序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇工程項目管理與實踐范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號：U415文獻標識碼： A 文章編號：

隨著工業社會的發展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變為系統的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現，經過了三十多年的發展，現代工程項目管理已得到了完善的發展，廣泛的運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監理的職責也非常重要，監理的職責是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行，工程監理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量，協調工程承建者與有關單位之間的工作關系，工程監理的出現是我國改革開放后與國外結合我國國情出現的新型產業，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。目前，我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式，取得了矚目的成績，但是隨著現代工程的發展，工程管理、監理人員水平參差不齊，工程監理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化，許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化，工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向，在工程項目的承建中，管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發展起著積極的作用。

一、工程項目管理與監理的一體化運作模式實踐

1、項目概況：新景花苑一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.33萬㎡，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟，該工程為常州市新北區新橋鎮安置小區，可安置2143戶住戶。該項目工期要求高，（2009.12.25日開工至2011..30完成竣工交付），參與單位多，協調工作量大，工作內容涵蓋：辦理前期手續，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由新橋鎮政府委托我公司全過程項目管理，

在該項目上我公司采用了工程項目管理與監理一體化運作服務模式。

2、項目管理監理一體化運行模式組織機構圖

3、項目管理監理一體化運作模式特色

①項目經理（總監）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執行力強。

②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《新景花苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《新景花苑建設簡報》下發參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規范化，上檔次，上臺階。

③從現場管理實踐看，項目管理與監理人員一體化運作。監理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監理工作中“監工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。

④監理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監理人員人際充分溝通協商確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了新景花苑一期工程“監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，存在質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。

⑤項目管理的工作人員與監理部專業監理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工，項目管理工程師從設計上技術要求的高度來控制相關工程的進展，而專業監理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作，實現項目管理監理無縫對接，充分利用和發揮人力資源優勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。

⑥項目管理與監理一體化運作，克服了多環節多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。

二、實施項目管理和監理一體化運作過程體會。

1、目前絕大多數的監理企業主要是承擔施工階段的的監理服務，況且監理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍向兩頭延伸。在前期協助業主完成政府審批手續及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。

2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業主非工程專業人員管理工作項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業主的局限性，提高了工作效率。

3、項目管理與監理一體化動作，可以實現資源的最優化配置，在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業主可以節約管理成本，監理公司也能提高收費，實現雙贏。

4、項目管理和監理一體化運作，監理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。

5、項目管理工作與監理一體化動作，容易與工程施工、設計各參建方建立和諧的工作關系，增進團結，以項目建設為目標、以合同契約為依據、以規范標準為指導，形成合力，充分調動各方人員的工作積極性，創造性。

6、項目管理與管理一體化運作，對監理企業的人員素質、專業技能、管理工作素養整體水平要求更高，需廣泛吸收，懂技術、懂經濟、善管理的復合型人才，通過系統培訓，實踐 、總結、 提高，才能與之適應。

目前我國工程監理管理與監理一體化動作還處于探索階段，經驗不足，提升空間很大在，但是只要監理企業轉變觀念，始終以顧客需求為中心，以市場為導向，加強企業自身管理工作，完善各項制度，構筑企業文化，重視人才，用好人才，留住人才，不斷提高監理業務的綜合管理水平，從而為業主提供全過程、全方位的項目管理服務，推進項目管理與監理一體化的進程，從而順利實現監理企業向項目管理公司轉型。

參考文獻：

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【關鍵詞】國際工程總承包單位； 管理； 實踐； 創新

【Keywords】 international engineering general contracting unit；management；practice；innovation

【中圖分類號】TM73 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0118-02

1 引言

隨著人們生活水平的提高，人們對電力的需求量不斷增加，傳統國際工程總承包單位的管理中存在的問題不斷展露，因此，了解當前承包單位發展的狀況，發現管理中存在的問題能夠幫助其自身盡快解決發展中的問題，加強對管理方式的創新，促進自身的發展。

2 目前電力工程項目管理的狀況

隨著世界經濟的發展，人們的生活水平不斷地提高，工業用電和生活用電量不斷增加，造成了世界各個國家電力短缺的情況出現。為了改善當前國際工程總承包單位的發展狀況，需要不斷地進行電力工程的建造。當前電力工程的數量不斷增加，電力工程的項目管理又成為企業發展中的重要問題。整體來看電力工程項目管理中主要存在以下幾種問題。

首先，電力工程的項目建造流程不順暢。國際工程總承包單位在進行項目建設以前沒有做好工程項目建設的計劃，在進行建造過程中材料物資準備不足，導致了項目無法繼續進行。此外，項目建設中涉及到的方面較多，工程任務量較大，管理人員在準備不足的情況下造成了工程建造混亂，項目完成存在較大的問題。

其次，工程施工過程中事故發生率較高。電力工程在建造的過程中，事故頻發，安全隱患較大。施工單位中的工作人員大多是臨時的工作人員，人員流動性較大，嚴重影響了工程的質量，增加了工程的監管難度，影響著整個項目的管理。

3 工程項目管理存在問題的主要原因

3.1 電力工程安全管理的意識較差

電力工程的安全問題是項目管理中非常重要的問題，施工單位以及監管單位需要重視這一問題。但是，在實際的管理過程中，施工單位忽視了電力工程項目中的安全管理，導致了項目施工過程中頻頻發生安全事故。導致這一問題的主要原因，是電力工程的施工單位缺乏安全管理意識，沒有對工作人員進行安全知識的教育，從而導致了項目工程中存在較大的安全隱患，在施工過程中發生許多本可以避免的安全事故。

3.2 電力工程的管理流程不達標

其次，電力工程的項目管理制度不夠完善，在實際工作中沒有制度的約束，從而導致了企業在實際施工過程中不能夠對多項工作進行協調管理。企業的財務管理、物資管理、人力資源之間的責任不明確，彼此之間存在著交叉管理的現象，嚴重影響著工程項目的管理質量。

4 改善電力工程項目管理的策略

4.1 建立完善的管理制度

隨著電力工程不斷地增加，加強對電力工程項目的管理成為國際工程總承包單位發展中的必要選擇。因此，承包單位需要首先針對電力工程項目制定完善的管理制度。企業的管理制度是其執行工作的依據，承包單位在開展工程項目管理工作之前，必須制定完善管理制度，將管理工作中可能出現的問題充分地進行考慮，針對這些問題制定相應的解決方案，從而做好管理預見工作，減少施工過程中的矛盾出現[1]。

4.2 改善電力工程項目的管理方式

由于傳統電力工程管理方式的影響，電力工程項目的管理水平長期無法得到提高。電力工程的管理項目需要認識到這一現狀，在企業的管理過程中引進先進的管理方式和管理手段，提高整體的管理水平。

承包單位可以根據當前企業發展的狀況，結合市場中具有競爭力的企業的管理方式來改變自己的管理方式。尤其是當科學技術發展之后，眾多企業的管理方式已經變為智能化的管理方式，但是當前承包單位的管理仍然是傳統的管理方式。承包單位需要認識到自身的差距，結合其他企業中先進的管理方式來完善自身的不足。另外，承包單位針對工程項目實際情況，需要制定完善的管理計劃，在實際工作中嚴格按照計劃來執行工作，保證工程項目質量。

