序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇全面預算的問題及對策范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院的改革政策已相繼得到了提出與改善，從而促使醫(yī)院的運營環(huán)境也在不斷地發(fā)生改變，一方面醫(yī)院需要堅守“公益性”和“非盈利性”的發(fā)展目標，另一方面又需要在競爭環(huán)境越加激烈的醫(yī)療市場中維持一定的發(fā)展速度。因此，醫(yī)院為了能夠更好地適應社會經(jīng)濟的發(fā)展需求，則需要在實際運行中采取全面的預算管理，以加強醫(yī)院的可持續(xù)運營。

一、醫(yī)院全面預算管理中存在的問題

（一）缺乏健全的預算管理機制

由于醫(yī)院的相關(guān)工作人員對醫(yī)院全面預算管理不夠重視，在意識上認為預算管理只是屬于財務科室的工作職能，因此對于預算管理的機制沒有進行一定的制定與設置，如醫(yī)院預算管理專用的機構(gòu)單位的設置、預算管理制度等，這些在醫(yī)院的實際工作中都極度缺乏。即使當前醫(yī)院中設置了臨時的預算管理單位，這也只是為部門開例會做準備的。但是在醫(yī)院展開預算工作會議時仍存在著一定的問題，如會議的主要目的是對醫(yī)院未來一年的目標進行確定，而最終卻都是財務部門對此預算進行編制，然后下達預算指標，從而完成預算管理。這一系列的行為在一定程度上忽視了預算管理的實施作用，醫(yī)院管理者不僅沒有對醫(yī)院的醫(yī)療發(fā)展進行一定的分析，且相關(guān)部門之間缺乏一定的溝通，由此實施的預算行為在實施效果上很難達到預期的目標。

（二）缺乏與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相結(jié)合的預算管理

全面預算管理是維持醫(yī)院正常經(jīng)營的必要基礎，對于預算的編制，如果事先沒有考慮醫(yī)院所處的內(nèi)外部環(huán)境，將很容易導致預算的編制不符合醫(yī)院的長期發(fā)展目標，而僅僅駐足在短期目標服務的層次上，使全面預算的編制不能很好地與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，不能有效的發(fā)揮全面預算管理整合資源的功能，以至于造成年度、季度和月度的預算無法幫助醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)營目標。另外，大多數(shù)醫(yī)院的財務部門在編制年度預算基本上均以上一年度財務數(shù)據(jù)來編制的，這樣編制出來的預算不利于與醫(yī)院戰(zhàn)略目標的緊密結(jié)合。

（三）缺乏健全的預算考核和激勵機制

全面預算管理工作過程中，往往會出現(xiàn)重視預算編制，輕視預算執(zhí)行和考核的現(xiàn)象，使得預算管理流于形式。對于醫(yī)院來說，對預算執(zhí)行情況進行考核，是全面預算必要且不可缺少的環(huán)節(jié)，可以檢查預算執(zhí)行效果，但由于沒有形成完善的考核指標體系，使得考核工作達不到預期效果，也失去了預算管理的權(quán)威性。同時，預算管理與績效考核未能有機結(jié)合，也使得預算約束力降低。另外，預算考核后的激勵機制得不到充分實施，嚴重影響了醫(yī)院科室人員的工作積極性，不利于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

二、完善全面預算管理的對策

（一）建立完善的預算管理機制

為了進一步促進醫(yī)院全面預算管理工作的開展，醫(yī)院首先應建立完善的預算管理機制。如為了提高醫(yī)院的綜合工作效率，其可對預算管理工作設置專門的預算管理小組，其主要由財務科、審計科、人事科等職能科室組成，而醫(yī)院的其他科室人員可在一定程度上協(xié)調(diào)預算工作的開展，幫助預算小組處理和預算相關(guān)的日常事務。另外，為了使相關(guān)工作人員對醫(yī)院的全年預算有更加明確的認識，醫(yī)院領導應經(jīng)常性召開工作會議，并對醫(yī)院的綜合發(fā)展、社會的發(fā)展、醫(yī)療設備的發(fā)展等進行明確的分析與探究，從而在一定程度上為醫(yī)院全面預算管理工作奠定一定的基礎。

（二）實現(xiàn)預算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略目標的結(jié)合

醫(yī)院戰(zhàn)略目標是維持醫(yī)院正常經(jīng)營效益的長期規(guī)劃，為醫(yī)院的發(fā)展指明方向，全面預算與醫(yī)院戰(zhàn)略目標之間是一種相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略目標決定了全面預算的導向，全面預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。二者要緊密結(jié)合，發(fā)展戰(zhàn)略目標首先要具有指導性、可操作性和可分解性，將發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解到年度經(jīng)營規(guī)劃中，全面預算以年度經(jīng)營規(guī)劃為編制起點，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)協(xié)同、經(jīng)營活動改善和價值增加的目標，從而達到預算解讀并修正戰(zhàn)略，細化戰(zhàn)略實施方案，用預算的動態(tài)管理來落實戰(zhàn)略目標。為此，需要設立預算委員會和預算工作組，從組織上來保障預算管理的權(quán)威性、專業(yè)性，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，科學、有序、高效地開展全面預算管理工作，并鼓勵醫(yī)院全體職員積極參與其中，只有這樣全面預算管理才易于被接受和被貫徹，從而為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標提供有力的保障，二者相互吻合。

（三）建立完善的預算考核與獎懲機制

在預算管理實踐中，預算管理的關(guān)鍵在于預算的有效執(zhí)行，而預算執(zhí)行的有效性關(guān)鍵在于實施有效的檢查與監(jiān)督，并結(jié)合到業(yè)績考核機制中去。醫(yī)院應建立健全定期檢查、考核和分析制度，按照統(tǒng)一的標準自上而下嚴格執(zhí)行，并把預算考核結(jié)果直接與部門績效考核掛鉤，從而實現(xiàn)預算全過程管理。此外，建立完善的獎懲機制來提高職員的工作熱情，獎懲機制做到嚴明有效，做到公平、公正、公開執(zhí)行，確保實現(xiàn)對職員的制約以激勵作用，使部門預算的執(zhí)行落到實處。

三、結(jié)束語

綜上所述，在醫(yī)院的全面預算管理工作中仍然存在著一定的問題影響著醫(yī)院預算管理工作的開展，因此在實際工作中，相關(guān)工作人員應共同努力，通過采取有效的措施解決相應的問題，從而為醫(yī)院全面預算的建設奠定扎實的發(fā)展基礎。

篇（2）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02

全面預算編制完成之后并不意味著大功告成，因為預算本身并不是最終目的，重要的是如何通過預算的執(zhí)行來實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的有效控制，從而確保公司經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。但全面預算的實際執(zhí)行并不是一帆風順的，在這一過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題。

1 預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題

11. 銷售預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題

企業(yè)銷售預算的執(zhí)行主要受內(nèi)、外部因素的共同影響。外部因素主要指市場供需雙方關(guān)系的不斷變化，是不可控制的因素，企業(yè)只能根據(jù)外部因素的變化隨時調(diào)整銷售預算；而內(nèi)部因素主要指人的因素即對業(yè)務人員的管理，是可控因素。剔除外部因素，企業(yè)在銷售預算的實施過程中如果缺乏對業(yè)務人員有效地管理與控制，就會使銷售預算難以按進度完成，從而影響總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。例如，有些業(yè)務人員為完成分配的銷售任務，不是在積極想辦法拓寬銷售渠道打開銷售局面，而是不擇手段地找捷徑耍小聰明，向其它地區(qū)大批量串貨、將企業(yè)用于產(chǎn)品宣傳的銷售費用挪作它用，從而擾亂市場價格。殊不知這樣做是以犧牲企業(yè)整體利益為代價的；還有一些業(yè)務人員由于個人業(yè)務素質(zhì)差，沒有很好的領會企業(yè)的銷售戰(zhàn)略，更沒有充分利用企業(yè)出臺的優(yōu)惠政策促進本地區(qū)的銷售。

1.2 費用預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題

費用預算在執(zhí)行過程中很典型的問題是“先斬后奏”與超預算支出。“先斬后奏”主要指一些職能部門在支出某項費用時尤其是與銷售有關(guān)的費用項目，在沒有得到領導層層審批的情況下，先予以支付形成欠款，之后再將情況向領導匯報并將相關(guān)費用票據(jù)交財務報賬。這樣的費用支出不論是預算內(nèi)支出，還是超預算支出都會給企業(yè)的費用預算控制帶來很大困難，因為它使預算控制難以公平合理地進行，也容易使費用預算形同虛設，更會引起部門間的矛盾；超預算支出顧名思義，指沒有在預算范圍之列的費用支出。這些費用支出多是一些因經(jīng)營情況變化而隨之發(fā)生的臨時性支出，但即使這樣也超出了預算的范圍會影響整個預算的完成，需要對預算進行相應的調(diào)整。

1.3 信息反饋不及時

全面預算的執(zhí)行過程中信息反饋不及時也是經(jīng)常遇到的問題。信息反饋來源于兩個方面，一個是外部信息，即市場信息，它是宏觀信息，可以影響企業(yè)的經(jīng)營策略乃至經(jīng)營方向。另一個是內(nèi)部信息，即企業(yè)內(nèi)部各部門向領導匯報的各種報表數(shù)據(jù)資料。外部信息反饋不及時會使企業(yè)在激烈的市場競爭中失去商機處于劣勢；內(nèi)部信息反饋不及時，企業(yè)領導就不能在第一時間掌握預算的執(zhí)行進度和完成情況，且不能結(jié)合外部信息及時調(diào)整經(jīng)營策略。

