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篇（1）

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）01-90 -02

一、當前銀行業發展現狀

中國銀行業是我國金融體系的主體，近年來，中國銀行業改革創新取得了顯著的成績，整個銀行業發生了歷史性變化，在經濟社會發展中發揮了重要的支撐和促進作用，有力的支持中國國民經濟又好又快的發展。截至2015年9月，銀行業金融機構資產總額187.8758萬億元，同比增長15.0%。對實體經濟發放的人民幣貸款余額占同期社會融資規模存量的66.9%，同比高出1.11個百分點。總負債為173.4636萬億元，同比增長14.2%。2015年上半年，各項貸款余額96.66萬億元，各項存款余額123.97萬億元。撥備覆蓋率為198.39%，流動性比率為46.18%，核心一級資本凈額達97062億元，資產利潤率（ROA）為1.23%，資本利潤率（ROE）為17.26%。在過去幾年里，由于經濟的高速增長以及寬松的貨幣政策，中國銀行業維持了高速擴張的勢頭。但是在資產質量、經營管理和風險控制等方面還存在許多問題，許多銀行面臨沉重的歷史包袱，如果處理不當，銀行系統可能成為中國經濟持續發展的障礙，甚至影響整個經濟的穩定。

二、中國銀行業在經濟新常態下面臨的挑戰

從經濟總量來看，當前經濟增長形勢十分嚴峻，主要原因在于市場有效需求不足、物價持續下滑，呈現微通縮形態等。固定資產投資增長出現大幅下滑，貌似與政府改革和結構調整的方向一致，實際卻大相徑庭。政府結構調整的一個重要方面是由投資驅動型的增長模式轉變為消費驅動型的增長模式， 但這需要在投資增速放緩的同時，消費能夠接過投資拉動增長的接力棒，在這種經濟形勢下，銀行業面臨的挑戰主要體現在以下四個方面：

（一）市場競爭發生深刻變化

2014年股市上證指數由2122.13點上漲至3239.36點，漲幅高達52.87%，雄冠全球，民間借貸、影子銀行以及互聯網金融發展迅猛，以余額寶為首的網絡“寶寶”軍團一度占據媒體焦點的頭條，在金融市場中大肆抽離商業銀行的資本，存款向其大量流入，對傳統銀行業造成了極大沖擊。中國商業銀行第一次面臨著新興行業的挑戰，不進則退，很顯然，在創新的社會中，銀行業將面臨著自改革開放以來最大的轉型挑戰。

（二）客戶行為發生深刻變化

客戶群體從60后延伸到00后，銀行客戶的金融行為正在不斷變遷。尤其是年輕客戶希望擁有更多自主選擇權，更在意用戶體驗，對服務的便捷性、易用性提出很高要求。隨著移動互聯網的發展，客戶獲得銀行服務的方式也大大改變，越來越多的客戶借助移動終端來享受金融服務，網點不再是最重要選擇。同時，客戶也逐步從注重價格轉變為更加注重價值體驗，產品競爭將升級為品牌和服務的競爭。

（三）盈利方式發生深刻變化

在“新常態”經濟形勢的背景下，寬松的貨幣政策已在逐步實施。2013年兩會期間，中國人民銀行行長周小川對媒體表態，將大力促進利率市場化的實施，并要在兩年之內看到結果。央行隨之分別在2014年第二季度兩次實施定向降準，第四季度降息， 2015年第一季度又接連降準降息，以刺激大市場。商業銀行在利率市場化行進的大背景下，將面臨利差縮小、利潤降低的挑戰。

（四）經營管理發生深刻變化

國內外經濟下行大大加重了銀行業的經營風險，同時，隨著資金成本的上升，銀行為轉移成本壓力，可能主動選擇將貸款投向收益較高的行業或企業，而偏好穩健的客戶將可能被放棄。這種逆向的選擇一定程度上誘使銀行資產質量繼續下降，信用風險增加。

三、中國銀行業發展新趨勢

我國銀行業將繼續推進深化改革和創新發展，處于重要的戰略機遇期，也面臨不少風險挑戰，經濟新常態下，銀行業發展呈現出了新趨勢，可以歸納為“五個新”。

（一）發展新常態

經濟新常態下，我國銀行業經過不懈努力，保持穩健運行。同時，正由過去十余年規模、利潤高速增長的擴張期進入規模、利潤中高速增長的“新常態”。一是資產規模保持增長。2015年三季度末，我國銀行業金融機構總資產同比增長15%，增幅較去年同期上升了1.4個百分點；總負債同比增長14.2%。二是凈利潤增速明顯放緩。2015年上半年，商業銀行累計實現凈利潤8715億元，同比增長1.53%，增速下降顯著，大型國有銀行的利潤增速下降到了1%左右。三是資產質量下降但可控。受實體經濟持續下行的影響，上半年，我國銀行業不良貸款余額1.76萬億元，新增不良貸款3222億元。

（二）運行新亮點

我國銀行業總體保持平穩的經營態勢，也呈現出不少亮點：一是資產結構調整。銀行業調整生息資產結構，發展投資類和交易類資產，債券投資、股票投資、基金投資等。二是收入結構優化。中間業務收入占比顯著提高，銀行業盈利來源不斷豐富，資產托管和收付委托等投資銀行業務，以及各類理財等業務，正成為重要的收入增長點。三是發力“互聯網+”。銀行系互聯網金融產品和業務種類日益豐富，不僅僅局限于支付、結算等基礎銀行業務的互聯網化，更是涉及小微信貸、供應鏈金融等各項業務。四是綜合化經營提速。五大行基本形成以銀行業務為主，基金、信托、保險等非銀行業務為輔的綜合化經營架構，各類銀行也紛紛緊隨，綜合化經營盈利增長的拉動作用開始顯現。

（三）轉型新變化

面對國際國內經濟金融發展格局的持續深刻變化，中國銀行業積極推動戰略轉型，并取得重大進展和成效，差異化經營特征日漸顯著，同時也迎來了一些新的變化：一是服務實體經濟能力得到增強。、二是加快互聯網與銀行的融合進程。作為助推國家“互聯網+”行動計劃的主要金融力量，商業銀行越來越重視互聯網與銀行的融合進程，充分運用新一代信息技術，加大創新力度，全面打造服務互聯網生活、互聯網制造和互聯網貿易的數字化銀行。三是“走出去”效益進一步提升。

（四）管理新重點

新常態下，銀行的管理重點也發生了變化：一是探索推動混合所有制改革。2015年6月交通銀行成為了混合所有制改革的首家試點銀行，推出了將探索引入民資、探索高管層和員工持股的混改方案，標志著銀行混合所有制改革的探索已經拉開序幕。二是積極推動提高銀行專營化水平。深化事業部制改革，促進“部門銀行”向“流程銀行”轉變；推進專營部門改革，實現業務合理集成，縮短經營鏈條，縮小管理半徑；探索部分業務板塊和條線子公司制改革。三是進一步完善公司治理。

（五）服務新機遇

我國銀行業始終以服務國家建設作為基本職責和天然使命，按照“十三五”規劃重點，主動將業務發展與國家戰略實施相結合，在更好地服務社會經濟發展、助推國家戰略順利實施的同時，抓住蘊含的新機遇，

四、“新常態”下銀行業的發展的建議

（一）以互聯網思維推動銀行業創新

滴滴打車在兩年內用戶數猛增至2億人，大眾點評僅上半年業務增速達300%，從馬云到馬化騰，從支付寶到財付通，這是互聯網時代的產物，未來，以互聯網思維推動銀行業的創新主要應從如下三方面入手：其一，加快研發時效，致力產品創新。余額寶的出現為銀行業帶來巨大的存款威脅，迫使商業銀行也研發創新產品與之對抗。銀行業在把握互聯網思維方向的同時，要致力于加快延伸產品的研發推廣時效，在產品組合創新、功能創新、服務創新等方面不斷推陳出新。利用傳統銀行業深厚根基，與互聯網平臺合作，拓展新產品，提升客戶體驗。同時，通過平臺互補，充分利用互聯網平臺的客戶優勢，拓寬客戶基數。其二，持續擴大移動終端消費群體。手機銀行是網銀產品的延伸與創新，就目前而言，雖然在內容上沒有網銀豐富多樣，但其可攜帶的便捷性大大增強了用戶體驗，有助于客戶忠誠度的培養。因此擴大使用銀行移動終端產品的消費群體，不僅有助于業務拓展，還有便于銀行業更及時得到用戶信息回饋，是銀行業的一條發展之道。其三，優化用戶的個性化體驗。不斷創新以優化用戶的個性化體驗，是銀行業拓展發展空間的必經之路。未來銀行業為客戶提供的是更豐富的價值以提升客戶的生活品質，從產品、服務、客戶端全面提升客戶體驗。

（二）智能化銀行

銀行業要改革不僅要在思維上轉型，還需要技術和經營模式上的創新，即銀行服務的智能化。目前，互聯網思維大行其道，商業銀行要想抓住機遇拓展發展空間，就要順應潮流，取長補短，開拓創新。高智能化的自助終端機可以解決很多柜面上非現業務，機器的效率要大大的高于普通人類，智能化系統解決了終端的業務，銀行業柜面人員的數量會減少，銀行人員將更多轉化為承擔客戶溝通環節，充分了解客戶的需求，創造更多的服務收益。通過技術革新帶來的經營模式創新全面提升銀行業的核心金融服務能力。

（三）拓寬獲利渠道

在利率市場化的背景之下，存貸差將會越來越小，回首2015年的數次降息，存貸款利率同時下降，存款利率上浮限制放開，利率市場化的到來使得利差收窄，銀行不得不另辟蹊徑，尋找新的利潤來源。首要提高中間收入的環節，提高中收對沖利差縮小帶來的風險。在利率市場化的背景之下，金融市場會變得更加開放，投資市場的產品也必然會增多，這些產品尤其是新產品普遍知名度較低，而中國人的理財方式過于保守，并不會去關注，即便它的功能全面風險可控，卻缺少一個讓大家知曉的平臺。而銀行在金融市場中的地位占有優勢，在風險可控的前提下為這些新產品做代銷渠道，向客戶發售，銀行則賺取傭金。未來銀行在硬件上要拼技術和產品，軟件上要拼思維和人才儲備，因此未來的銀行將會更加充滿競爭性，不僅是在發展戰略上還會是在人力資源上。

