時間：2022-10-09 17:19:08
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇體育用品調研報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
現場活動層次分明，公益、商務、表演互動相得益彰
在本屆體博會上，主辦方組織了高端論壇、商貿洽談、公益捐贈、競賽表演、培訓互動等共5大類、27大項、50小項分門別類的活動，是有史以來舉辦活動最多、最集中、結構和內容最完整的一次。
由中國體育用品業聯合會攜手部分體育用品企業發起的“一路，我們同行”公益捐贈活動，緊扣紀念汶川地震三周年、支持災后重建的主題，借助體博會的平臺，聯合了14家參展企業向成都市及周邊極重災區和重災區的112所中學和業余體校，捐贈了十多個類別、總價值464.923萬元的體育器材，受益的災區兒童及青少年近十萬人。
2011體博會活動方面首次嘗試體育與金融資本結合，舉辦了體育產業與資本論壇，其反響和體育產業與體育用品業發展論壇、場館行業高峰論壇等各類論壇一樣，場場爆滿，既體現出企業家解讀相關政策、把握行業脈搏的客觀需求和意識，也說明體博會承載著為企業發展搭建信息平臺的重要責任。
此外，還在去年原有的活動基礎上豐富了內容，例如網羽區打造了以羽毛球團體賽、穿線師大獎賽、網羽尋寶樂園為主的網羽運動嘉年華；戶外體驗區在原有的基礎上增加了競技類的攀巖比賽；健身區既有專業的健身管理高端論壇及課程也有精彩紛呈的健身比賽及表演，大大的提升了現場的氛圍，觀眾、經銷商參與的積極性及觀賞性。
體博會組委會還利用開幕式舞臺舉辦了一系列的表演賽，吸引了大批觀眾及愛好者觀賞，專業活動與大眾體驗式、觀賞性活動的結合，豐富了展會內容，提升了展會在當地的美譽度。從現場效果來看，具有趣味性、觀賞性、互動性的活動較為聚攏人氣。如健身、健美、瑜伽、肚皮舞比賽，體育模特大獎賽，全民健身大舞臺，攀巖精英賽，羽毛球團體賽等。
專業觀眾組織有序，專業買家集體亮相
專業觀眾是體博會的另一條生命線。為了提升2011體博會專業觀眾的質量和數量，體博會組委會前期根據展區規劃特點對觀眾類別進行了專業細分，鎖定目標觀眾群，分類組團，邀請了來自全球50多個國家和地區的近5萬名專業買家觀摩展會。
而專業觀眾的“集體亮相”可以說是此次體博會觀眾組織工作的一次突破。在前期對展商需求進行廣泛調研的基礎上，組委會首次組織了百貨業、酒店業、教育系統以及境外采購團等專業觀眾團體與重點參展企業的商貿洽談會，為展商和觀眾提供了充分交流的平臺。洽談會獲得了業界積極的反響，很多參展企業尤其是中小企業表示：“通過相關洽談會，與潛在客戶建立了聯系，甚至直接達成合作意向。這是我們參加體博會最想實現的目標。”
在保證專業觀眾品質的前提下，組委會還通過在百貨商場、大型體育用品賣場、品牌專賣店、各類體育健身場所及高校張貼海報、發放贈票的方式，向廣大成都市民宣傳體博會，招募普通觀眾。
為了讓體博會經銷商和邀請到的各類采購團有影有聲，能與展商對接交流，體博會組委會在展前費盡心思，最后決定首開展商與經銷商見面會“先河”。事實證明，展商對這種類型的對接會非常歡迎，還在會后調研中提出了一些建議。在本屆基礎上，這類見面會將在“回歸”北京的2012體博會上得到繼續，組委會將努力把這個活動做得更有深度和影響力。
展會結束后，體博會組委會也分別與活動的協辦方中國百貨商業協會、中國飯店協會等進行了座談交流，聽取了合作方對本次展會和活動的意見和建議，也為了下一屆展會能夠更好的合作打下了堅實的基礎。為了在明年體博會中更好的招募百貨類專業觀眾，也為了進一步提升展會的功能性，為展商和觀眾提供更多的增值服務，中國百貨商業協會初步提出了希望與中國體育用品業聯合會聯合做關于百貨商場體育用品市場的調研，力爭在明年體博會中拿出相關調研報告。
品牌形象全面強化，媒體資源高度整合
進一步強化體博會品牌形象、加大品牌傳播力度是本屆體博會的又一特點。組委會通過進一步強化并完善體博會視覺識別系統，不僅使得體博會的特色更加鮮明，視覺沖擊力更強，也得到了眾多展商、專業觀眾和媒體的認同，這也是體博會多年來不斷深挖自身品牌內涵、提升品牌形象所取得的成果。
為了確保體博會的品牌和新聞傳播效果，組委會邀請了包括CCTV2、CCTV5、CCTV新聞頻道、新華社、新浪體育等30多家中央級主流權威媒體到成都，全程跟蹤報道體博會的盛況，并結合“十一五”收官和“十二五”開局，盤點中國體育用品行業發展歷程，宣傳體博會和體育用品行業18年來的發展變化。特別是，為與體博會同舟共濟18年一路走來的體育用品企業定制了媒體回報服務與品牌傳播策略，得到了企業的一致好評，真正構建起了體博會媒體傳播的跨度、高度、廣度和深度。
西雅圖大學《社交媒體準則》地址：http：//seattleu.edu/marcom/Inner.aspx？id=53083
休斯敦大學《社交媒體準則》地址：http：//uh.edu/policies/social-media/index.php
②2012年8月15日克里斯·波德里克斯（Chris Boudreaux）回復郵件中的表述.
參考文獻：
二、開展五保供養模式調研工作。對敬老院運行模式和全失能分散供養五保對象生存狀況開展調研工作，形成調研報告，提出切實可行的解決方案。
三、開展豐富敬老院文化生活“八個一”活動。即每半年組織開展一次形式報告會、每半年組織一次社會愛心人士“獻愛心”活動、為各敬老院訂報紙2份敬老院每周二組織讀書讀報活動、敬老院每天積極組織開展下象棋、書畫等文化娛樂活動、收集書報建立一個圖書角、為供養對象購買實用的體育用品一套、講一堂五保對象心理疏導課、開展一次法律宣講活動。
四、協助民政局完善鎮敬老院設施并啟動運行。做好啟動工作的協助和指導工作。
五、推動新建敬老院建設。為紅光鎮敬老院和趕場鎮敬老院建設做好服務和協助工作。
六、完成現有床位改造工作。完成200張床位改造任務，確保上級資金用于敬老院標準化建設，進一步提升敬老院條件。
七、組織學習培訓活動提高管理服務能力。組織全縣敬老院院長和工作人員到巴州學習參觀敬老院管理工作，并請有關專家就管理服務工作講課。
八、進一步加強安全管理力度。定期巡查，發現問題及時提醒整改，督促完善應急預案，督促落實夜間巡查制度等管理制度，安裝呼叫設施和監控，提高安全防范能力。
2016年一季度的工作重點
1.為缺少棉被的敬老院發放棉被。
2.配合民政局和沙河鎮落實好沙河鎮敬老院財務管理存在的問題的整改工作。
3.到各敬老院綜合開展一次安全檢查、法律宣講、心理疏導活動。
公司內部數據主要是通過整理20XX年人事薪酬數據、薪酬調整數據，以及通過走訪業內同行與網絡等途徑，并對株洲政府20XX年公開公布---相近規模企業相似或相近崗位薪酬數據，通過對這些基礎的數據分析處理形成此報告。
二、目的：
通過對公司內部這幾年薪酬調整變化情況，和本區域市場上參比崗位的薪酬狀況進行分析，力求本調查報告能透晰出調研各崗位的基本現金收入、月度總收入，年度收入，年度總收入，以及公司現有薪酬體系，崗位薪酬設置在行業內的整體水平等重要薪酬信息.
三、同行業企業年度費用數據對比：
3.1株洲楨仕杰貿易有限公司
(略)
3.2株洲依純商貿有限公司
(略)
3.3株洲鳴楊體育用品有限公司（361度湖南分公司）
(略)
四、薪資組成
株洲楨仕杰貿易有限公司
本薪酬調查崗位薪資未包含福利項目
五、楨仕杰薪資情況、依純、361度的情況比較：
六、崗位薪酬現狀：
6.1現存問題
在20XX年薪酬體系中，公司在年度內修改達一次以上。該薪酬模式運行以來，逐漸呈現出了一些情況：
6.1.1.薪酬的激勵效果難以體現；、
其一，受到行業本身的整體經營狀況的影響，業務版塊的薪酬標準普遍較低，且整體漲幅都較低于同行業內其他公司同崗位薪酬水平；
其二，自營區域與市場業務版塊人員的業績提成方案，達成率現實際運營狀況有一定偏差，在在管理層和基層員工中清晰知道難以達成目標。
其三，自營區域、市場業務人員的薪酬待遇未與實際業績掛鉤，不能體現多勞多得、業績與財富的對等；造成員工“吃大鍋飯”、“平均主義”的心理，不利于公司整體業績的提升；
6.1.2、因20XX年在薪酬體系設定中系數的確定上缺乏硬性、可操作性的區分標準，導致各部門對基本薪酬構成與績效—業務提成系數存在一定的誤解與疑惑，且績效---業務提成系數普遍偏低，直接導致了同地區內，薪酬與績效系統之間的個人薪酬差距。
6.1.3以依純商貿公司經理級的部門負責人的工資為例：
在同樣崗位職責的兩位員工，盡管系數相同，但兩個人因為平臺系數設定不同，而導致每月工資差距占到個人工資的%；對現有的團隊穩定存在一定的隱患。同時，隨著行業市場收縮，市場占有率下降，業績拓展幾近于零，原屬于拓展業務的崗位的市場業務團隊也將逐步轉入促進優質加盟商單店業績工作中，其原平臺系數一旦隨之降低，將直接導致熟悉市場情況的人員流失；而若不降低系數，則將對原薪酬體系分配占比的沖擊。
6.1.4、員工系數的確定缺乏客觀依據；20XX年月進行薪酬套改過程中，都是在原系數工資薪酬標準上，進行調整的；主觀因素較大；
6.1.5、自營區域員工薪酬標準在各店鋪所在地段、規模、管理中缺乏競爭優勢，給補員招聘帶來了一定的難度；
6.1.6、與薪酬體系相輔相成的相關制度（獎懲、晉升、績效考核制度等）未與薪酬制度對接與掛鉤，直接影響了員工在日常工作中對業績與薪酬的關注。目前，各崗位在“加班費”、“工齡補助”、“通信補助”等方面形成統一規范與執行標準，實際執行情況與規范中的標準偏差很大。而這些薪酬之外的“收入”在一定程度上沒有達到對員式的穩定作用。
6.1.7公司各具體崗位月工資標準表
七、20XX年度薪酬調整建議
7.1明確制訂、改良平臺系數與個人系數確定方案，或明確部門平臺系數設定標準；
7.2從行業薪資水平出發，適當調整市場業務員工、終端員工的工資標準；從自營區域、市場業務區域的整體經營情況出發，設定管理層員工薪酬標準；
7.3針對不同崗位實行多樣化的津貼補貼；
4、建立并完善的薪酬管理體系；
5.2具體措施
5.2.1明確化：
一是明確薪酬與效益之間的關系。公司經營情況與部門平臺系數之間的關系：在部門獨立核算的前提下，應允許同樣部門或店鋪在不同經營狀況下，同崗能有不同的薪資標準；
二是明確薪酬與能力之間的聯系。個人綜合能力與薪資高低的不同。可以從“設定樣本”、“薪酬分布”的角度出發；
三是明確薪酬與業績之間的聯系。市場業務人員，尤其是客戶經理、拓展專員、店鋪管理人員的提成標準；
四是明確薪酬異動的標準。寬帶制薪酬下，在同職級中，個人調薪的必需或必備的條件；
5.2.2。合理化：|
5.2.2.1目前員工調薪工作主要由人力資源進行事務性手續辦理；部門負責人極少參與薪酬標準的調整工作，但是執行過程中，公司高層個人感性認定所產生的決定，直接否定了公司擬定并執行中的操作規范；形成了單個提出申請的與兢兢業業工作的員工對比與落差。因此建議提高部門負責人在薪酬調整過程中的主觀能動性，使之參與進薪酬標準的制訂過程中來，顯得相當迫切。尤其是基層管理人員的薪資調整建議可以自下而上進行。
5.2.3、多樣化。