4.3 提高工作人員的綜合素質

承包單位需要認識到人才的重要性，加強對工作人員的培訓，提高工作人員的綜合素質。工作人員的綜合素質直接關系著項目的管理水平，因此，企業需要對工作人員進行定期地培訓，讓工作人員進行進修、學習，不斷地提高自己的水平。

承包單位需要加強對工作人員的關心，增加工作人員在企業中的歸屬感和責任感。為了調動企業工作人員的積極性，需要建立鼓勵制度，將物質鼓勵和情感鼓勵結合在一起，讓員工能夠積極主動地進行工作。此外，領導者需要為員工提供發展的機會和平臺，讓企業中的員工看到發展的機會，從而保證自身的長久發展。

4.4 建立工程項目的責任制度和評價機制

承包單位需要深入地分析電力工程項目的實際情況，結合其全過程要素進行分析，進而努力找出其中的安全問題、工程進度、工程質量、工程的成本以及其中需要的技術。管理人員在了解了這些背景以后需要根據項目的實際情況來對企業的財務、資源進行分配，從而保證在實際施工過程中不會出現資源分配不均的問題。承包單位必須建立工程項目的評價機制，在了解項目工程的實際情況之后，搜集資料，準備計劃，制定項目工程的實際管理方案，保證工程項目可以客觀地進行。企業在進行資料分析之后，需要針對項目的實際情況進行評價，對工程項目的運行、經濟進行評價，完善承包單位的經濟狀況，提高項目工程的經濟收益[2]。

另外，為了保證工程項目的實際運行情況，承包單位需要建立責任制度，將工程的具體任務分配到個人當中，各個部門、管理者、工作人員都承擔著相應的責任，從而保證工程項目中不會產生質量問題，從整體上促進管理水平的提高，促進承包單位的發展。

5 結語

隨著經濟的發展，人們對電力需求量不斷地增加，國際工程總承包單位為了滿足當前經濟發展的需求，必須大力發展電力工程項目，但是在實際建設中也要解決相關的問題。作為電力項目的管理人員應該認識到當前發展中存在的問題，改變自己的管理觀念，充分地認識到管理工作的重要性，通過先進的管理方式優化企業內部的人力和物力資源的配置，推動承包單位的發展；另外，承包單位在管理中需要制定合理的管理方案，制定相應的管理計，將項目的責任分配到具體人員當中，提高其整體管理水平。

篇（3）

2建設工程項目管理

工程項目管理的概念簡單的表述是：針對于工程建設的全過程進行的監測和管控。項目管理一詞，最早是美國的曼哈頓計劃開始的名稱，20世紀50年代由華羅庚引進到中國，在我國譯稱“統籌法”和“優選法”，而在中國臺灣一直稱之為“項目專案”。關于此概念的定義，由于參與管理的主體不同，涉及的行業、部門多樣，以及管理標的范圍不同，而有著多種層面的不同釋義。在這里，我們所討論的是自工程項目的規劃選址、可研立項，直至工程竣工驗收的全過程，“全鏈條”的管理，即：全壽命周期建設項目管理的模式。建設工程項目管理是一項集法律法規、專業知識、專業技能等綜合的管理工作，是一項系統工程。伴隨著國際化和WTO的發展趨勢，建設工程項目管理方法和手段的不斷進步，出現了越來越多的管理模式，以下我們做近一步的梳理。

2.1市場類的工程項目管理模式。

其中有：①傳統的DBB模式，即：設計—招標—建造模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式；②DB模式，即：設計—施工總承包模式；③DM模式，即：階段發包方式（最早出現在美國）；④B0T模式，即：建設—經營—轉讓模式；⑤Partnering模式，即合伙人模式（出現在美國）；⑥PFI模式，即：私人主動投資模式；⑦PMC模式，即：業主方將項目委托給專業的機構代為進行項目管理的模式；⑧PPP，即：公私合營模式；⑨ABS模式，即：資產證券化模式；⑩TOT，即：移交—經營—移交模式。

2.2政府投資建設項目管理模式。

目前，我國政府投資項目管理模式主要有以下幾種：①代建模式。2004年試行；②工務局模式。2005年深圳市開始采用；③項目法人責任模式；④工程指揮部模式；⑤基建處室模式；⑥城司模式。

2.3西方發達國家城市政府對于工程項目管理的方法

西方發達國家在新建工程的行政手續的申報、審批的管理過程中，其政府職能范圍也是逐年擴大。但是由于其法制化、現代化、科學化程度較高，由政府部門直接審批的文書總量不是增加反而是減少。究其原因，是由于政府管理模式已經轉變為“小政府、大社會”模式，工程項目管理職能的實現方式主要是采取以間接管理為主、直接管理為輔；以宏觀調控為主、微觀監控為輔；以法制手段為主、經濟和行政手段為輔；以公共服務為主、公共管理為輔的模式。這些管理經驗非常值得我國城市政府借鑒。

2.4我國城市政府在建設項目管理上的不足

近些年，在建筑工程項目管理上，我國結合國內的實際情況，參照國際慣例，取得了一定的成績和經驗。但在具體的實踐中仍然存在許多問題：如有些建設項目違反基本建設程序和必要的行政申報、審批，“手續”不全即開工建設；有的工程項目即無立項、也無審批、甚至無設計圖紙（邊設計、邊報批、邊施工），俗稱“三無工程”。諸如此類的情況，在基本建設領域的行業管理中，并不鮮見。可是，在我國現有體制下，對于建設工程項目的監管仍需完善，制度還不是很健全。雖然管理的行政機構龐大，但是部門過于重疊，既有綜合性的管理部門，又有專業的職能部門，這種繁雜的行政管理使得建設單位在申報項目時顯得盲從，久而久之就有了“跑手續”一詞的出現。這也是我國目前政府服務職能水平和監管制度之間的一對矛盾，我們說，政府服務職能的水平應該提高；而對于建筑市場的監管也更需要加強；政府對于建設項目必須嚴格管理，但在管理的同時，也應不斷完善政府的管理體系，以便更好地為實體經濟服務。

2.5我國工程項目管理的發展趨勢

改革、發展、創新，是當下我們國家建設的主題。建設領域的項目管理方式為了適應市場經濟發展的需要，應由直接管理變為間接管理，由微觀調控轉向宏觀調控，由計劃調控向市場調控轉變，同時把間接管理具體化、明晰化、職責化，重視服務職能，而減少管制職能。然而，任何的管理，采取哪種形式是手段上的事情，而管理的核心，仍然是對人的管理。在基本建設項目的管理上，落實和完善項目法人負責制是建筑業必須正式面對的課題，離開項目法人負責制，任何形式的管理都將是一句空話。

