筑企業(yè)經(jīng)營者人力資源管理觀念陳舊。現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理最主要的區(qū)別在于管理理念不一樣,前者視人為資源,后者視人為成本。目前大部分建筑企業(yè),不論規(guī)模大小,其經(jīng)營者對現(xiàn)代人力資料管理理論缺乏了解,在管理理念上不重視對人力資源的管理,沒有把人力資源作為企業(yè)的一個核心資源,而錯誤地認為企業(yè)的發(fā)展更多的是靠資金、設(shè)備等方面的投入。在這種管理理念下,企業(yè)的員工被視為成本負擔(dān),人力資源管理工作被看作事務(wù)性的工作,人力資源管理部門在企業(yè)的地位低下,被認為屬于操作與行政后勤系統(tǒng),人力資源管理工作得不到應(yīng)有的重視。

企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄,內(nèi)容陳舊,對員工的凝聚力微弱。人力資源管理的一項重要職能是企業(yè)文化的建設(shè)。通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化,能培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。而目前很多建筑企業(yè)忽視企業(yè)文化的建設(shè),對企業(yè)文化的理解還很片面,企業(yè)也沒有明確的價值觀。雖然也有所謂的企業(yè)文化,但更多的是一種形式或者僅用于對外宣傳,對外不能吸引優(yōu)秀的人才,對內(nèi)也不能培養(yǎng)現(xiàn)有員工的歸屬。

人力資源管理制度相對落后。由于人力資源管理理念落后,與國外著名大企業(yè)越來越多地將行政事務(wù)委托由專業(yè)化公司運作相比,我國企業(yè)人力資源管理部門則大量從事的是具體行政事務(wù)性工作,管理還是停留在傳統(tǒng)模式階段,與之相對應(yīng)的人力資源管理制度落后。主要表現(xiàn)為:缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃、缺乏有效的激勵競爭機制、缺乏系統(tǒng)完善的培訓(xùn)開發(fā)制度、缺乏完善的勞動關(guān)系與勞動合同管理制度等。

提高我國建筑業(yè)人力資源管理水平的對策

確定“以人為本”的管理理念,建立全面的人力資源觀。建筑企業(yè)要改變目前相對落后的人力資源管理狀況,首要的一點是企業(yè)的經(jīng)營者要改變舊有觀念,確定“以人為本”的管理理念,把人力資源視為最核心、最重要的資源,將企業(yè)中的所有員工均視為可以開發(fā)利用并能為企業(yè)帶來巨大收益的資源;在主次關(guān)系方面,注重完善競爭機制和激勵機制,將管理的重心放在人的開發(fā)、利用和培訓(xùn)上;在企業(yè)管理地位上,要將人力資源管理部門納入企業(yè)的決策層,加強人力資源管理部門的咨詢和參謀功能,在制定和執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。

加強企業(yè)文化建設(shè),塑造良好的企業(yè)價值理念。良好的企業(yè)文化,能促使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感及文化認同感,鼓舞士氣,對企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、留住骨干員工及提高工作績效起著很大的作用,而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上要靠人力資源管理部門來推動。為此,要將大力加強企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù),不斷增強企業(yè)的凝聚力和向心力。同時,鼓勵全體員工參與管理,重視人的存在和人的價值,加強員工職業(yè)生涯管理,為優(yōu)秀人才施展才華搭建舞臺,努力在企業(yè)形成“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的良好風(fēng)尚,為員工在企業(yè)實現(xiàn)自身價值提供最好的條件。

變傳統(tǒng)的人事管理為人力資源開發(fā)管理,建立科學(xué)完善的人力資源管理制度。人力資源管理重點要將員工作為企業(yè)的核心資源來開發(fā),用系統(tǒng)的觀點,把制定政策、職業(yè)生涯設(shè)計、績效管理與吸引人才、善用人才、發(fā)展人才聯(lián)系起來,增強企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。具體要做到以下幾點:

第一,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)必須要有人力資源的支持和保障。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要,跟蹤國家和行業(yè)的有關(guān)法律法規(guī),對未來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需人員進行科學(xué)預(yù)測,對企業(yè)現(xiàn)有人員進行規(guī)劃分析,對于如何得到企業(yè)所需人才制定詳細可行的計劃,包括外部招聘、內(nèi)部員工的培養(yǎng)與晉升、激勵機制等系統(tǒng)而具體的計劃。

第二,建立合理有效的薪酬制度,以及科學(xué)的績效考評制度。設(shè)計一套合理的薪酬制度要充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟實力,提供合理的薪酬是吸引和留住人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。建筑企業(yè)人力資源構(gòu)成的復(fù)雜性,要求企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時要充分考慮各種員工的不同需求。

建筑企業(yè)的員工構(gòu)成,一般包括經(jīng)營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人、輔助生產(chǎn)及服務(wù)人員以及臨時雇用人員。在薪酬制度設(shè)計時,應(yīng)該充分考慮層次性,薪酬制度應(yīng)該具有彈性和針對性;同時,由于建筑企業(yè)的項目制管理特點,薪酬應(yīng)該將個人的崗位績效和項目效益聯(lián)系起來。另外要發(fā)揮市場決定工資的機制,參照勞動力市場定價,確定企業(yè)薪酬水平、薪酬等級數(shù)量以及薪酬變動比率,保證薪酬制度在組織內(nèi)部的公平性和在市場上有競爭力。

績效考核對任何企業(yè)來說都是十分重要的工作,對建筑企業(yè)而言,建立科學(xué)規(guī)范的員工績效考評制度,首先要建立明確、統(tǒng)一、固定的考核評價標(biāo)準。也就是說,考評者要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準環(huán)境下進行考核,只有這樣的考核才具有實際意義。其次,要拋棄管理者的個人感彩,以被考評人的具體工作績效為考核基礎(chǔ),同時允許被考核人進行自我評價和陳述。在考核時,不能只重視事后考核,而應(yīng)該更重視整個績效管理過程。另外,在建立績效考核制度時,切忌盲目照搬其他企業(yè)的制度,關(guān)鍵是要找到一套真正適合企業(yè)自身特點的有效的制度。

篇（2）

一、建筑企業(yè)擁有的人才特征

建筑企業(yè)人員隊伍構(gòu)成具有多樣性特征，包含專家型技術(shù)人員與管理人員，同時也具有技術(shù)能力較強、文化層次不高卻擁有豐富實踐經(jīng)驗的施工人員，還包含剛畢業(yè)、獲取較高學(xué)歷但欠缺實踐經(jīng)驗的畢業(yè)生，以及承擔(dān)基礎(chǔ)性工作、不需具備較高技術(shù)含量、肯吃苦耐勞、文化水平較低的農(nóng)民工等。使用人員的多變造成了建筑企業(yè)人才具有較強的流動性，工作場所往往不固定，而工作內(nèi)容則會伴隨工期推進而存在較多不同之處，因而企業(yè)對人員需求類型與數(shù)量也會存在一定差別。從企業(yè)角度出發(fā)，多項目施工中的多變性特征，令其需要依據(jù)實際項目持續(xù)進行人力資源的優(yōu)化調(diào)整進而合理滿足項目建設(shè)需求。