綜合公司現有市場加盟商與自營區域終端市場情況，來推算出公司應該設立對應職能部門和崗位。建議公司考慮精簡機構與崗位編制，對于部分合并的崗位，對于身兼多職或有特殊素質、特殊技能的員工，尤其是自營區域終端管理人員，應在薪酬的設計上留有余地，或設定“兼職”、“技能津貼”、“特別崗位津貼”等；以平衡員工工作重心，并提高員工自我激勵自我提升個人綜合素質。
5.2.4、體系化。
5.2.4.1盡快制定并完善員工獎懲細則，創立“獎金池”；
（一）基層殘疾人組織網絡健全完善
按照“城市抓社區，農村抓鄉鎮”的要求，切實加強殘疾人組織建設，努力形成機構健全規范，隊伍穩定實干，服務功能完善的殘疾人組織網絡，不斷增強為殘疾人服務的能力和水平。為提高鎮殘聯工作者的業務素質，月舉辦了鄉鎮殘聯理事長理論業務知識培訓班,重點對殘疾人工作者素質要求、“十一五”殘疾人工作內容、基層殘疾人組織規范化建設進行培訓。上半年我們確定了7個村開展了村級殘疾人組織建設和康復社區建設工作，殘疾人專職委員配備到位并切實發揮作用，完善了相關工作和職責，各村建立殘疾人工作聯絡站，實現了殘疾人工作橫向到邊，縱向到底，網絡健全的工作管理體系，為推動基層殘疾人事業跨越式發展提供了組織保障。上半年在鞏固、完善、提高社區殘疾人工作水平的基礎上，新建達標社區10個。社區工作者不斷完善工作手段，將落實殘疾人生活保障，有效開展社區康復服務、促進社區殘疾人就業、廣泛開展助殘活動和維護社區殘疾人合法權益作為社區殘協和殘疾人專職委員的工作重點，進一步提升為殘疾人服務的能力和水平。
（二）開展第十九次“全國助殘日”活動
月日是第十九個法定助殘日，我縣開展了形式多樣內容具體的助殘活動：日組織了大規模的街頭助殘活動，全縣各醫療單位開展了義診和捐贈藥品活動，義診人數達300人次，免費發放藥品價值4000余元；司法局、148法援中心為殘疾人提供了法律咨詢服務；教育局、殘聯發放《中華人民共和國殘疾人教育條例》、《殘疾人就業條例》等傳單3000余份，老年秧歌隊沿街進行了宣傳活動；日下午，縣四大班子及教育局、衛生局、殘聯等領導看望慰問了二完小殘疾兒童培智班和隆興昌鎮敬老院，并為二小弱智班的孩子贈送了校服、學習用具和體育用品，為敬老院的肢體殘疾老人贈送了輪椅和拐杖；助殘活動期間有108個縣直單位對118戶殘疾人困難家庭進行走訪慰問，并送去價值24000多元的生活用品，解決了這些困難戶的燃眉之急；縣直中小學就近、就便到殘疾人家庭開展助殘活動，校園健、殘學生開展了“手拉手、結隊子、獻愛心”活動，通過一周的助殘活動，收到了預期的效果，增進了社會與殘疾人之間的相互了解，對提高社會助殘意識，樹立現代文明社會的殘疾人觀起到了良好的推動作用。
（三）其它各項業務工作開展情況
根據年初工作計劃和市殘聯下達的任務，我會認真開展好各項業務工作。
1、康復：完成白內障登記85名本文來自轉載請保留此標記。，其中40名貧困白內障患者實施了完全免費的復明手術，直接支付醫療費4萬余元；為全縣15名貧困精神病患者，每人補助藥費500元，共計7500元；為一名重度聾兒裝配了價值近萬元的助聽器。
2、教育：開展了殘疾兒童少年就學情況調查，為17名初、高中應屆畢業生每人發放了300元助學款，共計5100元。
3、危房改造：實施二期殘疾人危房改造50戶，現已入住40戶，10戶正在建設中，已發放補助金10萬元。
4、就業：開展了殘疾人就業情況調查登記，上半年登記21名，城鎮社區安置就業18名，職業技能培訓30名；農村穩定就業230名，扶持盲人就業2名，重點扶持10戶殘疾人發展養殖業，改善殘疾人生產、生活條件。
5、殘疾人：半年來接待來訪300人次，協調解決各類問題260多件。
6、辦證：縣殘聯對《核發第二代殘疾人證》工作精心布署，周密安排。先后成立了辦證組織領導機構和殘疾評定專家委員會，各項工作準備就序，核發換證工作已全面鋪開。
（四）深入開展學習實踐科學發展觀活動
按照縣委的統一安排布署，月日召開了學習實踐活動動員大會，并結合實際制定了相應的實施方案，成立了領導機構，明確了指導思想、目標要求和任務。學習期間班子成員撰寫了調研報告和心得體會。月日召開了班子專題民主生活會和黨員民主生活會，領導班子成員分別對自身存在的問題進行了深刻剖析，還發放了貫徹落實科學發展觀評議表。與會人員對領導班子客觀、公正、全面的進行了評議。自覺把科學發展觀貫穿于想問題、作決策、干工作的全過程，以長遠眼光謀劃發展，以全局意識統籌發展，以科學態度抓好發展。
二、存在的問題
“2007年以來，匯率升值、原材料價格上漲、勞動力價格上漲、銀行信貸緊縮等因素疊加影響，紡織服裝行業景氣度不斷下滑。”安信證券紡織服裝行業分析師趙梅玲表示。邱先生也持類似觀點：“行業不景氣是不爭的事實”。在14年的行業從業經歷中，邱先生供職過內資、港資、日資及美資各類企業，但近兩年行業發展越來越艱難，跳槽也變得越來越難。田小姐說：“匯率升值和美國市場的需求疲軟，是公司出口出現困境的最重要的兩個因素。”中國第一紡織網統計顯示，今年1～5月，紡織行業完成銷售收入12477億元，實現利潤總額428億元。銷售收入和利潤的增速分別比去年同期下降7.24個百分點和32.03個百分點。行業內虧損企業10498家，虧損面22.85％，比去年同期增加1.57個百分點。
第一紡織網總編輯、資深行業分析師汪前進，更是用了“最艱難的日子”來形容當下紡企的處境。安信證券2008年服裝行業中期投資策略統計顯示，2007年下半年以來，服裝行業整體的毛利率水平明顯下滑，由之前的14％下滑到今年3月份13.4％左右的水平。并且，利潤總額增速下降的幅度明顯快于銷售收入的增速，企業虧損加劇，今年3月份規模以上企業虧損數量占行業企業數量的比重上升到24％。
以紡織服裝大省山東省為例，商務部青島特派辦今年上半年對山東紡織業進行了跟蹤調查，并于4月份出具調研報告。該報告顯示，山東省紡織服裝出口中紗線和布匹等低端產品比重較高，原材料等價格的上漲使得此類產品幾乎喪失國際競爭優勢。而匯率升值“好像一場寒流”，山東紡織行業勢必將重新洗牌。
行業兩極分化
趙梅玲用“二八定律”來形容當下紡織行業的這種狀況，約占行業公司數量20％的大中型企業，擁有先進技術、具有品牌優勢和高附加值，牢牢占據80％的市場份額和行業利潤。而技術水平較低、嚴重依賴出口的紡織服裝企業，處境則越來越艱難。
據統計，截至7月17日，上市公司修正業績預報的已達58家，其中近半縮減了預期，紡織上市公司成為重災區。主營服裝成衣、服裝面料、紡織印染的眾和股份日前中期業績修正報告，由預計凈利潤比上年同期增長小于50％，預修正為減少10％～20％：德棉股份將今年上半年的盈利預測從變化幅度不超過30％下調到減少盈利45％：傳化股份亦將其盈利預期從預增30％下調至預減20％：ST邁亞將公司今年上半年的盈利狀況從預期虧損4000萬元增加到虧損5500萬元；以粘膠短纖為主營業務的澳洋科技，同樣下調了盈利預測。從各紡織上市公司的業績預告修正報告中可見，業績下降的原因不外于匯率不斷調整帶來的國際業務重創、公司的資金成本不斷增加、用工成本增加、主要原料價格上漲等。傳化股份剛剛履新的董事會秘書朱江陰，將公司業績預期下調歸結為匯率變化帶來的下游企業困境。她表示，紡織行業本來利潤就很薄，下游企業生產銷售、出口遭遇困難，“我們作為上游企業，自然會受到影響”。但她同時表示，公司將業績預期從增加0～30％，下調到-20％，調整幅度不大，因為包括匯率變化、原材料價格上漲等因素對公司的“直接影響”較小。
澳洋科技業績修正公告中稱，由于出口和內需疲軟，粘膠短纖價格“下滑速度之快，幅度之大，都超過了公司經營層的預計。”此外，公司還預計，硫酸、二硫化碳等化工輔料以及煤炭價格大幅上漲，會對公司今后的效益繼續產生不利影響。該公司證券事務代表丁光輝表示，匯率變化等因素對公司業績的影響，主要是通過下游紡織出口企業“傳導”而來。而其他受訪的上市公司均表示要繼續深化主業，“開源節流”。朱江陰表示，公司將通過產品提價來降低原材料上漲帶來的成本增加影響，同時加強內部的精細化管理。丁光輝也表示，在行業整體大環境不景氣的情況下，公司未來將在繼續強化主業、實施產品結構差別化戰略、滿足不同客戶多層次需求方面努力，走出困境。
民族品牌鶴立雞群
“我們不敢說這是我們的春天，但在這個冬天，我們更容易活過去。”七匹狼董事會秘書楊鵬慧這么評價紡織行業大環境下的公司。同是中期業績預告修正，7月15日，七匹狼將其今年上半年凈利潤同比增長修正為150％～200％，超過之前預計的50％，被市場認為超預期。
盡管內外受壓的紡織業仿佛已進入寒冬，但部分企業卻迎來了發展之春。在近期紡織品出口退稅傳言的刺激下，股市中的紡織服裝板塊表現比較活躍，其中業績預告交上滿意答卷的公司成為市場的“興奮點”。楊鵬慧表示，盡快整個紡織行業不景氣，但其細分市場卻很大，公司堅持走體育用品中端以上這一細分市場，增長情況較好。
與10億元規模的銷售基數相比，七匹狼的國際市場銷售額只占1％～2％左右，而且“基本上作為產能短暫剩余”來處理，楊鵬慧稱這對公司的整體銷售和利潤不會產生太多影響。得益于品牌提升和國內市場開發的不止七匹狼。近日中期業績預告的報喜鳥，就得益于公司“品牌知名度和美譽度提升”帶來的產品附加值提高，預計凈利潤增長在60％到90％之間。據了解，報喜鳥上半年營銷網點從年初的585家增加至630多家。而截至2007年末，該公司主營業務地區構成中，國內與國外分別為4.53億元和340.96萬元，國內市場銷售占到99.25％。
一、縣域經濟發達的泉州模式
依縣域經濟的概念，泉州的縣域由泉港、晉江、石獅、南安、惠安、安溪、永春、德化八縣(區、市)組成。經過多年的發展，泉州已形成一種以民營經濟為主體、市場機制較成熟且外向化程度高的充滿生機和活力的縣域經濟格局。同福建省的其他地市（廈門除外）相比，泉州發達的縣域經濟在省內是獨樹一幟的。有兩個數據可以說明。首先從經濟總量的比重來看，2006年泉州市縣域經濟總量占全市經濟總量的82.2％,雖低于寧德市的83.3%，但寧德的經濟發展水平顯然與泉州不在一個層次上，其經濟總量不及泉州的四分之一，人均GDP為12611元，而泉州的人均GDP為24847元；而與泉州處于同一層次的福州市，其縣域經濟總量僅占全市經濟總量的51.1％，比泉州少了31個百分點。其次，從預算內財政收入的比重看，2006年泉州縣域經濟預算內財政收入占全市預算內財政收入的60.2％，低于三明、寧德、南平，但同樣的，這三地市依然不能與泉州相提并論，三地市的財政收入的總和只及泉州的三分之二；可供比較的是福州，其財政收入比泉州多22億，但來自縣域的財政收入比重僅占28.5%，也比泉州低了31個百分點。客觀地說，泉州縣域經濟格局呈明顯的兩個階梯結構。從經濟總量和人均占有量考察(表1），2006年，8個縣域中，GDP列前4位的依次為晉江、南安、惠安、石獅，其中尤以晉江居首，其GDP與第二名的差距是241億元；在人均GDP的比較中，列前4位的依次為石獅、晉江、惠安、泉港，其中石獅、晉江有更明顯的優勢，位居第二、第三的晉江與惠安之間的差距達7500元；在人均財政收入中，居于前四的分別為泉港、石獅、晉江、德化，但晉江與德化之間卻相距1000多元。經過這樣的比較，可以得出8個縣域中，晉江、石獅處于第一梯隊，其余的六縣區基本劃歸第二梯隊