1.4 考核制度不完善

對預算結(jié)果的考核是全面預算管理很重要的一個階段，它對預算的執(zhí)行起到了積極的推動作用。可是許多企業(yè)的預算考核制度并不完善，對預算執(zhí)行的結(jié)果沒有給予公平、合理的評價和獎懲，極大地挫傷了員工的積極性。這樣會使企業(yè)的全面預算管理陷入惡性循環(huán)，最終變得毫無意義。

2 全面預算執(zhí)行中出現(xiàn)問題的對策

針對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，企業(yè)應首先建立和完善相應的規(guī)章制度和基礎工作體系，并理順工作流程和部門之間的業(yè)務傳遞手續(xù)，這樣就給全面預算的實施提供了依據(jù)并打下了良好的基礎，同時也可使各部門分清責任避免推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，便于對預算執(zhí)行結(jié)果的評定和考核；其次，需要嚴格監(jiān)控全面預算的執(zhí)行過程，并將預算實際執(zhí)行情況同原預算進行比較，分析差異查找原因以達到對企業(yè)經(jīng)營情況的控制目的。

2.1 嚴格監(jiān)控全面預算的實施

在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)以銷售為經(jīng)營中心，因此對銷售預算執(zhí)行情況的監(jiān)控就顯得尤為重要。銷售預算的實施首先由業(yè)務人員根據(jù)銷售政策、銷售進度和所轄地區(qū)的消費特點、客戶情況擬定銷售方案，并向主管領導匯報，達成一致意見后進行具體實施。實施過程中主管領導不僅要通過各種銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)隨時掌握銷售情況，還要親自到各地進行市場調(diào)查搜集各種有關(guān)信息，并檢查銷售方案的落實情況；其次，每月召開業(yè)務人員培訓大會。會上公布各地區(qū)的銷售、回款情況和總體銷售進度的完成情況，并與業(yè)務人員共同分析當前的市場情況、尋找應對策略，以便及時調(diào)整預算；還要對業(yè)務人員進行相應的業(yè)務培訓，不斷提高他們的業(yè)務水平。

為保證銷售預算的順利實施采購部門要隨時了解銷售情況，遵循“以銷定進”的原則，按照采購預算嚴格控制各種產(chǎn)品的購進數(shù)量和價格并嚴把進貨質(zhì)量關(guān)。此外，財務部設置存貨專職管理會計，加強對庫存商品的監(jiān)管。每月親自到倉庫和保管員一起參與實地盤點，并編制“庫存商品余額調(diào)節(jié)表”，對賬面數(shù)與實盤數(shù)不符的情況及時查明原因予以解決。在盤點的過程中重點關(guān)注貨物的批號，及時反映庫存結(jié)構(gòu)的變化，避免因批號過長而發(fā)生無法銷售的情況發(fā)生。

財務部還要對費用預算的實施進行重點控制。首先每筆費用在實際支付前都要嚴格審查其用途和金額，如超出預算應先查明原因再視情況予以支付或拒付；其次對于各種不符合規(guī)定的票據(jù)一律予以拒付，并向相關(guān)部門說明拒付原因以杜絕類似現(xiàn)象的再次發(fā)生。此外，每月要匯總?cè)抠M用的實際支出，并與費用預算逐項進行對比，隨時掌握各項費用支出情況，尤其對超支項目要格外關(guān)注，除查明原因外還要進行增減變動分析。企業(yè)的固定費用在預算執(zhí)行中要關(guān)注它們每月支出是否均衡與預算有無大的差異，如果有超支要及時與相關(guān)部門聯(lián)系查明原因；而變動費用的控制重點在于是否與銷售增減同向變動，如有逆向變動要及時查明原因。例如，銷售費用中的運輸費、差旅費、廣告費等。

2.2 保證信息及時反饋

預算在實際執(zhí)行過程中要保持通暢的信息反饋渠道，以便及時解決經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。這主要依靠企業(yè)的領導和銷售一線的業(yè)務人員不斷地對市場進行調(diào)查和分析得來；內(nèi)部信息局限于企業(yè)內(nèi)部，它要求各部門之間要相互溝通并及時將本部門的預算執(zhí)行情況反饋給企業(yè)領導。

篇（3）

全面預算管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種控制工具或方法，是通過對市場需求的研究和預測，形成的包括銷售、生產(chǎn)、成本和資金收支等各個方面的預算體系，是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。實施全面預算能幫助助企業(yè)提高管理水平、增強企業(yè)競爭力。

一、全面預算管理的作用

全面預算管理的作用具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）規(guī)劃

全面預算是在企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，形成年度經(jīng)營目標，通過對年度經(jīng)營目標的分解，將企業(yè)的經(jīng)營目標層層明確落實至各責任部門，從而使企業(yè)各部門朝著企業(yè)的總體目標共同努力。

（二）控制

通過全面預算的制訂和執(zhí)行使企業(yè)各部門明確工作目標，使各部門行為嚴格按照預算執(zhí)行，以保證年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過全面預算可以統(tǒng)籌安排各部門工作，其使責、權(quán)、利關(guān)系得以規(guī)范。

（三）溝通和協(xié)調(diào)

全面預算管理是一個全員參與的過程，可能調(diào)動各部門工作的積極性，同時，通過全面預算，各部門有各自明確的職責分工，有利于增加部門合作，減少推 諉現(xiàn)象，提高企業(yè)運作效率。

（四）激勵

以預算為依據(jù)，對部門和員工進行考核和獎勵，有利于調(diào)動員工的工作積極性。預算的全員參與過程有利于增強企業(yè)員工的歸屬感、責任感和主觀能動性。

二、 企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

目前，國內(nèi)企業(yè)開展全面預算管理的時間不長，經(jīng)驗不足，在實際工作中存著在許多問題，概括起來有以下六個方面。

（一）預算意識不足

企業(yè)雖然認識到了全面預算管理的作用，但是認為預算與公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，未針對公司發(fā)展戰(zhàn)略細化到企業(yè)年度經(jīng)營目標，進而細化到各部門年度工作計劃。企業(yè)內(nèi)部各部門對預算工作抱應付態(tài)度，覺得這是財務部門的工作，與本部門關(guān)系不大，做出來的預算也只是編給上級或領導看，對本部門的實際工作沒有太大指導意義。而且預算具有剛性，使企業(yè)各責任部門感覺到約束，不愿意執(zhí)行。

（二）預算管理基礎體系不完備

企業(yè)進行全面預算管理時由財務部負責全面預算的整個過程，缺乏明確詳細的預算組織體系，影響了各部門之間的配合、協(xié)作。預算編制、執(zhí)行、分析、考評、激勵等制度不完善，預算編制的口徑、方法不統(tǒng)一，使預算編制脫離目標，預算執(zhí)行無章可循。

（三）預算目標不明確、不一致

有些企業(yè)編制預算時只編制年度預算，沒有根據(jù)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標、年度工作計劃對預算按時間、按責任人進行細化。制定預算目標時，往往是由上而下進行分派，缺少上下之間的溝通與反饋。

（四）預算編制不合理

企業(yè)編制預算時在時間上以年度預算為主，缺乏季度和月度預算；在空間上以總預算為主，缺乏各責任部門預算；在項目上缺乏業(yè)務預算、資本支出預算與 現(xiàn)金預算的整合；在部門上以財務部為主，缺乏其他職能部門的有效參與；在手段上以手工輸入為主，缺乏計算信息系統(tǒng)的應用。

（五）預算監(jiān)控與分析不完善

很多企業(yè)雖然編制了預算，但日常經(jīng)營中沒有根據(jù)預算對經(jīng)營活動進行控制，使預算流于形式，無法實現(xiàn)預算的控制功能。預算分析停留在財務數(shù)據(jù)的分析上，沒有深層次挖掘問題出現(xiàn)的原因，沒有改進措施，或者有措施但無跟蹤。

（六）預算調(diào)整與考核不到位

有的企業(yè)認為預算是完全剛性，預算編制之后不再進行調(diào)整，預算未完及時隨公司環(huán)境變化而進行調(diào)整，使預算失去了對日常經(jīng)營的指導作用。而有的企業(yè)則隨意追加預算，使預算失去剛性，按追加后的預算進行考核，使考核失于公允。

三、完善企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）樹立正確的全面預算管理理念

企業(yè)從管理者到執(zhí)行者要樹立正確的預算管理理念，將其視為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，企業(yè)全面預算不只是管理者的事情，更是企業(yè)全員的事情，讓企業(yè)的每一名員工充分意識到全面預算管理的重要性，積極調(diào)動員工的積極性，以增強全面預算管理的有效性。

（二）完善全面預算管理的基礎環(huán)境

企業(yè)有效開展全面預算管理，決不可能一蹴而就，全面預算管理受基礎環(huán)境影響很大。企業(yè)可以通過以下五個方面來完善全面預算管理的基礎環(huán)境。

1.高層領導重視及全員參與

2.建立健全預算組織體系

3.建立完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系。

4.建立配套的績效考核體系

5.制定明確的未來戰(zhàn)略

（三）科學合理確定預算目標

建立科學合理的預算目標是預算執(zhí)行和控制的前提，只有科學合理地確定預算目標才能有效發(fā)揮預算管理的作用。因此，應根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的市場、政策等各種內(nèi)外部因素，由上至下分解，由下至上反饋，經(jīng)過上下級的反復溝通協(xié)調(diào)，制定出科學合理的預算目標。

（四）采用科學的預算編制方法

將根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略制定出年度經(jīng)營目標及各責任部門的工作計劃，并將其多維細化分解，橫向分解到月，縱向分解到人，并執(zhí)行滾動預算。建立由于業(yè)務預算、資本預算驅(qū)動財務預算的完整模型，嚴格堅持責、權(quán)、利清晰的原則，避免在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)“相互扯皮、相互推諉”的現(xiàn)象。