3行政審批管理

當前在新建工程項目管理中，涉及到的行政管轄權復雜、政策法規多，涉及的單位部門多，專業性強，在具體的操作中存在著許多盲點。作為建設主體的法人企事業單位，主管工程建設的領導及相關工作人員應當掌握和了解與工程建設密切相關的法律法規和政策約束，借以明晰地開展基本建設的管理工作，熟知一般政策常識，避免因對相關政策、法規不清楚而造成工作上的各種失誤。以下，我們按照擬建工程行政審批流程的“鏈條走向”，對國有投資擬建工程的行政審批申報進行系列的梳理：

（1）規劃選址階段。

即建設項目選址規劃管理，是由城市規劃行政主管部門核發建設項目選址意見書的行政管理工作，批文為《項目選址意見書》。

（2）土地確權階段。

是對國有土地的所有權、使用權及他項權利的確認，主管機關是當地各級國土資源管理部門，文本成果為《土地所有權證》。

（3）發改立項階段。

即工程項目設立報批階段。這項工作主要向當地政府的發改部門申請項目設立，得到批復的過程，即通常所說的“立項”。主要內容包括：①項目可行性研究報告的批復；②初步設計批復；③環境評價。主管部門是環保部門；④下達計劃。在前4項工作的基礎上，組卷，向發改部門提出正式申請，經逐級審核批準后，下達《項目建設投資計劃書》，作為項目投資建設的立項文件。

（4）規劃審批階段。

規劃部門負責此項工作，內容包括：①建筑方案審批。即由設計單位編制項目方案圖紙、文書（包括項目所在區域位置圖、總平面布置圖、基礎圖、平立剖、屋頂及文書材料），建設單位提出申請，經相應級別的規劃委員會討論通過，并向社會公示。②施工圖審批。由設計單位出具完整建筑圖；專業測繪機構出具1：500現狀地形圖；地質勘查單位對建筑物位置進行鉆探，做出書面報告；交通部門評價文書；供熱部門評價文書；電力部門評價文書；水文、水務部門評價；燃氣部門評價文書；建設單位申請，由規劃局（部門）核準，組卷。③規劃許可證。前2項工作完成后，核發項目建設《規劃許可證》。④規劃監督。在工程建設的全過程中，規劃部門針對建設項目全程進行監督：a.驗線。即在開工放線時，規劃局派員到現場監測建筑位置，并出具《驗線合格書》。b.驗基。即建筑施工到基礎施工結束階段，及我們常說的正負零時，派員監測，并出具《驗基合格書》。c.驗收。項目竣工時，規劃局派員對項目進行檢查驗收，合格后出具《項目驗收合格書》，作為項目竣工文書。（5）項目登記、招投標階段。①在發改部門對項目做招投標審核、登記。②到住建局招標辦公室對項目進行招投標資料審核、登記。③住建局交易中心對項目進行登記。④將全套施工圖紙送交專業施工圖審查機構進行審查，合格后出具《圖紙審查合格書》《圖紙審查報告書》。⑤將前項成果送交住建局科技科備案，并出具施工圖審查備案文書。⑥將前2項成果送交到住建局節能辦公室登記備案，并出具《建筑物節能備案登記》行政文書。⑦由專業的造價咨詢公司依照全套施工圖紙及文書，編制工程造價預算書，工程量清單及招投標最高限價，經住建局造價站核準后核發工程項目《最高限價意見書》，作為工程招標的合法依據。⑧建設項目招標網上公示。在當地住建局招標辦公室和發改部門的指導下，聘請具有資質的建設工程招投標機構協助完成此項工作。⑨開標。網上公示法定時間后，在住建局交易中心和招標辦公室的指導下，由招標機構的協助建設單位召開招標會議，中標人由會議隨機抽取的評標專家委員會評定出前3位中標人（建筑企業）。

（6）質量監督備案。

由住建局建筑質量監督站負責，由建設單位向當地住建局建筑質量監督站提供，參加項目建設的勘察、設計、審圖、監理、施工、建設6個企事業單位的資質證書、營業執照、企業代碼，以及相關管理人員的專業證書和文書材料，取得項目備案文書。

（7）施工許可手續。

這一階段工作的主要內容是，建設單位向當地建筑行政主管部門出具（提供），所有與申報項目有關的各類圖紙、行政文書，進而取得《建筑工程施工許可證》。所需提供的圖文資料有：1）建設工程項目登記表；2）招標登記表；3）土地使用證書；4）建設工程規劃許可證；5）年度投資計劃；6）拆遷許可證和監理企業總監出具的施工現場是否具備施工條件的證明；7）中標通知書、經備案的施工合同（副本原件）；6）圖紙審查合格書及圖紙審查備案書，7）有保證工程質量和安全的具體措施；8）由總監簽署的施工組織設計報審表（B1－3）；9）工程質量監督備案手續；10）施工安全監督備案手續；11）建設工程監理備案表；12）資金落實證明或資金保函；13）項目施工人員辦理工傷保險和意外傷害保險證明或保單；14）清欠辦出具的建設單位未拖欠工程款的證明（原件）；15）市（縣）安監站或相關機構出據辦證前的現場踏勘記錄。

（8）建筑施工管理。

這一階段的管理職責，我國實行的是建設工程監理制度，監理單位負責整個工程項目質量的監管職責。整個建筑施工的管理過程是多個群體參與、多項工作相互交叉，多種資源互相配置、以實現工程項目最終目標的集合。為了保證項目整體目標的順利實現，及時進行統籌安排，溝通、協調各方的要求，解決項目實施過程中的各種矛盾，通過對工程項目的質量、進度、費用、安全等子目標的綜合管理，使項目管理工作形成有效的整體。主要工作內容：①實現項目總體目標，即：嚴格按照《建筑工程質量管理條例》的要求對項目進行管理是這一階段的工作基礎。對具體工作的進度安排要做到合理交叉、相互配合。各種資源高效利用，質量標準嚴格實施。②嚴格實行建設工程項目經理責任制度。③安全生產貫穿建筑施工的全過程。④監理制度得到各方尊重，監理企業要為業主把關，當家，嚴格控制和掌握建筑材料的檢測試驗環節，保證各項工序、工藝之間的質量和整體配合，各項工作分工明確、制度清晰、從嚴管理、責任到人。⑤造價的控制以技術、經濟指標的要求為約束。⑥保證各項工序、工藝之間的整體配合，做到分工明確、制度清晰、從嚴管理、責任到人。

（9）工程竣工驗收。

由監理、設計、勘察、審圖、施工、建設單位對工程質量進行綜合驗收，對建設項目評定后出具專項驗收報告，同時填寫《建設工程竣工報告》書；由消防、人防、環保、氣象局防雷中心辦公室、節能、室內環境檢測等單位做出專項驗收合格文書后，約請住建局建筑工程質量監督站對工程進行總體驗收。