二、建筑企業(yè)人力資源管理包含的現(xiàn)實問題

建筑企業(yè)人力資源管理目前多停留在低端層次水平，對專業(yè)管理知識的掌握較為欠缺，多數(shù)人力資源管理工作人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，較難適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展需求，同時無法科學(xué)利用人力資源原理，對其展開公正考評，達到企業(yè)合理的增值保值目標(biāo)。在管理措施層面體現(xiàn)了一定的簡單化局面，一些建筑企業(yè)仍舊采用強制式、家長式管理模式，受到管理人員個人意識左右，而項目人員則處于被動接受狀態(tài)。在企業(yè)制定管理制度層面則欠缺對內(nèi)部的詳細研究調(diào)查，通常通過領(lǐng)導(dǎo)決策層的個人判定管理，對建筑企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展造成了不利影響。當(dāng)前較多建筑企業(yè)人力資源管理進程中均欠缺科學(xué)有效的評定程序，伴隨各個項目的開始與結(jié)束，企業(yè)員工則流轉(zhuǎn)于不同項目之間，對員工綜合表現(xiàn)、實施項目、經(jīng)驗積累則無法進行有效及時的評價考核，倘若長期下去則對企業(yè)形象建設(shè)、員工培養(yǎng)、地位樹立、優(yōu)化人力資源管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展等均會造成負面影響。

三、建筑企業(yè)優(yōu)化人力資源管理的科學(xué)策略

1.優(yōu)化設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。建筑企業(yè)多元化項目管理特征決定，其應(yīng)將原有組織結(jié)構(gòu)職能形式合理向著以項目為核心的矩陣式結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)變。同時建筑企業(yè)應(yīng)科學(xué)組建項目管理專項辦公室，建立督導(dǎo)辦公室，優(yōu)化設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，對承擔(dān)整體項目履行控制、計劃及協(xié)調(diào)管理。項目管理專項辦公室在提供咨詢服務(wù)的基礎(chǔ)上還應(yīng)對其具體實施過程展開監(jiān)督，合理調(diào)整優(yōu)化項目運行，確保建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與項目建設(shè)目標(biāo)一致，推進日常活動的規(guī)范運行以及改進關(guān)鍵程序流程與科學(xué)執(zhí)行。項目監(jiān)督管理辦公室則應(yīng)主要解決管理層與多元化項目間產(chǎn)生的矛盾問題，可將企業(yè)專項工程師及資深的各領(lǐng)域指導(dǎo)人員有機結(jié)合，擔(dān)任監(jiān)理督導(dǎo)職能，為主體建筑項目提供技術(shù)專業(yè)支持，優(yōu)化多層次、專業(yè)性指導(dǎo)監(jiān)督管理方式，通過網(wǎng)絡(luò)化運轉(zhuǎn)與程序化管理對建筑企業(yè)人力資源進行合理調(diào)度。同時資深行業(yè)管理人員可借助督導(dǎo)辦公室承擔(dān)更多項目工程的管理，降低重點項目難度，提供強大良好的技術(shù)支撐。

2.優(yōu)化人才制度管理。為優(yōu)化建筑企業(yè)人才制度管理，應(yīng)科學(xué)履行績效考核體制，在標(biāo)準設(shè)計時應(yīng)力求針對性，基于建筑企業(yè)管理人力資源對象的多層次性，不僅涵蓋技術(shù)人員，還包括管理和后勤服務(wù)員工。因此，績效考核管理設(shè)計標(biāo)準中應(yīng)依據(jù)工作性質(zhì)不同進行工作人群細分，考量每類人群現(xiàn)實工作特征，注重差異性、針對性與契合性。設(shè)計薪酬應(yīng)注重多樣性，針對建筑企業(yè)管理經(jīng)營各項工作復(fù)雜環(huán)節(jié)，進行業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系的仔細推敲。同時，建筑企業(yè)應(yīng)科學(xué)構(gòu)建契合自身的有效約束激勵機制，確保獎金與正常薪水的按時發(fā)放，應(yīng)采用延期福利分配與績效薪酬管理體制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層與管理人力資源單位應(yīng)對二者比例認真權(quán)衡。其中延期分配包含遞延支付性及可中止性，一旦人才流動離開單位，則可中止兌付該項福利薪酬，降低不必要的企業(yè)損失，并有效提升優(yōu)秀人才的具體退出成本。該類延期分配體制可穩(wěn)定雇傭關(guān)系，強化長效激勵，利于建筑企業(yè)留住并善用人才。

3.優(yōu)化建筑企業(yè)管理人力資源流程。建筑企業(yè)管理人力資源流程應(yīng)涵蓋項目的優(yōu)化選擇、全面了解現(xiàn)實狀況，進行優(yōu)先級評定，實施人力資源與項目分組，對多項目進度展開資源優(yōu)化，合理安排崗位及科學(xué)調(diào)整執(zhí)行等。建筑企業(yè)應(yīng)依據(jù)現(xiàn)實業(yè)務(wù)方向及發(fā)展目標(biāo)進行項目評級，樹立全局意識，滿足收益較大建筑項目需求。在實施項目分組階段中，應(yīng)賦予經(jīng)理調(diào)配資源的實際權(quán)力，全面提升人力資源應(yīng)用效率，降低沖突矛盾，優(yōu)化人才培養(yǎng)，實施有效人才激勵并傳承建筑企業(yè)文化精髓。配置資源應(yīng)確保環(huán)環(huán)相扣，杜絕延誤工期現(xiàn)象，實施充分的優(yōu)化調(diào)整，進而促進人力資源管理流程的科學(xué)有序，令其充分發(fā)揮應(yīng)用服務(wù)效益。

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人力資源管理是指影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數(shù)公司將人力資源管理活動歸結(jié)為與人有關(guān)的管理實踐，即組織為獲取、開發(fā)、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業(yè)人力資源特點

（1）建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，整體質(zhì)量不高：建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，且呈上升趨勢，然而從業(yè)人員整體文化素質(zhì)相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經(jīng)營管理人員缺乏，從業(yè)人員的教育培訓(xùn)顯得不足；