（五）提高預算監(jiān)控、分析能力

具體措施包括：

1.建立多元化預算控制主體，實行預算歸口控制。

2.預算控制以事中控制為主，事后控制為輔；系統(tǒng)在線控制為主，人工控制為輔。

3.建立預算監(jiān)控預算體系，對預算執(zhí)行中的重大偏差及時進行信號預警，并責成預算責任部門分析差異原因，找出問題環(huán)節(jié)，提出應對措施及建議。

4.建立預算分析報告制度，形成月度、季度、年度預算三級分析體系。預算分析報內(nèi)容應當包括上期改進建議執(zhí)行情況追蹤、關(guān)鍵指標的完成情況、影響指標完成情況的內(nèi)外部因素分析、分析差異的改進建議及相應對策、根據(jù)變動情況預測其趨勢及規(guī)律。

（六）規(guī)范預算調(diào)整控制

企業(yè)年度預算方案一經(jīng)批準，一般情況下是不得隨意調(diào)整的。當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)時，應該首先考慮內(nèi)部因素，是否可以通過企業(yè)內(nèi)部提高管理水平等方法來進行彌補，如果確實通過內(nèi)部無法彌補，再提出預算調(diào)整申請。當公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、公司所處市場、政策等內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化致使預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生嚴重偏差，無法實現(xiàn)預算的控制、指導等功能時，可以對預算指標進行適當調(diào)整，但這種調(diào)整應當結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，嚴格確定調(diào)整的范圍、內(nèi)容，次數(shù)和時間，要保證層層管控、職責明確、程序清晰，以此來保證預算控制的剛性。

（七）建立健全預算的考核機制

為確保預算管理真正落實到實處，需要通過科學的考核和和嚴明的獎懲。預算考核需要在結(jié)合企業(yè)的績效管理辦法及實施細則的基礎上，對全員進行考核。針對不同的責任部門，設計不同的考核指標，并突出重點，將預算的執(zhí)行情況與個人績效掛鉤，并總結(jié)預算制定和執(zhí)行的相關(guān)經(jīng)驗教訓，以充分調(diào)動員工的積極性。

（八）加大信息技術(shù)應用

全面預算的編制、動態(tài)管理、執(zhí)行、考核和監(jiān)督是一個非常復雜的過程，借助計算機技術(shù)和財務管理信息、依賴網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實行全面預算信息化，可以提高工作效率，克服人為因素干擾，以保證預算管理信息和各項數(shù)據(jù)處理的及時性、完整性、準確性。

總之，全面預算是一項綜合、全面、系統(tǒng)的管理工作，對企業(yè)提高管理水平，提高經(jīng)營效率有著重要的作用。雖然目前全面預算管理執(zhí)行中存在的一定的不足，但相信隨著社會的發(fā)展、管理水平的提升和人們管理意識的增強，會使全面預算管理能夠更好地發(fā)揮其應有的作用。

參考文獻：

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[3]屈航.淺談如何完善企業(yè)全面預算管理體系.商業(yè)會計.2012（4）.

篇（4）

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-262-02

一、企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

(一)預算編制起點偏離市場

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預算的編制通常是以銷售預算為起點,根據(jù)企業(yè)的實際情況對市場的預測,并依此確定相關(guān)成本費用進而得出下一年度的預計利潤。而有些企業(yè),由于高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標,進而有下一級管理者指定銷售預算,生產(chǎn)預算等,這樣得出的預算根本就沒有實際基礎,違背了基本經(jīng)濟規(guī)則。而有的企業(yè)在預算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預測,使更多的預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容,整個的預算指標體系難以被市場接受。

(二)預算目標短期化,缺乏戰(zhàn)略指導性

目前,許多企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性,公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式,公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預算,就會導致注重短期經(jīng)濟活動,忽視長期經(jīng)營目標,使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突,各期編制的預算指標銜接性差,全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài),難以取得預期的效果。

事實上,全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應該居于核心地位,其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算,難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值,而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。

(三)編制預算過于依賴財務,屬純財務行為

全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認為預算是財務行為,應由財務部門負責預算的制定和控制,甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理的計劃性加強,全面預算逐漸受到管理層的重視,全面預算是集成本、投資、資金、利潤預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內(nèi)容涉及生產(chǎn)、資金、財務、信息、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算,但預算的基礎是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié),這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各環(huán)節(jié)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。所以,全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。

(四)預算管理缺乏有效的考核和激勵措施

獎勵容易,處罰難,要么平均受罰,要么對受罰群體減輕出發(fā)。這些都使偏離預算目標的行為處于失控狀態(tài),預算管理的效果受到相當大的影響。目前考核和獎懲的措施落實不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預算目標不能很好實現(xiàn)的重要原因。在考核時,被考核方強調(diào)客觀因素對企業(yè)經(jīng)營活動績效的影響,故意回避主觀方面的原因,考核方法常常攙雜太多的個人感情去評獎被評獎方;或者考核后沒有配套的獎懲計劃,缺乏應有的激勵機制,使考核工作流于形式。

(五)預算管理所依據(jù)的會計信息不真實不完整

企業(yè)實行全面預算管理必須考察預算管理的環(huán)境,而預算管理活動離不開會計系統(tǒng)所反映的基礎信息。編制財務預算需要根據(jù)會計信息的基礎數(shù)據(jù)。若會計信息不真實、不完整就會造成預算編制缺乏客觀性,使預算與企業(yè)的實際情況相脫節(jié),必然導致執(zhí)行和考評環(huán)節(jié)的混亂、無序。因此,財務管理環(huán)境的好壞在一定程度上決定了推行預算管理的實際效果。

(六)預算編制方法模式化,靈活性較差

預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點,也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預算,對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法,不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面,一是增量或減量預算的編制簡便,二是給預算確定中的討價還價行為留下空間,三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

二、完善全面預算管理對策建議

(一)增強全面預算管理意識

企業(yè)應該在進行全面預算管理之前對全體職工進行培訓,強化全面預算觀念,要讓每一位職工認識到全面預算管理的目的是要通過控制各種生產(chǎn)活動,控制成本,從而實現(xiàn)目標利潤,或者其他與企業(yè)生存息息相關(guān)的預算目標,最終目標是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理”的新理念,使日常的預算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映,是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此,企業(yè)在實施預算管理之前,應該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析,明確自己的長期發(fā)展目標,以此為基礎編制各期的預算,使企業(yè)各期的預算前后銜接起來,避免預算工作的盲目性。

(二)完善全面預算管理體系

首先,是要樹立以員工為主體的指導思想。在整個全面預算管理體系中,人是預算的制定者,執(zhí)行者,被考核者,人是預算體系的主體。企業(yè)應該在管理活動中充分重視員工的需求,自始至終都應該堅持以員工為主體的指導思想,實行人本管理,讓每一個個個體都最大限度地發(fā)揮其主觀能動性。

其次,是要建立專門的預算管理機構(gòu)。在預算管理中,企業(yè)在最高領導通常是作為預算編制和實施的最高決策者,應當建立專門的預算機構(gòu)來幫助企業(yè)的最高領導進行決策。

第三,要建立預算目標體系。預算目標體系的建立是全面預算管理的起點,達成預算目標即為全面預算管理的起點,達成預算目標即為全面預算管理的終點。因此,選擇恰當?shù)念A算目標體系是整個全面預算管理成功的決定性因素。

第四,要選擇合適的預算編制方法。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算,在編制上各有利弊。企業(yè)應根據(jù)自己的實際情況選擇合適的預算編制方法。

第五,要選擇適當?shù)念A算內(nèi)容。并不是說全面預算管理必須包括所有可能的企業(yè)預算,企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)實際情況、所在行業(yè)特點來對編制的內(nèi)容進行選擇。

(三)加強預算執(zhí)行控制并強化獎懲以確保全面預算的實施

準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益,只有認真嚴格執(zhí)行預算,使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。為此,一方面必須加強預算執(zhí)行過程中的控制,對不符合預算的經(jīng)濟業(yè)務一律不予通過,確保把經(jīng)濟業(yè)務控制在預算范圍內(nèi)。另一方面應將全面預算管理與經(jīng)濟責任制有機結(jié)合,確保預算管理落實到位。

(四)建立全面預算管理的預警機制

全面預算管理作為一種管理機制,目的之一是建立有效的預算預警系統(tǒng),將非正常業(yè)務活動控制在萌芽之中,減少企業(yè)不必要的損失。一般而言,全面預算管理的預算預警系統(tǒng)包括四類:第一類是預算內(nèi)事項預警。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告。第二類是超預算事項預警。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告,或通過預算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告,以提醒有關(guān)人員進行必要的判斷,并決定相應的預算彌補措施。第三類是預算外事項預警。通過預算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用,它提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進行分析和審核,以決定是否應該發(fā)生及如何分配資源。第四類是反常事項預警。它是指在實際業(yè)務活動中,針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預警。

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篇（5）

目前，很多企業(yè)全面預算管理中存在業(yè)財融合不緊密、編制方式不科學、預算制度不夠細化、制度及業(yè)務行為不規(guī)范等現(xiàn)實問題，影響了企業(yè)的發(fā)展和進步。構(gòu)建全面預算管理體系，為企業(yè)各項行為活動提供依據(jù)，促進戰(zhàn)略目標的達成。

一、全面預算管理體系存在的問題分析

1.全面預算管理“業(yè)財融合”不緊密

在企業(yè)全面預算管理中，“業(yè)財融合”不夠緊密，在一定程度上降低了全面預算管理質(zhì)量，影響企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)全面預算管理中，業(yè)務預算主要包括業(yè)務預算、資本預算、財務預算，從而推進企業(yè)日常業(yè)務的順利開展；而財務預算則包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表等相關(guān)內(nèi)容。業(yè)務預算是進行此項業(yè)務的計劃目標成本，財務預算是對此項業(yè)務預算是否超出總體的成本的衡量指標，為基本決策提供參考。不少企業(yè)將業(yè)務預算和財務預算割裂開來，降低了全面預算管理效果的實現(xiàn)。