（10）圖文歸檔。

工程竣工后，需要將與工程建設有關的圖文資料，交存到當地規劃部門設立的建設工程檔案館，內容包括：1）可行性研究報告及批復、初步設計批復發改委建設項目年度計劃批復文件；2）規劃選址意見書、核位紅線圖；3）劃撥用地許可證、規劃許可證；4）國有土地使用權證；5）巖土工程勘察報告書；6）水文地質勘察報告書；7）環境評價及批復文書、環保驗收合格書；8）消防設計核準書、消防驗收合格書；9）防雷風險評估報告書、防雷設計核準書、防雷合格報告書；10）施工圖設計審查報告書、合格書；11）建設工程中標圖通知書；12）施工承包合同；13）監理委托合同；14）建設工程規劃許可證及附件；15）建設工程施工許可證、工程建設程序審鑒表；16）建設工程質量整改通知單；17）工程質量整改情況報告書；18）工程施工決算資料；19）工程概況表；20）工程竣工總結；21）單位工程質量竣工驗收記錄；22）單位程質量控制資料核查記錄；23）單位工程安全和功能檢驗資料核查及主要功能抽查記錄；24）單位工程觀感質量檢查記錄；25）建設工程竣工報告、建設工程竣工驗收備案表；26）建設工程檔案專項驗收證書；27）加蓋審圖、竣工圖印章的施工圖紙；28）其他專項驗收文書；29）工程開工、施工、竣工等過程中的錄音、錄像、照片、光盤資料。

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中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）29-0056-02

工程管理專業是具有鮮明專業特色的管理類專業，培養的學生應具有全面的工程技術、經濟、管理、法律基礎知識和專業知識，更值得關注的問題是如何具備一定的實踐能力、創新能力，能夠真正從事工程項目決策和全過程管理的工作。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》（2010-2020年）提出的要求“全面提高高等教育質量，提高人才培養素質。人才培養模式注重學思結合，開發實踐課程和活動課程。”針對工程項目管理專業而言，建筑工程項目管理作為建筑工程專業的主干課程，絕大數教學機構都沿用傳統、靜態教學模式， 學生僅在課堂聽講，課堂自主復習，理論與實踐無法結合。如何適應社會要求培養工程管理人員具有更扎實的知識基礎，更強的應用能力和適應性。首先要求學科人才培養方案和課程體系設置非常合理性；學生能力培養的課程要更強；專業培養的特色要更突出。因此，緊扣應用型人才培養模式的改革方向，在實際教學工作中工程項目管理課程的構建其實踐和理論的比例設置是不可忽視的環節。

競爭日益激烈的市場，促使企業培養人才的時間不斷壓縮，從而導致企業對于用人質量的需求不斷提高，都希望找到可以直接投入使用的人才。輸送人才的高校，提升教育質量去適應社會需求是發展之本，而在這其中，實踐類教學成為重中之重。通過充分的調研和學習，我院建筑工程系立足工程管理專業學科的實訓條件，精心設置實訓課程整體構建；加強與校外企業的深度合作，努力開發、完善工程項目管理，將“人才培養模式注重學思結合，開發實踐課程和活動課程”落到實處。

從事項目管理工作無論是在施工單位、房地產開發單位或是政府部門，項目管理的實踐涵蓋技術管理、生產管理、成本管理、產品定位、規劃設計管理、客服管理、物業管理等多個階段或領域。實踐課程的整體構建必然要考慮到后期的應用方向，通過系統化梳理，一定的理論支撐，精煉出項目管理科學而有效的工具和理論支撐，形成一套較為完整的管理思路和模式，并把這種模式應用于在實踐沙盤課程項目中，獲得了很大的成功與收獲。

工程項目管理沙盤實訓是模擬某個具體工程讓項目負責人與項目的主要參與者用直觀的沙盤教具模擬項目執行與開采過程。從項目的全過程運行當中掌握人才開發、溝通管理、決策能力，也具備創新理解項目運作流程。現代項目管理更趨向于從建設到投產到營銷的全過程管理，因此實訓課程的構建需要突破傳統的項目管理課程授課方式，講解概念、舉例說明、課程復習等過程，而是通過具體項目的實際運作模擬管理和經營的全流程，迎接風險，來拓寬貫穿項目管理知識體系，增強以市場為導向的項目決策意識。

實踐證明非常逼真的模擬環境、項目組成員的認真參與能讓學生完全進入項目管理狀態。每一次課程學生再通過對項目建設的盤點與總結，暴露自身誤區，反思決策成敗，解析得失，梳理管理思路，隨著課程的深入開展多次調整與改進的練習，切實提高綜合管理素質。

1 建筑工程項目管理沙盤實訓課程整體構建

1.1 項目團隊

工程項目管理沙盤實訓課程是通過讓學生在實訓室里模擬不同的工作崗位，每5～6人組成一個模擬的項目部，并且在模擬的工程建設項目環境中，體驗工程項目管理全過程的實踐模擬課程。

1.2 項目研究目標

沙盤課程融入先進的項目管理思想，結合最佳的管理實踐，再借助于軍士兵棋推演這種方式，最終使學生可以有三個方面的收獲，體驗項目管理角色和流程、掌握項目管理知識體系、建立項目管理系統認識。基于PMBOK知識體系，在項目實踐之余講授《項目項目管理規劃（計劃）》如何編制應用，也體現工程管理中規劃對于項目實施的指導性、預判性，大大降低了項目過程的風險和無序性，為規范項目管理、提高項目目標實現能奠定基礎。

1.3 研究內容

1.3.1 研究基本內容

高校本科人才培養計劃通常將整個學科分為若干理論課程，這些課程獨立授課，培養學生形成結構化知識體系，使其具有一定廣度的理論基礎和深度的專業課程體系，具備可塑性。但由于所有課程授課時間跨度較大，學生的知識鏈并不是牢固且完整的，因此走向工作崗位，如何運用理論知識來處理實踐問題的方法和技巧的時候，應屆學生的工作瓶頸就凸顯出來。

根據《國家建設工程項目管理規范 GB/T 50326-2006》中所劃分工程項目管理知識體系自檢，構建的沙盤課程中所涉及到知識體系包括：合同管理、采購管理、進度管理、成本管理、資源管理、信息管理、風險管理、溝通管理、項目收尾。

項目管理沙盤實訓課程在具備一定專業知識基礎上，涵蓋本專業實際項目運作過程中12個方面：①理解“項目”、“項目管理”②掌握項目特征；③項目團隊的構成和設計；④影響團隊有效運行的障礙分析；⑤項目可行性分析；⑥項目生命周期體驗；⑦風險識別（風險分析）、確定風險優先級；⑧風險監控與緩解策略、應急計劃的調用；⑨如何制定成本計劃；⑩項目控制措施運用；11項目團隊決策檢察；12項目調整和總結評估。