雖然給泉州這8個縣域區分層次，但并不會削弱其縣域經濟發達的特色，因為第二梯隊的6個縣域在國內、省內縣域經濟體系中所處位置不能說落后。有兩方面：一是關于第一產業在國民經濟中的所占比重。一般來說，隨著工業化的發展，農業產值所占份額大幅度下降，然后是工業產值份額大幅度上升，并在產業結構中占有優勢比重；進入工業化后期，服務業產值份額持續上升，并最終占有優勢比重。比照泉州的縣域經濟，2006年，泉州8個縣域的農業產值在國民經濟中所占份額介于2.2%～11.9%之間，這與1960年代上半期的英法等國是極相似的。根據相關統計，1963年～1965年，英國、法國、日本的農業產值在國民經濟中所占份額分別為3.4%、8.4%、11.2%。也就是說，某種程度上，泉州的各縣域經濟已達到那個時期英、法、日的水平。二是關于人均GDP的綜合考察。2006年，全國（大陸部分）人均GDP為16084元，全省人均GDP為21471元。以此衡量，泉州8個縣域中只有1個縣域（安溪）低于全國水平，4個縣域（安溪、南安、永春、德化）低于全省水平。即使是人均GDP最低的安溪，雖只有15016元，在全省59個縣域中，也處于第二十七位的水平。
泉州縣域經濟的成就，主要得益于產業集群的效應。泉州市已形成了包括石化、紡織、服裝、制鞋、石材、水暖、包袋、茶葉等一批年產值在10億元以上且在區內外具有一定影響力的產業集群。綜觀這些產業集群的發展，大概可歸為三個階段：粗放階段、集約階段、政府扶持階段。晉江的體育用品產業集群是一典型的例子。1980年代，在以市場為導向的創業中，晉江村村有制鞋的手工作坊，或者自產自銷，或者貼牌加工，初步形成自發性且粗放的鞋業產業集群；隨著市場競爭越發激烈，出現了行業“龍頭”如“安踏”、“特步”等，并在這些“龍頭”企業核心周圍形成“環”型產業集群帶，還引來科研院所、金融、保險、法律等相關性支持，使產業群的產業鏈配套更加完善；接著，政府有意識地引導和扶持體育用品產業向一定區域空間集聚，通過共享當地資源的方式，進一步降低體育用品產業集群運營成本，從而提升集群整體競爭優勢。
基本上,泉州的每個縣域都有自己比較優勢的產業集群,從而使這些產業集群與縣域經濟相互促進,相得益彰。如屬于富裕縣域的晉江市經過30年的發展,逐步形成了紡織服裝、鞋類制造、陶瓷建材、食品工業、制傘等一批發展潛力大、競爭優勢強的支柱產業。這些產業共聚集企業6300多家,年產值占全市工業總產值的90％以上。1978年晉江的GDP僅為1.45億元,2006年達492.5億元，年均增長11.9％，幾乎是每三年就在已有基礎上再造一個晉江。以前是貧困縣域的安溪，因地制宜，以茶養茶，把自己打造成著名的“烏龍茶之鄉”。在全縣人口107萬人中，涉茶行業人員達70多萬人，占全縣總人口的70％以上。全縣茶業產值每增加1個百分點，全縣的GDP就增加0.75個百分點，農民收入增加0.5個百分點。過去的貧困縣如今連續幾年進入了全國縣域經濟基本競爭力百強縣和全國國內生產總值百強縣行列。
二、增長極缺失的區域經濟格局
盡管泉州培育出發達的縣域經濟，但綜觀各縣域之間、包括與整個市區之間所構成的區域經濟格局，顯示的是一幅松散的沒有某種紐帶把各個縣域聯系起來而成為經濟共同體的畫面。經濟增長中需要的人流、物流、資金流、技術流大都在本縣域內實現封閉的自我循環。從專業的角度，泉州的這種狀況可稱為增長極缺失的區域經濟格局。
增長極最早是由法國經濟學家弗朗索瓦·佩魯于1955年在《略論增長極的概念》一書中提出的。后來，他的學生布代維爾給增長極下了一個簡要的定義：增長極是指在城市配置不斷擴大的工業綜合體，并在其影響范圍內引導經濟活動的進一步發展。已有的經驗表明，地區間的社會經濟發展總是不平衡的，常呈梯度結構狀態。增長極理論在承認這種客觀存在的情況下，強調區域經濟的不均衡發展，要把有限的資源集中投入到發展潛力大、規模經濟和投資效益明顯的少數部門和區域，與周圍區域經濟形成一個勢差，從而出現增長極。形式上增長極可分為產業增長極和區域增長極。前者指那些具有比較優勢、競爭優勢和較大關聯度，并有廣闊市場前景，具有創新能力的生產經營單位；后者指具有區位優勢，資源優勢和市場優勢的城市或城市群。
增長極的經濟發展對周圍地區產生兩方面的影響：一是極化效應，二是擴散效應。極化效應表現為增長極對周圍地區的資源產生吸引力而使周圍地區的勞動力、資金等要素資源流向增長極，從而迅速擴大極點的經濟實力，形成極點的規模效應。擴散效應指增長極地區發展到一定程度后，規模經濟開始弱化，為了獲得進一步發展，增長極地區的生產要素向周圍地區回流，從而帶動周圍地區經濟發展。起初，增長極的極化效應大于擴散效應，表現為增長極的快速發展；當增長極中生產要素的規模達到一定程度，出現外部經濟下降，甚至規模不經濟時，極化效應將減弱，擴散效應將增強，表現為增長極發揮輻射帶動作用，推動周圍地區經濟發展。
考察泉州的增長極，有產業增長極而無區域增長極。也就是說，泉州各個縣域的經濟依靠培育有比較優勢的產業集群而發展，但在同一時期沒有一個能統馭這些縣域的區域增長極——中心城市。泉州現轄四區中，真正發揮中心城市功能的只有鯉城、豐澤兩區。通過2006年一些經濟數據的比較（表2），可以看出，鯉城、豐澤兩區作為中心城區要發揮“經濟增長極”的功能是讓人懷疑的。
從人口來看，兩區合計76.9萬人，僅占全市人口的10%，還不及晉江的二分之一；從第二產業產值來看，兩區合計146.5億元，約占全市總產值的13%，趕不上南安一個市的產值，甚至不到晉江的二分之一，而惠安、石獅與這個數據已相差不遠；從第三產業產值來看，兩區合計131.6億元，雖然能占全市總產值的20%，但比晉江還少25.6億元；從投資來看，兩區固定資產合計投資50.5億元，約占全市總投資的11%，而晉江是這個數據的兩倍多，也比泉港、惠安低；從消費來看，兩區社會商品零售總額合計123.4億元，與晉江基本持平，但也只占全市總額的20%左右。這樣，從人口、工業、服務業、投資、消費等方面衡量，不能體現出資源都在鯉城、豐澤兩區集聚，極化效應不能發揮，而沒有集聚，就談不上有擴散。相反，倒是晉江、石獅、南安、惠安成了資源的集散地，特別是晉江，各方面的數據都比兩區的總和優越得多。
這樣，從傳導的角度看，產業集群造就發達的縣域經濟，但并沒有進一步與中心城市的壯大形成良性的互動。原因分析起來與泉州產業集群的發展模式有關。一方面，泉州產業發展走的是一條自發的農村起步型道路。泉州是著名的僑鄉，全市海外僑胞眾多，每年匯入僑匯數量可觀，民間積淀資金雄厚，加上在閩南海商文化背景下形成的冒險與進取的重商主義精神，晉江、石獅一帶的農民利用政策的機遇選擇了股份合作、聯戶集資辦廠等形式，開創了一條致富的路子。另一方面，泉州企業家創業時都不約而同地選擇粗放型的傳統產業。粗放型的產業多以占有大量土地和吸收低成本勞動力等常規資源為基礎，紡織、服裝、制鞋、建材最早就是在晉江、石獅一帶生根發芽的。一些企業即使上了規模，也還停留在模仿、低價競爭階段。這樣，依靠閑資、閑人、閑房起步的鄉村工業化并沒有在資源上與中心城市有經濟上的緊密紐帶聯系；而一直維持粗放型增長的產業發展模式也沒有成為泉州中心城市擴大規模與提高品位的動力，導致泉州中心城市本應該成為區域經濟協調發展的增長極功能被大大弱化了。
三、培育總部經濟以統馭縣域經濟
泉州的區域發展，現在遇到了增長極缺失的瓶頸。因此,做大做強中心城市并發揮其增長極功能已成為共識。佩魯曾對增長極的形成條件作了概括：有一批有創新能力的企業和企業家,具有規模經濟效益,有良好的投資環境和生產環境。要達到這三條件，以產業集群的思路在中心城區培育總部經濟是一個極好的選擇。
一般認為，總部經濟是某區域由于特有的資源優勢吸引企業將總部在該區域集群布局，將生產制造基地布局在具有比較優勢的其它地區，而使企業價值鏈與區域資源實現優化，以及由此對該區域經濟發展產生重要影響的一種經濟形態。總部經濟具有強勁的納稅、就業拉動、消費帶動、產業積聚和經濟輻射等效應。正因為如此，總部經濟成為許多地方經濟轉型的戰略選擇和發展熱點，各地競爭十分激烈。
對于泉州而言，發展總部經濟可以以之為產業支撐城市，同時又能把周邊的縣域經濟籠絡起來，真正形成一種核心區、半核心區的區域發展格局。(1)對縣域經濟，可以提升分布于各縣域的產業集群的競爭力。總部經濟的發展模式可以帶來雙贏，它可以促使績優的中小企業聚集和成長，培育新的產業接續，延伸產業鏈，實現相似產業不同功能鏈區段的分工合作，達到共同發展。(2)對中心城區，可以使之成為區域增長極。一方面，發展總部經濟，要吸引大量的、多層次的人才，建立相關的研發、信息等機構，從而加速泉州人才的交流、培養、生成，提高城市創新的能力。另一方面，各種企業(集團)總部的入駐，必然會帶來技術、產品、服務和資金，同時也帶來了原創地的企業文化、企業理念、管理方式，它將有助于促進人員、文化、技術等的交流、傳播與交融，形成適合更大企業總部入駐的多元文化環境，進一步提高城市的知名度、美譽度和國際化形象。
泉州的企業經過20多年的耕耘，已告別手工作坊的階段而進入品牌經營時代,相伴隨的是企業的規模上了檔次。2006年，泉州年銷售收入500萬元以上的工業企業有4401家，屬于大中型企業的有468家,其中,已有17家分別在海內外上市。規模擴張必然導致企業的組織與經營要發生相應的質變,其中之一是設立各種形式的企業總部如銷售、研發、營運中心等。但是，泉州的知名企業大多從鄉鎮成長,如“潯興”在深滬、“恒安”在安海、“柒牌”在英林、“梅花”在東石，等等。出于人才、資金、品牌等更長遠的考慮,這些鄉鎮顯然不適合當企業的總部所在地。這正好給泉州中心城區發展總部經濟提供了有利契機。所以,泉州如果能創造條件先吸引本區域的企業把總部設在中心城區,然后再吸引更多的區域外的企業來泉設立總部，則泉州的總部經濟就能形成上規模的產業了。為此泉州培育總部經濟的基本構想可以有三：
第一,要準確定位。總部經濟具有層次性，對于北京、上海等特大城市而言，主要吸引跨國公司及國內大型企業總部；對于青島、蘇州、廈門等大中城市而言，主要吸引跨國公司分支機構和國內有影響力的大企業、大集團總部；泉州作為福建省三大中心城市之一、國內典型的加工制造業基地，應以發展區域總部經濟為基本定位，主要吸引具有全國性、區域性影響的企業總部和相關分支機構。依據揚長避短的原則，泉州應把發展“民營企業總部經濟”、“特色產業總部經濟”、“僑臺港澳總部經濟”作為區域總部經濟的主要定位。三者實際上相互包容，若進一步分析，則以“民營企業總部經濟”和“特色產業總部經濟”為主軸。因為經過20多年的努力，泉州已形成多個具有地方特色的上規模的產業集群，如紡織、服裝、石材、陶瓷、雕刻工藝、五金水暖、茶葉等。在這些產業中，許多民營企業近年來發展規模化、品牌化趨勢明顯，碰上了企業的研發中心、企劃中心、商務中心，以及總部等要落在何處的問題，就這而言，泉州是可有所為的。
第二,盡快對城市總部集中區進行布局。鄰近的廈門已規劃建設了鷺江道總部經濟帶、湖里總部經濟帶，而泉州還沒有明確的專屬企業總部發展的城市集中區。新一輪的城市總體規劃修編中，雖然已在中心城區規劃出江南、城東、東海三塊重點商務功能區，但是一些技術性的問題還困難重重。比如，要把東海規劃為中心商務區，把江南規劃為商貿會展區，把城東規劃為科教文化區，但依目前的態勢還很難看出三區已初具雛形，更不用說三個區之間已有顯明的區隔。這中間，各個區的功能分區、空間結構、道路結構、標志性建筑,以及相關的扶持政策、統籌協調等還必須做進一步的細化。