2.全面預算編制方式不夠科學

全面預算編制方式不夠科學，不利于全面預算管理體系的構(gòu)建。第一，業(yè)務預算的編制方法不統(tǒng)一，缺乏科學合理的預測、成本預算。過分偏重經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而未與預計的經(jīng)濟形勢等密切結(jié)合，這在一定程度上影響全面預算管理質(zhì)量的提高。第二，編制方式上的不科學性。不少企業(yè)預算編制方式單一化，沒有堅持量入為出、實事求是、綜合預算的原則，降低全面預算編制的不準確性。

3.全面預算制度不夠細化

在全面預算管理體系中，全面預算制度不夠細化。通常表現(xiàn)為，具體的業(yè)務預算與預算執(zhí)行分析制度不夠健全或者與單位實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況脫節(jié)；往往預算側(cè)重預算的編制而輕預算執(zhí)行過程中的分析和評價。這些問題的出現(xiàn)，集中突出了目前企業(yè)全面預算管理中理論化嚴重、執(zhí)行度不夠等現(xiàn)實，因此無法對企業(yè)財務的各項內(nèi)容進行有效管理，不利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。

4.缺乏科學的全面預算制度和業(yè)務行為規(guī)范

在企業(yè)全面預算制度和業(yè)務行為規(guī)范等方面不夠科學，成為全面預算管理體系構(gòu)建的重要問題。在具體的實踐過程中，全面預算理論建設與實踐脫節(jié)、缺乏全面預算制度和預算業(yè)務規(guī)范持續(xù)完善機制，讓全面預算管理喪失了制度和規(guī)范支撐。這在一定程度上降低了各項業(yè)務的執(zhí)行和實踐，不利于全面預算管理的實現(xiàn)。

二、全面預算管理體系構(gòu)建思路研究

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完善的管理體系

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完善、科學的全面預算管理體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。構(gòu)建科學化管理體系，實現(xiàn)“以業(yè)務預算為基礎、財務預算為統(tǒng)領”，堅持業(yè)務預算和財務預算相結(jié)合的原則，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向，對于企業(yè)的各項預算執(zhí)行狀況進行深入地跟蹤和調(diào)查，從科學化的角度來做好每一項企業(yè)預算工作，促進“業(yè)財融合”的順利實現(xiàn)。

2.建立與市場對接的全面預算管理體系

建立與市場對接的全面預算管理體系，細化業(yè)務預算編制方法和編制流程。在堅持綜合預算、部門預算、零基預算的基礎之上，實行“兩上兩下”的編制方法，堅持“上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)”的方針，遵循量入為出、收支平衡、厲行節(jié)約的原則。根據(jù)預算內(nèi)容，選擇合適的編制方式，對企業(yè)財務進行單式預算和復試預算、實現(xiàn)固定預算和彈性預算等，以此來實現(xiàn)有效的全面預算管理體系。

3.建立精細化的全面預算管理機制

建立精細化的全面預算管理機制，搭建全面預算執(zhí)行分析與預算考核平臺，建立預算預警及及預算偏差約談機制，確保全面預算落實。突出精細化的預算原則，充分重視預算工作的執(zhí)行和考評，不僅僅對于企業(yè)的各項業(yè)務進行細化考評，同時也要對每一個員工進行全面考評，以此來不斷地規(guī)范企業(yè)全面預算管理體系，促使企業(yè)與員工的健康成長。

4.構(gòu)建科學有效的全面預算管理制度

構(gòu)建科學有效的全面預算管理制度，持續(xù)完善全面預算關(guān)注制度及全面預算業(yè)務流程操作規(guī)范。構(gòu)建全面預算管理監(jiān)督機制，對企業(yè)業(yè)務進行及時地追蹤和考察，對其編制依據(jù)、執(zhí)行方式、預算管理效果等方面進行嚴格地考察和審計。同時，以市場為導向來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，善于通過全面預算管理，將長期的戰(zhàn)略目標細化成為短期的目標，這樣能夠保證目標的順利實現(xiàn)，從而推動企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的順利實現(xiàn)。只有這樣，才能夠從根本上保證全面預算管理制度的切實有效性，提升企業(yè)的核心競爭力。

三、結(jié)語

全面預算管理體系的構(gòu)建，對于實現(xiàn)有效的監(jiān)控與考核、實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力等多方面有著無比重要的意義。通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)、建立與市場對接的全面預算管理體系、搭建全面預算管理平臺、建立有效的預算制度等方式來促進全面預算管理體系的構(gòu)建，從而促進現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與發(fā)展。

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一、企業(yè)集團全面預算管理的概念

全面預算管理( OBM , Overall Budget Management) 就是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下,為合理利用企業(yè)資源,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,而對企業(yè)的經(jīng)營,資本和財務等方面進行分解、下達至企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟部門,以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套完整的科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)并自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理,并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。

二、A集團企業(yè)簡介

A集團成立于1993年,后經(jīng)批準由中外合資經(jīng)營企業(yè)改制成為股份制有限公司。現(xiàn)注冊資本為人民幣120,705.67萬元。是一個擁有28家控股子公司的股份制上市企業(yè)。主要經(jīng)營范圍為研究開發(fā)、生產(chǎn)滌綸、腈綸等化纖類及動植物混紡紗及其面料、毛毯、玩具、服裝等相關(guān)紡織品,包裝制品,加工、制造化學原料藥、生物制品、保健品,中藥原料藥(涉及國家禁止類藥品除外)和各類制劑、醫(yī)療器械,銷售自產(chǎn)產(chǎn)品并提供技術(shù)咨詢,從事符合國家產(chǎn)業(yè)政策的投資業(yè)務和資產(chǎn)經(jīng)營管理等。2009年底合并后凈資產(chǎn)為40.4億元人民幣。總資產(chǎn)達到61.81億人民幣。當年歸屬于母公司凈利潤為736.73萬元。

三、A公司實行全面預算的原因、目標及意義

A集團2006年開始由于自身主要行業(yè)的衰退,集團整體效益開始下滑,又由于集團內(nèi)部疏于管理,致使企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。為了保證集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),提高企業(yè)競爭的發(fā)展?jié)摿?集團要求本部及各所屬子公司貫徹和加強預算管理與監(jiān)督、跟蹤的工作,建立健全企業(yè)全面預算管理體系。目的是為了達到控制費用和投入,增加現(xiàn)金和產(chǎn)出的導向作用,并力圖達到適時跟蹤的控制效果,重要意義在于:

一是有助于加強集團對成員企業(yè)的控制;

二是有助于促進集團戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn);

三是有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的利益關(guān)系;

四是有助于對成員企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價;

五是有助于提高集團的經(jīng)營效率。

四、A集團實施預算管理后的具體情況是

根據(jù)A集團2009年實際財務情況與預算對比來看,2009年全年實際銷售收入11.84億元,歸屬于母公司凈利潤合計為736.73萬元,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為2.03億元;再對照一下2009年度預算完成情況,年度預計銷售收入為13.93億元,歸屬母公司凈利潤預計為1180萬元,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為1.58億元。

下表為預算與實際狀況的參數(shù)對比(設預計收入=1.00): 單位:元

從上述的預算對比情況來看,預算數(shù)據(jù)能夠?qū)?9年的經(jīng)營指標和經(jīng)營計劃起到一定的依據(jù)作用,但不能達到完全信賴的程度。各經(jīng)營版塊間、各項費用的實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)還是有較大出入。造成這方面的原因主要還是關(guān)鍵利益各方之間沒有深入的探討和研究。此外,管理上和財務上的歷史經(jīng)驗可能也沒有能夠幫助企業(yè)有效地將年度預算分解到項目、分解到月份。理想的情況應該是,預算部門、財務部門、管理層與治理層相互之間能夠反復探討,甚至“談判”,這涉及到費用的分配、指標的制定和資源的優(yōu)化配置。從A集團的實際情況看,全面預算在實踐工作中還存在很多不足,這就直接影響了預算的科學性和可靠性。

五、集團全面預算實踐工作中存在的問題

針對A集團全面預算在實踐工作中遇到的困惑,總結(jié)歸納了集團企業(yè)中常見的一些問題如下:

1、預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向性

集團對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認識不足,戰(zhàn)略目標的制定、選擇、決策流于形式,導致公司核心競爭力培育和對公司遠景的預測止步不前,預算目標短期化或不夠先進合理。

2、主要是預算管理的概念模糊,觀念滯后

一個好的預算不是按照實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整,也不應該是憑空想象的數(shù)字安排,而應以科學預測和切合實際的業(yè)務計劃為基礎,多次進行調(diào)查和研究而決定的。由于財務貫穿于全面預算的始終,導致很多人認為全面預算就是單位的財務行為的預測,是財務部門根據(jù)資金計劃統(tǒng)籌安排支出的計劃。其實預算管理是一種全面管理行為,應是全員、全方位和全過程的工作,必須經(jīng)公司最高管理層進行組織和指揮,預算的執(zhí)行主體是每一個具體業(yè)務部門,各項經(jīng)營業(yè)務、投資活動、籌資活動、其他經(jīng)營管理活動等內(nèi)容,必須由具體部門提出草案后才能作為預算內(nèi)容,所以全面預算管理絕非是財務部門能獨立完成的,更需要得到各子公司管理者的重視。