1.3.2 研究基本方法

工程項目模擬沙盤各職能中心涵蓋了建筑項目運營的所有關鍵環節，研究基本方法主要有：觀察法、調查法、測驗法、行動研究法、文獻法、經驗總結法、個案研究。主要針對戰略規劃、資金籌集、項目研發、物資采購、生產建設、財務核算與管理、設備投資與改造等幾個部分為設計主線，組建相互競爭的工程團隊，把工程建設項目開發所處的內外環境抽象為一系列的規則，在模擬環境下開發不同工程建設項目。實踐構建環節包括：學生參與沙盤載體模擬建設對抗演練教師評析學生感悟。在一系列活動中，參悟科學管理的規律，同時也對建設資源的管理過程有一個實際的體驗。運用項目管理知識體系。沙盤課程融入先進的項目管理思想，結合最佳的管理實踐，再借助于軍士兵棋推演這種方式，最終使學生可以有三個方面的收獲，體驗項目管理角色和流程、掌握項目管理知識體系、深化項目管理系統認識。

1.3.3 設備條件

2 建筑工程項目管理沙盤實訓課程整體構建效果

綜合運用專業課程體系中各課程理論知識，更靈活掌握工程項目管理9大知識體系。

學習單元從個人轉變成團隊，團隊成員之間形成互相幫助學習的氛圍。

每個組之間形成競爭氛圍，提高學生投入學習的積極性和趣味性。

摒棄灌輸式教學，以互動交流的方式教學，首先讓學生在活動中有所感，有所悟，然后老師再有針對性地進行知識點評講解，有利于學生對于知識的吸收和掌握。

工程項目管理沙盤實訓課程能夠讓學生坐在課堂里，在緊張有序的氣氛中，體驗建設工程項目管理的全過程，掌握工程項目管理知識的本質；學生對與理論知識如何實踐應用加深理解。從最終的應用效果來看，增強了學生綜合實踐能力，從而最終能夠更容易地融入社會建筑企業的管理運作。

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Abstract: Municipal engineering project management, including technical, organizational and economic system, how to improve the quality of the three systems running the rational management of municipal projects, and has become an urgent need to address important issues. From the characteristics of municipal projects, analyzes the project management of three key systems and make recommendations on how to improve the quality of the three systems running.Key words: municipal engineering; projects; management; innovation; practice

中圖分類號：TU99文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）07-0020-02

市政工程項目的特點，要求工程項目管理必須運用現代化得管理手段、技術，創新項目管理機制，提升項目管理綜合協調水平。本人基于多年的市政工程建設經驗認為，技術系統、組織系統(人力資源系統)、經濟系統構成了項目管理的核心內容。這三大系統從不同角度涵蓋了項目管理的方方面面。控制好三大系統的運行，保證其運行質量是項目管理的關鍵所在。

一、 市政工程項目具有以下特點：

1， 市政工程項目復雜程度高，市政工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響比較大，相對時間長。

2， 項目進行過程中不確定因素多。市政工程項目復雜受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、周邊社會關系等較容易影響項目進程，項目內部各利益相關者，如業主、監理、總承包商、分包商、材料供應商、政府監管機構變數較大，加上項目自身建設中的問題其不確定程度高。

3， 市政工程項目目標高、要求嚴、政治性強。它事關群眾生活和城市形象，質量標準高。同時工期緊冬季施工費用投入較大。

4， 市政工程項目管理正由粗放型向現代項目管理轉變。目前，市政工程大部分具體施工任務還是由項目部將勞務隊和自由機械設備、自供材料組織起來完成的，專業化 程度低、勞務隊伍素質不穩定、項目要花費大量的人力和資源對勞務隊進行管理。項目的管理水平也被拖住，不能提高，工程項目還處于粗放型的階段。

二、工程項目管理三大關鍵系統：

技術、組織、經濟三大系統直接影響、制約項目管理水平和效果。三者從施工項目三個不同側面對整個項目管理產生效應，同時又密切相關，相互影響。

1、技術系統是三個分系統的核心。工程項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品，決定工程產品質量的關鍵在于施工技術水平，只有采用先進的技術，才能做到 低投入高產出，并創造優質產品。確定科學合理的施工方案和施工工藝是技術系統的重要內容，通過應用新工藝、新設備、新技術、新材料，進行技術攻關、 技術創新是提高技術系統實力的關鍵和核心。同時技術系統影響著工程項目的經濟系統，先進的、經濟合理的施工方案，可以縮短工期、提高質量、降低成本。因此 作為工程項目管理的核心，提高工程技術含量是確保工程質量，為業主提供優質服務的前提和基礎也是體現企業核心競爭力的根本。

2、 組織系統是項目管理的中樞。工程項目的組織、協調、控制都是由項目管理人員完成的。工程項目管理，人是第一要素，建立以項目經理責任制為核心，靈活高效的 組織體系是項目管理運行的基礎，更是實現工程項目的四控制(進度、質量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、現場管理、生產要素管理)、保證工程 項目管理三大目標(合同目標、成本目標和現場管理目標)實現的必要條件。項目管理的綜合能力和項目班子整體素質決定著項目管理的效果。項目部完善的用人機 制、分配機制、監督機制和高效靈活的組織體系是項目管理高效運行的保證。同時積極運作專業分承包隊、施工隊和勞務隊，以提高基礎施工能力，使項目部能夠集 中人力和精力來專注項目管理，這對高效組織施工生產，優質完成工程任務至關重要。

3、 經濟系統是檢驗項目管理質量的標尺。工程項目管理的水平，項目管理的好壞，通過項目經濟運行的質量直接體現出來，經濟系統是檢驗項目管理質量的標尺。工程施工既是一種生產活動，同時也是一項經濟活動，工程施工勢必投入人、材、機及建設資金，過多的投入會造成浪費，資金運轉效率低下;過少的投 入又會導致工程進度的延誤和工程質量的受損。因此,確保經濟系統良性運行是項目管理的職責和重要內容，又可以反映項目管理效能。

技術系統、組織系統（人力資源管理系統）、經濟系統從不同角度涵蓋了項目管理的方方面面，構成了項目管理核心內容。因此，控制好三大系統的運行，保證其運行質量是項目管理的關鍵。

三、 如何提升三大系統運行質量

(一)創新為旗，管理為本，夯實技術核心系統。

1、以技術創新為先導開展科技攻關，全面提升項目科技含量。建立項目科技創新體系和制度，營造創新氛圍。要堅持以重難點工程建設項目和新產品開 發為中心，以科技成果轉換為關鍵，以降低工程成本和提高工程質量，提高經濟效益和社會效益，發展技術優勢為目標，通過制定項目技術創新管理制度，鼓勵技術 人員開拓創新，加大科技投入，建立起以項目部為主體、以科技機構、兄弟單位協作為鋪助，以高、新、尖、難等工程為載體的技術創新格局。在項目管理中要通過 項目管理制度，建立項目創新激勵機制，在項目部上下形成勇于實踐，敢于創新的良好氛圍。

2、積極應用新技術，培養科技尖兵。積極開發、應用新技術，并在應用新技術的過程中，掌握工程施工中的關鍵，核心技術，為項目培養、儲備技術人才。要在工程建設實踐中，善于攻克技術難題，不斷總結施工經驗，提高項目技術人員攻堅破難的能力。

篇（6）

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼： A 文章編號：

隨著工業社會的發展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變為系統的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現。經過了三十多年的發展，現代工程項目管理已得到了完善的發展，廣泛地運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監理的職責也非常重要。工程監理的出現是我國改革開放后結合我國國情出現的新型產業，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。監理的職責是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程監理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量、安全管理、協調工程承建者與有關單位之間的工作關系。