第三,明確并扶持發展重點。為了突出區域總部經濟的定位與城市發展、產業集群發展的實際，可以考慮四個領域的總部經濟作為扶持對象。一為制造業總部。應鼓勵本土紡織、服裝、制鞋、建材、食品等傳統產業的品牌企業、優勢企業入駐商務區，設立公司總部、研發中心、營銷中心、信息中心等，同時，重點引入電子、石化、機械等行業的大企業來泉設立區域總部，力爭使制造企業區域總部基地成為泉州總部經濟發展的主要支撐。二為商貿物流業總部。泉州要成為福建省三大區域性物流中心之一，必須引進有實力的國內外航運公司、貨運、物流公司及各類大型商貿企業來泉設立區域總部或分支機構才有可能。三為金融服務機構。只有吸引全國性股份制商業銀行、外資銀行、證券、保險機構等落戶泉州，才能提升泉州的金融地位，加強地方金融資源的整合。四為信息咨詢機構。這是泉州的弱項，因而應支持境內外投資者投資發展信息咨詢、市場調查、科技法律服務、廣告策劃、傳媒等市場中介服務機構，增強商務區綜合服務功能。
參考文獻:
上半年，在全球金融危機波擊下，受經濟增幅放緩,企業效益下降，結構性減稅等因素的綜合影響，全縣稅源急劇萎縮，國稅收入面臨前所未有的壓力，前6個月，國稅收入持續負增長，收入進度嚴重滯后，收入形勢十分嚴峻。元至6月份，全局共組織國稅收入7180萬元，占省分計劃15420萬元的46.56%，同比8298萬元凈減1118萬元，下降13.47%。其中"兩稅"完成5998萬元，占省分任務13830萬元的43.37%；企業所得稅完成451萬元，占年計劃920萬元的49.02%；個人儲蓄利息所得稅完成669萬元，占年計劃520萬元的128.65%；車購稅完成62萬元，占年計劃150萬元的41.33%。
上半年,全縣國稅收入較省分計劃進度掉收3.44個百分點,"三稅"較市分計劃滯后6.28個百分點。主要是總部貿易經濟稅收同比減少2145萬元，影響進度14.54個百分點。雖然經濟、稅源雙方下滑，但全縣國稅干部仍堅持依法征稅，強化征管，群策群力，共克時艱，向內挖潛，積極組織國稅收入，盡力縮短收入差距。若剔除貿易稅收減收因素，工業企業、商業企業入庫稅收分別同比增收312萬元和706萬元。
（一）把握抓收要點，強化稅源監控。為了提高重點稅源監控質量，及時掌握重點稅源變化，我們國稅局加大了重點稅源監控力度，擴大監控范圍，將5萬元以上重點企業一并納入重點稅源監控系統，并通過強化對重點稅源監控企業財務及辦稅人員的培訓，提高了企業信息采集月報表質量和效率，稅源控管水平不斷提高。各征管單位按照稅收管理員制度要求，嚴格稅務登記管理，全面深入地掌握納稅人生產經營和納稅情況，強化對稅源的控管。
（二）夯實抓收基點，強化稅種管理。采取各種有效措施，切實加強各稅種尤其是增值稅和所得稅的管理。在增值稅管理方面，嚴格執行一般納稅人資格認定、輔導期一般納稅人轉正、最高開票限額行政許可、廢舊物資免稅資格認定以及出口退稅資格認定等審批規定，注重簡化審批流程，提高審批效率，按時限辦理了增值稅一般納稅人資格認定35戶，輔導期一般納稅人轉正16戶。為保證增值稅一般納稅人的質量，上半年完成了對全縣34戶達標未認定一般納稅人資格審核清理工作，清理認定達標納稅人12戶，審批在辦13戶；結合增值稅納稅評估操作系統，開展了農副產品收購、出口退（免）稅等4個行業15戶（次）的一般納稅人增值稅納稅評估。注重落實增值稅稅收優惠政策，嚴格執行增值稅減免登記備案、報批制度，上半年登記備案減免稅企業21戶，審核審批了三泉水泥綜合資源利用資格認定。所得稅管理方面，在確保個人利息所得稅按期申報入庫率達到100%的同時，組織開展了企業所得稅匯算清繳和納稅檢查工作，指導納稅人調增利潤120萬元，調減利潤260萬元，彌補虧損80萬元，入庫企業所得稅25萬元；對全縣42戶財務核算不健全的所得稅納稅人實行核定征收，核定稅額36萬元，入庫5.89萬元。出口退稅管理方面，嚴格按照《出口退稅管理辦法》規定，不斷創新服務方式，改進服務手段，提高服務質量，切實做到管理與服務、預防和打擊并重。
（三）明確抓收重點，強化稅收檢查。堅持以查堵漏，以查懲偷，以查促收，認真開展日常稽查、專項檢查、專案稽查和協查工作。上半年，下達稽查工作計劃48戶，已查結案件36起，查補入庫稅款、罰款、滯納金261.59萬元。其中，日常選案稽查36戶，查補入庫稅款、罰款、滯納金190萬元；完成了出口退（免）稅重點企業、煤炭經銷企業、醫藥醫療器材生產銷售企業、品牌經銷及分銷商4個行業5戶納稅人的專項檢查，查補入庫稅款、罰款、滯納金79.68萬元；組織開展了打擊制售假發票和非法代開發票專項整治工作，處罰違法違章行為5戶，補繳罰款12800元。同時，積極開展協查、舉報案件的查處。上半年，受托協查案件2起，涉案金額19.83萬元；受理舉報案件2起，認定偷稅立案2起，查補入庫稅款、罰款14萬元，協查、舉報案件按期回復率均達到100%。通過這些案件的查處，有力地震懾了涉稅違法分子，整頓和規范了行業稅收秩序。
二、圍繞重點，強筋固本，隊伍素質穩步提高
（一）開展學習實踐活動，進一步提高政治素質。自開展深入學習實踐科學發展觀活動以來，按照縣委的統一部署和要求，我們國稅局黨組高度重視精心組織，多次召開黨組會研究部署縣局學習實踐活動，召開了全體黨員動員大會，成立了學習實踐活動領導小組，制定了具體的工作方案和詳細的日程安排，按照"規定動作一個不少，結合實際創新載體"的思路，扎扎實實地開展學習實踐活動。班子成員結合分管工作和基層聯系點分別開展調研，認真撰寫了專題調研報告。廣大黨員干部廣泛參與，積極撰寫學習心得體會，部分中層干部交流了學習心得。全系統黨員干部參加學習實踐活動的廣泛性、積極性和主動性得到充分體現。在分析檢查階段，通過發放調查問卷和征求意見信等形式，廣泛征求意見和建議，了解干部思想狀況。認真召開了專題民主生活會，局班子成員之間坦誠相見、談心溝通，共同總結了近年來貫徹落實科學發展觀的情況，梳理分析了收集到的意見建議，認真查找了存在的突出問題。縣局黨組成員共同參與了分析檢查報告的起草工作，廣泛征求了各支部的修改意見，逐步形成了班子的分析檢查報告，并召開干部群眾評議大會，對分析檢查報告進行評議。全局158張評議票中"滿意"的有154票，"比較滿意"的有4票，"不滿意"的0票，滿意率為100%。
（二）開展學習培訓教育，進一步提高業務技能。我們在堅持"一周一題、一月一課、一季一考"學習制度的同時，組織了"兩稅條例"及實施細則、重點企業稅收調查信息采集、稅收信息宣傳、科學發展觀輔導講座等專題學習培訓6次，培訓在職干部500多人次，選派人員外出參加各級各類學習培訓30多人次；組織基層分局71人參加了全省國稅系統基層工作人員基礎測試，組織16人參加了全省稽查業務考試，稽查干部參考率達到了90%以上，有10人業務考試成績在100分以上，總體排名在全市稽查系統中位居前列。全系統各單位努力營造學習工作化、工作學習化的良好氛圍，創新學習形式，拓寬學習陣地，取得了良好效果。
（三）開展反腐倡廉教育，進一步加強廉政建設。召開了黨風廉政建設暨諾廉工作會議，全面學習了市局和全縣黨風廉政建設會議精神，層層簽訂了黨風廉政建設責任狀，認真開展諾廉活動，提高了全員的法制觀念和反腐倡廉責任意識。認真落實領導干部個人重大事項報告、民主生活會、述職述廉等制度，抓好黨風廉政責任制，探索建立具有特色的、符合我縣國稅系統實際的懲防體系，促進了黨員干部廉潔自律。切實加強"兩權"監督制約，從源頭上預防和治理腐敗。在稅收執法權方面，重點對政策執行、稽查定案、減免退稅審批和一般納稅人認定等方面進行了監督檢查。在行政管理權方面，對財務經費管理和預算執行情況，尤其是招待費、會議費、車輛費、電話費等開支，嚴格按制度把關。大力推行政務公開，深入推進全縣國稅廉政文化建設，營造了濃厚的反腐倡廉氛圍。
三、鞏固基礎，提質增效，稅收征管持續加強
我們在全系統大力實施科學化、專業化、精細化管理，不斷提高稅收管理質量和效率，促進了稅收征管水平進一步提升。
（一）抓住基礎環節，推進征管工作精細化。一是夯實了征管工作基礎。通過落實信息交換制度，加強日常巡查和重點清理，實施起征點以下納稅人動態跟蹤管理，落實以票管稅，及時查處發票違章行為，調整稅收定額，稅源戶籍管理全面鞏固。通過落實普通發票分類管理，探索消費者監督、稅務監管、電子網絡監控"三位一體"的發票管理新機制，票證管理深入推進。上半年，各分局通過戶籍巡查共查出31戶漏管戶并全部納入綜合征管軟件管理系統，從而減少稅源流失近7萬元；元至6月份調整稅負37戶次，月調增稅額2.4萬元；通過核查將32戶線下戶調整到起征點以上。二是創新了源頭控管辦法。堅持"抓住大戶、管住中戶、穩住小戶"的原則，根據納稅人所屬稅種、規模、行業、信用等級等方面的特點，探索落實了一系列操作性強的行業稅收分類管理辦法。如，對摩托車、手機、成品油、藥店、汽車修理修配等專項稅收，按行業實施分類管理；對重點稅源大戶由各分局長任主管稅收管理員，落實重點稅源駐點管理；根據稅收規模或納稅人類型、特點，按類別實施分類管理；對個體工商戶嚴格執行定期定額管理辦法，在抓好戶籍管理和建賬管理的基礎上，繼續推廣應用電子定稅管理系統，上半年通過電子定稅系統核定個體工商戶年應納稅額843萬元,比上年增長10.7%。三是優化了"四位一體"互動機制。制定了《建立稅收分析、納稅評估、稅源監控、稅務稽查良性互動機制實施方案》，以納稅評估為重點，著力完善評估指標體系，提升數據信息采集質量，加強對評估結果的回歸分析與應用，有效地降低了征納雙方的稅收風險和征納成本。同時，加強了部門協作，按季召開工作例會，開展評估結果交流，增強了稅源管理聯動性。
（二）保障系統應用，推進稅收管理信息化。一是加強設備的維護管理。為加強對全系統近300臺計算機設備的管理，我們國稅局繼續推行計算機管理員和計算機設備使用管理制度，加大對計算機管理員的培訓力度，提高設備的維護維修水平，確保各部門設備安全和正常運轉。二是保障軟件的安全運行。認真做好稅源績效考核管理評價系統的推廣應用工作，確保了金稅工程、四小票數據上傳、電子辦稅平臺等信息系統平穩運行，認真搞好各項重要數據的審核備份和網絡防護工作，及時進行操作系統補丁更新和殺毒軟件升級，共解決應用軟件問題200余次，提高了各系統的運行效率。三是拓展網站的服務功能。對縣局的內網版面進行了全面的升級改造，建立了布局新穎、內容豐富、界面友好易用的內部辦公網站，使網站成為干部職工學習交流的平臺，基層與機關溝通的橋梁。同時，通過制定一系列的網站管理制度，嚴格規范門戶網站信息、信息審核及網站安全等各項工作，保證了網站運行平穩。
（三）完善基本制度，推進納稅服務優質化。以法律、法規為依據，以納稅人的需求為導向，在鞏固當前的納稅服務成果的基礎上，繼續加強納稅服務工作。按省局提出的"8152"的辦稅服務廳工作運行模式，全面推進辦稅服務廳標準化建設，大力推行"一窗多能"服務模式，著力構建"五個一"服務體系，進一步完善了首問責任制、限時服務制，積極推行了提醒服務、預約服務、延時服務、導稅服務、自助服務等多樣化服務制度，切實方便納稅人，減輕納稅人負擔。
四、規范執法，優化環境，依法治稅扎實推進