3、重預算輕控制、重計劃輕考核

預算管理核心在于對企業(yè)未來的經(jīng)營活動進行事先安排和籌劃,對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行合理分配、并對此進行考核和控制,使企業(yè)經(jīng)營活動按照既定目標發(fā)展,從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要重視制定預算管理制度,還要檢查預算管理是否有效實施和落實。當前重預算輕控制、重計劃輕考核的現(xiàn)象在企業(yè)經(jīng)營管理過程中普遍存在,預算和計劃只是作為年初向董事會、上級主管部門的例行報告。這同全面預算管理目標以及將預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段相距甚遠。

4、預算編制基礎不科學、方法模式化

預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點,是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預算,對預算目標能否實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。我國多數(shù)企業(yè)采用增量或減量預算編制方法。這種編制方法非常單一, 使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性、盲目性,致使編制的預算不能準確反映企業(yè)當期發(fā)展目標。為確保預算管理有助于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn),應根據(jù)預算管理目標,在編制預算時結(jié)合各部門實際情況,對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預算編制方法。

六、針對以上問題完善全面預算管理的對策

1、需樹立以戰(zhàn)略目標為導向的管理理念

不以戰(zhàn)略引導為基礎的預算是沒有管理目標的預算,難以提升企業(yè)核心競爭力和價值;同樣沒有預算支撐的戰(zhàn)略不具有操作性、是空洞的戰(zhàn)略。

全面預算要以戰(zhàn)略目標為導向,由集團公司的最高管理層進行組織、指揮和協(xié)調(diào),由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預算管理必須取得集團公司從高層到員工的支持和參與,注重部門之間的溝通、協(xié)調(diào),促進合作與交流,保證預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

2、構(gòu)建科學、合理的企業(yè)預算管理組織部門

建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證。控股子公司也應單獨設立預算管理部門,負責組織編制和審查批準本企業(yè)的預算方案,協(xié)調(diào)、跟蹤預算的執(zhí)行情況,分析差異原因,并能及時與集團預算管理部門匯報與溝通。

3、實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都要圍繞企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)而開展,在預算執(zhí)行過程中同時落實經(jīng)營策略,強化管理、控制和約束。因此,要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強預算的控制。內(nèi)容包括:

(1)確定預算控制的重點內(nèi)容

預算控制以成本控制為基礎,以現(xiàn)金流量控制為核心,通過實施重點業(yè)務控制和現(xiàn)金流量控制,確保資金運用權(quán)力的高度集中,形成資金合力,降低財務風險。

(2)建立預算調(diào)節(jié)機制

預算不是一成不變的,會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化的。因此必須對預算進行及時的調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的,要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制。包括預算追加追減的原則、程序、方法等。

(3)建立信息反饋機制

預算執(zhí)行信息的及時反饋,有利于及時反映預算執(zhí)行的差異,企業(yè)需要在預算實際執(zhí)行過程中不斷收集、分析信息,并據(jù)此作出相應的決策調(diào)整,從而及時對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制,以確保預算目標的實現(xiàn)。

(4)強化預算的跟蹤與監(jiān)督機制

預算的執(zhí)行與監(jiān)督、考核是緊密聯(lián)系的,有效的監(jiān)督考核是預算有序執(zhí)行的重要保證。

(5)完善考核與獎懲機制

全面預算管理的生命線是考核與獎懲,只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系,就是根據(jù)集團公司全面預算目標,結(jié)合各級部門各崗位的責、權(quán)、利,運用價值分解的原理和目標管理辦法,自上而下,把全面預算目標層層分解。

預算考評的頻率因企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和所處的行業(yè)不同而異,一般情況下,每月初步評價,每季進行綜合考評,年度進行總結(jié)。預算考評的報告內(nèi)容應包括:集團對下屬預算責任單位實行預算執(zhí)行情況分析報告制度,預算責任單位要定期報告預算執(zhí)行情況,季度預算執(zhí)行情況分析報告要于每季后上報企業(yè)決策層,年度預算執(zhí)行情況分析報告應隨下一年度預算報告一并報集團決策層。

4、加強培訓,提高財務人員綜合素質(zhì)

這里所說的加強培訓,不僅僅是加強全面預算管理知識的培訓,更要加強具體業(yè)務知識的培訓。因為全面預算管理的核心是財務管理,它的實施要求財務人員不能僅僅局限于單純的記賬工作,而應該全面參與企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動,使全面預算管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)。只有這樣,才能加強預算的動態(tài)管理,才能真正做到事前有預算、事中有控制、事后有評估。同時,企業(yè)還應該加強計算機信息技術(shù)在全面預算管理中的應用,使企業(yè)全面預算管理的實施更加有效。

七、總結(jié)

全面預算能對許多潛在的問題盡可能地事先預見,提前解決,做到防患于未然,以降低集團的經(jīng)營風險。

通過A集團實施全面預算的情況來看,雖然也有很多的不足需要改進,但在實施過程中使每個部門、每個員工都知道自己在整體預算計劃中的地位和作用,也促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通,強化預算的整體性,提高工作效率,也提醒企業(yè)經(jīng)營者考慮在市場環(huán)境中可能產(chǎn)生的經(jīng)營收入、成本和利潤,因此依據(jù)預算作為評價管理業(yè)績的標準,比之不搞全面預算、沒有評價標準,更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

企業(yè)在全面預算的實施過程中會遇到各種不同情況與問題,但也只有在不斷認識,不斷總結(jié)的前提下才能完善全面預算管理制度,才能發(fā)揮其最大的作用。由此看來如何加強、提高預算管理是集團企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要工作內(nèi)容。

參考文獻:

[1]張雪琴.淺析全面預算管理實施過程中的問題及對策.會計之友,2009;1

篇（7）

在我國之前經(jīng)歷過的計劃經(jīng)濟的時期，因為當時國家財政預算制度，其將企業(yè)的任何項目都列為財政預算，在這樣一個國內(nèi)政策的大環(huán)境下，即使推動了企業(yè)的預算管理有了一定的發(fā)展，但也只是屬于財政預算范圍內(nèi)的，隨著市場經(jīng)濟體制的逐步確立，使得市場競爭不斷加劇，中小企業(yè)的管理模式也需要強化，從而創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。所以，中小企業(yè)的全面預算要不斷得到重視，且在中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮重要作用，甚至和中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策相關(guān)聯(lián)。全面預算管理是中小企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標，實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段之一，隨著市場競爭的加劇，中小企業(yè)在經(jīng)濟深化和市場開放的進程中面臨著較大的競爭壓力，全面預算管理作為中小企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要環(huán)節(jié)越來越重要。

1、我國中小企業(yè)實施全面預算管理的必要性

深入認識全面預算管理的意義，熟悉全面預算管理的技術(shù)原理，掌握全面預算的編制方法，分析實施全面預算管理應注意的問題對于中小企業(yè)實施全面預算管理意義深遠，建立全面的預算管理制度是勢在必行的，主要有以下幾個方面：

第一，有利于明確中小企業(yè)預期發(fā)展的目標。中小企業(yè)的全面預算管理可以指導全面預算的編制過程，有計劃、有步驟地把企業(yè)短期的經(jīng)營策略、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展方向三者具體地結(jié)合起來，并且明確規(guī)定中小企業(yè)的各個部門之間的相關(guān)責任以及努力的方向，以此制定出正確的激勵政策，讓中小企業(yè)的每一個職工都可以參與到實現(xiàn)企業(yè)目標的過程當中來，一起從每個人的本身的角度來出發(fā)完成企業(yè)最終的發(fā)展目恕5詼，有利于激勵中小企業(yè)全員的參與預算管理。對于中小企業(yè)當中各個部門的制度執(zhí)行，建立起預算控制制度，對中小企業(yè)的管理進行財務預算控制，主要就是處理中小企業(yè)日常經(jīng)營的各種報表，尤其在大額固定資金的安排方面，要落實到日常監(jiān)督，隨時地提供財務狀況，讓企業(yè)的每一個管理人員與全體的員工都可以參與到預算編制的全過程中。另外，要掌握中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標，大力調(diào)動中小企業(yè)的全體員工的主動性和積極性，使得科技運用與經(jīng)濟發(fā)展互相結(jié)合，努力地挖掘中小企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展?jié)摿Α５谌欣谶M行工作績效的評價。企業(yè)在實施全面的預算管理以后，中小企業(yè)的各級各部門的業(yè)績考核標準就是要把預算的目標分解為不同的子目標。了解對比預算的目標和實際完成的情況，對每一個部門和每一位員工工作的績效進行相關(guān)的考核，建立健全中小企業(yè)的人事任免以及獎懲制度。

2、我國中小企業(yè)全面預算管理中的問題

2.1 員工素質(zhì)偏低，觀念落后

部分中小企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數(shù)字游戲，很多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。因為不能夠真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其就不具有實際的指導意義，從而在執(zhí)行預算的過程中消積應付，導致全面預算的執(zhí)行不利。目前，我國中小企業(yè)對預算管理的作用還存在許多誤區(qū)，部分員工把預算管理當作晉升的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際等。

2.2 全面預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向性

當前，很多的中小企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，企業(yè)的戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，企業(yè)核心競爭能力培育和企業(yè)遠景預測止步不前。在沒有制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提下編制全面預算，就會導致其注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預期的效果。缺乏戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升中小企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務運行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標推進的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

2.3 全面預算的實施缺乏完整的組織體系

由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，很多中小企業(yè)的銷售等基層業(yè)務部門并不參與預算的編制過程，這就進一步減弱了預算的科學性與合理性，造成中小企業(yè)預算的軟約束，使預算缺乏可操作性，且即使預算沒有脫離實際，也沒有基層業(yè)務人員的參與，在預算執(zhí)行過程當中也會遇到很大的阻力。由于全面預算的編制是以財務部門為主，這樣對預算的管理就顯得十分困難，然而，全面預算的實施是需要各個部門協(xié)調(diào)配合的，定期上報預算執(zhí)行的結(jié)果在中小企業(yè)中形成一套完整的控制預算執(zhí)行的組織體系，這才是預算得以順利開展的目標。