目前，我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現代工程的發展，工程管理、監理人員水平參差不齊，工程監理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化，許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化。工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向，在工程項目的承建中，項目管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發展將起著積極的作用。

一、工程項目管理與監理的一體化運作模式實踐

1、項目概況：百舸新苑工程占地面積13.84公頃，總建筑面積26.4萬，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟。該工程為泰州市海陵區集中安置小區，可安置2148戶住戶。該項目工期要求高，2009年12月25日開工，2011年6月28日完成竣工交付，參與單位多，協調工作量大。工作內容涵蓋：辦理前期手續，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由海陵區政府委托我公司全過程項目管理，

在該項目上我公司采用了工程項目管理與監理一體化運作服務模式。工程按期交付，小區內80%住宅樓獲得泰州市優質結構工程獎，并有一批獲得泰州市優質工程“梅蘭杯”獎，取得了較好的社會效益和經濟效益。

2、項目管理監理一體化運行模式組織機構圖

3、項目管理監理一體化運作模式特色

①項目經理（總監）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執行力強。

②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《百舸新苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《百舸新苑建設簡報》下發參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規范化，上檔次，上臺階。

③從現場管理實踐看，項目管理與監理人員一體化運作。監理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監理工作中“監工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。

④監理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監理人員人際充分溝通協商，確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了百舸新苑工程“監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。

⑤項目管理的工作人員與監理部專業監理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工。項目管理工程師從設計上技術上要求的高度來控制相關工程的進展，而專業監理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作。從而實現項目管理與監理無縫對接，充分利用和發揮人力資源優勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。

⑥項目管理與監理一體化運作，克服了多環節多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。

二、實施項目管理和監理一體化運作過程體會。

1、目前絕大多數的監理企業主要是承擔施工階段的的監理服務，把監理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍則是向兩頭延伸。在前期協助業主完成政府審批手續及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。

2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業主非工程專業人員管理工程項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業主的局限性，提高了工作效率。

3、項目管理與監理一體化動作，可以實現資源的最優化配置。在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業主可以節約管理成本，監理公司也能提高收費，實現雙贏。

4、項目管理和監理一體化運作，監理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。

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中圖分類號：TU209文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0297-02

1 項目概況

1.1 項目背景

寧波繞城高速公路西段全長42.135公里。項目起于寧波市鎮海區顏家橋，止于鄞州區姜山鎮的同三國道。路線全長42.135公里，其中前洋至朝陽段為八車道,路基寬度42.5米，該路段長度為22.0公里，其余按六車道建設，路基寬度35米。本項目已于2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車。本項目是寧波市“一環五射”公路網的重要一環，與杭州灣跨海大橋連接線、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬臺溫高速公路相連接。項目主要功能是服務于過境、疏港和城市出入境交通。

1.2 項目特點

本項目工程量巨大，施工難度也很高，42.135公里高速公路實現6車道，部分8車道。工作范圍包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等分項工程。該工程項目具有技術性較強、涉及專業較多、規模大、不穩定因素較多等特點。由于施工現場位于市郊，可能會給當地人民群眾的生活帶來不便，所以在項目施工時，還要注意處理好這方面的關系，爭取沿線群眾的理解和配合。

1.3 項目公司

西段項目的投資主體為寧波海運明州高速公路有限公司，該公司由寧波交通投資控股有限公司和寧波海運股份有限公司于2005年6月3日共同出資設立，公司注冊資本（首期）為4.8億元人民幣。其中：寧波交通投資控股有限公司出資23520萬元，占49％的股權比例；寧波海運股份有限公司出資24480萬元，占51％的股權比例。項目公司注冊資本為14億元，擬根據項目建設進度逐步增資。

2 項目范圍確定

2.1 項目目標

本項目的主要目標有以下幾點：

（1）成果。建成繞城高速公路工程，全長42.135公里，包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等。

(2)工期要求。2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車，共40個月時間。

（3）成本要求。項目總投資為40億人民幣。

(4)安全要求。無人員傷亡及重大責任事故。

(5)預期收益。預測本項目25年的內部收益率10.16％，投資回收期11年(不含建設期)。

另外，公司還確定了該項目的輔助目標如下：

①搞好項目團隊建設。通過項目實施，提高團隊成員專業水平和管理能力，為公司鍛煉和培養一支具有凝聚力和高素質的項目團隊。

②展示公司的良好形象。通過與客戶的成功合作，向社會和客戶宣傳和展示公司整體形象，進一步提高公司知名度，為后續項目合作打下基礎。

③提高質量保證水平。通過項目實施，進一步促進團隊質量管理能力，為整體質量保證能力的持續提高探索經驗。

④建立緊密型分包方。通過項目實施，進一步建立長期穩定的緊密性的合格分包方，為今后合作奠定基礎。

2.2 項目工作分解結構

進行工作分解的主要目的和作用如下：

(1)保證項目結構的系統性和完整性，建立完整的項目保證體系。

(2)通過結構分解，把項目分解開來，使項目的概況和組成明確、清晰、透明，便于管理者觀察、了解和控制整個項目，也可以反過來分析可能存在的項目目標的不明確性。

(3)便于管理者預見理想型的組織和相應的責任體系，以及與目標的協調，從而使項目的形象透明，便于管理者控制。

(4)有利于劃分各單元和項目相關者之間的界限，便于進行項目分解。

(5)便于網絡的建立和分析，有利于項目的控制。

本項目組在進行工作結構分解時，以項目目標體系為指導，使用頭腦風暴法盡可能多的挖掘項目的工作單元，然后通過分析和總結，對該施工項目進行分解。

3 項目組織結構

目前公司組織結構采用職能式組織模式，設有總經理辦公室、綜合計劃部、人力資源部、財務部、技術部、工程部、采購供應部、質量管理部、交通設備廠、橋梁機械廠等。為確保繞城高速公路工程項目的完成，總經理決定成立繞城高速公路項目部，項目部采用項目式組織結構，實行項目經理負責制，項目經歷直接對總經理負責。項目經理按照公司組織結構特點、人力資源、設備資源、工程技術要求和項目管理經驗等情況，結合項目包括路基、路面、橋梁及構造、交通工程等多個比較復雜、周期較長的子項目等特點，項目經理選拔項目部成員，組建項目團隊。根據本項目的特點，采用項目式組織有以下優點：

(1)目標明確，便于統一指揮。

(2)項目經理擁有項目組織和資源的最大支配權，利于其控制和使用。

(3)有利于公司培養全面型人才。項目實施涉及計劃、組織、控制、人力資源管理等多方面工作，首要的是項目經理要統籌考慮這些工作。其次，項目式組織下轄多個小的項目式組織，管理小項目的經理也要學會這些工作的實施和控制。