（2）流動性大、結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定：建筑行業(yè)是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場為工作場地。工程一結(jié)束，職工就從現(xiàn)場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業(yè)內(nèi)人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略：當(dāng)今時代，國家之間、企業(yè)之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業(yè)的核心資源，理應(yīng)有一個完整強大的機構(gòu)來進行管理。而現(xiàn)在多數(shù)建筑企業(yè)，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)工作，缺乏專業(yè)的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結(jié)構(gòu)失調(diào)：由于過去計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)人員往往數(shù)目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業(yè)改制和用工制度的改革，建筑企業(yè)一線工人由固定自有職工轉(zhuǎn)變?yōu)榕R時農(nóng)民工，民工成為建筑施工現(xiàn)場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓(xùn)，質(zhì)量、安全意識淡薄，技術(shù)能力、整體素質(zhì)低下，高級技術(shù)員工相對比例低，造成結(jié)構(gòu)失調(diào)；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓(xùn)提供標(biāo)準和依據(jù)。現(xiàn)在，國有大中型建筑企業(yè)一直沿用計劃經(jīng)濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業(yè)的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發(fā)人力資源的競爭力的體現(xiàn)。普遍來說，建筑企業(yè)薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關(guān)鍵瓶頸，同時建筑企業(yè)很少思考企業(yè)自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創(chuàng)新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創(chuàng)新是建筑企業(yè)得以發(fā)展的不竭源泉。國有建筑企業(yè)管理者需要創(chuàng)新人才觀念，除了工程技術(shù)人員的培養(yǎng)和吸收，對企業(yè)相關(guān)部門的優(yōu)秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業(yè)員工為本，關(guān)愛職工，解決好職工普遍關(guān)心、跟他們有直接利益關(guān)系的現(xiàn)實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優(yōu)秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態(tài)管理模式

經(jīng)濟全球化時代信息和知識的發(fā)展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業(yè)人力資源管理模式，以動態(tài)的方式管理人力資源才能符合全球經(jīng)濟飛速發(fā)展的市場規(guī)律。建筑企業(yè)應(yīng)該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務(wù)競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業(yè)文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)發(fā)展，管理先行，良好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都離不開對企業(yè)成員能力的培育，且能本管理的最終目標(biāo)就是發(fā)揮和提高個人能力。因此，企業(yè)要創(chuàng)造一種促使員工不斷學(xué)習(xí)的氛圍。建筑企業(yè)要將企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工自身發(fā)展有機結(jié)合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業(yè)文化的建設(shè)，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優(yōu)秀的人才的流失。國有建筑企業(yè)員工數(shù)目比較大，層次差別比較大，企業(yè)應(yīng)對各個層次的人力資源進行相適應(yīng)性的培訓(xùn)，提高各層次的人力資源的操作技能和技術(shù)水平，使企業(yè)人員的管理意識、創(chuàng)新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發(fā)員工創(chuàng)造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現(xiàn)[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業(yè)績工資、表現(xiàn)花紅和股票期權(quán)作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權(quán)作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質(zhì)激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)同時實現(xiàn)員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

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1.有利于促進管理目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源管理活動的有效開展，直接關(guān)系到建筑設(shè)計單位的管理目標(biāo)是否能夠如期實現(xiàn)。如果管理得當(dāng)，可以充分激發(fā)設(shè)計人員的創(chuàng)造力，挖掘設(shè)計人員的潛能，增強員工的忠誠度，可以保證各項管理工作的有序開展，進而實現(xiàn)建筑設(shè)計單位的管理目標(biāo)。

2.適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑行業(yè)的競爭形勢日益激烈，企業(yè)也更加重視人才的作用。然而，在這種情況下，很多員工卻覺得自己的價值沒有被充分發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的職業(yè)道德發(fā)生了偏差，加之物質(zhì)生活的富裕，很多員工對企業(yè)的需求越來越多，想要得到的貨幣需求越來越高。通過有效的人力資源管理手段，可以在滿足員工物質(zhì)需求的同時，激發(fā)員工工作的積極性，使他們可以在工作中看到自身價值的實現(xiàn)以及未來的職業(yè)發(fā)展空間，可以消除員工的迷茫感，增強企業(yè)凝聚力。

3.促進員工工作效率的提升。科學(xué)的人力資源管理策略的實施，可以充分調(diào)動員工工作的積極性，使他們積極、主動地投入到工作中；同時通過內(nèi)部激勵機制的建立，可以促使員工不斷學(xué)習(xí)，不斷提升自己的技能，減少員工的流動，增強員工對企業(yè)的歸屬感，這也有利于促進員工工作效率的提升。

二、建筑設(shè)計單位人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理觀念落后。人力資源是建筑設(shè)計單位的核心資源，但是很多管理者卻沒有認識到這一點，還將其認為是傳統(tǒng)意義上的人事管理，缺乏有效的激勵機制，在員工晉升、考核等方面都缺乏完善的管理制度，在這種情況下，員工的積極性不高，而且流動性很大，對建筑設(shè)計單位的綜合管理效率造成了很大影響。

2.人力資源的投入力度不夠。由于在觀念上缺乏正確的認識，管理者往往將更多的精力和費用投入在擴大企業(yè)規(guī)模等方面，但是在技術(shù)、設(shè)備等方面的投入十分有限，尤其是在員工的薪資福利、培訓(xùn)學(xué)習(xí)方面的也投入更少，不能為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展空間，這也是導(dǎo)致很多建筑設(shè)計單位無法留住優(yōu)秀人才的主要原因。同時，由于管理效率不高，造成人才流失，也影響建筑設(shè)計單位自身的效益發(fā)展，長此以往，形成惡性循環(huán)。

3.缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才。由于建筑行業(yè)的特殊性，建筑設(shè)計單位的人力資源管理也需要具有專業(yè)技能和管理經(jīng)驗的人才，但實際的情況是，很多從事人力資源管理的人員，都是具有一定專業(yè)技術(shù)的人員，雖然具有豐富的專業(yè)實踐經(jīng)驗，但是卻缺少人力資源管理的專業(yè)學(xué)習(xí)，而且管理人員隊伍的知識層次較為復(fù)雜，導(dǎo)致管理工作無法有效開展。

4.缺乏科學(xué)的激勵機制。當(dāng)前，建筑設(shè)計單位的激勵措施大多是物質(zhì)激勵的方式，卻忽略了精神激勵的作用，所以使得員工將注意力都集中在能夠得到多少金錢上的利益，卻很少有員工關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的忠誠度與認同感也無從談起。當(dāng)企業(yè)可以提供的物質(zhì)激勵不能滿足員工需求時，就會造成員工的流失。

三、加強建筑設(shè)計單位人力資源管理的策略

1.堅持以人為本的根本理念，塑造員工的核心價值觀。以人為本的價值觀強調(diào)的是尊重人的地位和能力，尊重員工在企業(yè)中的重要性，在這種價值觀念引導(dǎo)下，管理者可以正確認識到員工對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并且將員工視為企業(yè)發(fā)展的核心資源，以充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性為目標(biāo)，促進人力資源管理活動的有效開展。同時，也要強調(diào)員工個人價值觀與企業(yè)價值觀的重合，只有二者保持和諧一致，才能增強員工對企業(yè)的認同感，充分發(fā)揮企業(yè)價值觀的導(dǎo)向作用，同時也可以為員工的職業(yè)發(fā)展空間做出規(guī)劃，讓員工可以看到無限的發(fā)展希望，有利于增強企業(yè)的凝聚力。