五、結語

新常態給中國銀行業帶來嚴峻的挑戰，也蘊含著新的發展機遇。未來銀行業的發展，將更多以價值為導向，從單一提供金融服務到為客戶提供全方位的價值服務，這種變化用兩句較為通俗的話來總結，便是：銀行不僅做客戶的財富管家，也要做客戶的生活管家；銀行不僅做客戶的財富幫手，更要做客戶的生活幫手。一個新戰略的成功，一定是基于市場、客戶本身的需求的，它本身就存在于市場之中，銀行要做的就是選擇合適的方式切入并執行這一套戰略。不管是自建平臺，搭建完整的互聯網生態也好，還是與異業合作，在特定的市場領域中展開合作，只要出發點都是基于利用互聯網、移動互聯網的力量給客戶更好的服務、更有價值的產品，并隨之慢慢趕緊固有的公司價格和產品體系，最終都一定能獲得成功。

參考文獻：

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數字通信技術的發展，給商業印刷行業的核心服務帶來了不利影響。據美國商務部統計，2000～2014年，商業平版印刷行業的銷售額從594億美元遞減至358億美元，減少了整整235億美元，是商業數字印刷行業銷售增長額77億美元的3倍。沒有哪個行業可以從這種沉重的打擊中復蘇過來。

與此同時，經濟也在迅速增長。隨著經濟大蕭條的結束，GDP平均每年增長2.2%，但遠低于經濟低迷前3.4%的年增長率。沒有人知道原因。但我們必須知道的是：在過去6年里，經濟平均增長率為2.2%，而不是3.4%，這使得近1萬億美元的商品沒有被生產，服務沒有得到提升。

多元化、整合時代

眾所周知，商業印刷行業正在通過多元化和整合的方式來改善當前這類現狀。經Idealliance（美國國際數碼企業聯盟）調查可知：在多元化方面，相比2007年占據26%的份額，印刷企業都期望到2017年底有除平版印刷之外新的印刷方式帶來的效益可以超過總銷售額的52%；在整合方面，自2007年以來，商業印刷的企業數量已經減少了6600家，占總數的21.5%。

由此看來，印刷行業的前景可總結為一點：有沒有其他的方式可以加速改善行業現狀或者使經濟增長率在接下來的一年中穩步增長超過3%？

Idealliance的答案是：沒有。

這就是為什么我們預言2017年印刷行業的經濟形勢會和2016年類似。如上表所示，我們預計在美國，該行業的總銷售額在2017年的增長范圍是1.5%～3%，在2016年增長率約1%。這意味著提高超過830億美元的銷售額，要高于2011總銷售額近10%，但仍低于大衰退前那段時期銷售額近14%。

正如我們所預言的行業發展狀況，《行業報告》中業內人員告訴我們，他們最擔憂的行業問題是創造和維持收益增長、不確定經濟狀況以及不斷上升的成本（特別是醫療保健方面），這些問題威脅著價格上漲和盈利維持狀況，同時這也是2017年他們最關注的問題。

接下來探討一下所謂的“信息革命”、“數字革命”、“通信革命”或者任何你想命名的名稱。但不論是什么名稱，都在重新定義著商業印刷行業中（或者其他行業）的客戶、競爭對手、關鍵技術和價值定位，同時沖擊著傳統行業，創造新的產業。

最近發表的Idealliance《行業報告》提出了幾種方法，如何變改革為機會而不是威脅。這幾種方法分別是：

1.學與做

在經濟革命期間，正確決定的回報與錯誤決策的代價都會隨之迅速上升。當了解了公司內部與外部發生了什么、為什么發生以及采取什么行動應對這些問題，我們就能夠作出好的決策。我們必須了解這些問題，并且快速有效地將其轉換為行動。

2.緊迫性與紀律性

公司僅僅制定優先事項是不夠的，還必須圍繞這些優先事項在全公司范圍加強和制造緊迫感，而不是我們有時間才去選擇計劃中要完成的東西。這些事項是我們必須要立即解決的。同時，我們在全公司范圍內要有紀律性，而不是在執行過程中松懈、分心或者草率。

3.精心選擇機會

在商業印刷領域存在許多機會，Idealliance的《行業報告》列出了一些有發展前景的領域：

■ 20多個與產品相關：直郵、顯示廣告、促銷、包裝和頻繁使用的套帖插頁、橫幅和標志。

■ 10多個與過程相關：可變數據彩色數字、噴墨、靜態數據數字彩色和寬幅數字印刷。

■ 20多項與服務相關：1∶1的跨媒體營銷到戰略的完成、移動廣告/應用程序到網絡視頻的規劃。

然而，因為誤差會導致利潤太薄以致于不允許出現不合格的產品，所以這就引出了一個挑戰，即在特定公司獨特資源、能力和目標中什么是真正的機會。諸如“機會評估矩陣”和“真實與理想分析”之類的工具可以幫助我們通過回答以下問題來決定：

■ 我們的客戶究竟是誰？我們可以從他們那里獲得多少收益？也就是說機會的真實大小是多少？

■ 前期成本是多少？我們要投入多少錢才能進入這個游戲中？

■ 需要什么技能？我們有技術、銷售、營銷和領導等工作所必需的專業知識嗎？如果沒有，我們將如何獲得呢？

■ 誰是競爭對手？像我們一樣的公司？還是沒有經驗的新一代競爭對手？

4.經常自省

當我們的環境改變而假設沒有改變時，我們就會面臨大的麻煩。因此，我們應該經常自省：對于客戶、市場、競爭和資源，我們有什么假設？哪些假設仍然有效，哪些假O不再有效？

5.了解“弱信號”

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不良資產剝離后，為銀行業務發展創造了健康發展的必要條件，但隨著股份制改造和建立現代公司治理結構等的不斷深化，信貸資源枯竭行在信貸資產管理、資產結構、客戶結構、收益結構等方面存在的一些深層次矛盾也更加突出地顯現出來。

1、銀行自身發展的需要對信貸資產質量提出了更高的要求

資產重組后，銀行信貸資產質量得到了極大的改觀，效益明顯提升，發展基礎得到改善。但不能忽視的問題是由于大量不良信貸資產剝離，在目前的信貸管理工作中，一方面，現有信貸資產質量的任何微小變化都會被清晰地反映出來，個別客戶貸款的劣變都可能對整體資產質量產生很大的影響，并直接體現為風險與收益的調整。另一方面，現有的信貸管理水平并不會隨著不良資產的剝離而自然地得到提高，信貸管理薄弱的問題仍十分突出，科學的經營理念和風險管理文化的培育更是一個艱苦的過程。

2、銀行的區域經濟環境和有限的市場資源制約著業務的發展空間

例如：工商銀行傳統的信貸優勢集中在城市大、中型國有工業、商業企業。隨著國有企業改制的不斷深入，許多企業由于不適應市場經濟的發展已為市場所淘汰，而這部分企業所產生的大量不良資產已通過兩次不良信貸資產剝離而轉到相應的資產管理公司。而銀行的資產業務不得不依靠剩下的少數幾戶公司貸款客戶作為支撐，存量貸款結構十分不合理，優質信貸資源有限。目前，各家商業銀行又都將主要的信貸投向集中在水、電、路等基礎設施建設、礦產資源上，同業競爭趨于白熱化。此外，隨著利率市場化的不斷推進和直接融資渠道拓寬，部分優質客戶以其資源為依托，游離于各家銀行之間，與銀行展開“利率價格戰”，同時，借助于直接融資渠道與銀行逐步脫媒，大大降低了對銀行融資的依賴度，對銀行貸款的穩定性和收益率都造成了直接沖擊。

3、資產結構單一，有效資產總量偏小，人均水平偏低，生存能力受到挑戰

一是資產重組后，銀行剝離大量的不良資產，存在著信貸業務萎縮、人均單產過低的不利局面，人均有效信貸資產低，在提高資產質量的同時，也凸顯出有效信貸資產不足的嚴重問題。二是信貸結構比例不協調。信貸結構比較單一，公司貸款業務占比較高，個人信貸市場發展相對乏力。三是潛在風險貸款釋放壓力較大。資產重組后銀行還存在部分潛在風險貸款，如果這部分潛在風險貸款不能得到有效控制，將直接導致貸款質量下降，清收轉化工作依然嚴峻。四是股改完成后，銀行建立了全新的績效管理體系，考核重點由原來的經營利潤調整為在提足風險撥備后的賬面利潤，突出風險調整收益后的資本回報和經濟增加值，加強了人均指標特別是人均存款、人均貸款、人均中間業務收入、人均利潤等指標的考核，有效信貸資產規模偏小，將影響銀行的可持續發展。

4、客戶結構過度集中，在一定程度上增加了經營風險

一是受剝離因素的影響，銀行法人信貸客戶驟減，貸款的客戶、行業分布過于集中。二是對公存款客戶主要集中在少數系統大戶，占銀行存款的比例過大，客戶資金的任何變化對銀行效益的影響都是很大，對優質客戶的依存度過高會加大銀行的經營風險。

5、收益結構單一問題很難在短時間加以解決

銀行收入來源結構比較單一，利差收入依然是銀行經營收入的主要來源，貸款利息收入在經營收入中占有決定性地位。在銀行的經營收益中，傳統的貸款收息仍然占各項經營收入的重頭，中間業務以及新興業務占比較低。從資金運作情況看，資金運用的渠道比較少，收益相對較低。特別是不良資產剝離后，存貸差不斷擴大，資金運作形勢更加嚴峻。

二、資產重組后經營轉型的策略

推進銀行的收益結構調整，轉變經營管理方式，追求多元化的收入與利潤來源，是銀行股份制改革的必然要求，也是提高業務發展質量和發展水平，提升核心競爭力的有效手段。只有樹立科學的發展觀和現代商業銀行的經營理念，立足于建設現代商業銀行的要求，切實轉變經營理念，調整經營策略，加快推進經營模式和增長方式的根本轉變，促進在發展中加快結構調整步伐，在經營轉型中提升發展質量，加速構建有利于公司價值可持續增長的經營新格局。