2.4 預算指標有效性差

防止預算管理的松散、隨意，避免預算編制、執(zhí)行和考核等各個環(huán)節(jié)流于形式，就需要中小企業(yè)建立全面預算管理制度，也就是說，中小企業(yè)應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執(zhí)行單位的職責權(quán)限、授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制。全面預算需要將中小企業(yè)的資源、業(yè)務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效的配置、戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績。當前，很多中小企業(yè)的預算目標及指標體系的設計不完整、不合理、不科學，這就導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能很難得到有效的發(fā)揮。再加上預算指標的分解不詳細和具體，導致中小企業(yè)的部分崗位和環(huán)節(jié)缺乏預算執(zhí)行和控制的依據(jù)；預算指標的分解與業(yè)績考核的體系不相聯(lián)系，導致預算的執(zhí)行不力；預算的責任體系不健全，導致預算的責任得不到落實，預算缺乏強制性。

3、我國中小企業(yè)實施全面的預算管理的對策建議

3.1 有效實施戰(zhàn)略的全面預算管理

實施戰(zhàn)略規(guī)劃，制定長期的發(fā)展目標，以此作為編制全面預算的基礎，以使各個時期的預算都能夠進行順利進行。當公司的戰(zhàn)略目標確定之后，公司的年度預算的編制就要依據(jù)年度的戰(zhàn)略目標，并考慮到下年度的公司資源和市場的變化等因素，及時地調(diào)整預算指標。

3.2 完善考評與激勵機制

由于職工工作的努力程度往往會受到激勵辦法和業(yè)績評價制度的影響，所以有效的激勵和評價制度是保證預算順利執(zhí)行的重要因素。在實際工作中，中小企業(yè)應該把對單位的業(yè)績考核和預算的編制執(zhí)行相聯(lián)系，并做為人事晉升、任免的重要依據(jù)。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產(chǎn)生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

3.3 建立健全全面預算管理委員會

對于那些應該參與到預算的管理中的人來說，要設置相應的獎懲制度，以增強員工的積極性和主動性，讓他們民主參與，提出自己寶貴的建議，這樣是有利于公司進行全面預算的管理，要讓更多的人參與進來，提高員工工作的積極性，促進各種的信息在更加廣泛的范圍內(nèi)進行交流，使預算的工作更加細致。

3.3.1 全面預算管理應該要體現(xiàn)以人為本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預算管理也是如此。中小企業(yè)的工作人員是預算管理工作的主體，對預算工作的有效性有決定性的作用，中小企業(yè)實施全面預算管理關(guān)系著很多人的自身利益，這就決定了中小企業(yè)在預算制定和執(zhí)行的過程中要尊重員工，努力地發(fā)揮中小企業(yè)全部員工的積極性和主動性，讓中小企業(yè)的全部員工都能夠參與到全面預算管理工作中。

3.3.2 建立全面預算管理委員會

逐步細化全面預算的目標，建立健全全面預算的責任體系。第一，中小企業(yè)的全面預算管委會是中小企業(yè)的決策機構(gòu)，從管理層的角度開展全面預算管理工作，并對全面預算管理工作的運行進行監(jiān)督檢查。第二，中小企業(yè)的預算目標需要各個職能部門共同努力才能實現(xiàn)，為此，中小企業(yè)應該理清各個職能部門的權(quán)責歸屬，明確規(guī)定各個部門的權(quán)力和義務關(guān)系，這是全面預算管理順利運行的基本條件。應該將預算總目標劃分成相應的分預算，規(guī)定執(zhí)行分預算的具體部門，分預算的執(zhí)行部門可以將分預算目標進一步地劃分明細，交與更下一級的部門完成，使得每個部門都成為全面預算管理的責任中心，中小企業(yè)整體形成一個全面預算管理的職責網(wǎng)絡。

3.3.3 把握好預算戰(zhàn)略的調(diào)整

中小企業(yè)的預算是對未來經(jīng)營狀況做出的相關(guān)規(guī)劃，但是由于人們對未來的預測能力是有限的，加之中小企業(yè)受不確定因素的影響較大，預算在執(zhí)行的過程中常常會出現(xiàn)市場突變、戰(zhàn)略調(diào)整以及生產(chǎn)條件發(fā)生變化等現(xiàn)象，使得預算會在一定程度上和中小企業(yè)的發(fā)展不適應。因此，在預算執(zhí)行的過程當中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調(diào)整。當預算的指標或相關(guān)的考核方式和公司的實際情況不相符的時候，預算可能會對中小企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。全面預算管理潛在的問題可能會在執(zhí)行過程中顯現(xiàn)出來，這就要求預算部門及時地了解各個部門對預算的建議，根據(jù)預算執(zhí)行的結(jié)果，對存在的問題進行分析，及時對原有的預算進行修正，使得預算與中小企業(yè)的運行互相配合，發(fā)揮預算的作用。

3.4 正確地認識全面預算管理

相關(guān)人員要改變預算管理工作只是財務部門職責的錯誤概念。很長一段時間以來，很多的中小企業(yè)常常把預算管理當作是中小企業(yè)財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數(shù)據(jù)而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是中小企業(yè)保證戰(zhàn)略實施的一種手段，對資源在中小企業(yè)內(nèi)部的配置有著直接的影響。第一，全面預算管理把中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為出發(fā)點，是對中小企業(yè)戰(zhàn)略目標的量化和落實。第二，中小企業(yè)運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進中小企業(yè)內(nèi)部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和中小企業(yè)的價值相聯(lián)系，使得對中小企業(yè)業(yè)績的考核更加地具有導向性和系統(tǒng)性。

3.5 加強預算考評指標的科學性和系統(tǒng)性

第一，中小企業(yè)要改變以往只重視財務業(yè)績指標的考核，要積極考核非財務業(yè)績的相關(guān)指標，這樣才能夠?qū)⒅行∑髽I(yè)的長期利益考慮進來，以利于中小企業(yè)長遠的、可持續(xù)的發(fā)展。第二，中小企業(yè)對于財務業(yè)績指標的考核在成本費用的節(jié)約與盈利方面要適度，運用一分為二的方法論，有重點地進行考核。第三，要重視全面預算的編制的科學性和系統(tǒng)性，要根據(jù)中小企業(yè)業(yè)績的實際情況來編制預算的執(zhí)行，不能有失偏頗，@樣會降低預算管理的效果。第四，編制預算并不是最終的目的，而是中小企業(yè)的戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行的一個工具，中小企業(yè)在實行全面的預算管理之前要大力研究現(xiàn)在市場的需求，制定相應的策略目標管理制度，加大防風險的力度。第五，在預算的管理過程當中，要能夠找出適合中小企業(yè)管理的相關(guān)理論方法，使其能夠發(fā)揮規(guī)劃、控制、整合、考評以及激勵等的功能，更好地為中小企業(yè)的業(yè)務服務。

結(jié) 論

中小企業(yè)的全面預算管理作為現(xiàn)代中小企業(yè)管理的一個重要的組成部分，在我國得到了大力的推廣和發(fā)展。由于它不僅僅是一種中小企業(yè)管理的手段，更重要的還是一種機制，其具有其他管理手段無法替代的意義和功能，不僅有助于提高中小企業(yè)管理的效率，還可以提高中小企業(yè)經(jīng)濟效率和效益。目前，我國正是處在現(xiàn)代中小企業(yè)制度建立階段，必須要建立并完善現(xiàn)代中小企業(yè)制度，建立起科學化預算管理的體系。

【參考文獻】

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篇（8）

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-244-02

一、深入了解全面預算管理的含義

全面預算管理是在戰(zhàn)略目標的指導下，企業(yè)對未來的經(jīng)營活動和與之相關(guān)財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，監(jiān)控其執(zhí)行過程，將實際完成情況與預算目標不斷進行對比、分析，從而及時指導、調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動，以幫助管理層更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

從含義中我們可以看到全面預算管理是一個全員、全額、全過程的管理體系。美國管理學家、教授David Otley1999年曾指出全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風險、應對危機的重要法寶之一。

二、實施全面預算管理過程中存在的問題

陜西省煙草公司渭南市公司是擁有1200名干部職工的卷煙批發(fā)、煙葉調(diào)撥企業(yè)，雖然從2005年開始實行預算管理，但由于職工素質(zhì)存在差異，對預算管理的理解不透徹，執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)盲區(qū)，致使全面預算在實施過程中存在諸多問題。

1.全面預算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。公司目前的預算忽視了發(fā)展規(guī)劃與年度預算的銜接，與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。它假定專賣法長期存在，外煙進入受限，渭南公司繼續(xù)購進卷煙。卷煙調(diào)撥、零售價格相對穩(wěn)定，并且未來卷煙消費群體穩(wěn)定，銷售情況能夠預測。因此它以長期的銷售預測及目標利潤為依據(jù)，編制企業(yè)的資本性支出預算、經(jīng)營預算、財務預算，以保證未來的營銷能力能夠滿足市場對卷煙產(chǎn)品的要求，并以此來控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，保證資金合理使用，實現(xiàn)年度目標利潤。很顯然，這是在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定，競爭不是很激烈的情形下形成的，在當今企業(yè)高度重視戰(zhàn)略管理和市場競爭日趨白熱化的情形下，這種邏輯失去了存在的合理基礎。渭南公司編制預算關(guān)注的期限往往是一年，忽視了企業(yè)中長期發(fā)展的需要。