2.為員工自我價值的實現(xiàn)創(chuàng)造更多有利條件。在建筑設(shè)計單位中，只有員工的自我價值得到實現(xiàn)，才能激發(fā)員工的工作積極性，刺激他們產(chǎn)生更多的靈感與設(shè)計理念，才能有效的增強設(shè)計單位的綜合競爭力，所以為員工實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造更多渠道和機會，對于建筑設(shè)計單位的長遠發(fā)展來說，十分重要。一方面，要為員工與企業(yè)的共同發(fā)展而努力，只有讓員工從企業(yè)發(fā)展過程中獲取利益和發(fā)展空間，而員工的努力也可以為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，在這種積極的循環(huán)模式下才能實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏；另一方面，則要注重員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與，讓員工可以看到企業(yè)未來的發(fā)展方向，并且從中看到自己在這個過程中的定位與發(fā)展空間，才能有效的激發(fā)員工的積極性。

篇（5）

1、前言

當(dāng)前，我國許多國有建筑企業(yè)由于長期受到計劃體制的影響，人力資源的開發(fā)與管理工作大多還停留在傳統(tǒng)意義的人事管理上，很大程度上制約了企業(yè)其他資源的有效利用，影響了企業(yè)的發(fā)展。文中通過分析我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理進行了探討。

（1） 企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，主要體現(xiàn)在：人事管理沒有按市場經(jīng)濟方式運行；勞動就業(yè)體制處在轉(zhuǎn)型過程中，市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調(diào)動；人力資本投資嚴重不足、人才隊伍素質(zhì)有降低趨勢；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

（2） 企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實虛，企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受。行動遲緩，如大多數(shù)企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

（3） 領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。即使制定了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

（4） 領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和管理水準亟待提高。在建筑施工企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段.對人力資源管理的引進.又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗.只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

（5） 企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊.對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象.不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（6）人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化。重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核。重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感。缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應(yīng)及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

2、改善建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，其管理不能局限于人力資源部，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)整體管理.企業(yè)戰(zhàn)略的實施應(yīng)該得到人力資源戰(zhàn)略的支持，因此人力資源應(yīng)站到企業(yè)綜合系統(tǒng)的角度進行管理，從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理制度方面改善人力資源管理。

2.1 規(guī)劃管理

人力資源同其它企業(yè)的經(jīng)營行為一樣.需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細而系統(tǒng)的由人力資源項目有關(guān)成員參與的規(guī)劃才是人力資源管理成功的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)實際情況發(fā)生變化時，人力資源管理者應(yīng)能制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容。在高級管理人才普遍短缺的情況下，應(yīng)該仔細規(guī)劃制定高管的數(shù)量及薪金，以獲取更多的人才。同時，避免某項目人才過剩現(xiàn)象。并制定應(yīng)對風(fēng)險的計劃，使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發(fā)展保持相同的步伐。

2.2 塑造好的企業(yè)文化

管理和技術(shù)是企業(yè)前進的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀。這里強調(diào)了管理和技術(shù)的重要性，而且更加強調(diào)了企業(yè)文化的重要性。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒有好的企業(yè)文化，頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認同感，繼而影響員工績效。

2.3 設(shè)計合適的薪酬制度，以及科學(xué)的績效評制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環(huán)節(jié)。設(shè)計合理的薪酬制度要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟實力。現(xiàn)在建筑企業(yè)管理層和勞務(wù)層相分離，必然導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的不同。不同戰(zhàn)略需要不同的人員結(jié)構(gòu)。薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要。企業(yè)經(jīng)濟實力也決定企業(yè)是否提供較有吸引力的薪酬。

從施工企業(yè)的員工構(gòu)成看，一般包括經(jīng)營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)及服務(wù)人員。薪酬設(shè)計應(yīng)該考慮層次性，薪酬同個人的崗位業(yè)績和企業(yè)的經(jīng)營績效聯(lián)系起來。發(fā)揮市場決定工資的機制，參照市場勞動力定價，確定員工薪酬水平并區(qū)分不同員工薪資收入的差距，保證薪酬制度在組織內(nèi)部的公平性和在市場上有競爭力。

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業(yè)都是一種嚴峻的挑戰(zhàn)。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。據(jù)此為確定員工報酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。

建立規(guī)范的職工績效考評體系，首先要建立明確、統(tǒng)一固定的考核評價標(biāo)準。也就是說，測評者要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準環(huán)境下參與考核，只有這樣的考核才具有實際意義。其次，要以被考核人的具體工作業(yè)績?yōu)榭己嘶A(chǔ)，拋棄管理者的個人感彩，允許被考核人進行自我評價和陳述。

2.4對員工進行有效培訓(xùn)

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義。培訓(xùn)包含以下幾個內(nèi)容：①培訓(xùn)目標(biāo)的確定。企業(yè)對員工進行培訓(xùn)，主要目的就是提高組織績效。企業(yè)要首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定需要員工具備什么技能，怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內(nèi)部成員進行培訓(xùn)來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次，根據(jù)企業(yè)需要結(jié)合員工的意愿，確定哪些員工需要培訓(xùn)。這樣做有利于達到培訓(xùn)的目的，也能更有效的激勵員工。經(jīng)過這一過程，企業(yè)就確定需要對誰進行什么培訓(xùn)了。②培訓(xùn)實施的過程。首先確定培訓(xùn)方法。培訓(xùn)的方法有在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。不同方法適合于不同的技能培訓(xùn)。其次，向員工說明培訓(xùn)的效果要求及考核標(biāo)準，這樣就能保證培訓(xùn)不流于形式。最后，在培訓(xùn)的不同階段對培訓(xùn)員工進行培訓(xùn)效果考核。

（5）認真執(zhí)行方案.由于牽涉到的因素太多，企業(yè)變革往往會遇到很大的阻力.人力資源管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，它的任何變動都將受到部分人的抵制。全盤考慮制定好變革方案后，企業(yè)管理者就必須徹底執(zhí)行方案，不能因為暫時的不順而否定方案。適時地考核方案實施效果，對實際效果與計劃效果進行比較，不斷的改進方案或方案的執(zhí)行。只有經(jīng)過科學(xué)的管理變革，建筑施工企業(yè)才能從勞動密集型、管理落后轉(zhuǎn)變成技術(shù)密集型、管理科學(xué)的有生命力的現(xiàn)代化企業(yè)。

3、結(jié)束語

人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，是企業(yè)生存發(fā)展的必備資源。企業(yè)的發(fā)展，要靠人才，要靠人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)管理者要注重與員工的情感交流。使員工真正在工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻：