1、大力發展中間業務，不斷改善收益結構

根據銀行經營轉型的需要，要從提升銀行整體競爭力和可持續發展的高度出發，把發展中間業務作為商業銀行新的效益增長點，制定中間業務的中長期發展規劃，實現從單一性經營向多元化經營模式的轉變。一是從競爭戰略出發，發展中間業務戰略要重視的是產品質量及服務質量，進而在客戶群中形成堅實的信譽基礎和品牌基礎。銀行所提供的中間產品最大的差別就是它所提供的服務和為客戶創造的便利，只有適合客戶需要的產品才有存在的必要和發展的可能，而銀行也只有擁有了這樣的產品才能贏得客戶，通過市場營銷來使客戶理解新產品，并實現金融產品“供給創造需求”的途徑。二是努力推進產品創新。通過業務創新，提高中間業務產品的系統性、針對性和滲透力，提升中間業務的價值含量和贏利水平，并形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，逐步打破收息占經營收入絕對份額的局面，多渠道優化收入結構，實現中間業務地跨越式發展。三是建立健全考核體系和分配機制。健全科學的中間業務考核管理辦法，要按照公開、公正、公平、透明、可兌現、可預期的原則，充分發揮激勵機制的導向作用，加大績效掛鉤力度，真正體現“誰創造效益，誰受益”，切實調動全行員工拓展中間業務的積極性。四是建立科學有效的風險管理策略。科學有效的風險管理是金融業務發展的必要前提，也是金融業健康發展的基礎平臺，更是提高服務競爭力的重要因素。因此，為促進中間業務的快速發展，除了加快品種、服務創新以外，更應強化風險管理工作，根據產品特性，制定嚴密科學、操作性較強的風險管理規章制度。

2、努力改善資產質量與貸款結構

應通過加強各類風險限額、資產負債比例指標管理及內部利率調控、產品定價政策等手段，合理控制總量，優化結構配比，降低資產組合的整體加權風險，促進流動性、安全性和盈利性的協調運作。

一是優化信貸品種和期限結構。完善分品種的信貸計劃執行情況監控，對流動資金類貸款中貿易融資、票據貼現等要單獨管理監控，加快新市場領域和成長型信貸品種的開發和培育，努力擴大優質企業的短期融資比重，注重提高中長期貸款的流動性，保持中長期貸款與短期貸款結構的合理匹配。積極應對銀行流動性過剩和利率市場化條件下資產邊際收益遞減的挑戰，調整優化信貸和非信貸資產組合，穩步推進長期資產證券化，分散風險，降低資本消耗，在風險可承受及流動有保障前提下實現資產收益的最大化。積極促進在發展中加快結構調整步伐，在經營轉型中提升發展質量，加速構建有利于公司價值可持續增長的經營新格局。二是改善信貸行業結構。在貸款的投向上要與國家產業政策相銜接，增強行業信貸政策在信貸結構調整中的導向作用和約束力。在行業信貸投向上，逐步退出效益不佳的傳統行業，重點拓展國家重點支持的行業和個人類業務，推進短期融資票據化、探索長期融資證券化，積極做好短期融資債券承銷業務，合理擺布信貸期限結構，持久保持信貸競爭力。同時要積極探索適合中小企業信貸業務的管理模式和風險控制機制，增強競爭和開發優質中小企業市場的能力。總之，應把風險識別能力的大小作為信貸投放最重要的約束條件，不僅在信貸投放“量”上做文章，還應在信貸投放的“質”上努力。三是在保持信貸資產合理適度增長的同時，提高非信貸盈利資產的比重，努力實現非信貸盈利資產營運的多元化和效益的最大化。要把流動性過剩的壓力轉化為資金業務轉型和多元化發展的機遇，在保持合理流動性要求的前提下，大力壓縮非盈利和低盈利資金占用，提高資金營運效益和效率，不斷拓寬投資渠道，有選擇地增加短期融資券、公司債、資產支持債券等信用類債券的投資。

3、在保證各項存款穩步增長、壯大資金實力的前提下，注重對負債結構的調整

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三峽水利樞紐工程已于1994年12月14日正式開工，三峽工程的開工，帶來了中國經濟結構和生產力布局的變化。三峽地區的全面開放，將在推動本地區經濟快速增長的同時，帶來產業結構和資源配置的一系列變化。開放三峽地區，是國家宏觀經濟發展戰略中的一個重要組成部分，三峽地區經濟發展戰略的總體目標是：充分利用現有條件和有利時機，以開放促發展，加快本地區資源的開發利用和產業結構的調整，改變經濟發展的大環境和經濟落后的面貌，通過高規格的規劃和建設，將三峽地區建設成全國最大的水能工業基地、長江中下游最大的產業帶、獨具三峽特色的旅游風景區。具體說來，三峽區域的經濟發展戰略可以劃分為四重目標。一是加快庫區農業資源的開發，努力提高農業集約化經營水平，集中力量建設一批高產、高質、高效的農副產品基地；二是加快交通、通訊、能源等基礎設施建設，努力改善三峽地區的投資環境；三是大力發展化工、建材、建筑業和以農副產品加工為主的輕紡工業；四是利用本地獨特的地理環境和區域優勢，加速旅游資源的開發和景點建設。同時，加快重慶、宜昌兩個中心城市的建設，將重慶、宜昌建設成為工業門類齊全，產業結構合理的國際化明星城市。

二、三峽區域農業銀行改革初見成效

隨著三峽工程的動工興建，三峽地區全面開放，國際國內資金、物資、技術源源不斷地涌向三峽地區，帶動著相關產業快速發展，也給三峽地區商業銀行的發展帶來了前所未有的機遇。三峽農業銀行經過幾年的摸索，積累了一定的經驗，改革初見成效。

（一）抓緊資金組織工作。隨著三峽工程的建設清江流域的梯級開發，宜昌已成為全國投資的重點和熱點地區，具有良好的社會環境，必將增加農行進入資金市場和選擇新的優質客戶的機會。隨著財政資金、社會保險基金管理體制的改革，也會帶來金融資源新的分化與重組，為農行爭奪其他銀行優良客戶提供了機遇。面對三峽地區經濟建設巨額的資金需求以及良好的金融環境，資金組織工作對農業銀行拓展業務顯得尤為重要。從2000年開始，農業銀行就提出了存款“第一業務”的戰略思想，并逐步構建了個人金融、市場開發、銀行卡三位一體的存款工作組織體系，實施儲蓄存款、對公存款、中間業務和本外幣業務一體化營銷的戲略，全行形成了上下聯動抓存款的良好氛圍，整體合力和綜合競爭能力有了很大提高。為了有效地組織存款，農行實行了全員和社會客戶經理制，發動全員利用業余時間開發客戶，聘請社會能人作為客戶經理。為進一步加強對重點客戶的精心維護和深度開發，在分行層面上專設了客戶部，對重點客戶進行賬戶維護、產品維護。各項存款從1999底的42.64億元增加到2002年7月的61.9億元，凈增19.26億元，增幅達45.16%，凈增額和增幅分別列四大國有商業銀行第一位。三峽農業銀行在努力使存款總額增加的同時，注重存款結構的優化，既抓新產品和服務的創新，又注重全過程攬存行為的規范，全行存款付息率連續幾年大幅度下降。

（二）積極支持地方經濟發展，努力拓展資產業務。2000年以來，三峽農業銀行累計投放貸款28億元，其中，個人金融貸款1.8億元，扶貧貸款3.7億元，其他為公司法人貸款。大規模的信貸投放支持了地方經濟的發展，農業銀行自身效益也隨之提高。一是跟蹤政府項目，支持客戶發展。結合地方政府開展的項目年活動，農業銀行也開展了項目年活動，無論中央項目還是地方項目均納入開發服務范圍，安排專人跟蹤調查研究，2001年農行簽訂合作協議218個，爭得了較大的生存與發展空間；二是積極尋找黃金客戶群。三峽農行在宜昌城區精選了三峽開發總公司、葛洲壩集團公司、清江開發公司、三峽大學等黃金客戶。目前三峽農行對這三家公司和三峽大學的授信總額為65億元，已使用信用15.8億元，預計2002年底達到23億元。前幾年，支持、服務三峽工程的商業銀行主要是三峽工行、三峽建行和三峽中行，農行很少涉及這一領域，2000年以來，經過農行總行、省分行及三峽分行多方面努力，2000年12月1日，農總行向三峽開發總公司公開授信人民幣30億元，并在系統內為三峽工程開辟了資金綠色通道，三峽財務公司也相繼與三峽農行建立了穩定的經濟往來關系；三是大力營銷個人金融服務，真情服務中小客戶群。農行利用跨越城鄉的強大網絡服務于中小企業、個體經營者和千萬居民。在鄉鎮推出了農戶小額聯保貸款、小額信用貸款、農機具消費貸款，在城區構建了以金融超市和汽車消費貸款中心為龍頭，以質押貸款、住房貸款、汽車消費貸款為骨干品種的全方位營銷；四是積極承擔信貸扶貧任務。自接受專項信貸任務以來，累計發放扶貧貸款近6億。農業銀行創造信貸扶貧新思路，實行“政策性業務，市場化運作，企業化經營，產業化發展”的方針，努力從根本上改變貧困地區的生存條件和經濟環境。

（三）調整信貸結構，提高信貸管理水平。一是加大信貸營銷力度。2001年以來，農業銀行發展了一批優質客戶，著力提升了一批一般落戶，有效轉化了和壓縮了限制客戶，堅決淘汰了劣質客戶。與此同時，大力推進個人金融業務，完善個人客戶授權制度，對不同客戶、不同產品分類授權。二是全面準確貫徹執行新的信貸規則，加強權限管理，嚴格規范貸審會制度，認真落實責任人制度和責任追究制度。三是強化客戶監控制度，控制經營風險。通過“人戶合一”管理制度，加強對客戶的綜合服務和貸后維護監控。通過以上措施，2002年6月底，公司類貸款投放在農總行、農行省分行批準的雙優客戶及電網客戶的貸款53454萬元，占總貸款投放的70.8%，特別是將貸款的重心放置在清江開發公司、葛洲壩集團、宜化及三峽大學等重點項目，貸款數額達49200萬元，占公司類貸款投放的77.65%.實行監測臺賬動態管理，加強了貸款規模的期限動態管理，有效促進了貸款結構的優化，加速了資金周轉。

（四）以科技為先導，以銀行卡為媒介支撐和牽引存款業務。2001年，三峽農行加大科技投入，新增自動設備15套（臺），開發各種業務軟件14項，實現了全行的網絡化經營。加大了銀行卡業務的營銷力度，開展了“用金穗卡消費，看美麗世界”持卡消費有獎活動，推動了卡業務的快速發展。科技產品創新和銀行卡業務對存款的支撐和牽引作用日益增強，特別是萬事順卡、金穗借記卡系統在全省、全國通兌后，創造了農行在縣級市場的比較優勢。2001年底，三峽農行以銀行卡引存10800萬元，占存款凈額的15.4%.