2.部分管理層和大多數(shù)員工對全面預算認識不到。全面預算是一項系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)方方面面，十分復雜繁鎖，承擔預算編制工作的財務部門需要大量的信息及各部門參與配合。但公司有些部門的負責人和員工對全面預算認識出現(xiàn)偏差，認為預算主要是領導和財務部門的事情，與其他部門關(guān)系不大，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部門預算人員一定的幫助就可以了。正是由于這種認知上的偏差，導致信息不對稱，預算下達指標不準確，預算執(zhí)行容易形成偏差。

3.參與編制的人員素質(zhì)參差不齊，造成全面預算管理的客體不完整，“全額”范圍不精準。完整的財務預算管理客體包括現(xiàn)金預算、資本預算、預算平衡和現(xiàn)金流量預算等。從近幾年的預算執(zhí)行情況來看，公司資本性支出執(zhí)行率偏低。主要原因是資本性支出預算涉及概算及概算審計問題，員工缺乏相應的專業(yè)知識，所以把預算的重點放在了經(jīng)營預算和費用預算，對資本性支出預算重視不夠，導致連續(xù)幾年資本性支出完成情況欠佳。

4.預算管理存在著重編制、輕執(zhí)行、輕管理的現(xiàn)象，隨意調(diào)整預算，“全程”參與不完整。全面預算管理就是通過全面預算和責任預算的有機結(jié)合，實現(xiàn)全方位、全過程的管理。通過預算編制、調(diào)整控制、評比考核等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。但由于認識上的局限性，導致渭南公司的全面預算重編制，輕執(zhí)行，輕管理，使得預算更多的停留在預算指標編制、下達、匯總和上報上。在執(zhí)行過程中，沒有按規(guī)定召開預算分析例會，監(jiān)控不力，個別超預算或無預算的項目照常發(fā)生，使預算流于形式，導致了預算對實際行為的控制作用嚴重受損，沒有成為真正意義上的硬約束，影響了預算的嚴肅性和權(quán)威性。

5.預算編制方法單一，未能實現(xiàn)實時監(jiān)控。公司的費用預算多數(shù)科目采用的是增量預算編制方法。增量預算是新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容。實際上就是承認過去的都是合理的，夾雜太多的經(jīng)驗性和靈感性，缺乏科學性和先進性，致使預算結(jié)果不夠準確。另外，預算編制審核匯總還停留在手工電子表格的基礎上，這無形中增加了預算管理員的工作強度與難度。預算執(zhí)行分析未能與財務軟件和資金軟件系統(tǒng)對接起來，不利于預算的事中控制，財務部門也無從第一時間掌握預算的執(zhí)行情況，資金撥付沒有預算作為數(shù)據(jù)來源，致使資金控制做不到科學合理。

6.預算管理有效考核和激勵措施流于形式。績效考評是企業(yè)管理系統(tǒng)的核心部分，是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營遠景和目標，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及目標的實現(xiàn)情況做出的一種價值判斷。公司以前年份雖然制定了相應的考核指標、考核標準，但預算的考核在整體考核中分值比重較低，對預算執(zhí)行結(jié)果考核時缺乏應有的獎懲兌現(xiàn)，從而使預算脫離業(yè)績實際，嚴重影響了預算管理的激勵機制作用的發(fā)揮。

篇（9）

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-252-02

一、我國全面預算研究和應用的意義

在學術(shù)界和企業(yè)界，全面預算管理成為近幾年最熱門的話題之一，有關(guān)全面預算管理的學術(shù)論文大量發(fā)表，很多大中型企業(yè)如寶鋼集團、四川長虹、美的集團等都開始實施全面預算管理。但是，全面預算管理在我國還只能說僅僅是開始，實踐表明，全面預算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃與員工的日常工作聯(lián)系起來的動態(tài)過程，戰(zhàn)略目標是整個全面預算管理的出發(fā)點和歸宿，決定并制約預算管理的發(fā)展方向。全面預算是根據(jù)長期戰(zhàn)略計劃并考慮了下年度各種因素制定的，隨以后年度具體變化而變化。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是企業(yè)在遵循自己的發(fā)展途徑時所要達到的長期的特定規(guī)劃，它是企業(yè)有計劃行動的最終結(jié)果。它本身就是一種計劃，它是一種長期的、總體的計劃。企業(yè)在制定預算目標時，是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)和宗旨的，預算是針對目前的各種具體經(jīng)營活動的詳細的計劃，兩者應是一致的。同時，預算執(zhí)行情況形成的反饋信息是調(diào)整戰(zhàn)略的主要依據(jù)，能夠使企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略目標以適應多變的市場環(huán)境。

2.有利于協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)濟活動，使其保持一致。全面預算管理通常是以銷售預算為編制起點的，生產(chǎn)、原材料、存貨、費用等方面的預算都是建立在銷售預算的基礎上的，預算目標的實現(xiàn)有賴于企業(yè)中各個職能部門的協(xié)調(diào)一致。由于預算管理關(guān)系到企業(yè)的各個部門的經(jīng)營活動，在預算編制過程中需要各個部門的參與，每一個部門都能正確認識到自己的地位和作用，同時也可以充分認識其它部門的重要性，有利于部門之間的相互配合，避免了相互間的沖突和矛盾；另一方面，由于通過預算使各部門的責任明確，可以有效避免責任不清和互相推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)，有利于問題的分析與解決。

3.便于考核工作業(yè)績，建立有效的激勵機制。全面預算管理是將企業(yè)預算期內(nèi)的經(jīng)營目標量化和細化，它將企業(yè)的目標逐步分解到各個層次，各個部門，甚至每個個人，為每個人和部門提供了工作目標和行為依據(jù)。由于目標通常是量化的，使得實際工作業(yè)績與預算目標之間的比較容易進行，有利于考核工作業(yè)績；另一方面，如果目標設置合理，在業(yè)績考核之后，獎功懲過，獎罰分明，能夠調(diào)動職工的工作積極性，達到激勵的目的。

4.有利于企業(yè)作好管理的基礎工作，控制日常經(jīng)濟活動，提高管理水平。編制全面預算是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎工作，也是控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)。進行全面預算管理，按責任歸屬設定責任中心，以預算數(shù)為各個單位實際執(zhí)行的標準，并將預算和實際資料進行對比分析，能起到全面預算管理對生產(chǎn)經(jīng)營活動的事前、事中、事后控制的作用。

5.有利于確定企業(yè)合理的運行機制，平衡各方關(guān)系，實現(xiàn)資源綜合配置。全面預算管理通過編制全面預算，把企業(yè)各方面工作納入統(tǒng)一計劃之中，理順上下級之間，各部門之間，各經(jīng)營單位之間的權(quán)責劃分和機構(gòu)內(nèi)部職能關(guān)系，完善業(yè)務流程的合理性。可以促使企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營單位之間相互協(xié)調(diào)矛盾，達到供、產(chǎn)、銷環(huán)環(huán)相扣，減少內(nèi)部環(huán)節(jié)，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的前提下的各環(huán)節(jié)緊密銜接，實現(xiàn)企業(yè)資源的綜合配置和最優(yōu)利用。

6.有利于全員努力共同實現(xiàn)企業(yè)目標。全面預算以書面形式表達了富有挑戰(zhàn)性的業(yè)績期望，這將激勵相關(guān)的管理人員及員工為完成預算業(yè)績而努力，使每個人知道和理解公司的目標、手段和力量，并做出努力與之協(xié)調(diào)。通過分析實際與預算的比較，便于對各部門及員工的工作進行考核評議，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免。這樣全面預算管理機制有利于企業(yè)推行責任制和對各個單位和有關(guān)人員的考核和評價。

二、我國企業(yè)全面預算應用中的主要問題

由于全面預算管理在我國實施的時間較短，客觀地講，無論是從思想觀念的徹底轉(zhuǎn)變還是從技術(shù)的支持上，確實有一定難度。我國企業(yè)對于預算管理認識不夠全面，對于預算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查、預算調(diào)整、預算激勵作用，以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應有的重視。我國企業(yè)預算管理存在的問題可歸納為以下幾個方面：

1.對“全面”二字理解的片面性。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點。

全額是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算、籌資預算和資本預算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動。目前企業(yè)比較缺乏投資和融資預算。

全程是指預算管理流程的全程化，即不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。

全員是指預算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指預算目標的層層分解，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立成本、效益意識，另一層是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調(diào)和科學配置的過程。

全面預算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責利關(guān)系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。不少企業(yè)認為預算就是財務行為，應由財務部門負責制定和控制，是財務部門控制資金支出的計劃和措施，全面預算無非就是一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司下一年度的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表的具體預測結(jié)果。其實，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。只有明確企業(yè)的董事會、財務部門、業(yè)務部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)部門在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責，才能使預算管理得到有效實施。

2.為了預算而預算。企業(yè)將是否實施全面預算管理作為衡量其管理水平高低的標準，為了在管理水平認定方面得到有關(guān)部門的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列制度性的文件。實際上，企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，企業(yè)不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。

3.預算責任不清。我國企業(yè)開始注重預算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是對預算的激勵作用尚不夠重視。一是預算指標制定在科學性、合理性和可控性方面仍需改進；二是預算執(zhí)行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴；三是企業(yè)對于預算工作、預算指標的宣傳、溝通不足，職工對于自己的行為與指標的關(guān)系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確。依此而論，提高預算編制、執(zhí)行、分析考評和調(diào)整全過程的全員參與度是改進當前我國預算管理實務的重要方面。在預算執(zhí)行過程中，由于預算責任目標不明確、目標與責任能力不對稱等諸多原因，造成部分費用存在責、權(quán)不清，責任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象，使經(jīng)營主體的積極性大打折扣。在這種狀況下，下級管理者只聽命于上級指令，把生產(chǎn)任務作為中心工作，較少注重經(jīng)濟效益，特別是長期經(jīng)濟效益。