篇（6）

文章編號：1004-4914（2016）01-141-02

在我國由低收入國家向中等收入國家的發(fā)展過渡時期，建筑業(yè)為國民經(jīng)濟的增長做出巨大貢獻，效益持續(xù)增長。但是建筑類企業(yè)普遍具有技術(shù)發(fā)展不均衡，資產(chǎn)負債率較高及工程風(fēng)險管理體制有待完善等特點，且在傳統(tǒng)的發(fā)展模式下，建筑類企業(yè)集團存在對金融資源認識不足、管理不夠、效率不高的現(xiàn)象。

一、金融資源配置與監(jiān)管相關(guān)理論

據(jù)金融資源論觀點，金融資源是國家、地區(qū)財富增長的重要因素。企業(yè)是金融經(jīng)濟的細胞，金融是金融經(jīng)濟的血液，企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部也存在著資金的流動和資本的配置。金融資源也存在于企業(yè)集團之中，稱為“企業(yè)集團金融資源”。

經(jīng)濟貨幣化、經(jīng)濟金融化導(dǎo)致了金融經(jīng)濟時代的來臨，金融資源配置成為資源配置的核心，是政府調(diào)控經(jīng)濟的重要媒介和工具。金融資源的供給和需求將直接影響到一國宏觀經(jīng)濟運行和總供給、總需求的變化。金融監(jiān)管指一個國家（地區(qū)）的中央銀行或其他金融監(jiān)督管理當(dāng)局依據(jù)國家法規(guī)的授權(quán)對金融業(yè)實施監(jiān)督管理的稱謂。目標(biāo)是金融監(jiān)管理論與實務(wù)的核心問題，對金融監(jiān)管目標(biāo)的認識直接決定或影響金融監(jiān)管理論的發(fā)展方向，主導(dǎo)著具體監(jiān)管制度和政策的建立與實施。

二、建筑類企業(yè)集團金融資源特征

作為大型企業(yè)集團，建筑類企業(yè)集團的內(nèi)部金融資源包含三類內(nèi)容：財務(wù)性金融資源，包括金融資產(chǎn)、金融負債和或有負債等；實體性金融資源，包括建筑類企業(yè)集團集團有控股、參股的各類金融機構(gòu)和金融關(guān)系；保障性金融資源，包括金融信息系統(tǒng)、金融人才等。企業(yè)集團處在不同發(fā)展階段，其發(fā)展戰(zhàn)略、面臨的經(jīng)營問題、管理成熟程度不同，面臨的金融環(huán)境也可能不同，因此金融資源的管理范疇和管理水平存在較大差異，金融資源管理體現(xiàn)不同特征。

經(jīng)過多年的探索與發(fā)展，建筑類企業(yè)集團資金管理取得了良好成效，為金融資源統(tǒng)籌管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。按照管理的范圍和重點不同，建筑類企業(yè)集團財務(wù)性金融資源管理可分為現(xiàn)金集中管理、流動性集中管理、資產(chǎn)負債管理階段。

建筑類企業(yè)集團發(fā)展初期，經(jīng)常面臨資金短缺、融資渠道不暢等問題。建筑類企業(yè)集團的首要目標(biāo)是維持正常生產(chǎn)經(jīng)營，并力圖擴大生產(chǎn)規(guī)模，因此金融資源的種類單一、規(guī)模較小，幾乎不具備金融投資的實力和能力。期間，建筑類企業(yè)集團通常最關(guān)注對資金，尤其是現(xiàn)金收支的管理，這一階段的金融資源管理稱作現(xiàn)金管理。這一時期建筑類企業(yè)集團現(xiàn)金管理重點在于轉(zhuǎn)變舊的資金管理思想，有效挖掘內(nèi)部資金潛力，有效擴展融資渠道。一是成立資金結(jié)算中心。撤銷二級單位的銀行賬戶，成立結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一在銀行開戶；將分散的銀行賬戶統(tǒng)一集中管理；資金所有權(quán)不變，結(jié)算中心統(tǒng)一辦理結(jié)算并監(jiān)督各成員單位資金支出；結(jié)算中心內(nèi)部有償調(diào)劑資金余缺。二是成立財務(wù)公司。建筑類企業(yè)集團在資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上成立了財務(wù)公司，目標(biāo)是解決資金分散問題，有效調(diào)劑資金余缺；融通成員資金，建立資金有償使用機制；發(fā)揮融資窗口作用，拓展融資渠道；發(fā)揮金融調(diào)控作用，降低融資成本。

在建筑類企業(yè)集團成長期，一方面實力加強、資金相對充足、舉債能力提高；另一方面，產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展產(chǎn)生大量資金需求和資本市場投資增值動力，金融資產(chǎn)、金融負債、金融關(guān)系等金融資源急劇膨脹。在這一時期，現(xiàn)金仍是建筑類企業(yè)集團資金管理的主要對象，但資金管理的范圍已經(jīng)拓展到票據(jù)、融資、投資、擔(dān)保、應(yīng)收應(yīng)付款等其他金融資源。

這一時期，建筑類企業(yè)集團資金管理的總體思路是：推進資金集中管理，提高管理效益；塑造信譽，多渠道籌集低成本資金；完善制度，規(guī)范資金支出、控制資金流向；以“安全、及時、高效”為目標(biāo)，建立“一個全面，三個集中”的財務(wù)管理體制。

企業(yè)集團進入成熟期后，更加注重內(nèi)部挖潛、提升管理水平、提升資金效率。這階段，金融資源管理的對象不僅包括產(chǎn)業(yè)資金，還包括金融機構(gòu)和各類風(fēng)險，產(chǎn)業(yè)資金管理較第二階段更精細化，管控更有效，且需要滿足產(chǎn)融結(jié)合模式下新的管理要求，需要更高效地發(fā)揮金融機構(gòu)在企業(yè)集團發(fā)展中的作用。

三、建筑類企業(yè)集團金融資源配置與監(jiān)管方案設(shè)計

建筑類企業(yè)集團金融資源的配置的總體目標(biāo)是：建立適應(yīng)“一帶一路”發(fā)展要求的、先進高效的金融資源監(jiān)管與配置體系；進一步強化總部、金融企業(yè)和所屬企業(yè)在金融資源監(jiān)管、配置與執(zhí)行操作方面的功能定位與職責(zé)分工；推進內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系建設(shè)，以市場化機制和模型化、精細化方式進一步優(yōu)化金融資源配置，提升資源效率效益。

1.統(tǒng)一規(guī)劃并統(tǒng)籌實施金融資源發(fā)展戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)集團中長期規(guī)劃，制定年度金融資源發(fā)展規(guī)劃，具體包括總量計劃、資金計劃、債務(wù)融資計劃、金融投資計劃、年金管理計劃、保險計劃、金融人才計劃和信息系統(tǒng)建設(shè)計劃等內(nèi)容。