（五）盤活信貸資金存量，退出低效信貸資金市場。三峽農行的干部職工上下一心，將清收盤活工作當成一項大工程對待，完善了清收盤活機制。落實專門機構，在城區成立了清收盤活的專業支行，農村成立了不良資產經營部，配備了專管行長，配備了近300名清收人員，并確定了相應的費用掛鉤辦法和聯效計酬方案，2001年分支兩級行長定點不良貸款清收盤活余額7.5億元，使銀行資產質量有了很大改善。

通過多方面的努力，經營效益持續向好，財務大幅減虧。

三、三峽農業銀行經營管理機制存在的缺陷

三峽地區金融業的競爭并不僅僅是四大家國有商業銀行的競爭，三峽工程開工后，交通銀行、招商銀行先后在宜昌組建機構，國際金融巨子們也對宜昌產生了濃厚的興趣，紛紛表達了在宜昌設立代表處和進行其他合作的意向。面對激烈的競爭，三峽農行經營管理中的缺陷也是很明顯的。

（一）經營管理“漸進式”的轉變與現實環境出現摩擦。雖然早在1996年就提出“以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標”的經營理念，但從管理層到操作層，都未真正樹立起價值觀、效益觀、風險觀、發展觀。出自農總行、各級分行的各類考核辦法使得各經營行忙于應付，開展業務首先考慮的是不違規，不出事；第二考慮的是不要違背上級的要求和意圖，不要出亂子，不要丟位子，不要丟工作；第三考慮的是完成上級行下達的任務和指標，有時為了完成任務和指標，不惜血本，甚至放棄原則，違背制度。

（二）在信貸管理體制上，農業銀行現在實行的是貸款限額平級授信，逐級授信，逐級上報，審貸分離制度。貸款審批基本程序是：首先基層客戶部進行貸前調查，然后基層信貸管理部門按貸款發放報送要求審批其貸款要素的完整性，最后由貸款審查委員會集體決議是否發放，如超出合同條款限額，要上報上級信貸部門審查通過后，再報上級行貸款審查委員會批準。由于環節太多，程序復雜，有時，一筆好業務就這樣流失了，造成一方面銀行的資金不能得到充分的利用，另一方面，三峽區域巨額的資金需求得不到滿足。

（三）營銷手段落后。目前，銀行公關的模式通常是；柜臺用語、上門服務、現有情感公關，酒宴招待或年節走訪等，這些作法在短時間內會起一定的作用，但局限性太強。二是大服務格局尚未形成，內部的，形式主義，機關作風在一定程度上存在。上級與下級、機關與基層、二線與一線、銀行與客戶關系沒有理順；三是對部分業務的競爭已超過了合理競爭的尺度與范圍，造成投入大，效益低的局面。

（四）人事管理機制僵化。在人事管理方面，官本位傾向嚴重。一是新生力量的注入，不注重向社會公開招聘優秀人才，在很大程度上具有“近親繁殖”的特點。二是人員的調動具有很大的隨意性，對是否適應崗位的需要缺乏深入的了解。三是競聘機制流于形式，干部任用中的論資排輩、唯文憑、唯年齡等現象仍然存在，沒有真正建立起嚴肅的淘汰機制，許多高素質的中青年員工積極性受到打擊，進取意識和責任感弱化。

四、三峽農行經營管理探索

（一）突出三峽特色，調整信貸資產布局。三峽區域開放以來，區域產業結構多元分布的特色日益明顯，以水電為主導的工業化程度逐步提高，以旅游為重點的服務行業蓬勃興起，以農副產品生產加工為基礎的農村工商業迅速發展。三峽農行應根據效益性、流動性、安全性原則，把信貸投放的重點放在以水電為主導的能源工業上。盡管三峽農行對三峽工程建設有一定程度的參與，但與三峽工程巨額的資金需求相比，與三峽工行、三峽建行參與三峽工程的程度相比，三峽農行的參與程度顯得微不足道。誰能深度地參與三峽工程建設，誰就能在未來的競爭中立于不敗之地。

篇（5）

當前，國有商業銀行經營的內外部環境也正發生著深刻的變化，從外部環境來看，中國宏觀經濟從快速增長轉入平穩增長，WTO過渡期保護已經結束，利率、匯率市場化進程不斷推進，金融市場全面對外開放；從內部來看，國有商業銀行普遍進入了加快建設現代商業銀行的關鍵時期，開始對法人治理機制進行完善。在此過程中，國有商業銀行迫切需要對自身經營模式和增長方式進行重新定位，通過調整經營戰略，加快改革創新，優化資源配置，以更好地適應外部經濟金融環境的變化，在新一輪國際競爭中持續、穩步、健康地發展。本文將分析國有商業銀行轉型的內涵和主要內容，以及確保國有商業銀行經營轉型目標實現的主要策略和措施。

一、國際銀行業轉型的方向和特點

自20世紀70年代以來，受金融市場迅速發展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業銀行的經營環境發生了巨大變化，這對商業銀行傳統經營模式和增長方式產生了極大影響。面對巨大的生存挑戰，市場經濟發達國家的銀行業紛紛進行發展戰略和組織結構調整，業務逐步擴展到證券、保險、基金、信托、投資及資產管理等領域，對許多以前免費的業務征收較高的費用，通過管理較松的分支機構提供更多的服務，與獨資公司組建合資公司以繞過法規限制等。商業銀行不僅具有傳統的支付、融資功能，還具有資產管理、財務管理、信托投資、保險、經紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞臺上發揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開始艱難的改革與轉型之路，主要是進行大規模的并購活動，并通過并購來實現經營范圍的延伸、經營模式的轉變，主要特點是大力推動零售銀行業務，積極開展綜合經營，逐步開發網上銀行業務。經營轉型使花旗銀行發生了巨大變化，花旗銀行的總資產從上世紀70年代初的234億美元增長到2003年的12640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長到178億美元，擴大了127倍”，資本收益率從未低過18%，被譽為“世界上最大的賺錢機器”(鄭先炳，2005)。

歸納這一時期國際銀行業轉型的方向和特點，主要表現為：

1.全能型經營的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環境，國際銀行業力圖通過并購打破不同金融行業之間的界限，將業務擴展到保險和投資銀行等業務領域，使自身的功能多元化。

2.自助服務平臺形成了銀行業新的相對競爭優勢。技術進步在銀行業的廣泛應用，使大多數銀行都迅速組建起了包括網絡銀行和ATM等在內的自助服務平臺。自助服務平臺既克服了傳統網點辦理業務的時間和空間限制，大大提高了客戶服務的便利性，而且成為銀行業削減內部管理成本，提高經營效益和效率的戰略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重視零售金融業務和中小企業金融業務的戰略意義。隨著資本市場的發展，國際銀行業都重新把零售金融業務和中小企業金融業務作為具有戰略意義的業務來發展。

4.國際化程度與海外資產數額不斷提高。全球經濟的一體化使企業市場的國界日益模糊，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內分散經營風險和獲取更大收益，并與國際企業的跨國經營、國際資本流動相輔相成。

5.以機構重組和流程再造保障業務轉型。花旗銀行在轉型中重構了其三大業務板塊的集團組織結構，即全球散戶業務、全球資產管理業務與全球公司業務，其中全球散戶業務板塊營業收入約占整個花旗集團經營額的56%。

二、國有商業銀行經營轉型的必要性

{一)國有商業銀行轉型是適應外部環境變化的必然要求

2004年以來，以四大國有商業銀行為首的國內銀行業關于經營轉型的討論日益熱烈，此期間國內經濟金融市場發生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業推進經營轉型時期相似。

1；宏觀調控政策一方面對傳統的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業增長的經濟發展模式形成強烈沖擊，使潛在信貸風險開始顯現，另一方面也避免了經濟的大起大落，優化了銀行的外部經營環境，同時，在經歷了宏觀調控的考驗之后，中小民營企業抗經濟波動和市場風險的能力提高，其綜合實力和信用度提升，為銀行法人客戶結構調整優化提供了契機。國有商業銀行必須積極適應宏觀調控后的新變化，通過調整經營模式和增長方式，在國家加快高新技術產業培育、促進產業結構優化、推進中小企業發展的潮流中贏得新一輪發展機會。

2.隨著我國經濟持續發展，個人財富明顯增長，零售業務的重要性日益凸現。2005年，中國人均GDP接近1700美元，城鎮居民人均可支配收入達1280美元。個人余融資源豐富，抓住零售業務市場，就意味著抓住了一個新的增長點和巨大的盈利機會。對消費者日益提高的金融服務需求做出準確反應，不斷研發和推出滿足富裕客戶要求的理財業務和滿足大眾客戶要求的零售業務，將成為未來一段時間衡量一家銀行金融服務能力的主要標準，并將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。

3.金融脫媒化對銀行業傳統經營模式形成了沖擊，積極延伸業務領域，有效銜接證券市場勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現，金融市場投融資服務開始轉向資本市場，特別是大型優質客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統批發性業務擴展的難度越來越大。國有商業銀行必須準確把握大勢，積極研發和推出與資本市場銜接的產品，從而實現對新市場、新業務的有效“接盤”。

4.世界經濟逐漸復蘇，我國對外開放進—步擴大，為國有商業銀行推進跨國經營提供了機遇，同時也對國有商業銀行的全球化經營能力提出新挑戰。2005年我國對外貿易總額達到1.4萬億美元，我國在世界貨物貿易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進外資也位居前列，國外直接投資連年增長使“兩頭在外”的外資企業逐步成為國有商業銀行核心客戶群之一。另一方面，中國企業“走出去”步伐也在不斷加快，越來越多的企業開始在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內銀行的全球金融服務能力提出了挑戰，也為國有商業銀行跨國經營提供了巨大發展機會。