4 項目人力資源計劃

項目部根據工作分解WBS和工作進度計劃網絡圖、甘特圖以及可能獲得的人力資源對已獲得資料（施工樣圖）、統計工程量，通過專家判斷和執行國家相關法規及本行業地區頒布的有關施工定額進行分析，結合相似工程施工參考資料，確定本工程需要的人力資源為管理人員、各種施工人員。在施工的不同階段所需人力資源和數量亦有所不同。考慮市場人力供需和本公司組織結構特點，管理人員由原公司職工擔任，各工種施工人員通過招聘等方式獲得。在施工準備及前期階段，主要委派有經驗的管理人員根據現場情況指導前期準備工作。施工中主要由施工技術管理人員指導各工種施工人員按施工組織設計及有關施工規范流水作業，完成各施工階段工作，并做好隱蔽工程和中間驗收記錄，保質按期施工。在工程竣工驗收階段由管理人員匯總整理竣工資料，準備竣工移交有關事宜。

5 項目風險管理

項目部通過調查以前類似項目所經歷的風險，分析本項目可能遇到的風險，對風險進行分析，并提出應對計劃，規定風險監控程序。本項目的交付物為繞城高速公路，全長42.135公里，規模較大，利益相關者較多，復雜程度比較高，所需資源較多，施工期內工程外部環境相對穩定，項目約束條件中等。本公司經常進行高速公路建設，具有豐富的風險管理經驗和實踐經驗。本項目利益相關者對風險的敏感程度較低，承受能力較好。公司內部決策者、責任方及授權情況明確，項目經理具有充分的權力并與責任相匹配。可獲取足夠的高速公路建設施工項目的風險管理經驗和數據。

根據公司對本項目的有關指示，項目經理部經過調查研究需要做好風險識別、風險評估、風險應對和風險監控等各項工作。

（1）風險識別。項目部首先進行資料信息的收集。主要工作有：詳細地設計圖樣文件；審查本項目成本目標、進度目標、工作分解結構以及項目的人力資源安排計劃；審查本項目采購與合同管理計劃；收集與本項目相似工程的總結資料；通過各種途徑盡可能收集有關的一切資料。

（2）風險評估。在風險識別的基礎上，項目部各位成員在項目經理的主持下，采用系統分析法、頭腦風暴法對項目的風險危害程度的大小，進行分級排序，依次為：工期風險、費用風險、安全風險、技術質量風險和環保風險。

（3）風險應對計劃。根據以上結果，項目部成員對本項目的風險情況有了比較清晰的認識，結合本項目的具體實施情況，項目部集思廣益制定了本項目的風險應對計劃。

（4）風險監控。風險監控是項目實施過程中的風險管理的重要工作，對此，項目部進行了分工，各子項目組負責監控自身的風險，并實行子項目主管對風險的負責制。采取的方法有核對表法，掙值分析法。

6 項目成本進度控制

項目成本進度控制的目標是要保證各項任務在各自的預算范圍內進行。控制的依據是費用累積曲線、實施執行報告。費用控制是貫穿項目實施全過程的動態管理，一方面，做好費用控制需要與各相關部門緊密合作和有效溝通。進入21世紀，特別是我國加入WTO后，高速公路項目面臨著越來越多的國際競爭與競標，我國的施工企業了解、學習現代項目管理方法與國際項目管理的通用做法，對提高其項目管理水平及項目的成功率有很大的促進作用。

參考文獻

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1 項目管理概述

所謂項目管理指的是在項目的整個過程中，包括決策、招投標、施工、竣工等全過程中進行的各種計劃、組織、指揮、協調和控制等活動，期間綜合應用各種知識、技巧和工具以完成預期的目標和滿足項目管理的相關要求。

一般項目管理中，進度、成本和質量是項目管理的重點，項目管理的目標不止是整個項目的完成，還必須保證進度目標、成本目標和質量目標實現的情況下，盡量高效完成項目工程。項目管理的主要流程如圖1所示。

廣義的項目管理包括國家或區域性組織對項目群的管理、行業對同類項目的管理、某具體項目的管理。一般來說項目管理多在建筑行業、冶金行業和航空行業等，但現代項目管理也在電子通訊、信息、銀行、醫療、政府部門廣泛使用，工作包括項目投資、規劃、執行、驗收等一系列工作。

項目管理無論是在哪個行業進行，都應包括可行性研究、工作結構分解、合同管理、進度管理、成本管理、質量管理、信息管理和項目評估等主要內容。

2 項目管理在我國運用現狀

與其他國家相比，我國項目管理起步較晚。1979年我國引進西方的可行性研究和經濟評價方法，住建部在80年代末總結魯布革經驗的基礎上提出了“項目法施工”，但真正使用項目管理是在80年代中期利用世界銀行貸款項目，取得了良好的經濟效益后，1994年在原“項目法管理”的內涵上提出了“項目管理”的概念，以工程項目為管理目標，使進度目標、成本目標和質量目標以最優方式實現。2000年通過的《招標投標法》為項目管理提供了一定的法律保障。

項目管理雖然經過了十幾年的發展，但與國際項目管理相比，還顯得十分不成熟。項目管理在應用過程中，由于我國本身的體制和管理人員素質不高的原因，許多建設項目存在著浪費或質量隱患等不同程度的問題，這與項目管理不善、管理效率低下有著很大的聯系。現對項目管理在實踐中存在的問題進行分析。

2.1 進度、成本、質量管理效率低下

項目管理的重點和難點是進度目標、成本目標和質量目標三目標的實現。技術方法是保證目標實現的關鍵，但是我國在這方面普遍存在問題，除了一些大型公司或國外企業會重視項目管理，很多公司或企業未采用專業的項目管理軟件進行管理。很多在建或已建的項目都只是由設計院或建筑公司來承建，施工單位完全依靠經驗施工，并沒有采用科學合理的管理方法來進行項目管理，因此極易導致三目標管理的失控，導致工程項目效益的低下。

2.2 可行性研究的不規范

可行性研究是為了給投資者提供決策依據而針對擬建項目的經濟、技術及其他方面進行的可行性研究，同時該研究報告也可作為銀行貸款、工程設計的依據和原始資料。但是目前在我國很多項目的投資者普遍對可行性研究不重視，經常盲目投資，從而導致經濟損失巨大。

據相關報道，在西部大開發的熱潮中，某縣在幾個月內審批了六十多個項目，其中大部分的項目都未進行可行性研究，屬于盲目投資，投機行為，有的可行性研究報告是由咨詢公司在三兩天內編出的報告，內容與實際情況存在很大的出入。而國外一些公司在投資之前，委托顧問公司做市場調研就會花費兩年，耗資在上百萬美元，要解答業主的上千個問題或疑惑。相比之下，我國大部門的可行性研究報告都顯得極不規范。

2.3 工程監理不到位

工程項目在執行階段一般是由建設施工單位或承包商自行負責，沒有工程監理或工程監理不到位，工程沒有受到嚴格監督和管控，容易出現管理混亂、進度緩慢、不重視質量的現象。另外，建設施工單位如果技術水平低下，加上沒有監理方嚴格的監督，工程質量極易出現隱患。