2.明確金融資源配置思路。建筑類企業(yè)集團金融板塊架構(gòu)已初步形成，金融業(yè)務(wù)從單一的現(xiàn)金管理向現(xiàn)代金融、產(chǎn)融結(jié)合轉(zhuǎn)變。根據(jù)金融資源的流向，金融業(yè)務(wù)可以歸為五類：流動性管理、信貸、租賃、投資和其他業(yè)務(wù)。從集團層面對金融資源進行二次配置。其中，第一次配置為業(yè)務(wù)配置，即將金融資源先配置到各業(yè)務(wù)品種。第二次配置為機構(gòu)配置，即將各業(yè)務(wù)品種上配置的資金，按照“誰能干給誰，誰能干好給誰；明確內(nèi)部界面劃分，兼顧效率與公平”的原則在內(nèi)部金融機構(gòu)之間進行配置，同時對外部金融機構(gòu)予以一定的配置。

篇（7）

作為建筑工程企業(yè)發(fā)展動力的源泉，人力資源管理在現(xiàn)代建筑工程企業(yè)管理中的作用日益凸顯。傳統(tǒng)的人力資源管理只是側(cè)重于靜態(tài)的“工資核算”的“檔案管理”，而市場經(jīng)濟的瞬息萬變和企業(yè)的快速發(fā)展，都要求建筑工程企業(yè)人力資源管理必須具有前瞻性和計劃性，因此本文筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗，就建筑工程企業(yè)如何強化人力資源管理進行了深入的探討。

1 人力資源管理的界定

人力資源管理（Human Resource Management，HRM）是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的綜合。具體說來：人力資源管理職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和最大限度地發(fā)展，同時使他們的工作技能達到更高的效率；人力資源管理與企業(yè)中的每個成員、每個層級的人員都息息相關(guān)；人力資源管理的目的是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)；人力資源管理是一種管理系統(tǒng)，它由一系列管理活動構(gòu)成，各種活動相互聯(lián)系在一起，構(gòu)成人力資源管理體系。

2 人力資源管理在建筑工程企業(yè)中的地位和作用

建筑工程企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的，就是力爭在降低成本的基礎(chǔ)上不斷提高工作效率和質(zhì)量，從而達到最佳的經(jīng)濟和社會效益，這必須依賴于人這一生產(chǎn)因素。

人力資源管理在建筑工程企業(yè)中的作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）恰當(dāng)?shù)膯T工招聘是建筑工程企業(yè)生存的基礎(chǔ)。對于建筑工程企業(yè)而言，人是最活躍也是最不確定的因素，這就要求企業(yè)必須結(jié)合自身實際情況和未來發(fā)展規(guī)劃，制定合理的員工招聘計劃，對應(yīng)聘者進行包括專業(yè)知識和管理知識在內(nèi)的各項考核，確保新進員工具有較高的綜合素質(zhì)并且認同企業(yè)的價值觀，能夠很好地勝任本職工作。

（2）連續(xù)的員工培訓(xùn)是建筑工程企業(yè)發(fā)展的智力支持。市場競爭的日益激烈，要求建筑工程企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，根據(jù)市場的變化來采取更有效的整體化管理方法，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)系統(tǒng)和技術(shù)手段進行適時地調(diào)整和改變。建筑工程企業(yè)要想在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展，就必須進行全面創(chuàng)新，關(guān)鍵就在于為員工提供連續(xù)的教育和培訓(xùn)，確保員工能夠不斷更新自身的知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平。

（3）健全的員工考核和激勵機制是建筑工程企業(yè)壯大的組織保障。通過對員工進行全面且客觀地考核，建筑工程企業(yè)能夠判斷員工是否能夠勝任本職工作并提出改進對策，從而確保一系列改革的順利實施。與此同時，通過構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機制和勞動報酬，建筑工程企業(yè)能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，確保員工自覺地理解和履行職責(zé)，最大限度地發(fā)揮自身的主觀能動性和創(chuàng)造性。

3 建筑工程企業(yè)人力資源管理的措施

3.1 構(gòu)建完善的建筑工程企業(yè)招聘管理制度

（1） 規(guī)范企業(yè)招聘計劃制定及執(zhí)行流程。建筑工程企業(yè)應(yīng)該根據(jù)分解的戰(zhàn)略目標(biāo)，對應(yīng)各部門的人力資源需求及長期或者短期的實際工作需要，由各部門提出相應(yīng)的人力資源需求情況，人力資源管理部門準確地把握這些需求，確定人員招聘的種類和數(shù)量，明確對應(yīng)聘人員的資格和要求標(biāo)準。建筑工程企業(yè)要在招聘計劃的指導(dǎo)下開展招聘工作，為企業(yè)人力資源管理制度其他方面的執(zhí)行奠定堅實的基礎(chǔ)。

（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通過什么渠道找到與建筑工程企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才，如何保證能夠準確地甄選出適合企業(yè)的人才，這要求建筑工程企業(yè)必須拓寬招聘渠道并且規(guī)定合理的招聘流程。除了原有的網(wǎng)絡(luò)招聘、綜合和行業(yè)招聘會以外，可以采用部分職位人力資源外包的形式，通過獵頭公司或者咨詢公司的幫助，選用適合公司發(fā)展的優(yōu)秀高端人才。此外，建筑工程企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的部門及崗位需求確立不同的招聘流程。

（3） 試用期跟蹤考核。員工進入試用期后，建筑工程企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核制度和培訓(xùn)制度，對新員工的培訓(xùn)結(jié)果和工作情況進行考核，通過試用期考核的員工被正式錄用，沒有通過考核的員工予以辭退。

3.2 構(gòu)建健全的建筑工程企業(yè)人力資源培訓(xùn)制度

建筑工程企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)目標(biāo)與員工個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，有計劃地組織員工進行學(xué)習(xí)，提高員工的知識技能，改善員工的工作態(tài)度，提升員工的創(chuàng)新意識，使員工更好地完成本職工作。具體說來：

（1） 明確企業(yè)培訓(xùn)計劃。在培訓(xùn)前，建筑工程企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織、工作和個人的實際情況，進行多維度的分析，在分析結(jié)果基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃，然后將培訓(xùn)需求和培訓(xùn)目標(biāo)具體化，制定出培訓(xùn)的計劃和具體方案，包括：確定具體培訓(xùn)項目的形式、課程方案、培訓(xùn)教材、選擇任課講師、培訓(xùn)考核及效果評估。

（2） 豐富培訓(xùn)的內(nèi)容和方式。建筑工程企業(yè)應(yīng)該對不同的員工采用差異性的培訓(xùn)方式，通過豐富的培訓(xùn)內(nèi)容提高員工的綜合素質(zhì)，為公司的戰(zhàn)略和人才發(fā)展服務(wù)。此外，建筑工程企業(yè)應(yīng)該采取多種培訓(xùn)方式，如講授法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等方法，并可根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象，綜合運用培訓(xùn)方式。

（3）加強培訓(xùn)控制與效果分析。建筑工程企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定培訓(xùn)考核與效果分析，在培訓(xùn)之后通過考試或者討論的方法，對培訓(xùn)的內(nèi)容進行考核，由此確定培訓(xùn)的效果如何。