5.防范和規避市場風險的壓力日益加大，憑借原有的經營結構和盈利模式，不僅無法保持原有的盈利能力，而且可能累積風險。一方面我國利率市場化進程有不斷加速的跡象，利率及其變動日益成為影響商業銀行經營的主要因素。從國外商業銀行的情況來看，其在轉型期都經歷了一個利率下降、利差明顯縮小的過程。另一方面，匯率風險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革后人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業銀行控制匯率風險的壓力加大。此外，近年來中國銀行業流動性過剩的風險日益凸現，2005年金融系統的存貸差達到9.2萬億元，國有商業銀行持有交易資產比重的提高和交易資產收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。

6.各類市場主體競相出招，金融市場競爭更加激烈，對國有商業銀行提高綜合經營能力提出了迫切要求。根據人世承諾，到2006年末，中國金融業將全面對外開放，同時國內各類非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信托公司等也通過推進綜合經營，嘗試向銀行業務滲透，搶占銀行業務市場。對國有商業銀行而言，雖然面臨分業經營監管逐漸放松的良好時機，但由于長期分業經營，國有商業銀行在產品儲備、人才儲備以及風險控制準備等方面都存在不足，只有全面推進經營轉型，啟動開展綜合經營的系統工程，才能更好地應對來自國內外金融機構的競爭。

(二)經營轉型是解決國有商業銀行深層次問題的必然選擇

1.資本約束的不斷硬化使國有商業銀行業務發展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路。

目前，國有商業銀行的傳統業務發展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產和其他風險資產保持較快速度的增長，則資本金消耗嚴重，雖然通過股改上市補充了資本金，但是規模快速擴張將繼續占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續通過資本市場補充資本又受到市場波動周期、投資者意愿、市場發育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。目前國有商業銀行的盈利能力與國際先進銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業銀行平均資本回報率為13.34%，資產利潤率為0.55%，均低于英國《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國有商業銀行傳統的以速度和規模為特征的業務發展模式在嚴格的資本約束下已經難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調整經營戰略及經營結構，走一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路(陳小憲，2004)。

2.盈利結構單一使得國有商業銀行發展潛力受限，職能定位需要從融資中介向全面金融服務商轉變。

目前國有商業銀行除了傳統的存貸匯業務外，其他業務品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優勢的核心產品。在中間業務方面，主要從事匯兌、等較低層次的業務，而一些技術含量高、投資回報高的投資業務、資金交易業務、資產證券化、投資銀行業務及理財業務仍處于成長初期。經營范圍和業務品種的狹窄最終反映到收入結構上(見表1)。

四家國有商業銀行的收入主要來源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業務收入僅占9%左右，中間業務收入對營業收入的貢獻與國際先進銀行相比差距較大。

在倚重利息收入的盈利模式下，無論是貸款增長放緩還是利差收窄，都將直接危及經營安全和盈利獲取，所以，國有商業銀行亟待確立新的盈利模式，開拓新的盈利空間，建立一種多元化協調發展的收益增長格局。

3.經營效率普遍較低，推進業務架構和人力資源重新整合已成為當務之急。

經營效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經營效率上國有商業銀行與其他金融市場主體差距較顯著，盡管其經營規模、營業凈收入等總量指標大多數領先，但是人均資產、人均營業凈收入、人均撥備前利潤等指標均低于四大商業銀行以外的其他國內股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；人均營業凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的20%。

國有商業銀行效率低的根本原因是在向現代商業銀行轉型的過程中繼承了專業銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統資源整合能力薄弱，具體表現在以下幾個方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；在機構管理方面，行際間發展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經營發展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。

綜上所述，國有商業銀行經營效率低下是粗放型經營管理模式的必然結果，如果不在經營轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。

三、商業銀行經營轉型的內在含義、主要內容和實施策略

(一)商業銀行經營轉型的內在含義與主要內容

當前在金融界討論的經營轉型與經濟轉型在概念是根本不同的。所謂經濟轉型，是指由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，金融界討論的經營轉型，是經營模式和增長方式的轉變。從經濟學的角度看，經營模式和增長方式是指推動經濟組織產出和價值增長的各種生產要素投入及其組合的方式，其實質是指依賴什么要素，借助什么手段，通過什么途徑，怎樣實現產出和價值的增長。從內涵上看，按照科學發展觀的要求，經營轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變。經營轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經營績效和效率的全面提高，經營管理結構的動態優化，資產組合和業務組合的精巧協調，人才的合理匹配。轉變經營模式和增長方式涉及經營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業務流程的根本性變革，是一個很大的轉變。優化結構是轉型的核心；包括客戶結構、業務結構、產品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題。控制風險是轉型的根本，轉型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網]

所以，商業銀行經營轉型應包括：

1.結構優化，由單一的傳統銀行業務結構轉向綜合的現代金融業務結構。業務結構由公司業務主導轉向公司業務與零售業務、中間業務并重，其中零售業務逐步由存款為主的被動型負債業務轉向負債業務、增值型個人理財、效益型個人信貸業務并重，培育核心業務，打造核心優勢業務，增強持續發展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業，個人客戶，重視發展個人中高端客戶。在資產結構上，應該以經濟資本為導向配置風險資產。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協調(中國工商銀行，2005)。

2.資源優化，實現內部管理成本的最小化和經營效用的最大化。在服務渠道方面，以現代科技為支撐，大力發展低成本業務分銷方式，如網上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業務領域上，明確國際化發展戰略，在全球范圍內尋找客戶和業務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業務流程和組織架構，加強網點布局和功能管理，優化人力資源和網點資源配置，提高經營效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經營費用。

3.內控優化，實現銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業務品種、經營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產、交易資產、投資資產以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經營效益。

(二)商業銀行經營轉型的實施策略

為確保國有商業銀行經營轉型目標的實現，當前應該重點采取以下策略：

1.理念轉型：樹立科學的發展觀。國有商業銀行原來是計劃經濟體制下的國家專業銀行，現在正向現代商業銀行轉型，在轉型過程中，首要和根本的是觀念轉變，就是要進一步樹立符合現代商業銀行發展規律的經營管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經營發展的需要。

(1)要樹立資本約束觀。因此，國有商業銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規模沖動”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規模擴張的慣性思維和經營取向，在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規模擴張的前提。

(2)要樹立長期績效觀。經營轉型的根本目的是市值的長期穩定增值。只有有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才可能統一，銀行的價值才可能在持續發展中穩步提高。因此，商業銀行每做一項業務都要考慮承擔了多少風險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價考核體系，確立業績價值最大化的戰略發展目標，通過風險的系統化控制和全方位、全過程管理，通過成本的全面管理和準確計量，實現利潤的最大化和可持續化。

(3)要樹立協調發展觀。經營結構調整優化是經營轉型的重要內容。不同的經營結構產生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產品結構、客戶結構、區域發展結構等在內的業務結構將直接影響風險的計量和經濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網點結構又通過影響業務結構而影響經濟資本的占用和回報水平。因此，結構調整將成為今后貫穿國有商業銀行全部經營管理活動的一條主線。

(4)要樹立現代服務觀；在服務理念上，要突出為客戶創造價值，并將這一理念體現在實際工作中，在產品設計、服務流程、組織架構上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發點。在服務意識上，要突出主動服務和整體服務，建立統一價值取向和利益機制基礎上的聯動體系，提高聯動服務客戶的自覺性和整體競爭力。在服務體系上，要突出差別化服務，通過深入挖掘客戶內在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。在服務手段上，要突出綜合服務渠道，加大分銷渠道的規劃和整合，突出綜合性精品營業機構、電子銀行和客戶經理三類重點渠道的建設，將最適合的產品通過最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務進行整合歸并，由單一產品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產品鏈服務轉變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉變。

2.業務轉型：實現業務增長方式的轉變。業務轉型的實質是結合自身發展實際，推進銀行業務和盈利渠道的多元化，最終實現從傳統的融資中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。當前業務轉型的重點是要由單純的存貸款業務向多元化、綜合化方向發展，突出業務發展重點，提高結構優化和配置效率，提升可持續發展能力。

(1)建設全能銀行。為了應對資本市場發展、資金脫媒化、傳統存貸款業務收益增長放緩以及外資全能銀行的競爭等一系列挑戰，國有商業銀行必須選擇全能銀行的發展道路。建設全能銀行，可采取與國外專業的證券、保險、信托、期貨、咨詢公司合資成立專門機構的模式，也可以采取并購的模式，逐漸突破國內銀行混業經營的政策障礙、技術障礙，不斷延伸服務領域，全方位為客戶提供金融服務。

(2)建設網上銀行。當前的重點一是要完善網上銀行功能，使其基本能夠替代網點服務甚至優于網點服務，實現客戶網上賬戶與消費支付相結合；二是要轉變網上銀行營銷方式，變客戶自我選擇服務為銀行主動贈送服務；三是要體現出網上銀行無地域服務的優勢，取消地域收費；四是完善網上銀行績效評價模式。

(3)建設零售銀行。零售銀行業務是國際大銀行重點發展的核心業務和利潤穩定器，國有商業銀行應更加明確地把發展零售銀行業務作為經營轉型的戰略重點，形成批發和零售業務并重的經營格局。

(4)建設信貸銀行。一是要不斷完善符合市場發展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進區域分類信貸政策，提高重點區域的信貸市場競爭能力。二是要順應經濟轉型以推進信貸經營轉型，大力推進中小企業銀行建設。三是改進信貸管理機制，改造流動資金貸款體系，以富有競爭力的新型融資產品替代原有的流動資金貸款。

(5)建設跨國銀行。建設跨國銀行的主要目標是推動全球一體化經營，實現全球范圍內的資源優化配置，促進國有商業銀行向國際化的現代商業銀行轉型。

3.流程轉型：建立扁平化、業務線的組織架構。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業務和管理流程改造，實現由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶的服務效率，構建以客戶為中心的服務模式。

(1)推進組織機構重組。一是實施機構網點區域重組。二是推進機構扁平化改革，目標是建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經營單元，又對銀行部分業務實行業務線管理。

(2)轉變業務營銷模式，提高營銷服務效率。一是明確分層營銷職責，提升營銷層次。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環節，提高業務效率，在此基礎上，實行營銷業務線管理。二是整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經理和個人營銷客戶經理整合，重點培養客戶經理維護高中端客戶的能力，實行一個口子對外。三是實行信貸內外部業務的前后臺分離。