（一）規范稅收執法行為，優化法治環境。牢固樹立依法行政、規范執法的理念，深入貫徹《實施綱要》，嚴格按照法定權限和程序行使權力，履行職責，切實提高執法公信力。進一步推行稅收執法管理信息系統，全面落實稅收執法責任制，加強對稅收執法過程的考核監控，嚴格過錯責任追究。1－6月份，過錯追究20人（次），扣分93分，經濟懲戒465元。認真執行重大稅務案件集體審理制度，做好稅務行政復議以及行政訴訟的應訴工作，維護納稅人的合法權益。加強對減免稅、稅務稽查等執法行為、程序的監督檢查，進一步規范稅收執法行為，防范執法風險。認真貫徹《行政許可法》，上半年按規定實施稅務行政許可9戶（次）。認真執行總局《稅收規范性文件管理辦法》，嚴格按照有關法律法規制定涉稅文件，對縣局年至年制定的涉稅文件進行了全面清理，清理廢止文件16份。
（二）加強稅收宣傳教育，引導輿論環境。以開展稅收宣傳月活動為契機，精心組織，周密部署，扎實開展了一系列宣傳活動，取得了預期的效果。4月1日，我們聯合縣地稅局，在縣人民會場舉辦綜藝晚會暨第18個稅收宣傳月活動啟動儀式，大力營造稅收宣傳月活動氛圍；在縣電視臺黃金時段連續播出1個月稅收宣傳公益廣告和宣傳口號，在"在線"打出稅宣標語，促進社會關注稅收、理解稅收；舉辦了"稅收伴我一路行"自行車稅法宣傳活動，擴大稅收宣傳影響；建立"稅企溝通QQ群"，邀請全縣企業老板、財務人員或辦稅人員以及個體納稅人參加QQ群，及時宣傳最新稅收政策，回答咨詢疑問；與移動公司聯合啟動"企信通"，建立稅收政策、服務內容即時以及納稅申報溫馨提醒機制，促進稅企關系更加緊密、和諧。
（三）落實稅收調控措施，改善政策環境。認真落實中央出臺的各項稅收調控措施，充分發揮稅收調節作用，認真實施增值稅轉型改革，通過加強宣傳，抓好政策培訓，開展轉型后的收入分析測算，做好對納稅人的輔導和服務工作，確保改革在全縣順利實施。嚴格落實固定資產抵扣、一般納稅人認定、征收率調整政策，全力落實好成品油稅費改革措施，認真落實扶持中小企業、支持"三農"發展等稅收優惠政策，促進擴大內需，推動稅收與經濟良性循環和發展。各業務股室通過深入基層調查，同各分局、企業保持緊密聯系，認真分析研究稅收征管一線中出現的政策問題，及時向上級部門請示疑難問題，查熱點、解難點、攻焦點，充分發揮了橋梁紐帶作用，為準確執行稅收政策，加強稅收征管打下了堅實基礎。
五、強化保障，穩中求活，內部管理效能提升
亞馬遜同時還是一家個性十足而且令人費解的公司。它的資產負債表上的盈虧總計一項相當令人失望，2012年，亞馬遜在瘋狂進軍新領域和其他業務的過程中，總體上是虧損的。但華爾街似乎已經學會了不去在意這些―這是因為它的創始人，杰夫?貝佐斯一再宣稱，他的公司有長遠打算，這些投資者相信他并且愿意等待。
這樣一來，我們不難發現，杰夫?貝佐斯之于亞馬遜，就如同喬布斯之于蘋果―他那令人費解的性格造就了亞馬遜。貝佐斯被認為是優秀的技術公司創始人，善于解決難題。但也有很多人認為在他手下工作并非易事，因為他一貫表現出對他人觀點的漠視。貝佐斯是一個微觀管理者，不斷有新想法涌現，同時對不能嚴格執行公司標準的做法絕不容情。為維護公司利益，貝佐斯行事謹慎精明，對很多計劃和想法秘而不宣，總是獨自揣摩。他很少發言，也不大接受媒體采訪―據說，參加新聞會時，貝佐斯習慣手持紅筆把一些詞語劃掉。
因此，亞馬遜的神話和成長史有可能蘊含在那些新聞會、演講和采訪中的臺詞里―因為貝佐斯沒有刪掉這些。
01
“擴張優先”（Get Big Fast）
這個詞最早出現在1996年，當年的第一周，亞馬遜月收入已經增長了30%到40%，這樣瘋狂的增長率使得他們的計劃趕不上變化。沒人知道誰能應對得了這樣的增長速度，只能隨著發展的腳步來即時制定計劃。那年春天，亞馬遜登上了《華爾街日報》頭條新聞：“華爾街奇才是如何發現網上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像第一次出現在美國最大的財經報紙上，接下來的幾天里，亞馬遜的每日訂單量保持了兩倍速度的增長，世人都知道了亞馬遜網站的存在，規模堪與國內最大規模的書店連鎖巴諾以及鮑德斯比肩。
那年夏天，公司實行了第一項創舉：當其他網站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時，允許該網站賺取一筆費用，亞馬遜為這些授權網站的推薦行為支付8%的傭金。這種聯手項目并非是第一個，但它的確是最卓越的創見，并且協助孵化了一年數十億美元的產業，這就是聯合營銷。從一開始，這種模式就使亞馬遜迅速把觸角伸到各個網站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。
由于公司招聘員工、購置設備和擴大服務器空間上花費不菲，貝佐斯決定發行風險基金。硅谷風險投資公司凱鵬華盈和泛大西洋資本集團把亞馬遜的市值拉升到了連貝佐斯本人都沒有想到的高度。這既觸發了貝佐斯的創業激情，又使他腦中突發狂熱靈感。員工們很快就從他嘴里聽到了一個新詞“擴張優先”（Get Big Fast）
貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低價貨物，渠道能力就會越強。在零售方面，貝佐斯一開始就和沃爾瑪的山姆?沃爾頓的思路不謀而合。他認為公司成長越快，就能進軍更多的領域，那么就有資格加入電子行業前沿領域，并參與樹立新品牌的角逐。貝佐斯再一次強調了緊迫性：領先的企業要保持這種緊迫的狀態，只有保持領先地位才能為顧客提供最優質的服務―當然，在當時，這也意味著亞馬遜的每位員工都必須加倍努力，沒有任何公休日可言，包括周末。
1998年，貝佐斯看到一份調研報告，他被告知相當一部分顧客根本不使用亞馬遜網站，而且似乎將來也不打算用，因為他們很少讀書。亞馬遜早期戰略的一個重要組成部分是：與傳統零售商店相比，在提供較好的商品種類上，互聯網的能力最大。這份報告不但沒有讓貝佐斯沮喪，反而堅定了他擴充商品門類勢在必行的想法。在顧客印象里，亞馬遜只賣書。而他卻一直想把公司打造為可塑性更強的企業，像理查德?布蘭森的維珍公司（Virgin）一樣，音像制品、機票、酒什么都賣，一應俱全。貝佐斯想讓亞馬遜產生更多效益，然后投資于技術開發以領先于其他競爭對手。
于是1998年，亞馬遜開始著手開發音樂市場，第二年，他們又進軍了玩具和電子產品領域。令老員工感到不安的是，他們原想在網上建立一個文學中心，但現在這想法復雜多了。網站的座右銘成了：把世界上最大的書店變成經營圖書、音樂和更多產品的網站，不久后，這個世界上門類最齊全的網站就是“萬貨商店”。
1998年，亞馬遜的股票一天就暴漲46美元，最高曾沖至400美元。這一輪網絡科技帶來的狂熱推動了亞馬遜火速開拓疆土。有兩種方法可以實現貝佐斯的“萬貨商店”夢想，要么就慢慢發展―引入一個產品門類，然后再引入另一個產品門類：要么就立刻全線進軍。結果在那些年里，貝佐斯兩種方法都嘗試了。他有一些想法非常古怪，員工們把這些點子叫作“狂熱夢想”（fever dream）。比如，他曾經想購買每位生產商的每一件貨品，然后把它們都貯存在物流中心里，這一計劃后來淹沒在眾人的反對聲中。貝佐斯甚至大膽想象，是否可以在曼哈頓每個街區里雇用一些大學生，讓他們在公寓里儲存一些日常用品，然后用自行車送貨。
亞馬遜的董事會成員斯科特?庫克說：“當時，我看出貝佐斯的工作步調很單一，那就是不惜一切代價地全速發展。”
“坦率地說，我一度認為他不會成功。”
02
核心價值觀
在亞馬遜早年的瘋狂熱賣以及節日季到來時，為了滿足顧客需求和貝佐斯的苛刻要求，沃爾瑪全體職員都在瘋狂工作。當這一切延續到1998年前后的時候，亞馬遜已經成為一個大公司，貝佐斯想把公司文化強化，并且重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊伍中去。
到了1998年的擴張期，亞馬遜收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這兩者都是電子商務網站），這就給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機會。亞馬遜人力資源部的艾利森?阿爾戈爾一直在和貝佐斯探討公司的核心價值觀，當時貝佐斯正準備和Telebuch的創始人開始電話會議。阿爾戈爾和他就5項價值觀最終達成了共識，并把它們寫在會議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節約（frugality）、崇尚行動（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標準（high bar talent）。后來又加上一條：創新（innovation）。
貝佐斯不僅僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標語，同時還考慮如何向員工灌輸這些思想。他堅持認為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足。貝佐斯否定為盲目實現高效而做出的任何計劃。貝佐斯還不斷在公司推行節儉之風。公司給員工提供的辦公桌是門板拼成的，停車也僅僅給他們一點可憐的補貼。位于太平洋醫療中心一樓的咖啡屋向顧客發放優惠卡，每位顧客消費滿10次可以免費領一杯咖啡。貝佐斯盡管坐擁千萬資產，仍舊從容地刷他的優惠卡，然后把卡遞給旁邊排隊的同事。
另外，在高標準人才招聘這一點上，貝佐斯從微軟公司得到了很多啟發，精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他將之稱為“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”項目―今天仍舊存在―就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權否決不符合公司不斷提高的全部應聘標準的應聘者。即使是人力資源部主管，也無權“抬竿者”的否決票。很多公司在發展過程中都放低了招聘標準，為的是滿足人力資源的要求，但亞馬遜要確保自己不會這樣做。
為了尋求一種方式來強化山姆?沃爾頓的“崇尚行動”的理念，貝佐斯又創造出“放手去做”（just do it）這一獎項―這是對員工的認可，說明公司非常支持員工發揮主動精神取得顯著業績，尤其是在其主要工作職責之外取得的成績。即使員工為此出現了很大的失誤，也應該獲得褒獎，因為他們承擔了很大的風險并在此過程中展現出了足智多謀的一面，為了強化節儉之風，貝佐斯認為不能設太高的獎勵標準，為此他買了一雙15碼的耐克膠底運動鞋，這是從西北大學以前的籃球隊員丹?克雷福特手里買的，后來此人成了亞馬遜的工程師―這種隨時可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎品。
員工在接受亞馬遜這些新價值觀的同時，都抱怨工作強度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會議，周六早晨還舉辦了一個由行政人員參加的讀書俱樂部，并且在會上不斷重申要用心工作、努力工作和超時工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時，不得不離開公司另謀高就。