2.4 項目管理的不重視

在我國“項目審批組建班子，項目完工班子解散”的現象十分普遍，而沒有一個始終貫穿項目全過程的管理組織。工程項目是個系統工程，每個環節都應該是連貫的，所以在進行項目管理時必須重視管理的連續性和全面性，否則會使工程項目的系統性受到破壞。建設施工單位在建設初期通過可研報告可對整個項目有初步的認知，但是具體施工過程中，由于專業和技術水平的不足，極易忽略項目的連續性，同時承建商關心的只是項目的順利完成和經濟效益的多寡，項目管理的連續和高效并不是他們所關注的。

2.5 項目管理人員素質低下

由于我國項目管理起步較晚，項目管理作為管理科學的分支學科在高等院校開展得也較少，人才培養的軟硬件比較缺乏。相比國際企業來說，項目管理人員的職業素養普遍不高。現今我國偏重于承包商和監理方的資質認定，而忽視了對項目管理人才的培養。大部分項目管理經理都是行政任命，而非唯才是用，項目管理經理可能對項目本身沒有任何了解或根本就不懂項目管理，這樣必然容易造成工程項目建設中出現各方面的問題。

2.6 國際化程度差

跨國公司在國內發展時，一般由本地承建商建設廠房，而本地的承建商在國外工作合作時，往往存在語言、管理方式、工作方式、文化差異等方面的原因，而產生溝通困難等方面的情況，造成合作不良的現象。

3 我國項目管理發展對策及措施

3.1 組建項目管理咨詢公司，發展三角管理方式

一般國際工程的規模較大、技術復雜，因此相應的管理難度較大。而對業主單位來說，自身管理工程的能力十分有限，因此可組建項目管理咨詢公司，對項目管理進行專業的管理。就目前我國現狀而言，短時間不可能涌出具有技術密集程度高、承包能力超強的龍頭企業，在這個發展的過程中組建咨詢機構來完成部分工作對于我國目前的現狀來說是切實可行的。這種方式已被西方發達國家證明是十分有效的管理方式，因此我國應大力發展這種項目管理和承包的工程公司，但也不是簡單的照搬，必須結合具體的實際情況組建。對于國內、國外市場，以自身專業技術為依托，在項目管理咨詢公司的協助下，做好項目管理工作，滿足三目標要求的情況下，爭取最大效益。

3.2 工程項目的風險管理

國際市場的工程承包對于投資者、業主和承包商來說都會面臨一系列風險。我國要想在國際建筑市場進行擴張，必須加強工程項目風險管理，建立科學合理的經濟體制，強制承包商必須投保建筑工程一切險（包括第三者一切險）、安裝工程一切險、社會保險、機動車險等。隨著國際合作的增多，對于工程項目的風險管理，應鼓勵保險公司開放一些符合我國國情的新型險種。

3.3 提高企業素質

隨著改革開放的深入，國內的企業可引進國外先進技術，包括經營戰略方法、投資管理技術、成本控制措施和質量控制技術等，努力讓國內勞動密集型企業向技術密集型轉變。轉變過程中首先要保持施工的基本力量，然后要培養出精良的技術人員和管理人員，能夠滿足各種情況下施工管理的需求。施工人員職業素養要高，專業技能嫻熟，各工種各專業水平較高，在各個環節有高級技術人員嚴格把關。一般來說單獨的建筑施工隊伍只是作為施工的作業層面進入建筑市場，因此可設立總承包或專業施工公司負責管理和技術支持，實現施工或管理分離。

3.4 鼓勵融資，提高投資效益

合理融資可為各方帶來利益的同時還可適當的分擔項目的投資風險，各方利益驅使使得工程建設的進度加快，國際上很多大的項目都是這種共同開發、共擔風險，共享利潤的方式進行的。融資時可根據項目的不同選擇不同的融資結構。例如一些市政基礎設施項目，對于政府部門不可能擁有足夠的資金用于開發，如果不開發這些基礎設施都會制約當地的經濟發展，這時可選用合理的融資方法，從而解決資金不足的問題。

3.5 加強信息化項目管理

在進行項目管理時，有效利用計算機等信息化的手段來輔助管理，能夠提高管理效率的同時，實現管理的標準化。項目管理必須做好多方面的協調工作，快速及時的溝通顯得十分重要，因此必須建立信息化的手段來實現快速溝通。例如為項目相關人員配備電子郵箱，項目的指令、意見都可通過電子郵件的方式來進行，這樣在實現有效溝通的同時，這些書面的信函還可作為索賠和反索賠的第一手資料。

4 結論

篇（9）

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內容包括責任成本實現(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標。績效考核指標基本分為100分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

篇（10）

Abstract: any a construction project is the process of the implementation of the inspection items of management system, the construction is complete and scientific process, and its management is the content of the construction projects according to the different needs of specific conditions and decided to implement different project management measures.

Keywords: construction engineering, management, measures

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

建設項目管理體系建設的核心和重點則是建立項目管理方法論，項目管理方法論是一個結構化的方法，就是目標控制，根據具體的工程項目的施工工期、施工進度、質量和安全等方面的客觀要求，采取相應的管理理念，以達到對項目施工過程中的進度、工期、質量、成本、安全及文明施工等方位的管理和控制。

一、項目管理的基本內涵項目管理的真正內涵就是建立起一個合理利用和優化配置各個要素的機制體系，使人、機、料、法和環等五大要素達到合理配置、協調統一的最佳狀況。

1、抓兩頭即開工和竣工。首先，開工過程中，凡事預則立，不預則廢。項目實施需要做好：“兩規則、兩交底、一組織、一制度”。即項目管理規劃和實施規劃；合同交底和技術交底，這是項目成員能否全部理解項目內涵、外延和技術的關鍵；項目管理組織、項目責任事項和相關的崗位制度；其次在竣工階段時，項目管理應整理好所有的施工資料及安排好后期的工程回訪和保養工作。

2、帶中間項目實施過程中主要是：“三控制、五管理、一協調和一預防。”三控制即質量控制、成本控制和進度控制。五管理即安全、合同、資源、信息和專業技術等方面的管理。一協調是即溝通協調，防范工程風險因素。

二、項目管理的主要內容施工質量的管理項目實施階段是形成最終建筑產品質量的重要階段，因此施工質量的管理是施工管理的重點。

1、參與一線施工的人員直接參與現場施工的組織者、指揮者和操作者。要充分調動人的工程積極性，發揮人的主導作用，盡量避免失誤，為此除了加強安全教育、勞動紀律教育和職業道德教育，健全崗位責任制，改善勞動條件，進行公平合理的激勵外，還要從確保工程質量出發，在人的技術水平、心理特點和意識等方面來管理和控制。

2、材料的管理與控制，對于原材料、成品、半成品和構配件，要嚴格檢查驗收，建立管理臺帳，進行收、發、儲和運等環節的跟蹤管理，避免混料和使用不合格的產品。

3、機械的管理和控制，選用合適的機械設備和儀器儀表，正確使用、管理和保養施工設備。