(3)改進網點管理，提高網點資源的配置和服務效率。一是堅持成本效益原則，撤并低效網點，集中有限資源發展優勢區域網點，做到減量增效。二是加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。三是發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。

(4)推進業務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的思路，對原來層層遞延、分散處理的業務流程進行重組，逐步形成二級分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺處理的業務不放到前臺處理，凡是能夠集中的業務不分散處理，改變原有傳統的業務處理方法，改造業務流程和管理流程。

4.管理轉型：建立符合現代商業銀行要求的管理機制。商業銀行應適應新的經營環境和監管要求，加快推進現代商業銀行各項管理機制建設，形成符合現代商業銀行經營要求的資本、風險、內控、考核體系，全面提升商業銀行經營管理能力和市場競爭力。

(1)建立資本管理體制。國有商業銀行應推行以經濟資本預算管理為核心的綜合經營計劃管理模式，建立以經濟資本為核心的風險和效益約束機制。一是強化經濟資本的約束，根據業務線或地區資產組合的風險大小科學配置經濟資本，強化分支機構資本占用成本和資本回報的經營理念，使資本管理貫徹到經營管理的全過程。二是實行風險限額管理，確定在經濟資本約束下銀行風險回報最大化的各類信貸組合風險總量和總體信貸風險總量，建立適應銀行信貸風險管理需要的信貸組合和信貸結構框架，同時以經濟資本管理引導資產結構調整。三是以經濟資本管理突出區域戰略導向，對資產質量好、資產回報率高、金融資源豐富、信貸風險相對小的地區配置更多包括經濟資本在內的經營資源，促使其更快發展，提高整體資本回報水平。四是加強對各類組合資產RAROC的動態監測，對RAROC指標惡化的組合資產及時采取措施，實現整體信貸結構優化的動態調整，力求在可承受的風險范圍內實現收益的最大化。

篇（6）

隨著銀行業的逐步對外開放，銀行業的競爭日益加劇。國有商業銀行的網點轉型迫在眉睫。

（一）源于發展戰略轉型的要求

中外銀行都把主攻的目標放在了國內金融零售市場，大力發展低消耗的個人金融業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。在承接業務戰略轉型的過程中，國有商業銀行的網點轉型起到了關鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業務戰略轉型的成敗。

（二）是源于客戶戰略轉型的要求

以客戶為中心已經成為商業銀行經營管理的重要理念，爭奪優質客戶更是實現集約化經營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導向，加快實施競爭優質客戶戰略，必然導致網點的功能和服務轉型

（三）是源于服務戰略

商業銀行傳統的的服務手段已經不能滿足客戶的需求，網點的服務也由單一操作功能向自助服務、電話銀行、網上銀行、網點銷售服務轉型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業務處理速度成為服務的基本內容。四是源于產品戰略轉型的要求。存款、貸款業務成為銀行的基礎性業務，中間業務、電子產品、和理財等業務成為銀行新興拓展業務，網點的營銷功能成為新產品銷售的關鍵，使得簡單業務操作型必須向銷售服務綜合型轉化。

二、商業銀行網點轉型的入手點

（一）完善的基礎建設

要完善網點各項必備設施，做足面子工程；要優化業務流程，提升網點銷售能力；將網點改造成產品銷售中心、客戶服務中心，將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收代付業務）轉移到ATM自助及電子渠道；要優化網點網絡，通過綜合性網點、銷售型網點、交易型網點和自助設備的合理布局，改善客戶服務。

通過電子顯示屏、宣傳折頁等公示業務收費標準，包含資費、利率、匯率、手續費等，亮出服務規范和標準；在網點服務公告牌、電子屏等重要地方公布服務承諾，接受群眾監督，體現“精益求精 方便快捷 服務周到”的服務承諾。看到的標識、標牌、設施、設備，柜員服務流程、接待用語全部統一規范。

（二）定位科學明確，避免一刀切的網點定位

定位是網點轉型的基礎，使眾多網點把目光定位于基層大眾。然而，在復雜的客戶群體面前，我們要細分客戶，在恰當的時間，通過合適的渠道，將適合的產品提供給適當的客戶，真正實現網點的準確定位；實行“一點一策”、“一點一型”，確定網點的具體定位，明確網點定位的未來目標客戶群；在定位的基礎上區分清楚哪些業務適合推廣。

（三）實行多勞多得機制，弱化大鍋飯的不良意識

員工是網點的靈魂，只有員工具有高度負責、積極向上的精神，摒棄慵懶、消極的態度才能激活網點的靈魂，從“要我做”到“我要做”，自覺增強對網點轉型工作的責任感、使命感和緊迫感。一個富有活力、富有凝聚力的團隊必定是一個充滿責任感的團隊。只有當員工都充滿了責任感，各司其職，才能讓整個團隊出現欣欣向榮的局面，才能使整個網點一直都處于高速發展的道路上。

三、商業銀行網點轉型的方向

（一）理念轉型

以前的網點只是簡單為客戶辦理存款、取款等基礎性業務，失去了渠道的功能和作用。在理念上先轉型，對城區網點實行扁平化管理，參照經營性支行的模式管理，放大網點的功效，把做業務向創價值的方向轉變，以“迎合客戶需求，滿足客戶體驗，創造客戶價值”的管理理念，做大、做強網點。

（二）功能轉型

大力推進直客式營銷模式，從規范個人金融業務產品開始，對符合條件的網點開辦多類個人金融業務品種，進一步發揮網點渠道功能，實現網點資源最優化。加快“直客式”模式推廣，在發展零售貸款方面，實施“銷售席位”管理，推動個人消費貸款業務的發展，而且帶動了其他業務的“直客”效應。

（三）流程轉型

篇（7）

這次會議有如下幾大特點：

（一）更加注重改革的頂層設計。會議從國家安全、國民經濟循環、改革全局的高度來謀劃銀行業工作，強化了各項改革的頂層設計，明確建立由銀監會和各銀行業金融機構黨委親自負責的改革領導小組，從更高的起點和層面來推動改革。

（二）更加注重發揮市場的決定性作用。會議在深化改革各項工作部署中，貫穿了市場化的理念和方式。強調擴大銀行業對內對外開放，推動政策性銀行改革，改進監管方式，強調簡政放權，還權于市場、讓權于社會、放權于基層，把權力交給市場主體。

（三）更加注重為民監管。會議在謀劃銀行業各項工作中，處處體現了為民監管、為民服務的導向。防范風險強調預設防線、守住底線，確保銀行業穩健運行；推進創新強調“普惠”原則，擴大金融服務的覆蓋面、公平性和可獲得性；“五個服務”強調支持實體經濟發展、改善人民生活，推動銀行業與經濟的發展成果惠及廣大人民群眾。

（四）更加注重黨的領導。會議強調要加強和改進黨對金融工作、銀行業工作的領導，切實加強各級領導班子思想政治建設和人才隊伍建設，為銀行業改革發展提供堅強的思想保障、政治保障和組織保障。

深刻研判云南銀行業發展面臨的形勢

第一，深刻認識云南銀行業面臨的新情況。我國經濟面臨增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期，而云南的經濟雖未進入換擋期，卻仍居于高擋位的調整期，結構調整雖未進入陣痛期，卻位于實際的高壓期和刺激政策追加期。就本土特色而言，云南不是民族自治省份，卻是少數民族最多的省份；不是沿海省份，卻是沿邊省份；曾經不是開放的前沿，現在卻成為開放的橋頭堡；不是內陸經濟發達地區，卻是東南亞板塊中的發達地區。加之城市競爭激烈與大量農牧藏區金融服務不充分并存，城市法人少縣域法人多，地方中小金融機構“小、弱、散”特點顯著，難以充分享受到改革的紅利。這些都成為銀行業不得不積極分析和應對的新情況。

第二，深刻認識云南銀行業面臨的新機遇。省委省政府明確，要以“橋頭堡”建設為總抓手，推動國內開放與國外開放相結合、引進來與走出去相結合，加強與周邊國家和省區的基礎設施互通互聯，推進孟中印緬經濟走廊建設，積極參與絲綢之路經濟帶和長江經濟帶建設，加快構建開放型經濟新體制。同時省政府就建設沿邊金融綜合改革試驗區出臺了實施意見，這都為銀行業的改革發展帶來新的機遇。

第三，深刻認識云南銀行業面臨的新挑戰。近年來，銀監會陸續出臺或修訂了消費者權益保護指引、績效考評工作意見、表外業務風險管理指引、行政許可實施辦法等一系列監管新規，對銀行業規范可持續發展提出了新的更高的要求。金融市場正在發生巨變，以互聯網金融為代表的網絡借貸、第三方支付等新金融業態迅速崛起，對銀行體系的發展提出了新的挑戰。隨著利率市場化、存款保險制度等相關改革的加快推進，銀行業資產負債管理方式正在發生深刻變化，將給銀行業的應變能力帶來更多挑戰。

以尚福林主席重要講話精神統領各項工作

一是深化改革開放，增強銀行業科學發展能力。把改革與豐富機構種類和提高整體競爭能力結合起來，完善機構組織體系，大力發展非銀行機構，分類推進農合機構改革，積極支持沿邊金融綜合改革試驗區建設。把改革與提高金融服務充分性結合起來，推廣農村普惠金融服務，改善邊遠民族地區金融服務，加強社區金融服務。把改革與推動銀行業差異化發展和全面貫徹落實分類監管結合起來，堅持風險為本、扶優限劣，實行差異化分類市場準入政策。把改革與提高機構的治理能力和水平結合起來，推動地方法人機構和分支機構提高公司治理水平及風險治理水平。

二是強化政策引領，推動云南經濟結構調整和轉型升級。在用好增量、盤活存量上下工夫，提升資金使用效率，積極支持“橋頭堡”建設、產業建設年和滇中產業集聚區建設等重大戰略實施。圍繞高原特色農業發展改進“三農”金融服務，持續提升小微企業金融服務，加強金融消費者保護。