這些矛盾經常出現在公司全體例會上的問答環節里。有一次，一位女員工向貝佐斯尖銳提出，公司何時能使員工兼顧家庭與工作。貝佐斯因為回答不上來，坦率地說：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的表示。如果你應付不了，無法全心投入，那么你就不適合在這兒干。”
03
Miliravi
從某種程度上說，2000年前后，網絡公司的繁榮大多建立在某種信念的基礎上。2000年3月10日，納斯達克指數到達峰值，然后開始震蕩，隨即開始螺旋式下跌。在接下來的兩年里，因為安然公司的倒閉和“9?11”恐怖襲擊等事件，投資商不再對網絡公司盲目樂觀，認為要更加務實地看待它們的未來，這其中就包括亞馬遜。
2000年6月，亞馬遜股票股價一路下跌，貝佐斯第一次聽到了一個名字，就是拉維?蘇里亞（Ravi Suria）。這位當時28歲的小伙子在雷曼兄弟投資銀行剛入職，做可轉換債券分析師。在那年亞馬遜季度收入后，蘇里亞分析了其前一個節日季的巨額虧損，認為公司正處于危機之中，他在的調研報告中，預測亞馬遜的末日即將來臨。
蘇里亞在之后8個月披露的所有報告中，有一份讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發現亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下。”他的預測在全世界引起一片嘩然，投資商紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價下跌20%。貝佐斯被這個溫文爾雅，戴著眼鏡的紐約分析師攪得心神不寧，他接受《華盛頓郵報》采訪時評論蘇里亞的報告說：“這是一堆不折不扣的廢話。”
從狹義上說，蘇里亞的分析雖然有先見之明，但確實是錯的。亞馬遜憑借堅定的信念、及時的調整和不錯的運氣渡過了這個難關。貝佐斯聽取了自己首席財務官和摩根士丹利高層的建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券。在股票市場崩盤前一個月，這筆交易完成了，之后任何融資行為都越來越難――如果沒有這次緩沖，亞馬遜肯定會在之后的一年里落得個資不抵債的下場。在蘇里亞報告之時，亞馬遜擁有近10億美元的現金和債券，足以應付供貨商的欠款。再者，公司負面的資本運營模式還會繼續從銷售中獲得收入投資于公司運行。而且亞馬遜在削減成本上還是有所建樹的。
亞馬遜的真正危險在于，如果蘇里亞的預測引起供應商恐慌和顧客恐慌，那么他們要么催促亞馬遜馬上支付貨款，要么會遠離亞馬遜，這才是不折不扣的災難。對貝佐斯而言，蘇里亞的思想集中體現了非理性邏輯思維的跡象，他的財務主管魯斯?格蘭迪內蒂說：“認為亞馬遜出于危險邊緣而引起恐慌的最主要原因是直覺而非現實。”因此，貝佐斯對蘇里亞的預言總是予以快速反擊，也經常在會上引用蘇里亞的分析。他在辦公室的白板上胡亂寫上“我不在乎股票價格”的字樣，并在一次全體大會上引用他人的話說：“短期來看，股票市場像是一個投票機器。從長遠看，股票市場是一個計量器，能衡量一個公司的真實價值。”貝佐斯聲明，如果亞馬遜把重心放在顧客身上，前途會一片光明。貝佐斯在如此緊急的時刻還能保持鎮靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動搖的雇員們留下了深刻的印象。
Miliravi―就是那個時候創造出來的，是由million（百萬）與拉維?蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個術語，開始在駁斥蘇里亞或其他人的悲觀報告時反復使用它。
在接下來的動蕩兩年里，貝佐斯又給亞馬遜重新進行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現出了一種正在形成的、極有特色的反復無常，他經常斥責高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標準。人們今天所看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網絡低迷時力挽狂瀾的佐證。
具有諷刺意味的是，1999年整個產業的過分擴張，最終導致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創建互聯網分公司，卻在1999年的節日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作―結果這次合作非常圓滿。玩具反斗城擅長為每一季挑選合適的玩具，他們和供應商關系密切，因此可以拿到優惠價和暢銷品種的充足貨源。亞馬遜也施展了網絡零售經營和及時向消費者供貨的能力。
這筆交易成了當時亞馬遜的一個樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達成了一筆交易，亞馬遜負責對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實匱乏的電子類產品貨源。這些交易都在短期內改善了亞馬遜資產負債表的狀況。
與玩具反斗城的這筆交易確實有利可圖，但貝佐斯變得越發焦慮，因為這樣會讓亞馬遜在提供多種玩具選擇上越發困難。從長遠看，通過亞馬遜網站，零售商們耽誤了對新興產業了解的進度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個野心勃勃的暴發戶。貝佐斯對這種交易從來都是心存不滿，而且也不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。
免費送貨
2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人擔憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴張的方向不明。最早經營的書籍仍舊占業務量大半，多年來平均以兩位數上漲的趨勢也不斷趨緩。公司高管們都害怕這種趨勢預示網絡購物本身的整體下滑。亞馬遜的首席財務官沃倫?簡森為了完成公司設定的利潤率指標，說服貝佐斯提高媒體產品價格，貝佐斯開始贊同提高價格，但最終卻因為一次會見改變了主意。
2001年的一個周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆?西格爾（Jim Sinegal）。他們兩人有很多相似之處，數年來，西格爾和貝佐斯一樣，一直在和華爾街分析師戰斗，因為他們想讓他提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。西格爾向貝佐斯介紹了好事多的經營模式：全是關于顧客忠誠度的問題。好事多在一些產品上提供超低價格，不做廣告，從每年的會員費中賺取大量毛利。它的低價策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經營規模來要求供貨商提供更好的貨物，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。供貨商雖然不喜歡被人強迫，但最終還是會因為好事多的采購規模而妥協。
在和西格爾見面后的那個周一，貝佐斯就召開了高管會議，宣布下定決心準備進行公司變革。貝佐斯的主要想法就是：下決心不再熱衷于理會金融市場的操控；強力與那些大型零售商比拼價格以激發規模優勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。
亞馬遜為此進行的第一場實驗就是“免費送貨”。
2000年到2001年的圣誕節期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實極大促進了銷售。顧客問卷表明，運輸成本是網上訂貨的最大障礙之一。第二年，亞馬遜推出了一項服務叫“超級免費送貨服務”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時間里，這一消費額掉到了49美元，后來又降到25美元。這為未來的新計劃奠定了基礎，包括亞馬遜的收費會員制俱樂部。但是沃倫?簡森出于財務上的考慮，依舊在試圖提高產品價格和極力反對免費送貨。他始終認為“免費送貨”不是什么創舉，而只會再一次讓亞馬遜的資產負債表出現問題。最終，他離開了亞馬遜。
隨著免費送貨引發的內部爭論，亞馬遜內部的編輯團隊和個性化團隊矛盾也達到了頂峰。追溯到亞馬遜早期，編輯部由作者和編輯組成，給亞馬遜網站的網頁增添了人情味，并且使這個網絡商店有了文學氛圍。個性化團隊則利用數學中的分析和計算方法來提供建議，這些建議是專門為亞馬遜的常客特別設計的。編輯部通過巧妙辭藻來向顧客推送產品，而個性化團隊則是用冷冰冰的數據為每個顧客建立一個商店，根據統計數據，每個貨架上的商品都是該顧客最想買的―貝佐斯并沒有明確表現出對某一個團隊的偏向，但最終，大多數編輯都被重新安排工作或者解聘了。一種叫作Amabot的算法取代了網站漂亮的人工設計內容，它自動化生成的內容展示出能與編輯們相匹敵的銷售能力，也降低了人力成本。
在2002年到2003年間，亞馬遜的一些高管紛紛離職。他們之所以離開，是因為股票價格持續低迷，他們持有的股票價格一直踟躕不前，他們對公司目標失去了信心，薪水也比較低。有些人厭倦了公司的一切，想尋求改變。有些人認為貝佐斯為人主觀，而且不打算改變―而貝佐斯面對眾人的離去絲毫沒有表現出絕望和多愁善感。
經過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個贏利年奠定了基礎。對貝佐斯和所有那些在關鍵時刻與亞馬遜同舟共濟的員工而言，這意味著他們勝利了。
“藍色起源（Blue Origin）”
當亞馬遜于2000年想使財務步入良性循環時，還要不斷與網絡公司持懷疑態度的人們奮力抗爭。貝佐斯發現他的資產在不斷萎縮，從原來的61億美元跌到了眼下的20億美元―但這仍舊是一筆不小的數額。他親眼看見了技術、耐心和長遠目標給自己帶來的豐厚回報。當滿世界的人們都對亞馬遜的未來前景擔憂時，其實貝佐斯又秘密創立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探險，并在華盛頓州注冊。
貝佐斯從小就對宇宙著迷。在他的高中畢業典禮演講詞里，他引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界。”他還在這個演講里討論了如何通過在軌道空間站上創建永恒的人類居住地來拯救人類，同時把星球變成一個浩瀚無邊的自然保護區的夢想。貝佐斯高中時的女友后來對記者說：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空。”