4.實時控制及更新難。目前企業(yè)的預算監(jiān)督機制，基本上是事后和靜態(tài)的監(jiān)督，缺乏事前控制和事中過程控制。這主要是由于手工預算管理系統(tǒng)的信息處理滯后造成的，企業(yè)經(jīng)營活動的實時運行數(shù)據(jù)不能及時傳導到有管理權(quán)限的決策者那里，只能事后監(jiān)督；全面預算指標沒有具體到責任單位，預算責任不明確以及缺乏預算指標的考核和監(jiān)督程序。另外無論預算方法如何科學，預算總有與實際不相符的地方。出現(xiàn)此種情況如何處理非常關(guān)鍵，過分堅持預算的約束會影響企業(yè)業(yè)務發(fā)展，因此很多企業(yè)允許超預算的情況。但同時有些管理才由于種種原因，擅自更改預算或超預算，造成預算得不到執(zhí)行。

5.缺乏有效的激勵配套措施。許多企業(yè)在預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施。首先，沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤，弱化了預算的控制作用。其次，在以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結(jié)果來執(zhí)行獎懲時，考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面的原因；更有甚者，在考核時攙雜個人情感，這些都使得預算管理效果大打折扣。

三、完善我國企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀的具體對策

1.營造全員參與的預算管理環(huán)境。預算管理是一種涉及企業(yè)組織各層次權(quán)責利關(guān)系的制度安排，其順利實施需要企業(yè)上下統(tǒng)一認識、密切配合，營造一種全員參與的內(nèi)部管理環(huán)境。

預算管理需要企業(yè)高層領導的重視與參與，這不僅要求企業(yè)董事長、總經(jīng)理掛帥的“預算管理委員會”直接介入預算管理的授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且要求他們在預算管理的整個過程中憑借其權(quán)威性加以推動，否則預算管理很難取得預期效果。

預算管理需要企業(yè)各部門的密切配合。一方面，各部門作為預算的執(zhí)行組織，必須充分意識到預算管理的重要性，并努力完成預算；另一方面，預算的編制、反饋過程涉及到大量的市場信息和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息，也是企業(yè)各部門內(nèi)部之間進行廣泛溝通的過程，因而預算管理過程中應當在保證預算管理效率的基礎上，充分促進企業(yè)各部門之間的交流、合作。

企業(yè)預算管理應確立以人為本、關(guān)注道德的理念，在預算管理過程中應注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算管理工作，支持預算機制的運行，并接受預算機制的限制和約束，培養(yǎng)他們主人翁的意識，全面提高預算工作的效率和效果。

當然，企業(yè)在強調(diào)預算的廣泛參與性的同時，也要注意預算管理的效率，要注意區(qū)分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執(zhí)行要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理水平、職工素質(zhì)等具體情況靈活掌握，井將這些內(nèi)容在預算管理制度中加以明確規(guī)定。

2.構(gòu)建完善的全面預算管理流程。完善的全面預算管理流程應該包括以下主要環(huán)節(jié)：預測和目標設定、預算編制、預算審批和下達、預算執(zhí)行和控制、報告和分析、預算調(diào)整、績效考核。這些環(huán)節(jié)之間并非單向循環(huán)，而是復向循環(huán)。各個環(huán)節(jié)之間相互作用，相互影響，完善的全面預算管理應該在各個環(huán)節(jié)建立相應的規(guī)范流程。

四、結(jié)論

全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，對現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。本文從全面預算管理的內(nèi)涵、在國內(nèi)外的發(fā)展情況、以及存在問題及對策等方面進行了探討，在我國，已有部分企業(yè)開始實行全面預算，只是各企業(yè)全面預算管理的范圍有較大的差異，許多全面預算流于形式，沒有真正起到控制、激勵的作用。

全面預算管理又是一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應給予足夠的重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮，應克服“重編制，輕考核”的思想，同時公司高層應重視將預算與考核相聯(lián)系，充分發(fā)揮預算管理的激勵作用。為了充分發(fā)揮預算管理的作用，企業(yè)應當著重從以下幾個方面抓起：第一，樹立全新的預算管理理念，營造全員參與的企業(yè)氛圍。第二，構(gòu)建全面預算管理的組織體系，完善預算管理的各個環(huán)節(jié)。第三，建立適宜的預算管理評價體系，優(yōu)化企業(yè)激勵制度。第四，將預算管理與ERP有機結(jié)合。

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預算目標是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵，當前，我國企業(yè)為應對日益復雜的競爭環(huán)境，紛紛走內(nèi)涵式的發(fā)展道路，追求企業(yè)管理向集約化和精細化方向轉(zhuǎn)變。但由于我國企業(yè)預算管理開展時間不長，編制方法和編制手段還拘囿于傳統(tǒng)習慣，成為制約我國企業(yè)開展全面預算管理的主要因素。

一、企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

（一）編制程序不合理

我國全面預算管理還習慣于傳統(tǒng)的企業(yè)管理的“長官意識”，采用“自上而下”的預算編制方式。這種預算編制方法雖然能強化預算編制的剛性和執(zhí)行力，但容易和企業(yè)實際相互脫離。特別是企業(yè)領導者更為關(guān)注企業(yè)的利潤實現(xiàn)情況，而采用自上而下的利潤分解的編制方法，不能有效的發(fā)揮企業(yè)全員的主觀能動性。由于編制程序的不合理導致的編制數(shù)據(jù)的不客觀，嚴重影響了企業(yè)全面預算管理的嚴肅性。

（二）對預算分析工作開展不足

企業(yè)在進行預算管理過程中，雖然認識到預算管理對財務管理工作的有效作用，但并沒有充分利用預算在企業(yè)運營中的作用，缺乏對預算執(zhí)行過程中的的分析和控制。往往使預算變成了企業(yè)事后考核的工具，而不是對企業(yè)運營的指導手段。由于全面預算涉及到企業(yè)運營中的各個環(huán)節(jié)，因此，其分析情況可以反映企業(yè)運營過程中資金、費用以及崗位職責和內(nèi)部控制的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果。而缺乏必要的預算分析，使企業(yè)預算和企業(yè)計劃或規(guī)劃從執(zhí)行上混淆，不利于企業(yè)在完善費用管理以及資金控制和審批管理的制度修正和措施完善。全面預算工作往往簡單的變成了使各項費用控制在下達的限額以內(nèi)，并要實行嚴格的審核，對考核結(jié)果實施獎懲，這種偏重于事后管理而輕視事前管理，導致全面預算管理“不全面”。

（三）預算考核制度不完善

目前，在全面預算管理實施過程中，往往側(cè)重于預算的編制和執(zhí)行，而輕視預算的執(zhí)行考核，對預算差異往往也不能進行深入分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因。具體表現(xiàn)在：一是對各預算管理的責任部門進行考核的時候，往往注重獎勵而輕視處罰，對發(fā)生預算差異的時候，往往過于強調(diào)客觀因素的發(fā)生導致的預算差異的發(fā)生，而對于主觀方面的因素往往避重就輕。在進行考核的時候，往往因為是在企業(yè)內(nèi)部開展的考核工作，難以避免出現(xiàn)人情考核的情況，往往使考核缺乏必要的公正性。二是在預算指標完成情況不好的時候，往往通過內(nèi)部調(diào)整指標的形式來進行預算修訂，使預算失去了其固有的剛性。

二、完善我國企業(yè)全面預算管理的對策思考

（一）優(yōu)化企業(yè)全面預算編制程序

預算目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預算編制的合理性、預算執(zhí)行的可控性和預算評價的準確性。預算的編制中，需要留有一定的彈性，以適應市場的變化以及上下執(zhí)行中的靈活性，防止出現(xiàn)因為預算指標過死而導致的 “全面預算太死板”、“計劃趕不上變化”等，反而影響了預算的執(zhí)行。但預算編制的靈活性不代表預算的隨意性，在預算指標修正時，仍需要按照一定的程序來完成，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

（二）加強預算的分析工作

預算分析的重點是找出差異的主要問題，預算管理部門對預算的執(zhí)行情況進行匯總和分析，并找出相關(guān)的差異進行分析。在進行差異分析的時候，無論是何種差異，都要進行具體分析，特別是對于偏離預期值或同比值差異較大的，應進行重點分析，分析差異的主要原因和引起差異的主要因素，并采取積極的措施進行解決。通過預算金額和實際金額的差異對比，找出企業(yè)在管理中的不足之處，為企業(yè)強化管理打下堅實的基礎。預算分析以后就應是預算工作的落實，企業(yè)應按期召開預算管理分析工作會議，規(guī)模較大的企業(yè)可以按月或季度召開會議，規(guī)模較小的企業(yè)可以按年召開預算管理會議。預算管理會議由預算工作負責人進行落實，各業(yè)務部門參與。在進行預算分析管理上，應進行充分的討論，對發(fā)生預算偏差的因素提出修改意見。并落實預算執(zhí)行情況。預算分析要通過專門的報告形式，可以是定期報告也可以是專題報告。報告主要是通過環(huán)比的形式，對上期的預算執(zhí)行情況進行了分析。一般預算差異由預算責任中心進行負責，而重大預算差異應由企業(yè)管理高層負責。專題報告應歸口管理，由各職能部門或預算責任部門進行編制，至少每半年報告一次。全面預算管理辦公室負責公司不定期預算分析工作的安排。

（三）強化對預算考核

預算考核由預算管理辦公室根據(jù)各單位的貢獻填制預算考核表，經(jīng)考核部門反饋形成預算考核草案，上交預算管理委員會批準，預算考核的數(shù)據(jù)流程如圖1。

預算指標實際執(zhí)行數(shù)據(jù)對比預算指標和實際數(shù)據(jù)預算執(zhí)行考核

全面預算管理績效考核是總結(jié)預算編制和實施效果的關(guān)鍵措施，企業(yè)在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。