篇（8）

一、經濟新常態的內涵及特征

新常態的內涵：一是“新”，即和以往相區別；二是“常態”，即當前這一狀態會在較長的一段時間內保持不變。經濟新常態具備以下幾個特征。

（一）經濟增速降擋，從高速軌道步入中高速軌道

過去十多年來，中國GDP年均增長率在10%以上，近幾年來經濟增速回落趨勢明顯，在7%到8%的中高速水平震蕩盤整，而2015年GDP實現6.9%的增速，加大了國內外對于中國經濟硬著陸的擔心，這是由中國國情和客觀經濟發展規律決定的。隨著潛在經濟增長率的下移，在可以預見的未來，中國經濟實現7%乃至更低的增長將成為新常態。2.經濟結構不斷優化升級，發展前景更加明朗，最終消費對經濟增長的貢獻率不斷上升，第三產業增加值逐年上升，已經超過第二產業成為國民經濟第一大產業部門。產業結構的調整一方面是經濟發展的必然，另一方面又將為經濟增長注入新的動力。

（二）經濟轉型

改革開放三十年來，我國經濟增長依賴于勞動力、資源優勢和資金，是一種典型的要素驅動型經濟。的確，這一經濟增長模式為我國的經濟打下了堅實的基礎，但伴隨著人口老齡化程度加劇、勞動力數量相對減少，中國勞動力成本正在逐漸上升，印度正成為優于中國的勞動力價值洼地，全球制造業格局將全新分布。從資本角度看，資本在一國的經濟增長中曾發揮過十分重要的作用，通過多年的對外開放以及國內經濟發展的積累，我國的資本總量已經十分充足。但由于我國社會保障體系的不完善，居民由于擔心教育、養老、醫療等問題，儲蓄向投資轉化存在著諸多瓶頸，投資面臨著嚴重的結構性問題，過高的政府投資比重，在一定程度上存在著擠出效應，私人企業投資被政府投資擠占，并且隨著幾輪積極財政政策的實施，投資面臨著邊際回報率遞減的窘境。

總之傳統的經濟增長模式已經不能支撐中國經濟的告訴發展，創新將在經濟轉型和發展中發揮越來越重要的作用，實施創新驅動發展戰略，有利于加快經濟增長動力引擎轉換，為經濟增長提供新的活力和動力。企業應充分發揮其主觀能動性，結合國內外經濟和政策環境，結合自身產業產業優勢，加強其要素整合能力，推動科技創新，使科學技術成果與產業化應用充分契合，精耕細作，做好產品和服務，推動經濟向好向快發展。

二、經濟新常態以及新的經濟形勢對于商業銀行的影響

（一）商業銀行發展速度下降

金融行業發端于商品經濟的發展和社會化大生產的擴大，服務于實體經濟發展的融資需求，一個高效運轉的金融體系又相應地促進了實體經濟的發展。實體經濟發展波動具有明顯的周期性，四個階段循環往復生生不息，而金融業的親周期性決定了金融的發展和實體經濟的發展始終處于同一上升或下降通道，具有順周期性。經濟處于上升通道時，貨幣信貸投放增加，商業銀行高速發展，規模擴張利潤激增。在經濟處于下滑時，貨幣投放減少，信貸收縮，商業銀行的擴張則不那么順風順水。過去十余年間，中國經濟的高速發展為商業銀行的經營提供了良好的外部環境，商業銀行經歷了黃金十年。但是在新常態下，經濟增速放緩，商業銀行動輒高增長率難以維繼，未來商業銀行增速趨緩，利潤增長下滑將是發展趨勢。

（二）信用風險上升

伴隨著中國經濟緩增長、調結構的轉型之陣痛，商業銀行的信用風險也在上升。2015年四季度末，商業銀行不良貸款率為1.67%，已連續十個季度呈上升趨勢。截至2015年四季度末，商業銀行不良貸款余額為12744億元。從上市銀行的業績報告上來看，我國商業銀行資產質量存在著較大壓力，不良貸款、呆賬、壞賬問題突出，尤其在部分地區資產質量惡化的趨勢還在蔓延。

（三）資本市場加速放開，銀行業競爭加劇

2015年10月，中國基本完成了存款利率市場化進程，央行在逆經濟周期進程中五次降息，提供適當寬松的貨幣政策環境，基本完成利率市場化。利率市場化梳順了資金的價格決定機制，提高了資源配置效率，商業銀行有了更大的定價自，但同時商業銀行也將面臨著利率浮動加劇，資產負債難以管理的困境。中國國門對外國銀行的開放、存款保險政策的推進都加大了商業銀行的同業競爭。

（四）互聯網金融強勢崛起，蠶食銀行業利潤空間

互聯網金融堅持以客戶需求為導向，相比于商業銀行對于大企業大客戶的傾向，互聯網金融則更傾向于小微企業和中低收入者階層。互聯網金融通過P2P、眾籌、私募股權投資網絡化等快速便捷的直接融資工具從產品、渠道等多個維度沖擊傳統金融業，加劇金融脫媒，必將動搖商業銀行的根基。

（五）以存貸利差為主的單一盈利模式受到挑戰

利率市場化使未來利率水平由市場供求關系決定，讓市場在資金流向和配置優化中起決定性作用。利率市場化將縮小利差，使商業銀行信貸業務收入大幅減少。隨著民眾收入和生活水平的提高，對于適性理財產品的需求增加，但銀行業可以提供的理財服務和投資手段遠遠不能滿足需求。中國儲蓄率居高不下，社會融資成本偏高，不利于商業銀行新市場的切入，抑制了其盈利能力。

三、商業銀行的業務轉型之路

（一）大力拓展中間和表外業務，加快非信貸收入增長

我國商業銀行在拓展中間業務方面還有較大的空間，低層次的同業競爭在一定程度上使商業銀行面臨著產品同質化的窘境，亟待解決。依靠息差取得收入的單一經營模式易收到經濟波動的沖擊，而中間業務和表外業務則具有明顯的防御功能。商業銀行應加大投入，加大代客結算、經營和融資租賃、信托、以及信用卡等中間業務的經營力度，靈活拓展備用信用證、承諾以及資產證券化等表外業務。為客戶提供選擇多樣、私人訂制的個性化服務和金融產品，更好地契合客戶需求。

（二）調節客戶結構，給予小微企業更多的人性關懷

隨著投融資機制體制的不斷完善和發展，大型企業對銀行貸款依賴度下降，鑒于直接融資成本低于債務融資成本，加上國家推進股本市場發展為實體經濟保駕護航的政策導向，眾多企業開始轉向直接融資市場進行融資，直接弱化了商業銀行的金融中介地位。因此銀行應轉向議價空間更大的小微企業等客戶。在完善風險控制機制的前提下，借助于國家對小微企業和私人貸款的政策傾斜，打造專業高效的業務流程，切實實現為小微企業輸血工作，實現互利共贏。

（三）完善商業銀行風險控制體制

篇（9）

1、缺乏具備理財專業知識和技能的全能性金融人才。銀行個人理財業務同其他業務一樣都涉及到員工的素質問題，由于個人理財業務具有涉及面廣、政策性強、情況復雜、服務要求高等特點，銀行需要組建一支政治素質好、事業心強的專家型客戶經理隊伍，為客戶提供全方位、多功能的理財服務。然而，長期的分業經營使銀行普遍缺乏優秀理財人員。高素質的理財顧問并不是簡簡單單就可以造就的，必須在具備自身良好素質的基礎上經過專業性、系統性的培訓才能完成，這是一個長期而且需要不斷積累的過程。因此，缺乏合格的理財顧問已成為我國個人理財業務發展的一道瓶頸。

2、市場營銷觀念滯后，缺乏主動出擊創造市場的意識。對于個人理財這種商品來講，營銷是十分關鍵的。目前，銀行的市場營銷觀念相對滯后，突出表現為：市場開拓意識不強，仍習慣于坐在辦公室等客上門；營銷手段落后，停留在一般競爭手段上；對營銷市場細分不夠，也沒有同客戶形成穩定的聯系，等等。銀行業是一個以人為導向的行業，堅實的客戶基礎是銀行的寶貴資源，客戶的需求就是銀行的服務范圍和領域。我國商業銀行要發展好個人理財業務、要在競爭中求得生存，就只有以客為尊，圍繞客戶制定戰略計劃，加強市場營銷。吸引客戶，留住客戶，銀行才能生存。

3、個人理財業務在日常運作方面存在的問題。有些銀行沒有按照監管部門的要求將代客理財的資金與銀行自營資金分開管理、單獨核算。有些銀行不是等代客理財產品到期后再核算、分配投資收益，而是定期在營業支出中計提應付利息，再將應付利息以支付投資收益的名義轉到客戶的賬戶；有的銀行則由分支機構先支付利息，再將墊付的利息上劃總行……，這些都是不規范的操作方式。

監管部門一再要求各家商業銀行在銷售個人理財產品時不得承諾保證金不受損失和最低收益率，但多數銀行未按要求執行。如有的銀行在向客戶提供的理財產品說明書中承諾“該產品收益率固定，最終收益上不封頂，遠遠高于同期存款利率，理財本金到期保證100%返還”；有的銀行雖然使用預期收益率，但每期產品向客戶支付的實際收益率與預期收益率完全一樣；多數銀行都是按季度定期向客戶支付固定收益，有的甚至還以醒目的方式提示客戶“免收利息稅”，以增強理財產品對客戶的吸引力。

有的銀行在理財產品說明書中提示的風險較為籠統，如“本產品不可提前支取，具有市場風險、波動性風險及流動性風險”，但未說明這些風險具體指的是什么。有的產品風險揭示比較含糊，容易引起歧義，沒有體現風險與收益成正比的原則。

二、解決我國個人理財業務問題的對策

針對我國商業銀行個人理財業務中存在的問題，結合國內外個人理財服務的實踐，我國應從培育客戶資源、明確市場定位、注重理財品種、復合型專業人才培養等方面進一步發展個人理財服務市場。

1、制訂良好的培訓方案，提高客戶經理的專業化水平。金融全球化和混業經營全球化，對理財業的工作人員提出了更高的要求，除了要具備扎實的專業知識外，還應具備良好的語言、溝通以及承受壓力的能力，因此組建一支專業的、全能的個人理財專家隊伍勢在必行。這不僅是培養人才的需要，同時也是我國順應金融全球化的需要。銀行管理層在加強對個人理財業務發展形勢的學習、研究以及積極創造條件設置客戶經理的同時，要加強對他們的培訓和管理。另外，國內銀行應與境外機構積極合作，引進國際經驗，建立和完善客戶經理人員的行業標準和職業道德規范，創建一套符合我國國情的金融從業人員資格認證體系（可以借鑒美國的金融策劃師CFP認證制度），以規范中國商業銀行理財業的發展，全面提升客戶經理的素質。