盡管試圖保持太空實驗室的秘密，但其實亞馬遜的很多同事都了解他的遠大理想。2002年時，貝佐斯列了一個愿望清單，在亞馬遜上公開發表，任何人都可以看到，主要闡明了他的閱讀興趣。這些書包括《空間飛行器的歷史》《稀土：為什么復雜的生命在宇宙中難以生存？》。在2003年前后，記者們最終發現貝佐斯在華盛頓注冊了一家名叫藍色起源（Blue Origin）的公司，據說，該公司的長遠目標是在太空創建一個人類永久居住的地方。貝佐斯還在德克薩斯州購置了土地，到2005年，他擁有的土地已經達到了29萬畝，是整個羅德島的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的計劃。
2011年，在卡內基梅隆大學的一次演講中，貝佐斯說，“藍色起源”的目標是壓低太空旅行的成本，并提高技術的安全性。但這一公司工作進展之緩慢確實超出了貝佐斯和他的火箭科研人員當初的想象。2011年，“藍色起源”的實驗飛行器有一次失去了控制，在天空產生了一個大火球，當地居民不由得回想起當年“挑戰者號”航天飛機的災難。貝佐斯在“藍色起源”網站上的博客中寫道：“這是我們都不愿看到的結果，但我們當初就想象到了它的困難。”一年以后，公司成功研制了宇宙飛船的乘員艙逃生系統，這項實驗得到了美國宇航局的兩筆資助，約合2500萬美元，用來開發人類太空飛行的相關技術。很多企業家，例如太空探索技術公司的伊隆?馬斯克和維珍銀河公司的創始人、億萬富翁理查德?布蘭森也都在共同朝著這個目標努力。
貝佐斯從不允許公眾和媒體去他的宇航中心參觀，他把自己和“藍色起源”看成了人類數個世紀關于太空夢想的組成部分。他毫不猶豫地承擔起實現這一夢想的責任。即使當亞馬遜在奮力抗爭以回到正常經營的時候，他也在為“藍色起源”招募更多員工，以最高效的方式、最快捷的路徑來合理分配他的時間，以完成所有的任務。他給“藍色起源”頒發了一枚紋章，并用一個拉丁文名言“Gradatim Ferocite”來命名它，意思是“循序漸進，勇往直前”。
這幾個詞也真實地刻畫了亞馬遜的核心價值觀：向著不可預知的目標進發終究會取得成功，挫折只是暫時的，最好把那些唱反調的人丟到腦后。
訂單履行中心（Fulfillment Centers）
捱過了困難期的亞馬遜重新恢復了進軍新領域，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業務拓展到了中國、日本等國。它已經通過各種途徑成長為一個綜合性大企業。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個數字就達到了9000名。
企業規模擴張的同時，管理上的混亂會相伴而生。所有的企業都會經歷這樣的關鍵時刻―企業的內部機構像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現在系統經常癱瘓，數個小時都不能恢復正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經營新門類的負擔一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。
貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯網的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務委托給了年輕的高管杰夫?維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風可以折射出貝佐斯的管理風格。
事實證明，維爾克是來為前任修正錯誤的。早在20世紀90年代，一群來自沃爾瑪的小伙子為亞馬遜設計了遍布全國的物流網絡，這也是世界上最棒的大規模零售物流管理網絡。但是當公司為滿足貝佐斯在倉儲和運輸上設立的無限目標時，這成了一個花費巨大且不可靠的系統。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，“如果是發送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。
維爾克具有數學天賦，畢業于普林斯頓大學，在進入亞馬遜之前，他致力于企業的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個相當聰明而且管理周密的供應鏈專家，經常要進行數據分析，做事時非常追求精準”。維爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。
按照貝佐斯的觀點―“我們不是做零售業的”，意味著亞馬遜不受零售業傳統規律的束縛。當維爾克擔當起亞馬遜物流部主管角色的時候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作―他把自己所認識的10位最聰明的員工招至麾下，形成了供應鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們為許多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網絡在何時何地儲存某件產品，并且如何把顧客的不同產品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪的過程控制原理，并且把豐田的“精益生產”哲學與之結合起來。
也正是在這一時期，亞馬遜得出了結論：第三方供應商提供的軟件和設備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟件程序。此時，他們不能退出配送業務，外包給第三方，還要加大投資力度。
維爾克在提高物流系統的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數年都處于行業領先地位。亞馬遜利用技術操縱著所有的環節，技術人員能創造出無數筆不同訂單的算法，系統可以用最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個小時做出100萬個類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本―再由此降低價格并提高銷售額。
維爾克說：“我們在原則和計算上占優勢，我早就認為，一個公司如果能夠在這兩點上占優勢，毫無疑問會贏得勝利。”
AWS
貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法―早期亞馬遜的利潤大多數還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個百分點。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網絡公司采用的高級商務模式―谷歌就是后者的代表。
早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區野營，就見過谷歌的兩位創始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當時持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結果里打廣告。谷歌此時不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師―谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價格卻令人失望，員工還得自己付停車費。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當然的事。
貝佐斯不斷宣揚要在亞馬遜公司的核心業 務之外進行投資，拒不接受亞馬遜的命運，堅信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設計自己的搜索引擎，并于2003年10月了書內搜索工具―這導致在科技雜志《連線》首次出現了亞馬遜的專題報道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設立的第一個研發中心A9曾在通用搜索引擎和一個類似谷歌街景的項目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網站的產品搜索做了很多改進，并且探索出新廣告業務的模式）。
亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網絡傳播和計算機圖書商蒂姆?奧賴利跑到西雅圖游說貝佐斯，他認為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數據，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當時沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會從中得到什么好處。
但奧賴利的提議很有說服力，他建議亞馬遜應該開發一系列應用程序接口，允許第三方在其基礎上建立其他網站。“企業需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術中得到什么，還應該讓別人從新技術中獲利。”奧賴利來訪之后，貝佐斯很快對自己的技術人員下達了任務，要求他們開發出一套工具，讓第三方開發商進駐亞馬遜網站。很快，其他網站就能根據亞馬遜的目錄索引發表可選的商品，包括價格和詳細的產品說明，并使用其支付系統和購物車。貝佐斯帶來了網絡開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發商會議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統的外界人士。現在開發商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護者。而新團隊得到了一個正式的名稱：AWS（亞馬遜網絡服務系統，Amazon Web Services ）。
AWS現在的業務是出售電腦基礎設施如存儲器、數據庫及原始計算能力。這項服務與硅谷及更廣泛的技術社區日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯網上運營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進了一個叫作云的虛擬概念，這被視為科技創業公司未來命運的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價格問題―他不斷降低價格，并且認為亞馬遜在成本結構上有明顯的優勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業務氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財務業績和贏利能力，但據2012年摩根士丹利的分析師們估計，它的年收入可能已經達到220億美元。