3.3 構(gòu)建合理的建筑工程企業(yè)績效管理制度

（1）確定績效管理制度的目標(biāo)。建筑工程企業(yè)要將戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合，在分解戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，切實推進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；要將企業(yè)的整體戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略和員工發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，促進企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體績效的提升；提高員工現(xiàn)有的工作能力，提高管理人員的管理水平和能力；確立公平、公正和客觀的績效考核原則，充分利用考核結(jié)果，將公司的發(fā)展與員工的個人發(fā)展緊密結(jié)合起來。

（2）制定科學(xué)合理的績效計劃。制定科學(xué)合理的績效計劃，是績效管理工作的關(guān)鍵，建筑工程企業(yè)要將績效計劃分企業(yè)及部門績效計劃和員工績效計劃。

（3）績效考評。建筑工程企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況來確定績效考評的周期，一般一個月執(zhí)行一次，根據(jù)員工每個月的工作情況進行考評，有利于跟蹤考評結(jié)果并及時做出評價及調(diào)整，也有利于與薪酬制度相配合。

3.4 構(gòu)建科學(xué)的建筑工程企業(yè)薪酬管理制度

建筑工程企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，要秉承公平、競爭、基于公司戰(zhàn)略、可操作和透明性原則，并且明確企業(yè)薪酬設(shè)計的目標(biāo)（即設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，與績效管理掛鉤，建立激勵機制），并且完善自身的薪酬結(jié)構(gòu)。此外，建筑工程企業(yè)薪酬制度確立以后，并不是一成不變的，必須根據(jù)市場及企業(yè)戰(zhàn)略的變化進行動態(tài)管理。動態(tài)管理包括當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)的薪酬能隨之予以調(diào)整；也包括薪酬體系自身的評估與調(diào)整，不斷進行內(nèi)化改善。

參考文獻

篇（8）

1、概述

1.1人力資源理念

人力資源管理是指影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數(shù)公司將人力資源管理活動歸結(jié)為與人有關(guān)的管理實踐，即組織為獲取、開發(fā)、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業(yè)人力資源特點

（1）建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，整體質(zhì)量不高：建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，且呈上升趨勢，然而從業(yè)人員整體文化素質(zhì)相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經(jīng)營管理人員缺乏，從業(yè)人員的教育培訓(xùn)顯得不足；

（2）流動性大、結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定：建筑行業(yè)是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場為工作場地。工程一結(jié)束，職工就從現(xiàn)場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業(yè)內(nèi)人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略：當(dāng)今時代，國家之間、企業(yè)之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業(yè)的核心資源，理應(yīng)有一個完整強大的機構(gòu)來進行管理。而現(xiàn)在多數(shù)建筑企業(yè)，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)工作，缺乏專業(yè)的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結(jié)構(gòu)失調(diào)：由于過去計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)人員往往數(shù)目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業(yè)改制和用工制度的改革，建筑企業(yè)一線工人由固定自有職工轉(zhuǎn)變?yōu)榕R時農(nóng)民工，民工成為建筑施工現(xiàn)場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓(xùn)，質(zhì)量、安全意識淡薄，技術(shù)能力、整體素質(zhì)低下，高級技術(shù)員工相對比例低，造成結(jié)構(gòu)失調(diào)；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓(xùn)提供標(biāo)準和依據(jù)。現(xiàn)在，國有大中型建筑企業(yè)一直沿用計劃經(jīng)濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業(yè)的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發(fā)人力資源的競爭力的體現(xiàn)。普遍來說，建筑企業(yè)薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關(guān)鍵瓶頸，同時建筑企業(yè)很少思考企業(yè)自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創(chuàng)新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創(chuàng)新是建筑企業(yè)得以發(fā)展的不竭源泉。國有建筑企業(yè)管理者需要創(chuàng)新人才觀念，除了工程技術(shù)人員的培養(yǎng)和吸收，對企業(yè)相關(guān)部門的優(yōu)秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業(yè)員工為本，關(guān)愛職工，解決好職工普遍關(guān)心、跟他們有直接利益關(guān)系的現(xiàn)實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優(yōu)秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態(tài)管理模式

經(jīng)濟全球化時代信息和知識的發(fā)展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業(yè)人力資源管理模式，以動態(tài)的方式管理人力資源才能符合全球經(jīng)濟飛速發(fā)展的市場規(guī)律。建筑企業(yè)應(yīng)該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務(wù)競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業(yè)文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)發(fā)展，管理先行，良好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都離不開對企業(yè)成員能力的培育，且能本管理的最終目標(biāo)就是發(fā)揮和提高個人能力。因此，企業(yè)要創(chuàng)造一種促使員工不斷學(xué)習(xí)的氛圍。建筑企業(yè)要將企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工自身發(fā)展有機結(jié)合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業(yè)文化的建設(shè)，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優(yōu)秀的人才的流失。國有建筑企業(yè)員工數(shù)目比較大，層次差別比較大，企業(yè)應(yīng)對各個層次的人力資源進行相適應(yīng)性的培訓(xùn)，提高各層次的人力資源的操作技能和技術(shù)水平，使企業(yè)人員的管理意識、創(chuàng)新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發(fā)員工創(chuàng)造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現(xiàn)[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業(yè)績工資、表現(xiàn)花紅和股票期權(quán)作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權(quán)作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質(zhì)激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)同時實現(xiàn)員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

篇（9）

1、概述

1.1人力資源理念

人力資源管理是指影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數(shù)公司將人力資源管理活動歸結(jié)為與人有關(guān)的管理實踐，即組織為獲取、開發(fā)、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業(yè)人力資源特點

（1）建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，整體質(zhì)量不高：建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，且呈上升趨勢，然而從業(yè)人員整體文化素質(zhì)相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經(jīng)營管理人員缺乏，從業(yè)人員的教育培訓(xùn)顯得不足；

（2）流動性大、結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定：建筑行業(yè)是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場為工作場地。工程一結(jié)束，職工就從現(xiàn)場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業(yè)內(nèi)人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略：當(dāng)今時代，國家之間、企業(yè)之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業(yè)的核心資源，理應(yīng)有一個完整強大的機構(gòu)來進行管理。而現(xiàn)在多數(shù)建筑企業(yè)，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)工作，缺乏專業(yè)的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結(jié)構(gòu)失調(diào)：由于過去計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)人員往往數(shù)目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業(yè)改制和用工制度的改革，建筑企業(yè)一線工人由固定自有職工轉(zhuǎn)變?yōu)榕R時農(nóng)民工，民工成為建筑施工現(xiàn)場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓(xùn)，質(zhì)量、安全意識淡薄，技術(shù)能力、整體素質(zhì)低下，高級技術(shù)員工相對比例低，造成結(jié)構(gòu)失調(diào)；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓(xùn)提供標(biāo)準和依據(jù)。現(xiàn)在，國有大中型建筑企業(yè)一直沿用計劃經(jīng)濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業(yè)的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發(fā)人力資源的競爭力的體現(xiàn)。普遍來說，建筑企業(yè)薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關(guān)鍵瓶頸，同時建筑企業(yè)很少思考企業(yè)自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創(chuàng)新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創(chuàng)新是建筑企業(yè)得以發(fā)展的不竭源泉。國有建筑企業(yè)管理者需要創(chuàng)新人才觀念，除了工程技術(shù)人員的培養(yǎng)和吸收，對企業(yè)相關(guān)部門的優(yōu)秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業(yè)員工為本，關(guān)愛職工，解決好職工普遍關(guān)心、跟他們有直接利益關(guān)系的現(xiàn)實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優(yōu)秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態(tài)管理模式