2、調整營銷策略，營造品牌效應。近年來，在金融產品同質化越來越嚴重的情況下，品牌營銷已成為各家銀行掌握競爭主動權的重要手段。因此，我們有必要重新規劃現有的業務品種，在廣度、深度、關聯度三要素上做文章。通過應用現代高科技手段，及時而又不間斷地向市場推出系列化、特殊化、現代化的業務新產品，輔之以精美的包裝、廣泛的宣傳、良好的服務，使之更加適應市場的需求，樹立起各商業銀行理財業務的名優品牌，并通過現有的各種業務宣傳陣地，以統一的宣傳形象、統一的宣傳資料進行營銷，以吸引更多的客戶。在營銷策略上，應根據地理、收入、生活方式等不同標準并結合自身的特點和優勢，實行差別經營，突出重點，走“主營理財，專營理財，特色理財，精品理財”之路。

3、采取措施解決理財業務在日常運作方面出現的問題。個人理財業務是客戶為實現投資增值，按照“自負盈虧、自擔風險”的原則，與銀行簽訂委托協議，將其資金委托給銀行進行投資理財的行為。因此，商業銀行客戶理財的資金與自營資金在性質上有很大的區別，應該分開管理，封閉運作，單獨核算成本和收益，而不能納入自營業務收支的范圍。理財資金不得承諾本金不受損失和固定收益，實際收益應視投資運作和市場變化情況而浮動。

商業銀行在銷售、推廣理財產品時，要按照符合客戶利益和謹慎、盡職的原則，以明晰、通俗的文字說明投資對象、投資組合、投資范圍、投資方式和收益預測、收益分配等情況，充分、清晰地揭示可能存在的風險和損失，保證客戶在正確理解風險的基礎上謹慎選擇投資。在理財期間，要定期將資金運作、投資收益、市場風險等詳細信息向客戶披露。要明確銀行和客戶雙方在交易中的權利和義務，確定客戶購買理財產品應承擔的投資和收益風險，避免出現法律糾紛。

盡快完善相關法律、法規，對商業銀行個人理財業務進行規范，同時為監管部門監督和檢查以銷售個人理財產品為名義變相高息攬儲、進行不正當競爭的行為提供處罰依據。

三、我國銀行業個人理財業務展望

隨著我國經濟的發展和金融市場的逐步開放，我國銀行業個人理財業務已經呈現出大的發展趨勢。

1、從單一網點服務向立體化網絡服務轉變。國內銀行原來的服務基本上以網點為單位，服務渠道單一。個人理財的一個重要發展趨勢就是由原來單一的網點業務渠道服務向網絡化服務轉變。從中國目前銀行業的發展情況來看，各商業銀行所能提供的金融產品其實基本上是一致的。隨著人們金融活動范圍的擴展，為了爭奪客戶，健全的服務網絡將是今后商業銀行競爭的另一個焦點。

銀行個人理財服務渠道的發展走過了從單一、片面到整體、全局，再到多元、一體化發展的軌跡，而未來的發展方向將隨著信息技術、互聯網技術的發展以及金融業運營成本降低的要求，不受營業時間、營業地點的限制。能提供24小時銀行服務的自助銀行、網上銀行、電話銀行、手機銀行正日益受到客戶青睞，傳統的分支網點數量比重正逐年下降。據統計，招商銀行60%以上的個人業務已經實現了非柜臺化操作，隨著電子銀行的發展，這一比例還將不斷上升。

2、從同質化服務向品牌化服務轉變。過去國內銀行對品牌營銷不夠重視，各家銀行產品的種類、結構、功能都比較接近，消費者難以區分。隨著改革開放的逐步深入，作為金融業競爭發展新趨勢的品牌競爭，正越來越受到各家銀行的重視，成為現代銀行業競爭的著力點和核心所在。特別是個人理財業務，作為面向廣大客戶的服務，在金融產品易被模仿的市場背景下，一家銀行要保持與眾不同的競爭優勢，品牌無疑是必須重視的競爭手段之一。而個人理財品牌一旦在用戶心目中樹立了良好的形象和聲譽，就會大大提高產品的附加值和銀行的商譽，這對銀行整體形象的提高有著不可估量的作用。

篇（10）

原材料、設備價格持續上漲壓縮企業利潤

原材料價格的提高成為影響北京市小工業企業盈利的首要因素。調查中，66.9%的企業認為原材料、設備價格上漲較快是導致企業盈利水平降低的主要因素（見圖1）。其中，大宗商品價格的高位運行對紡織業、化學原料及化學制品制造業、通用設備制造業、橡膠制品業等下游行業影響尤為明顯，農產品上漲對食品制造業、皮革、毛皮、羽毛（絨）及其制品業影響較大。這些行業中超過75%的企業認為“原材料、設備價格上漲較快”。

今年以來，農產品價格的上升和原油、大豆、煤炭、鐵礦石等國際大宗商品價格的持續上漲推動了工業原材料價格的較快上漲。專項調查中，91.4%的企業表示原材料價格同比上漲，其中，認為“價格漲幅在10%～30%”的企業占51.9%；8%的企業認為價格持平；認為價格有所下降的企業僅占0.6%。

由于小工業企業生產經營競爭激烈、訂單議價能力偏低，難以通過提升產品價格轉嫁成本壓力，也難以通過大幅提升生產效能來消化成本壓力。專項調查中，僅有15.9%的企業表示可以通過提高價格，緩解成本上漲壓力；45.2%的企業雖然可以提高產品價格，但仍有部分成本壓力難以對外傳導；35.3%的企業缺乏議價能力，需要內部消化原材料價格上漲壓力。

用工成本上升和技術人才短缺影響企業生產

隨著最低工資標準的提高和物價水平的較快上漲，勞動力成本明顯上升。在本次調查中，53.2%的企業認為勞動報酬的較快增長導致企業盈利水平降低，勞動力成本上升成為影響企業盈利的第二大因素。從企業勞動力成本占總成本比重看，58.9%的企業該比重上升；35.1%表示持平；下降的僅占5.9%。從企業用工成本的漲幅情況看，上半年，規模以下工業工資及福利支出同比增長12.6%，增幅同比提高10個百分點。

盡管多數企業提升了工資水平，但相當部分企業仍存在技術人才短缺的現象。在本次調查中，認為招收技術人員最難的企業占40%；認為招收熟練員工最難的占37.8%；認為招收管理人員最難的占24.3%；認為招收普通員工最難的占12.9%。

由于北京市規模以下工業企業以勞動密集型企業為主，因此，用工成本及技術人才問題對企業生產影響較大。一方面，企業用工需求較大，但工資缺乏吸引力，難以招到技術人員和熟練員工；另一方面，勞動力成本的上升影響企業盈利。用工成本上升和技術人才的短缺，加重了企業生產經營的困難，對企業長期發展的制約愈加明顯。

融資渠道較為單一，資金緊張制約企業發展

一直以來，小工業企業因規模、技術、設備水平等原因缺乏投資吸引力，難以得到外部融資，企業融資渠道較為單一。在本次調查中，61.3%的企業經營依靠自有資金，沒有外部融資；18.2%的企業融資來源于民間借款；僅有15.6%的企業融資來源于銀行貸款。

自2010年下半年以來，政府為控制通貨膨脹，多次加息和上調金融機構存款準備金率，小企業直接向銀行融資難度加劇，同時，民間借款成本有所上升，一定程度上也加大了企業融資難度。本次調查中，有融資活動的企業528家，其中有97家企業認為資金流動性收緊使得融資規模比2010年同期縮小，占有融資企業的比重為20.3%；109家企業認為資金流動性收緊使得融資時效比2010年同期減慢，比重為22.9%；74家企業認為資金流動性收緊已使企業無法融資，比重為15%。值得注意的是，有75家使用自有資金生產的企業也認為資金流動性收緊對企業的融資規模、速度等有影響。可見，資金流動性收緊一定程度上加大了企業融資難度。

調查中，企業認為造成融資困難的主要原因包括：企業規模小、缺乏有效的抵押和擔保，比重為30%；銀行對小企業的貸款門檻高、手續繁瑣，比重為20.1%；缺乏專門為小企業提供服務的金融機構，比重為10.5%；因規模、技術、設備水平等原因缺乏投資吸引力，比重為8.5%；民間借貸利息偏高、難以承受，比重為8.3%。

資金緊張一定程度上制約了企業發展，本次調查中，有41.3%的企業認為資金緊張，比規模以上工業企業高9.3個百分點。部分企業表示目前企業資金鏈面臨較大壓力，很多時候有訂單也不敢接，在原材料價格回調時也沒有充足資金補充材料庫存，錯過了發展壯大機遇。

人民幣升值加劇企業經營風險

在人工、原材料等價格上漲的同時，人民幣兌美元匯率的提高，也給外向型小工業企業帶來了較大的壓力。自2010年6月19日以來，人民幣匯率改革力度加大，迄今為止，升值幅度超過了5%，已高于一些行業的平均利潤率。參與本次調查的423家出口企業中，有251家企業認為人民幣匯率上升給產品出口帶來不利影響，其中，有72家企業認為影響較為嚴重（見圖2）。

從更深的層次看，目前北京市小工業企業的產業結構多為低端加工制造業，產品結構較為單一，技術含量和附加值較低，隨著內、外需結構的調整升級，以及國際產業大格局的變遷，這些企業面臨的市場競爭日趨嚴峻。小工業企業自身技術條件、創新能力、人力資本等方面積累不足，而生產成本的上升使得小工業企業，特別是外向型企業失去了成本優勢，單純依靠壓低價格爭取市場的經營模式面臨挑戰，導致其難以在短期內與經濟結構戰略性調整的方向相適應。

企業營銷方式落后，難以壓縮營銷成本

從企業營銷方式看，被調查的企業中分別有26.7%、24.5%和23.4%的企業采取參加各類展銷會、赴外地推銷和委托第三方銷售方式，而創辦企業網站（電子商務）營銷的企業僅占18.2%（見圖3）。多數企業仍采取較為傳統的營銷模式，在料、工、費普遍上漲的背景下，難以提高效率，壓縮企業的期間費用。調查結果顯示，近六成企業營銷成本同比上漲，其中漲幅在30%及以下的企業占47%，漲幅在30%以上的企業占11.3%。