AWS的興起也引發出一些不可忽視的問題。一個在線零售商怎么能想到去做這種完全無關的業務？最早的觀察家們認為亞馬遜的零售業有季節性―在假期的幾個月里欣欣向榮――因此貝佐斯決定在業務蕭條時期出租公司多余的計算機容量。但這種解釋已經被亞馬遜員工廣泛否認了，因為如果這種解釋屬實，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發商從服務器里踢出去。
提供這種基礎設施服務的需求其實開始于亞馬遜內部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創造》（Creation）的書，這本書深奧難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎設施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發開發商的創造性，就不應該去猜測他們需要什么服務，這樣的猜測是基于過去的服務。相反，公司應該將其基礎設施最小化，變成最簡單的原子構件，并且允許開發商盡量靈活、自由地進入。
據一些工作人員說，貝佐斯當時是這樣宣布的：“開發商是煉金術士，而我們的工作是盡己所能，讓他們展現自己的煉金術。”就這樣，亞馬遜以一種非正式的方式開始建設團隊，開發出了AWS的服務。
“Kindle”
多年來，貝佐斯的同事和朋友們常常將亞馬遜在數字音樂方面的滯后歸結為是貝佐斯對所有形式的音樂都缺乏興趣。而史蒂夫?喬布斯則完全相反，他不能在沒有音樂的情況下生活和呼吸―喬布斯的個人興趣引導了蘋果的戰略。貝佐斯特別的熱情同樣也對亞馬遜有著類似的影響。貝佐斯不僅喜歡書―他還很享受它們，會有條不紊地閱讀每一個細節，并且認真地在書上做筆記。
2004年，蘋果在數字音樂上的優勢催生了亞馬遜的新業務。當時，書籍、音樂和電影的銷售占了亞馬遜年收入的74%，蘋果的業績說明亞馬遜必須快速行動起來保護自己，“催生Kindle的就是iPod”。
貝佐斯最終得出結論，認為如果亞馬遜在新的數字時代想繼續作為書商茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業務，就像蘋果控制音樂業務一樣。為此，貝佐斯在硅谷設立了神秘的126實驗室，126實驗室的硬件黑客們要執行的是一項艱巨的任務―使用一種電子書閱讀器破壞亞馬遜自己的圖書銷售業務，但“吃掉自己遠比被別人吃掉好得多”。
Kindle項目拖了很長時間，它獲得成功的一個必要條件是，亞馬遜需要電子書―很多電子書。貝佐斯的目標是擁有10萬條數據目錄，這包括了《紐約時報》暢銷榜上90%的圖書。而那時候，出版社只把排在前列的暢銷書轉化為數字格式，總數大概只有2萬種。Kindle商店給了貝佐斯另一個機會，讓他滿足“萬貨商店”的夢想―一個兼容并包的圖書館會給消費者帶來極大便利。但是要走到這一步，亞馬遜需要施壓、引誘甚至威脅奈爾合作伙伴們。
早期，亞馬遜與圖書出版商之間主要是互惠互利的簡單關系，但年輕的亞馬遜不斷向出版商索要更多的“元數據”，這些圖書的信息包括了作者的簡介、對圖書內容的綜合描述以及圖書封面的數字圖像等等。即便如此，許多出版商仍舊視亞馬遜為救世主，他們迫切地需要用它與那些大型連鎖書店抗衡。亞馬遜一開始是從最小型的出版商那里爭取到更好的條件，這些出版商一旦失去了在亞馬遜后臺目錄上的穩定銷售地位，就可能會破產。到了2004年，亞馬遜圖書采購部門做好了戰斗準備，開始對大型出版商步步緊逼，它要求獲得像團購批發一樣的折扣，并延長賬單支付時間，以及運輸時要盡量利用亞馬遜與UPS達成的折扣協議。亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果一家出版商不妥協，公司就關閉推薦 其書目的算法，出版商的銷售額一般會下降40%。“通常30天左右，出版商就會回過頭來說：‘哎喲，我們怎么做這項工作？’”當時的一位資深買手說。
出版商們都嚇壞了。他們發現亞馬遜把從他們身上節省下來的錢以免郵或者更低折扣的形式轉移到了顧客身上，從而加大了對實體書店以及獨立書店的壓力，并使亞馬遜的市場競爭力日益增大。權力平衡正在轉移，現在是供應商們更需要亞馬遜，而不是亞馬遜更需要他們。在這種變化之中，亞馬遜開始向出版商推出Kindle。
從2006年秋天開始，亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘，出版商們在亞馬遜的懇求和威脅的雙重攻勢下都快精神分裂了：如果他們數字化目錄不夠或者不夠快，亞馬遜就會警告他們，他們將失去在亞馬遜的搜索結果中的突出地位。亞馬遜也會越過出版社，直接與作家及其經濟人交易，這令出版商感到很不舒服。在事態亂成一鍋粥的時候，貝佐斯又進一步雪上加霜。他決定將最暢銷的書和最新發行的書的電子版權都定價為9.99美元。這一數字并沒有任何研究依據―這是貝佐斯本能的想法，是為了模仿蘋果。
亞馬遜知道出版商絕對會痛恨9.99美元的價格，比起最有利可圖的昂貴精裝書，這個價格會嚴重打壓傳統銷售商，特別是獨立書商。所以關于定價一事，貝佐斯一直瞞著出版商―直到2007年的秋天，亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書的時候。正如克萊頓?克里斯坦森在其著作《創新者的窘境》中所預測的那樣，技術創新會引發公司及整個行業的陣痛。亞馬遜的隱瞞傷害了這些昔日的出版合作伙伴，并且導致了后面與亞馬遜的很多官司。
“這在我們的嘴里留下了一種難以置信的糟糕滋味，他們用該死的書單月復一月地打擊我們，就是這滋味。”一位大型出版社公司的高管說，“我不認為他們做了錯事，但我認為他們處理的方式錯了。這就像是棺材上的一顆釘子，可沒有人意識到這棺材是來放我們的，而我們每天都在談論它。”
“我認為我們同意將文件提供給他們，但未加任何限制條件的行為絕對是過分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管說。但亞馬遜和他的出版合作伙伴處在全然不同的世界里，在出版商看來，電子書沒有任何意義，而亞馬遜將電子書視為面向未來時代的一場競賽，同時在數字媒體發展的下一個重要階段，他們還能拼命打擊蘋果和谷歌，而這一挑戰最終在2010年被喬布斯用iPad狠狠回擊了―亞馬遜的無情和壟斷地位使得六大出版商中的絕大多數人很快就接受了蘋果提出的電子書模式。
無論如何，貝佐斯為最暢銷的電子書定的最新低價改變了一切。它使競爭偏向數字化的方向發展，對實體零售商造成了額外的壓力，威脅到了獨立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進一步增強。電子書的開發表現出公司永無止境的創新力和破壞力及其冷酷和算計，表現出貝佐斯自身在商業方面的競爭個性和無窮無盡的商業智慧。但現在，亞馬遜的企業性質也正遭受嚴峻的考驗，不僅考驗它如何服務顧客，也考驗它將如何處理加入其生態系統的各方面，包括員工、合作伙伴和政府。
“令人喜歡”
經濟大衰退之后，亞馬遜迅速崛起的市場力量讓公司頻繁受到關注，但也并不都是贊譽之聲。亞馬遜在以下幾個方面飽受抨擊：進入圖書出版業務（與自己的供應商競爭）、被大型制造商認定摒棄了定價政策的系統、兩次大型收購行為背后的機制、逃避國家銷售稅。亞馬遜公司儼然成了一個傲慢冷漠的巨人，企圖建立自己的一套游戲規則。而貝佐斯在應對這些批評時表現出一種令人困惑的態度。他常說亞馬遜“愿意被人誤解”―暗示對手這是不了解亞馬遜罷了。
這些都只是表面現象，事實上，亞馬遜已經強大到了讓沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶這些零售巨頭痛感威脅的地步。它像對待早期的出版商一樣，無情地迫使“萬貨商店”上的制造商降價。很多制造商為了保住自己的實體店銷售而離開了亞馬遜，但亞馬遜人認為，“如果某些品牌離開亞馬遜，他們最終還是會回來的”，制造商應該明白，這是互聯網本身的性質決定的―而不僅僅是亞馬遜―因為互聯網可以幫助顧客很快找到最低價格。
亞馬遜內部有一個秘密團體，其名字好像出自007的電影：競爭情報部。該部門自2007年開始一直隸屬于財務部門，他們大量購買競爭對手的產品，監測其產品質量和服務速度。調查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，并將報告交給一個高層委員會。競爭情報部追蹤到一個叫Quidsi的競爭對手，該公司旗下的網站的業務是出售嬰兒用品，并且與女性顧客關系十分融洽――眾所周知，拖著尖叫不已的孩子去商店購物是讓所有父母頭痛不已的事情。通過個性化嬰兒用品的分配系統來出售紙尿褲、嬰兒配方奶粉、童車和衣服等產品，并且在全國三分之二的地方保證免費兩日送達。
Quidsi在短短幾年內從無到有，發展成一家年銷售額高達3億美元的公司。而亞馬遜直到開展業務一年以后，才開始賣嬰兒用品，此時，貝佐斯和沃爾瑪都開始關注該公司，亞馬遜對Quidsi私下提出了收購的邀約。
盡管亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪的高管都拒絕討論之后的混戰，但結果是亞馬遜針對Quidsi的產品開始了一系列的價格戰。自打被亞馬遜看上以后，Quidsi的創始人不得不最終考慮把它賣掉。沃爾瑪也想染指Quidsi，但亞馬遜快了一步，而且配合有大幅度降價的“威脅”手段。Quidsi最終還是出于“恐懼”答應了亞馬遜的要求―2010年11月8日，它被亞馬遜收購了。與之類似的收購還有不少，業內人士目瞪口呆，驚詫于貝佐斯一次次無情地發動并購，把對手推下懸崖。
2010年，沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶和西爾斯百貨拋開過往恩怨，組成了一個奇異的同盟，稱為大眾商業公平聯盟―這個組織吹噓要保留小型夫妻零售店的重要性（其實，它們自己也是導致這類零售店倒閉的重要原因之一），并且在全國做廣告。他們針對的目標顯然是亞馬遜。所有這些大型零售商的首席執行官都很關心亞馬遜作為網絡銷售商是否需要交納銷售稅的問題，因為一旦亞馬遜需要交納銷售稅，它的成本就會大幅度上升。
到了2012年，在美國很多州，免稅在線購物時代都結束了。想方設法避稅的亞馬遜終于妥協了，并損失了大量的利潤。這也意味著亞馬遜將要在一個平等的競技場中與其線下對手競爭，這尚屬首次。2011年，在圖書市場，亞馬遜似乎也慢慢失去了設定低價的能力。當年3月，美國最大的圖書出版商蘭登書屋聯合了其他大型出版商采取定價模式，這樣他們可以自己設定電子書的價格，并將0%的傭金支付給零售商。失去了明顯的價格優勢同時，亞馬遜的電子書競爭對手，包括巴諾的Nook，蘋果的iBookstroe等等，它們使得亞馬遜在電子書市場的份額從2010年的90%下降到了60%。
經過了這些年的沖突，貝佐斯也開始考慮這個問題，當亞馬遜成為一個擁有1000億美元銷售額的公司時，怎樣才能令人喜歡而非恐懼？他在自己的一份備忘錄里寫下了這些想法，并發給了自己的高管團隊―這份備忘錄名為亞馬遜?愛。