經(jīng)濟全球化時代信息和知識的發(fā)展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業(yè)人力資源管理模式，以動態(tài)的方式管理人力資源才能符合全球經(jīng)濟飛速發(fā)展的市場規(guī)律。建筑企業(yè)應(yīng)該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務(wù)競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業(yè)文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)發(fā)展，管理先行，良好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都離不開對企業(yè)成員能力的培育，且能本管理的最終目標(biāo)就是發(fā)揮和提高個人能力。因此，企業(yè)要創(chuàng)造一種促使員工不斷學(xué)習(xí)的氛圍。建筑企業(yè)要將企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工自身發(fā)展有機結(jié)合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業(yè)文化的建設(shè)，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優(yōu)秀的人才的流失。國有建筑企業(yè)員工數(shù)目比較大，層次差別比較大，企業(yè)應(yīng)對各個層次的人力資源進行相適應(yīng)性的培訓(xùn)，提高各層次的人力資源的操作技能和技術(shù)水平，使企業(yè)人員的管理意識、創(chuàng)新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發(fā)員工創(chuàng)造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現(xiàn)[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業(yè)績工資、表現(xiàn)花紅和股票期權(quán)作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權(quán)作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質(zhì)激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)同時實現(xiàn)員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

篇（10）

1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學(xué)的測量人力資源價值的標(biāo)準，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴重的冗員問題

“冗員”已成為嚴重影響石油建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，嚴重制約石油建筑企業(yè)組織運作的最大障礙。

3、忽視對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)

目前我國石油建筑企業(yè)在人力

資源培訓(xùn)方面仍然存在很多問題，主要是

（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓(xùn)的重要性但在懼怕因人才流動使企業(yè)培訓(xùn)變?yōu)椤盀樗俗黾抟律选钡乃枷胫笇?dǎo)下而不愿給予足夠重視。

（2）許多企業(yè)對員工培訓(xùn)既無科學(xué)“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的培訓(xùn)方式內(nèi)容，隨意性大，故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠的人才培訓(xùn)規(guī)劃，因此或即使開展了培訓(xùn)開發(fā)工作，也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結(jié)構(gòu)和工作技能。

（3）缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費。認為對員工培訓(xùn)和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認為獲得工作相關(guān)知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓(xùn)，甚至在員工自己出資進行培訓(xùn)時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造企業(yè)文化

石油建筑企業(yè)人事管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前石油建筑企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇"使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、復(fù)合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效

石油建筑企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。平均主義尚未徹底清除#企業(yè)效益好，大家都多拿，企業(yè)效益差，大家都少拿，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密連結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。

6、考核體系不夠健全

表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與評價標(biāo)準的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)，績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合，在石油建筑企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

7、用人機制不夠靈活，人力資源結(jié)構(gòu)不合理

在石油建筑企業(yè)中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，石油建筑企業(yè)職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

二、存在誤區(qū)的原因剖析

我國石油建筑企業(yè)的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現(xiàn)實的原因。主要是：

1、“出生”于計劃經(jīng)濟的石油建筑企業(yè)，其組織設(shè)置和人員安排機制導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)冗員眾多，是企業(yè)效率低下的重要原因之一。計劃經(jīng)濟時代的石油建筑企業(yè)是“老大”企業(yè)，各種人員都千方百計想盡辦法找關(guān)系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產(chǎn)率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業(yè)的普遍現(xiàn)象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業(yè)組織動作，影響企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的最大障礙。

2、石油建筑企業(yè)的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經(jīng)濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術(shù)好壞一個樣的“準大鍋飯”狀態(tài)。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴重挫傷企業(yè)職工的工作積極性和創(chuàng)造熱情的重要原因。

3、石油建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于在產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營理念上不能適應(yīng)市場經(jīng)濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)性不斷調(diào)整的影響等。“低收入差異率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴重，出多進少的局面不能得到有效改變和遏制。

4、目前，石油建筑企業(yè)普遍存在著人力資源投資不足現(xiàn)象。效益尚好的企業(yè)，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規(guī)模在人力資源上投資建設(shè)；效益差的企業(yè)，卻又無財力物力在人力資源上投資建設(shè)，使得石油建筑企業(yè)的職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現(xiàn)狀，真正握有現(xiàn)代知識、技術(shù)的人員，懂得現(xiàn)代管理的人員更是稀缺。

5、企業(yè)人力資源的組織結(jié)構(gòu)大多仍沿襲著計劃經(jīng)濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠。“金字塔”式的構(gòu)建又限制了企業(yè)信息溝通和科學(xué)決策。內(nèi)容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展未能內(nèi)在整合，未能體現(xiàn)人力資源管理的長遠性、統(tǒng)一性。

三、快速構(gòu)筑人力資源管理競爭力的思考

1、實現(xiàn)人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，關(guān)注員工社會生活，設(shè)計多系列的職業(yè)通道，創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。在物質(zhì)水平較高的時代，尤其是強調(diào)軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應(yīng)通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科學(xué)規(guī)范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎(chǔ)性工作。石油建筑企業(yè)的人力資源管理，只有納入并遵循科學(xué)和規(guī)范的工作分析，才有可能根據(jù)需要，正確地決定設(shè)置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質(zhì)等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎(chǔ)上明確任用標(biāo)準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調(diào)配、解聘的標(biāo)準。

3、科學(xué)設(shè)計薪資#構(gòu)建激勵與績效考評模式石油建筑企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應(yīng)以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起#加大薪資結(jié)構(gòu)中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié)，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現(xiàn)貢獻大多收、貢獻小少收。

石油建筑企業(yè)應(yīng)該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標(biāo)體系，然后采用科學(xué)合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、強化人力資源培訓(xùn)開發(fā)

石油建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠發(fā)展的需要，把職工的教育培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。石油建筑企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)重點突出職前培訓(xùn)、技能培訓(xùn)。職前培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓(xùn)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識、技術(shù)；灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實施人格培訓(xùn)、基本素質(zhì)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點和中心內(nèi)容，石油建筑企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識工人，必須通過各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)加大職工的技能培訓(xùn)力度，同時也可采取“干中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來培訓(xùn)。